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Réseaux de distribution

Pour un réseau de distribution en ligne mieux adapté aux besoins des consommateurs

De nombreux distributeurs de voyages en ligne se sont constitué une clientèle grâce à des prix compétitifs, mais ils ont bien souvent négligé la qualité de leur service. D’après une étude de IBM Institute for Business Value, seulement 10% des voyageurs affirment avoir réalisé une bonne affaire en planifiant et réservant leur dernier voyage en ligne. Abondance d’offres similaires, fluctuation des tarifs sur de courtes périodes, acteurs trop nombreux; les voyageurs, autant que les prestataires de services, se sentent perdus dans ce modèle de distribution. Cette étude dresse l’état du réseau de distribution en ligne, tentant d’expliquer les raisons de l’insatisfaction des consommateurs pour en venir à des pistes de solutions.

Des sites Internet sous-performants?

Le sondage réalisé en 2011 par IBM auprès de plus de 2000 voyageurs d’agrément et d’affaires provenant de pays développés et émergents, révèle que 20% de ces voyageurs ont besoin de plus de cinq heures pour planifier et réserver leur voyage en ligne; plus de la moitié des voyageurs d’agrément et près de 40% des voyageurs d’affaires y consacrent plus de deux heures. Ceci s’explique par le fait que peu de sites de voyages, qu’ils soient transactionnels ou non, sont conçus pour une efficacité optimale (lire aussi: L’expérience client en ligne fait défaut). Pour preuve, selon le classement de performance «L2 Digital IQ Index: Travel» de 2011, moins de 8% des sites des chaînes hôtelières, des compagnies aériennes et de croisières sont considérés comme étant «excellents», alors que 60% d’entre eux sont qualifiés de «moyens», «médiocres» ou «faibles».

D’autres sondages confirment l’insatisfaction des voyageurs. Celui d’Atmosphere Research Group du dernier trimestre 2011, sondant plus de 5000 voyageurs d’agrément américains, indique que 69% d’entre eux aiment planifier et réserver leurs voyages en ligne, mais que seulement 54% trouvent que l’information présentée sur ces sites Web est claire.

La notion de valeur pour le consommateur

Ainsi, après tout ce temps passé sur les sites de voyages peu performants, l’internaute devient convaincu qu’il paye le produit trop cher. D’après le sondage d’IBM, seulement 10% des répondants estiment avoir réalisé une bonne affaire en planifiant et en réservant leur dernier voyage eux-mêmes. La notion de valeur est jugée comme importante, mais elle n’est pas obligatoirement relative au prix. En effet, 93% des voyageurs affirment qu’obtenir la meilleure valeur possible pour leurs dépenses de voyages est très important.

Le prix: la cause de bien des maux

Les agences de voyages en ligne et les autres intermédiaires misent le plus souvent sur les prix plutôt que sur les détails des produits, et affichent seulement les informations de base des prestataires de services (prix, disponibilité et catégorie de service). Ainsi, ils rendent difficile toute différenciation entre les fournisseurs, passant sous silence les caractéristiques distinctives des produits. Cela favorise alors la focalisation tarifaire du client et l’effet de banalisation du voyage.

Trois pistes d’amélioration

Selon IBM, trois initiatives pourraient procurer des avantages durables à l’industrie et aux consommateurs.

L’interaction

La prolifération des réseaux sociaux et du Web mobile permet au consommateur d’être au centre de multiples interactions. Ce nouveau «modèle» bouscule le processus traditionnel de planification et de réservation d’un voyage en ligne. À présent, l’internaute peut être influencé en tout temps par des offres et des publicités spécifiques lancées sur ces supports, et le mener jusqu’au processus d’achat. Pour être efficaces, les interactions doivent être orchestrées avec le plus de connaissances possibles sur chaque segment de clientèle.

La personnalisation

Afin qu’un site de voyages puisse accroître la fréquentation sur son site Internet, il est essentiel de personnaliser les interactions. Selon une autre étude de IBM en mai 2011 portant sur les hôtels, les compagnies qui n’interagissent pas de façon personnalisée avec les consommateurs sont plus susceptibles de recevoir des commentaires négatifs, de susciter une insatisfaction et une infidélité de la part de ces derniers. Les clients s’attendent à ce que le processus de sélection des produits et des services s’adapte à leurs besoins et à leurs habitudes de magasinage et d’achat. Ils souhaitent être approchés uniquement à travers le canal de communication de leur choix.

La collaboration

Selon l’étude, l’ensemble des canaux de distribution (prestataires de services, agences en ligne, métamoteurs de recherche, sites des destinations, etc.) doit mettre en commun ses données afin d’avoir une compréhension complète du profil, du comportement et des expériences de voyages du client. Cela permettra une meilleure interaction avec le consommateur, le développement d’offres et de promotions davantage ciblées, et l’amélioration de l’expérience de voyage du début à la fin.

Certains acteurs réagissent afin de fournir une offre plus complète

Travelport, un système de réservation central (GDS), a récemment signé une entente avec plusieurs distributeurs dont booking.com afin de rassembler leurs inventaires sur une nouvelle plateforme. Amadeus inclura prochainement les chambres d’hôtels au sein de sa plateforme, grâce à un accord avec HRS, un système de réservation hôtelier européen, permettant ainsi aux hôteliers de s’affranchir des agences de voyages en ligne et des autres intermédiaires. Expedia, dont les résultats stagnent, et Orbitz, qui ne parvient pas à remonter la pente, sont de plus en plus poussés à consolider leurs liens avec les agences de voyages traditionnelles puisque les prestataires de service continuent à reconnaître la valeur des réservations par l’intermédiaire de ces agences (lire aussi: Des enjeux de taille soulevés au Congrès ITB Berlin 2012 – Compte-rendu de conférence).

 

De nombreux bouleversements s’opèrent au sein du réseau de distribution sur la toile. Les acteurs qui se concentreront sur la qualité de leurs offres plutôt que sur le prix réussiront à tirer leur épingle du jeu. Au-delà de ce défi, sauront-ils collaborer entre eux pour améliorer l’expérience en ligne du consommateur?

 

Sources :

– Denisselle, Guilain. «Le règne des OTAs a t’il atteint son apogée?», tendancehotellerie.fr, 7 mai 2012.

– L2 ThinkTank, «Digital IQ Index: Travel», 26 avril 2011.

– Peterson, Steve. «Travel 2020 : Distribution dilemma», IBM Institute for Business Value, octobre 2011.

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Réseaux de distribution

Les agences de voyages traditionnelles aux États-Unis: une industrie en mouvement

Depuis les 15 dernières années, les agences de voyages traditionnelles américaines ont vu leur volume de ventes chuter au profit de la distribution en ligne, ce qui a forcé un grand nombre d’entre elles à mettre la clé sous la porte. Aujourd’hui, elles redoublent d’efforts afin de rester compétitives. En 2011, leurs ventes représentaient le tiers de celles du réseau de distribution des voyages aux États-Unis, soit près de 95 milliards de dollars américains. Une récente étude de PhoCusWright s’est penchée sur ce marché en menant au cours de l’été 2011 un sondage auprès de 1 200 agents de voyages. Voici les informations qui en sont ressorties.

La structure du secteur des agences de voyages

Selon l’Airlines Reporting Corporation, les États-Unis comptaient un peu plus de 14 000 agences de voyages en 2011, soit 23% de moins qu’en 2007. Cependant, le nombre d’agents indépendants – ceux qui travaillent de chez eux, rattachés ou non à une agence – a crû de 29% entre 2006 et 2011, pour atteindre 40 000 personnes aujourd’hui.

L’étude de PhoCusWright différencie les agences vendant des voyages d’agrément et d’affaires. Dans le premier cas, au moins 70% des ventes concernent des voyages d’agrément, alors que dans le second, au moins 60% se rapportent aux voyages d’affaires.

Les agences de voyages d’agrément représentent 67% de l’ensemble du réseau, par rapport à seulement 7% pour les agences de voyages d’affaires. Le reste rassemble les agences dites «générales», qui n’ont pas un volume de ventes correspondant aux critères du sondage.

La taille du marché selon le volume de ventes

En 2011, le volume de ventes des agences de voyages traditionnelles représentait le tiers de celui de l’ensemble des canaux de distribution aux États-Unis, soit près de 95 milliards de dollars, sur un total de 284 milliards de dollars. Les prévisions de croissance des ventes sont positives pour les deux prochaines années. Cependant, la part de marché de ces agences, la plus importante du réseau (33%), perdrait un point en 2013. À titre de comparaison, une autre étude de PhoCusWright révèle que celle des agences de voyages en ligne était de 16% en 2010 et sera de 15% en 2013.

Malgré une surreprésentation des agences de voyages d’agrément dans le réseau, près de 75% des ventes sont réalisées par celles qui se spécialisent dans les voyages professionnels. De plus, 77% des agences qui se consacrent aux loisirs ont des ventes annuelles inférieures à 5 millions de dollars, alors que celles de 65% des agences de voyages d’affaires sont supérieures à cette somme.

Les méthodes de recherche et de réservation des agents de voyages

Les agents se servent de plusieurs ressources lors de leurs recherches d’information pour les clients (voir le graphique 1). Les trois quarts des agents de voyages d’agrément consultent fréquemment le site Internet du fournisseur, alors que ceux qui sont spécialisés dans les voyages d’affaires s’appuient majoritairement sur les systèmes de réservations centralisées (GDS). Le téléphone est un outil moins utilisé qu’auparavant, mais il reste un moyen de recherche pour près de 60% des agents.

 

Le GDS demeure le principal outil de réservation pour les agences; plus de 90% de celles qui se spécialisent dans les voyages d’agrément et l’ensemble de celles qui se consacrent principalement aux voyages d’affaires en sont équipées. Un des plus grands changements dans les modes de réservation s’observe pour les croisières et les forfaits. En effet, 67% des agences de voyages d’agrément réservaient en 2011 les croisières sur le site Internet de la compagnie, contre 47% en 2007, et l’utilisation du téléphone a décliné de 11% pendant la même période. Ce phénomène s’observe aussi pour les réservations de forfaits. Une autre tendance notable est la mise à l’écart des méthodes de réservation traditionnelles concernant les produits qui pourraient générer de meilleures commissions. En effet, un agent de voyages d’agrément sur quatre ne passe pas par les compagnies de croisières pour réserver les excursions durant les escales, mais joint directement les fournisseurs sur place.

Enfin, les agences sont préoccupées par la possible baisse du taux de commission octroyée par les compagnies de croisières. Par conséquent, bon nombre d’entre elles élargissent leur gamme de produits pour augmenter leurs ventes de billets d’avion et de réservations d’hôtels, afin de réduire leur dépendance vis-à-vis des compagnies de croisières.

Les produits vendus

En 2011, 45% des billets d’avion, 12% des nuitées d’hôtels et environ les deux tiers des croisières et des produits des voyagistes vendus aux États-Unis proviennent des agences de voyages traditionnelles. Quant à la répartition des 95 milliards de dollars de ventes réalisées par ces agences (voir le graphique 2), 63% découlent des ventes de billets d’avion, suivies des réservations d’hôtels (13%) et de croisières (10%).

 

 

Les ventes de billets d’avion représentent plus de la moitié du chiffre d’affaires des agences de voyages d’affaires et 20% de celui des agences de voyages d’agrément (voir le graphique 3). La moitié du chiffre d’affaires de ces dernières provient des ventes de croisières, de forfaits et de circuits.

 

Une santé qui reste fragile

Le secteur des agences de voyages d’affaires est en croissance, près de 80% d’entre elles ayant engagé de nouvelles ressources au cours des deux dernières années ou prévoyant le faire. Les deux tiers affirment être plus rentables qu’avant la crise économique. Cependant, le réseau d’agences de voyages d’agrément continue d’éprouver des difficultés. Plus de la moitié d’entre elles disent être moins lucratives qu’avant la récession, et moins du tiers augmentent leur nombre d’employés.

Le nouvel agent de voyages

L’agent de voyages a dû s’adapter à tous les bouleversements de l’industrie touristique. Pour se distinguer, il doit miser sur le service à la clientèle, sur son expertise et sur l’efficacité de son travail. Trois agents de voyages d’agrément sur quatre se spécialisent dans un produit (croisières, voyages de groupes, lunes de miel, etc.) et seulement 8% des agences n’offrent aucun produit spécialisé. Malgré ces actions de différenciation qui permettent au secteur de rester compétitif, certaines menaces demeurent, comme celle du vieillissement de sa main-d’œuvre. En effet, l’étude énonce que près de trois agents de voyages d’agrément sur cinq ont plus de 55 ans, et seulement 2% d’entre eux sont âgés de 35 ans et moins.

 

Afin de lutter contre le phénomène de désintermédiation, les agences traditionnelles ont réinventé leur modèle d’affaires. Les agences de voyages d’agrément se sont concentrées sur les produits plus complexes, tels que les croisières, les forfaits et les voyages sur mesure. Celles qui se spécialisent dans les voyages d’affaires ont misé sur les nouvelles technologies et ont étendu leurs services au-delà des simples réservations d’hôtels et de billetterie. Réussiront-elles à maintenir leur part de marché au sein du réseau de distribution?

 

Sources:

– Jainchill, Johanna. «Courting the recently irrelevant agent», travelweekly.com, 21 mars 2012.

– Quinby, Douglas et Mary Pat Sullivan. «The Once and Future Agent: PhoCusWright’s Travel Agency Distribution Landscape 2009-2013», PhoCusWright, mars 2012.

– PhoCusWright. «U.S. Online Travel Overview Eleventh Edition», PhoCusWright, novembre 2011.

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Enjeux Réseaux de distribution

Des enjeux de taille soulevés au Congrès ITB Berlin 2012

La santé touristique mondiale a été l’un des sujets de discussion du Congrès ITB Berlin 2012, qui a eu lieu du 7 au 9 mars dernier. Au cœur des préoccupations: les répercussions de la situation économique en Europe sur l’industrie touristique et plus particulièrement sur les comportements des voyageurs. Au regard des chiffres à la hausse, c’est dans un contexte optimiste que se sont menées les conférences. De plus, les changements au sein des réseaux de distribution en ligne ont été longuement abordés. Une consolidation des principaux portails de réservation est en train de s’opérer, mais l’arrivée de nouveaux acteurs ajoute un défi.

La santé touristique mondiale

Malgré les désastres naturels et les crises ayant touché de nombreux pays, les voyages internationaux ont atteint un niveau record en 2011. Rolf Freitag, PDG de la firme IPK, a dévoilé des données du World Travel Monitor, selon lesquelles le volume des séjours à l’étranger a augmenté de 5%, pour atteindre 750 millions de voyages l’année dernière. Le rapport note une croissance de 4% du nombre de nuitées, qui est passé à 6,2 milliards. Quant aux dépenses, elles ont connu un essor de 8% avec 828 milliards d’euros, dépassant le record établi avant la crise économique de 2008.

Selon ces données, les Européens ont repris leurs habitudes en voyageant davantage à l’étranger; on a observé une hausse de 4%, contre 2% en 2010, pour un total de 414 millions de voyages. La Russie a enregistré la plus forte hausse (13%), la Suisse se démarque avec une croissance de 9%, alors que pour l’Allemagne et l’Espagne, elle n’est que de 1%. Enfin, le nombre de voyageurs britanniques est resté stable.

En dépit des nombreux évènements négatifs survenus en 2011 dans certaines régions du globe, le tourisme affiche déjà des signes de reprise. À titre d’exemple, le niveau de fréquentation en Égypte est revenu à la normale cinq mois après le printemps arabe. De plus, d’autres destinations ont profité de cette crise, car le nombre de touristes a fortement augmenté dans les îles Canaries, en Turquie et dans les Émirats arabes unis. En ayant déplacé sa capacité aérienne d’Égypte aux îles Canaries avant ses compétiteurs, le voyagiste TUI a vu la croissance de ses ventes augmenter de 60% auprès de la clientèle allemande, comparativement à 35% pour l’ensemble des voyagistes qui ont accru leur présence sur ces îles.

Comment ces évènements ont-ils impacté les comportements de voyage des Européens?

Matthias Hartmann, PDG de GfK Group, une firme de recherche, expliquait lors du Congrès que l’industrie touristique semble moins touchée par les crises économiques que les autres secteurs. Les consommateurs conservent leurs habitudes d’achat de voyages au détriment d’autres types de dépenses. Selon un sondage de la firme GfK, 38% des Européens font d’abord des économies sur la nourriture et la boisson, à égalité avec les vêtements et les chaussures, suivis des repas au restaurant (37%). Seulement 29% d’entre eux sont prêts à diminuer leur budget de voyage (voir le graphique 1). Même s’ils se limitent d’une manière ou d’une autre dans le type et la durée de leurs vacances en temps de crise, ils ne sont pas prêts à les sacrifier entièrement.

Carroll Rheem, directrice de la recherche chez PhoCusWright, a révélé les principaux faits d’un récent sondage de la firme intitulé «European Consumer Travel». Le constat est positif, les Européens sont partis davantage en vacances en 2011, les Français (+8%) en tête, suivis des Britanniques (+5%) et des Allemands (+4%). Les voyageurs de ces trois marchés ont prolongé leurs séjours au détriment de la fréquence de leurs voyages, qui a subi une diminution. Le segment des 18 à 34 ans mène la reprise, et celui des 25 à 34 ans démontre la meilleure amélioration. Pour 2012, les intentions de voyage sont positives pour ces trois marchés, particulièrement les Français, qui manifestent un fort optimisme.

Leur comportement en ligne

En 2011, les recherches et les réservations en ligne liées au voyage ont continué de croître. À l’étape de la comparaison et du choix des produits touristiques, les sites de commentaires de voyageurs et les moteurs de recherche dédiés aux voyages ont reçu les plus fortes hausses de fréquentation (voir le graphique 2). La moitié des voyageurs français, 47% des Allemands et 64% des Britanniques réservent leurs voyages en ligne.

 

Le sondage révèle une croissance de l’utilisation de l’Internet mobile pour toutes sortes de recherches liées à la planification du voyage. Les voyageurs français sont les plus sujets à consulter Internet sur leur appareil mobile plusieurs fois par jour (21%), suivis des Britanniques (19%) et des Allemands (11%). Enfin, plus de la moitié de l’ensemble des répondants sont présents sur les médias sociaux et leur principale activité est de partager leurs expériences de voyages.

Les réseaux de distribution en ligne

Les analystes de PhoCusWright ont souligné deux importants changements dans les réseaux de distribution en ligne: les regroupements entre agences de voyages en ligne (OTA) et la saturation du marché, principalement aux États-Unis, où l’on assiste à une maturité.

Des dirigeants d’Expedia, de Sabre, de Hotel Reservation Service (HRS) et de Justbook Mobile se sont réunis lors d’un panel pour parler de la consolidation des OTA, qui touche aussi le système traditionnel de réservation que sont les GDS. Selon Expedia, ce renforcement est accompagné par l’arrivée de nouveaux acteurs spécialisés dans des secteurs de niche, comme Mr & Mrs Smith. Cette fragmentation s’amplifiera, et la priorité pour une OTA sera alors d’optimiser sa présence et de s’étendre vers d’autres marchés géographiques. Enfin, les agences de voyages mobiles (MTA), telles que Justbook Hotel ou Hotel Tonight, tiendront un rôle de plus en plus important dans les années à venir.

 

Source: Hospitality Inside

Quant à la question du futur des commissions des OTA, le panel affirme que les hôtels modifieront leurs stratégies en limitant le nombre de fournisseurs et en concentrant leurs efforts sur leur site Internet, afin de réduire leurs coûts de distribution.

En 2011, les canaux de distribution en ligne ont continué de gagner des parts de marché sur les réservations de voyages. Les acteurs se multiplient et se diversifient, et seuls ceux étant capables d’innover resteront compétitifs. En ce qui concerne la croissance touristique mondiale, Rolf Freitag est optimiste pour 2012, même si les perspectives économiques dans de nombreux marchés semblent indiquer une récession.

 

Sources :

-Hartmann, Matthias. «Consumer and travel trends in times of the Financial crisis», présentation lors du Congrès ITB Berlin, 7 mars 2012.

-Hospitality Inside. «ITB distribution panel: Which portals will fall by the wayside?», hospitalityinside.com, 16 mars 2012.

-Rheem, Carol. «European Consumer Trends : the only constant is change», présentation lors du Congrès ITB Berlin, 7 mars 2012.

-Wildberg, Roland. «World travel justs keeps growing», 4hoteliers.com, 10 mars 2012.

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Marketing

Les sites d’achats groupés: défis et occasions d’affaires

Les sites d’achats groupés révolutionnent la façon dont les consommateurs magasinent sur le Web. Ces nouveaux canaux de distribution représentent autant de défis que d’occasions d’affaires pour les entreprises touristiques. Leur modèle de fonctionnement n’a pas fini de nous étonner, car ils continuent d’évoluer et de s’affiner. Sont-ils pertinents pour toutes les entreprises touristiques et quelles questions faut-il se poser avant d’envisager de les utiliser?

Vendre des services touristiques par le biais de sites d’achats groupés: bonne ou mauvaise décision?

Lorsque les entreprises vendent des produits en passant par des sites d’achats groupés, elles pratiquent, en quelque sorte, la technique marketing de produit d’appel. En effet, cette technique consiste à présenter un prix exceptionnellement bas sur un article ou un service pour attirer les consommateurs dans un point de vente, le tout, dans l’espoir que ceux-ci achètent également d’autres produits dont la marge est plus rémunératrice.

Or pratiquer une stratégie marketing de produit d’appel en tourisme peut représenter quelques défis:

  • Certains produits de voyage ne sont pas fréquemment achetés par les mêmes clients et il n’est peut-être pas pertinent de les solder autant. En d’autres termes, un client qui a acheté une visite guidée dans une ville ne le fera probablement pas une seconde fois et il faut être vigilant quant aux escomptes accordés sur ce genre de services;
  • Les entreprises touristiques ont souvent une seule grande ligne de produits; donc, appliquer d’importants rabais sur son service principal risque d’en diminuer la valeur perçue, sans compter les pertes qu’une telle offre de rabais peut engendrer;
  • Un produit d’appel est généralement un produit que les clients achètent souvent et dont ils connaissent le prix habituel. C’est ainsi qu’ils savent qu’ils profitent d’une aubaine. Or ce ne sont pas tous les services touristiques qui sont achetés à une fréquence élevée de manière à ce que les acheteurs connaissent leur vraie valeur;
  • Les sites d’achats groupés peuvent diminuer la valeur de la relation entre la marque et le consommateur. La fidélisation de la clientèle risque de s’établir vis-à-vis des sites d’achats eux-mêmes plutôt qu’avec l’entreprise qui fournit le service.

Mises à part ces limitations, il existe plusieurs cas où vendre par le biais de ces sites peut être pertinent, notamment lorsque:

  • le coût engendré est très faible. Par exemple, un restaurant, une salle de spectacle, une croisière ou un hôtel en basse saison, où les coûts fixes restent à peu près similaires quel que soit le nombre d’invités. Ce genre de distribution permet d’augmenter l’achalandage des lieux et de générer du bouche à oreille auprès de la nouvelle clientèle accueillie;
  • l’entreprise peut réaliser une très petite marge de profit et parvenir à vendre d’autres services. Cela peut être le cas d’un parc thématique ou d’un musée, idéalement en basse saison, où les visiteurs consommeront de la nourriture ou achèteront des souvenirs;
  • il y a la possibilité de créer un engouement. Par exemple, lors du lancement d’un nouveau service ou pour faire vivre une expérience exceptionnelle. Une promotion proposant une expérience ou un produit unique que les gens n’auraient pas essayé autrement et qu’ils s’empresseront de partager avec leurs réseaux;
  • l’entreprise a décidé d’allouer un gros budget en publicité. Dans certains cas, les sites d’achats groupés peuvent générer plus d’effet viral que des affiches publicitaires.

Quelques conseils à suivre avant de se lancer dans la démarche

Vendre des services touristiques par le biais de sites d’achats groupés nécessite une planification, une coordination opérationnelle pour gérer le volume généré ainsi qu’une vision claire des objectifs.

Voici quelques questions auxquelles il est pertinent de répondre avant de procéder:

  • Êtes-vous prêt à encaisser une perte afin de gagner de nouveaux clients?
  • Avez-vous la capacité de gérer les gros volumes que l’offre risque de générer. Même en fixant une limite du nombre de coupons vendus, certaines entreprises sous-estiment le pouvoir attractif de ces promotions et ont du mal à gérer des volumes importants. Le personnel doit être bien informé et capable en tout temps d’accommoder des «clients-surprises» (drop-in) avec la même qualité de service que pour un client habituel.
  • Existe-t-il des services complémentaires à l’expérience du client et source de revenus supplémentaires que vous pouvez vendre à la réclamation du coupon?
  • Pouvez-vous déterminer les périodes de pics et de baisses saisonnières de vos activités et seriez-vous prêt à répondre à une offre sur une période prolongée sachant qu’il peut y avoir un chevauchement entre la haute et la basse saison?
  • Si les acheteurs utilisent leurs coupons durant la haute saison, serez-vous capable de gérer la pression exercée sur le fonctionnement de l’entreprise, tout en maintenant un haut niveau de satisfaction des clients, quitte à prolonger la validité de leurs coupons après leur expiration?
  • Avez-vous des systèmes en place pour fidéliser les nouveaux clients, soit par la façon traditionnelle en leur faisant remplir des cartes de commentaires, ou en les inscrivant à un programme de récompenses déjà en place?
  • Êtes-vous prêt à soutenir une double politique promotionnelle? Comment pouvez-vous intégrer les promotions des sites d’achats groupés aux programmes de récompenses et de fidélisation déjà existants?
  • Avez-vous la capacité de réaliser des campagnes de promotion pour remercier les clients qui ont participé à votre offre promotionnelle et pour les encourager à revenir vous visiter?
  • Êtes-vous capable d’accepter le risque d’avoir des clients attirés par les aubaines et qui ne reviendront peut-être jamais?
  • Est-ce que le site d’achats groupés avec lequel vous voulez offrir une promotion possède une application mobile? Plusieurs sites en ont développé pour permettre à leurs membres d’être continuellement au courant des dernières offres. Ceux-ci peuvent saisir les informations de paiement comme leur numéro de carte de crédit à même l’application mobile. Ne négligez pas cette fonctionnalité qui est extrêmement pertinente vu que certaines offres ne durent qu’un court laps de temps et qu’elles stimulent la spontanéité et l’achat impulsif sur lequel compte un bon nombre de ces sites.

Par ailleurs, le service aux entreprises devient de plus en plus personnalisé. Les sites d’achats groupés sont à l’écoute de leurs partenaires et leur proposent des campagnes promotionnelles adaptées à leurs objectifs et à leurs contraintes. Pour un restaurant, par exemple, ils s’enquerront des heures d’ouverture, du nombre de services par jour, de la facture moyenne, du nombre d’employés, etc., pour ensuite proposer au propriétaire de l’établissement une promotion sur mesure.

Le marché des sites d’achats groupés est en pleine effervescence. Il convient de bien évaluer ses besoins avant d’utiliser ces nouveaux canaux de distribution sans endommager la notoriété de sa marque, tout en intégrant ces nouvelles pratiques dans une stratégie marketing globale.

 

Sources:

− Beccari, Daniele. «Four ways Groupon might work for travel businesses». tnooz.com, 17 janvier 2011.

− Cooper, Jamie. «When a Groupon Promotion Went Wrong», entrepreneur.com, 4 mars 2011.

− Joyce , Stephen. «Considering Groupon for your tour or activity business? At what cost?», 15 novembre 2010.

− Joyce , Stephen. «Does the Groupon model lead tourism businesses», tnooz.com, 17 janvier 2011.

− Slavick, David. «Social Couponing Optimization: Diving into the Deep End». hanifinloyalty.com, 24 mai 2011.

 

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Enjeux Produits et activités

Mieux comprendre la dynamique de marché des activités touristiques à destination

Les activités touristiques font partie d’une industrie complètement fragmentée et composée d’entreprises pour qui une vente moyenne va rarement au-delà de 100 $ US. Les voyageurs actifs américains dépensaient en 2009 près de 26,8 milliards de dollars américains en activités lors de leurs séjours d’agrément aux États-Unis et ailleurs dans le monde, soit une somme qui représente 27% des revenus totaux de ce secteur.

Les activités et leurs revenus

PhoCusWright définit les voyageurs actifs américains comme étant ceux qui achètent ou participent à des activités, des circuits, des événements ou des attraits touristiques. Ils prennent part à de nombreuses activités communes à celles des résidents, mais les revenus qu’ils engendrent varient énormément selon le type d’activité (voir graphique 1). Ainsi, les circuits génèrent davantage de revenus touristiques (90%) alors que les ventes de billets d’événements sportifs (12%) et culturels (24%) reposent principalement sur la participation des résidents.

Malgré leur faible part de marché, les événements ont la cote auprès des voyageurs actifs américains, puisque près du quart des revenus y sont rattachés, soit 13% pour les événements culturels et 12% pour les événements sportifs (voir graphique 2). Autre fait intéressant: la catégorie spa et bien-être est celle qui génère le plus de revenus, et ce, même si un faible nombre de participants s’y adonne; le coût élevé de cette activité justifie son premier rang.

Les activités sont majoritairement offertes par de petits fournisseurs; 60% génèrent un revenu inférieur à 1 million de dollars et de ceux-ci, un tiers produit un revenu de 250 000 $ et moins.

Un réseau de distribution éclaté

La dynamique de distribution varie d’une activité à l’autre. D’un système complexe de billetterie promouvant une variété de salles de spectacles à un simple guichet où l’achat se fait sur place le jour de la visite, le consommateur passe par une multitude de processus lors d’un même séjour.

Les ventes hors ligne dominent toujours et cela s’explique entre autres par le fait que moins de 40% des prestataires de services mettent à la disposition des internautes un site transactionnel et que 20% sont absents de la toile. Le manque de ressources financières justifie le peu d’investissements consentis pour adapter le réseau de distribution aux nouvelles réalités technologiques.

Cependant, Internet joue un rôle majeur quant à la façon dont un voyageur magasine ses activités (voir graphique 4). En effet, 80% utilisent le Web pour se familiariser avec l’offre; les moteurs de recherche généraux, les portails des destinations et les sites d’agences de voyages en ligne sont les sites les plus consultés.

L’étude de PhoCusWright souligne également que près de 80% des voyageurs actifs se servent d’un téléphone intelligent lors de leur périple; près des deux tiers sont enclins à l’utiliser dans le futur pour rechercher et réserver des activités. Est-ce que l’industrie saura s’adapter suffisamment rapidement à ce besoin de mobilité?

Le voyageur actif et la planification de ses activités

Ils sont au nombre de 63,8 millions et représentent 57% de tous les voyageurs américains. Globalement, le groupe se compose de voyageurs plus âgés; le tiers a 55 ans et plus. Cependant, ce sont les gens âgés de 25 à 34 ans qui sont les plus susceptibles de participer à la majorité des activités. Tous âges confondus, 47% de ces voyageurs font trois voyages ou plus par année.

Lorsque vient le temps de planifier un voyage d’agrément, les activités ne sont pas traitées uniformément (voir figure 1). Celles qui sont considérées comme très importantes, voire la raison d’être du voyage, sont généralement réservées bien avant la date de départ. Par exemple, le ski, une visite à Disney World ou un spectacle sur Broadway font partie de cette catégorie. À l’opposé, les activités qui occupent un rôle moins central dans le voyage seront réservées une fois sur place. Il existerait donc une corrélation entre l’importance de l’activité et la chronologie des réservations.

Outre l’importance de certaines activités, d’autres facteurs influent sur le moment où la réservation est effectuée, tels que les contraintes relatives aux inventaires, à l’ampleur des coûts, à la popularité de l’activité ou à l’appréhension des foules.

Une industrie fragmentée

Les activités, les événements, les circuits et les attraits représentent les éléments centraux d’un voyage; ce qu’un individu fera une fois rendu à destination est souvent la raison d’être d’un séjour d’agrément. Principalement composé d’un vaste nombre de petits joueurs locaux, ce marché joue un rôle important sur l’attractivité d’une destination. Il ne faut pas le sous-estimer. Pour demeurer compétitif à l’échelle internationale, on devra résoudre un défi de taille: rattraper le retard technologique auquel fait face cette industrie.

 

Source:

– PhoCusWright. «When they get there (and why they go): activities, attractions, events, and tours», 2011.

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Marketing Réseaux de distribution

L’ampleur du phénomène des sites d’achats groupés et son incidence sur le tourisme

Les sites d’achats groupés tels que Groupon connaissent une fulgurante croissance. Nés au début de la récession, ces nouveaux joueurs du commerce électronique séduisent une clientèle provenant de toute couche sociale et avide de bonnes affaires. Des services touristiques tels que la restauration, l’hôtellerie, les spas, les activités culturelles, les croisières et le transport en sont touchés. Quelle est l’ampleur de ce phénomène et comment influe-t-il sur la distribution touristique?

De quoi s’agit-il au juste?

Les sites d’achats groupés s’entendent avec les entreprises locales sur des offres promotionnelles d’un rabais de l’ordre de 50% à 70% qu’ils envoient par courriel à leurs membres. Ces bonnes affaires durent d’un à trois jours, parfois une semaine, et ne sont validés que lorsqu’un nombre minimal d’acheteurs est atteint. Le site d’achats groupés débite alors le compte de l’acheteur du coût de l’offre et lui envoie un coupon électronique à imprimer.

À leur inscription aux sites, les acheteurs sont invités à indiquer leur ville de résidence pour recevoir en priorité les offres promotionnelles qui y sont proposées. Certains portails ont également des applications mobiles qui permettent aux utilisateurs de spécifier leurs villes favorites afin que ce soit les offres de celles-ci qui s’affichent en premier. La plupart des sites d’achats groupés encouragent leurs membres à partager et à recommander les offres promotionnelles sur leurs réseaux sociaux. En outre, plusieurs d’entre eux accordent des rabais additionnels aux acheteurs dont les amis prennent part à l’offre en solde.

En général, les entreprises font appel aux sites d’achats groupés pour diverses raisons:

  • stimuler une nouvelle demande;
  • attirer rapidement un grand volume de ventes ;
  • acquérir de nouveaux clients;
  • lancer de nouveaux produits;
  • stimuler la demande autour d’un service en particulier;
  • gagner de la visibilité auprès d’une nouvelle catégorie de clientèle et à travers de nouveaux canaux de distribution.

Le fait de ne payer qu’à la conversion de l’acheteur, sans devoir débourser de frais à l’avance, permet aux entreprises de proposer des offres promotionnelles à faible coût. De plus, les achats prépayés peuvent constituer un surplus de trésorerie le temps que les consommateurs utilisent leurs coupons. Bien sûr, chaque site d’achats groupés a sa propre politique de partenariat, qu’il convient d’étudier et de comparer avant de se lancer. La décision d’opter pour ce nouveau genre de distribution doit s’inscrire à l’intérieur d’une stratégie marketing globale pour éviter de nuire à la marque de commerce de l’entreprise.

L’ampleur du phénomène

Groupon et LivingSocial sont les sites d’achats groupés les plus influents. Leur croissance a été fulgurante, à tel point que Forbes a nommé l’entreprise Groupon comme étant l’entreprise qui a connu la croissance la plus rapide de l’histoire du Web. Lancée en 2008, la compagnie est déjà présente dans 46 pays et compte 70 millions de membres. En 2010, Groupon a annoncé des revenus de 760 millions de dollars américains, c’est-à-dire 23 fois plus qu’en 2009. L’entreprise a refusé une offre d’achat de 6 milliards de dollars américains du géant Google.

Le second plus grand joueur du marché est LivingSocial, qui a levé 175 millions de dollars américains auprès d’Amazon. LivingSocial a marqué les annales du commerce électronique grâce à une offre dont plus d’un million de personnes ont profité : 1 301 296 de coupons ont été vendus, générant un revenu total d’un peu plus de 13 millions de dollars américains en l’espace de quelques heures. L’offre permettait d’acheter à 10$ une carte-cadeau d’Amazon d’une valeur de 20$.

Source: switched.com

Le succès de Groupon et de LivingSocial a inspiré d’innombrables nouveaux entrants tels que Buy With Me et Deal of the day. Comme l’illustre la photo ci-dessous, le marché canadien foisonne de sites d’achats groupés.

 

Source: Présentation de Travelalerts.ca « Group Buying for Travel:Hype or The Next Big Thing? »

Au Québec, certains sites se concentrent sur quelques villes de la province seulement, comme vieurbaine.com et promodujour.lespac.com, et d’autres, sur des territoires aussi petits que des villes, dont ilovemontreal.ca.

Source: Ilovemontreal.ca

Par ailleurs, une étude réalisée par la firme Adviso sur quelques sites d’achats groupés indique que Tuango enregistre le plus grand nombre d’abonnés et le plus de promotions vendues à Montréal, dépassant ainsi Groupon sur ce territoire.

Selon la firme Experian Hitwise, l’achalandage des sites d’achats en groupe a augmenté de 610% entre 2009 et 2010. Par ailleurs, l’entreprise américaine BIA/Kelsey a annoncé que les ventes du secteur pourraient passer de 873 millions en 2010 à 4 milliards de dollars américains en 2015, ce qui représente une croissance annuelle moyenne de 35%.

Le peu de barrières à l’entrée pour le démarrage de telles entreprises a favorisé la naissance de nouveaux entrants, à un point tel qu’il existe aujourd’hui des agrégateurs reprenant le contenu de plusieurs petits sites. YipIt, 8Coupons et DealRadar en sont des exemples. En centralisant les offres promotionnelles de nombreux sites, les agrégateurs permettent à leurs membres de réduire considérablement le nombre d’inscriptions, d’alertes et de courriels qu’ils reçoivent. D’autres intervenants entrent également sur le marché, ce sont des compagnies comme Adility, Wantsa et Ponkle, qui aident les entreprises à mettre en place leur propre plateforme d’achats en groupe.

La réplique des géants

De gros joueurs du Web veulent aussi profiter de l’expansion du phénomène d’achats en groupe. Facebook a lancé Facebook deals, qui n’est pour le moment disponible que dans un nombre limité de pays. Les offres locales sont envoyées aux membres par courriel et apparaissent également dans leur fil d’actualité Facebook. L’effet viral des boutons «J’aime» et «Je partage» est également mis à contribution pour stimuler les ventes.

Après sa tentative échouée d’acquérir Groupon, Google part aussi à la conquête du marché des achats en groupe en lançant Google Offers, disponible pour le moment en version test dans quelques villes américaines.

Pourquoi le tourisme devrait-il s’y intéresser?

Bien évidemment, la frénésie du magasinage à rabais n’a pas épargné l’industrie du tourisme. Plusieurs sites spécialisés dans les achats de groupes ou dans les vente-éclairs (flash sales) ou encore des sites à abonnements exclusifs ont vu le jour. Jetsetter a été le premier site d’achats groupés à proposer des offres promotionnelles de voyages. SniqueAway, né en 2010, fait partie d’Expédia et vend des séjours dans des hôtels de luxe ayant les plus hautes cotes sur TripAdvisor à des tarifs exclusifs. Vacationist est né d’un partenariat entre Luxury Link et Travel + Leisure pour offrir des services de voyages de luxe et TripAlertz s’est spécialisé dans les rabais en matière d’hébergement et dans les forfaits. La liste se prolonge: Holibags, Blommspot et Zozi offrent des rabais exclusifs sur des activités, et Goldstar, des escomptes sur des spectacles et des évènements sportifs.

 

Source: tripalertz.com

Dans ce contexte, les grands sites établis ont également vite constaté que leurs membres les intégraient dans leur planification de voyage pour acheter des offres promotionnelles en dehors de leur ville. LivingSocial a donc lancé son concept de forfaits qu’il a décliné en thématiques: évasion, aventure et famille; et Groupon se construit de plus en plus une image d’outil indispensable à la planification d’un voyage. Groupon s’est également associé à Expédia pour créer Groupon Getaways. L’idée est d’offrir des promotions de voyage extrêmement alléchantes parmi plus de 135 000 hôtels dans le monde. Le projet sera lancé aux États-Unis et au Canada et, plus tard, dans d’autres pays. Expedia et Groupon planifient aussi d’inclure des forfaits, des billets d’avion, des locations de voiture, des croisières et des activités à destination.

 

Source: tnooz.com

Dans sa lancée d’expansion, Groupon a également annoncé son association avec Live Nation pour former GrouponLive, qui offrira des billets de concerts et de spectacles à des prix réduits.

Source: groupon.com

Malgré leur grand succès, les sites d’achats groupés sont parfois critiqués par les entreprises pour leur modèle d’affaires basé sur des commissions très élevées variant entre 35% et 50% et allant parfois jusqu’à 70%. Néanmoins, ces sites ne cessent de peaufiner leur offre et d’améliorer leur contribution pour générer des transactions gagnant-gagnant pour les acheteurs et pour leurs partenaires. Dans une prochaine analyse, nous tâcherons de comprendre s’il convient à toutes les compagnies d’utiliser les sites d’achats groupés et dans quelle mesure.

Sources:

– Angelova, Kamelia. «Tim O’Shaughnessy: LivingSocial Bet All Its Cash On Beating Groupon At Its Own Game», businessinsider.com, 12 mai 2011.

– Chen, Tracy. «Group buying: the new generation of couponing». ctmedia.ca, 3 mars 2011.

– Communiqué de presse. «Groupon and Expedia Partner to Launch Travel Deals Site», Expedia.mediaroom.com, 1er juin 2011.

– Communiqué de presse. «Consumer Spending on Deal-a-Day Offers Likely to Reach $3.9B in U.S. by 2015», Biakelsey.com, 3 mars 2011.

– Elliottng. «TripAlertz: GroupOn clone for travel», travel-industry.uptake.com, 18 novembre 2010.

– Fredrix, Emily. «Savvy travelers can reap group coupon savings», cbsnews.com, 8 mars 2011.

– Greenberg, Peter. «Groupon, LivingSocial, Yipit And More: Group Buying Sites for Travel», petergreenberg.com, 19 mai 2011.

– Hateveldt, Henry. «Expedia/Groupon create a new travel marketplace – Travelrs will love it, travel sellers will have to be careful», forrester.com, 1 juin 2011.

– Joyce, Stephen. «Does the Groupon model lead tourism businesses racing to the bottom?», tnooz.com, 14 janvier 2011.

– Joyce, Stephen. «Facebook deals a killer blow to groupon for travel offers», tnooz.com, 3 février 2011.

– Lamy, Dominique. «Facebook Deals en pleine expansion», branchez-vous.com, 30 juin 2011.

– La rédaction du journal. «Le boom de l’achat groupé aux États-Unis », journaldunet.com, 23 mars 2011.

– La rédaction du journal. «Le phénomène Groupon est-il surévalué?», journaldunet.com, 14 janvier 2011.

– O’Brien, Terrence. «Living Social/Amazon Deal Draws 1.3 Million Users (and $13 Million) in One Day». switched.com, 20 janvier 2011.

– Parr, Ben. «Google launches its Groupon competotir Wednesday», mashable.com, 31 mars 2011.

– Reisinger, Don. «Groupon, Live Nation team up for online ticketing». news.cnet.com, 9 mai 2011.

– Robbins MacLean. «Group buying site LivingSocial launches curated travel deals section», gadling.com, 10 novembre 2010.

– Schaal, Dennis. «Expedia partners with Groupon on getaways», tnooz.com, 1er juin 2011.

– Stotch, Leopold. «Group Buying for the Travel industry», articlemonkeys.com.

– Présentation de Travelalerts.ca . «Group Buying for Travel: Hype or The Next Big Thing?», consulté le 15 Juillet 2011.

– Yin, Sarah. «LivingSocial’s Final Tally: 1.4M Amazon Vouchers Sold». pcmag.com, 20 janvier 2011.

 

 

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Marketing

Outils promotionnels pour présentoirs, une utilité qui ne se dément pas

En 2011, doit-on s’attendre à ce que l’influence d’Internet et des outils de marketing mobile supplante celle des outils traditionnels comme les brochures ou les dépliants promotionnels distribués dans les présentoirs? En fait, près de la moitié des Québécois utilisent des brochures et des dépliants touristiques pour s’informer sur les destinations du Québec et les deux tiers des voyageurs se procurent une brochure durant leur voyage, ce qui en fait la principale source de renseignements pendant le séjour.

Un chercheur du Center for Marketing Technology de l’université Bentley au Massachusetts a réalisé un sondage auprès de 1765 voyageurs dans 15 villes à travers 5 pays, dont le Canada. Les répondants voyageaient majoritairement par agrément (69%), en couple (44%), avec des amis (31%) ou des enfants (27%).

Selon les données recueillies, Internet constitue la principale source d’influence pour la planification du séjour alors que pendant le voyage, les touristes d’agrément sont influencés majoritairement par les brochures et les dépliants touristiques ou les cartons publicitaires placés dans les présentoirs (graphique 1). D’ailleurs, 76% des voyageurs ont ramassé une brochure promotionnelle dans un présentoir pendant leur séjour.

Plus près de nous, une étude récente (2009) réalisée par Léger Marketing et HD Marketing montre que 47% des Québécois utilisent des brochures et des dépliants touristiques pour s’informer sur le tourisme et les destinations touristiques du Québec. Deux tiers des voyageurs se procurent une brochure durant leur voyage et près de 85% d’entre eux ont affirmé avoir démontré un intérêt pour la destination ou le service publicisé.

La brochure, une importante source d’information pour les attractions moins reconnues

Des chercheurs affiliés au Department of Tourism, Leisure, Hotel and Sport Management de l’université Griffith en Australie ont tenté d’identifier les sources d’information à partir desquelles un visiteur indépendant (FIT) prend connaissance pour la première fois d’une attraction moins reconnue (low profile attraction). De mai 2008 à mai 2009, ils ont effectué un sondage auprès de 976 visiteurs de la Francis Beidler Forest, un parc naturel de la Caroline du Sud.

Si le bouche à oreille – parents et amis – demeure la principale source d’information, les brochures que l’on trouve dans les hôtels de la région ou dans les bureaux d’information touristique (BIT) figurent au deuxième rang (graphique 2).

Les chercheurs australiens ont également démontré que les brochures disponibles dans les présentoirs d’hôtels ou de BIT sont plus utilisées par la clientèle en provenance d’autres États américains et par la clientèle internationale; donc par la clientèle touristique proprement dite plutôt que par les excursionnistes.

Le carton publicitaire, un outil efficace et peu coûteux

Indépendamment de la taille de l’attraction ou de l’établissement, les cartons ou feuillets publicitaires sont des outils fondamentaux. Conçus pour attirer l’attention du consommateur et susciter son intérêt, ils doivent demeurer simples, pratiques, faciles à lire et à comprendre. Pourvus d’un seul recto et verso, ils s’avèrent peu coûteux à produire. Voici quelques éléments à prendre en considération dans la production d’un carton publicitaire.

1.    Le design et le message. Ils doivent être attrayants, surtout le tiers supérieur de la couverture, puisqu’il s’agit souvent de la seule portion visible dans le présentoir. Utilisez des caractères faciles à lire et des photos accrocheuses afin de créer une bonne première impression de même qu’une image positive et accueillante afin de motiver les gens à lire le message. Ce dernier doit se concentrer sur l’essentiel, transmettre le caractère unique et les avantages de votre établissement ou de votre attraction, ce qui vous différencie de vos concurrents. N’oubliez pas d’inclure vos coordonnées – adresse, numéro de téléphone et site Internet –, les instructions pour se rendre à destination et une carte. Le carton ne doit pas contenir trop de renseignements, cinq à huit au maximum.
Étudiez vos points de distribution afin de déterminer comment vous pouvez vous démarquer de la concurrence. Ramassez un exemplaire des cartons ou feuillets de vos concurrents pour en comparer le design, les titres, les promotions, les rabais et d’autres facteurs importants. Cet exercice peut vous aider à créer un outil promotionnel encore plus convaincant que celui de vos rivaux.

2.    La distribution. Rencontrez personnellement – vous ou un membre de votre équipe – les représentants d’hôtels, du centre des congrès et des bureaux d’information touristique afin de leur demander de distribuer votre brochure dans leurs présentoirs. Offrez-leur des coupons de réduction ou toute autre promotion en guise de remerciement. N’oubliez pas de les visiter régulièrement afin de vous assurer que vos brochures sont toujours disponibles dans les présentoirs et qu’elles contiennent des informations non périmées.

3.    Le suivi. Chaque brochure devrait inclure un code, un numéro de téléphone, un coupon ou tout autre élément qui invite le consommateur à se «faire connaître» auprès de votre établissement. Vous pouvez, par exemple, proposer au consommateur d’entrer un code promotionnel sur son cellulaire afin qu’il obtienne des réductions dans votre établissement, attrait, etc. Le coupon lui serait ensuite acheminé directement sur son cellulaire. Cette procédure vous permet non seulement de rassembler des informations sur vos clients, mais de mesurer l’efficacité de votre distribution dans les présentoirs.

Ces récentes études confirment la pertinence des outils promotionnels traditionnels pour influencer la clientèle touristique à destination, et ce, même en cette «ère 2.0» où l’information est de plus en plus accessible au bout des doigts. Rappelez-vous la dernière fois où vous avez ramassé un dépliant dans un présentoir; c’était lors de vos dernières vacances, je parie!

Analyse rédigée dans le cadre d’un partenariat avec Tourisme Montréal sur le tourisme culturel

Sources

–  Bhattacharjee, Birendra Mohan. «How to Create Responsive Rack Cards to Attract Customers», 1er décembre 2010.
– Joyce, Stephen. «Measuring Marketing ROI for Your Rack Cards», 18 juin 2010.
– Léger Marketing, «Palmarès touristiques 2009 du Québec – Les Québécois et leurs intentions de voyages au Québec – été-automne 2009», juin 2009; cité dans SATQ/FEQ. «Pour une distribution efficace de vos dépliants touristiques – Saison 2010», p. 3.
– O’Brien, James E. «How to Design Rack Cards That Sell Your Hotel», 2007.
– PsPrint. «Rack-Card Marketing Strategies».
– Salopek, Jennifer J. «Racking Up New Visitors», Funworld, mars 2010, p. 46-47.
– Silverman, Jennifer. «Persuasive Rack Card Design Tips for Tourism Industry Businesses», 24 février 2010.
– Tierney, Patrick. «An International Assessment of the Effectiveness of Brochure Distribution Racks For During-Trip Planning and Purchases», 2005.
– Weaver, David B. et Laura J. Lawton. «Information sources for visitors’ first Awareness of a low profile attraction», Journal of Travel & Tourism Marketing, 11 février 2011.

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Produits et activités

Le marketing des compagnies de croisières, une vague d’inspiration!

Les stratégies promotionnelles mises en place par les compagnies de croisières sont d’une importance capitale pour le développement de cette industrie. Elles s’articulent autour d’un réseau de distribution bien implanté et d’une connaissance poussée des clientèles cibles. Les nouveaux paquebots lancés au cours des dernières années affichent des caractéristiques de plus en plus novatrices. Ces nouvelles générations de navires suscitent un engouement médiatique autour de l’expérience de croisière et rejoignent ainsi de nouveaux publics.

Un produit qui reste à découvrir

La croisière jouit d’une bonne notoriété en Amérique du Nord, grâce notamment à la série américaine The Love Boat diffusée de 1977 à 1987. Pour une grande majorité de la population mondiale, cette activité reste toutefois encore méconnue. En effet, le taux de pénétration des croisières varie énormément selon les marchés internationaux. Il n’est que de 0,5% en France, comparativement à 2,4% au Royaume-Uni et à 3,1% aux États-Unis. Les compagnies de croisières réalisent de nombreuses actions promotionnelles afin de populariser ce produit et de changer les mauvaises perceptions.

Le réseau de distribution le plus important, mais pour combien de temps?

Le réseau des agences de voyages représente un élément clé du marketing pour les compagnies de croisières. Leur proximité et leur connaissance de la clientèle en font des alliés de premier ordre. Selon des données publiées par PhoCusWright en novembre 2010, les agences de voyages traditionnelles, qui génèrent 76% des revenus liés aux voyages en croisière, verront cette proportion diminuer à 70% d’ici 2012, notamment au profit des agences en ligne et de la vente directe par les compagnies. C’est le cas de Norwegian Cruise Lines dont la proportion de ventes directes a atteint 27% en 2009, comparativement à 13% en 2007.

Toujours selon PhoCusWright, on constate que seulement 9% des ventes de croisières sont réalisées sur Ie Web, soit à peine 1% du marché du voyage en ligne. La si grande part du marché des agences traditionnelles serait liée à la complexité du produit. Pour cette raison, les compagnies investissent massivement dans la formation offerte aux agents afin d’améliorer leur connaissance de l’industrie.

Le Web et les réseaux sociaux

Malgré l’importance majeure que représente le réseau de distribution dans la vente du produit, la promotion sur le Web joue un rôle déterminant dans le processus décisionnel du consommateur. En effet, neuf personnes sur dix effectuent des recherches en ligne avant d’acheter une croisière. Les compagnies de croisières, conscientes de cette situation, investissent de plus en plus dans le développement de leur site Web. Le tableau 1 présente les statistiques de fréquentation mensuelle des sites Internet des plus grandes compagnies de croisières.

Tableau 1 – Nombre de visiteurs uniques par mois sur les sites Internet des principales compagnies de croisières (septembre 2009 à août 2010)

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Sources: Compete, Iinc et PhoCusWright Inc.

L’intégration du Web 2.0, dont l’utilisation de Twitter, de Facebook et de Flickr, et le développement d’une plateforme de réseautage font également partie des activités de marketing des compagnies de croisières. Par exemple, Carnival Connections constitue un site de partage de commentaires comportant notamment des forums de discussions et des jeux interactifs.

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Source: Carnival.com

Des exemples d’actions promotionnelles

En raison du faible taux de pénétration des croisières sur le marché français, Costa Croisières et MSC Crociere ont décidé d’y dédier des actions promotionnelles. Ainsi, chacune de ces compagnies recevra en 2011 le tournage d’un film grand public, distribué en France, l’un au printemps et l’autre à l’automne. Même situation aux États-Unis avec le tournage d’une grande production américaine sur l’un des bateaux de Royal Caribbean.

Lors de ces campagnes de marketing, les armateurs ont pour objectifs de faire connaître le produit à un plus large public possible et de le comparer aux vacances de type resort en tablant sur l’excellence du rapport qualité-prix. Ils tentent ensuite de se différencier les uns des autres. Par exemple, les navires de la Cunard Lines mettent de l’avant le raffinement à l’anglaise, alors que ceux de Carnival misent plutôt sur un plaisir abordable pour tous. Chaque navire devient en soi un véhicule promotionnel et un ambassadeur pour la compagnie, représentant à la fois les valeurs et la philosophie de la marque. Le marketing des croisières suppose également la spécialisation en fonction des clientèles. Par exemple, les Espagnols ne recherchent pas les mêmes caractéristiques que les Américains en ce qui concerne les habitudes alimentaires.

Ces actions s’orienteront régulièrement autour des nouvelles acquisitions. L’Oasis of the Seas, le Norwegian Epic ou le Disney Dream, par exemple, ont bénéficié d’une couverture médiatique importante. Cette stratégie permet de mettre l’accent sur les éléments novateurs de chaque navire et ainsi d’attirer de nouvelles clientèles. Celebrity Cruise Line en constitue un exemple alors qu’elle est sortie de l’ombre de la société-mère Royal Caribbean en inaugurant en 2008 la classe de navires Solstice (les navires Equinox, Eclipse, Silhouette et Solstice), fort appréciée par la clientèle. Cette nouvelle bannière de navires a permis à la compagnie d’accroître sa notoriété auprès du réseau de distribution et d’augmenter ses ventes. Fort de ce succès, Celebrity annonce la revitalisation de ses plus anciens navires, afin de leur donner certains attributs de la classe Solstice et ainsi de profiter de ce succès. Le produit devient alors la pierre angulaire des actions promotionnelles.

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Source: Bandeau publicitaire en ligne le 14 décembre 2010, CruiseCritics.com.

Les compagnies de croisières sont des spécialistes lorsque vient le temps de s’adresser à leur clientèle. Non seulement elles possèdent une solide connaissance des marchés par l’entremise du réseau de distribution, mais elles disposent également des moyens de leurs ambitions. Quant à l’expérience proposée, sa grande mobilité procure certes un avantage promotionnel considérable grâce à la mise en valeur de l’ensemble des plus belles régions du monde!

Analyse rédigée dans le cadre de la veille thématique réalisée pour le ministère du Tourisme du Québec.

Sources:

– SLOAN Gene, Celebrity Infinity to get new cabins, eateries, more, The Cruise Log USA Today, 14 novembre 2010.

– Cruise Industry News Quarterly, «Do New Ships Drive Demand?», automne 2010, p. 14.

– JAINCHILL Joanna, NCL disclosure fuels the direct-sales debate, Travel Weekly.com, 1er novembre 2010.

– LACARRIERE Antoine, Cruise Demand, présentation à Sea Trade Med, 1er décembre 2010.

– PhoCusWright’s Online Travel Overview Tenth Edition, novembre 2010.

Sites Web:

– MSC Croisière

– Costa Cruise

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Ailleurs dans le monde Gestion Marketing

Le pouvoir marketing d’une alliance stratégique

L’Historic Shopping & Dining Attractions, c’est trois destinations qui, ensemble, ont su mettre leurs atouts en valeur auprès des voyagistes. Mme Carolyn J. Feimster, présidente de CJF Marketing International, a présenté un exemple réussi d’une alliance lors de l’événement ONE Travel Conference, tenu à Pasadena en Californie du 16 au 18 janvier 2011. Ce modèle inspirant pour tout type d’offre vous donnera-t-il des idées?

Que ce soit le Faneuil Hall Marketplace de Boston, le South Street Seaport à New York ou encore l’Union Station à Washington DC, tous trois offrent une expérience de magasinage et de restauration dans un cadre historique. L’objectif premier de leur alliance était de fournir un nouveau produit à vendre par les voyagistes qui inclut deux activités fortement populaires (magasinage et restaurants) auprès des touristes culturels.

Parfois, la contrainte inspire la créativité

Ce partenariat, dont l’idée germait dans l’esprit de Mme Feimster depuis quelque temps, est né de la volonté des centres commerciaux historiques de participer au Pow Wow, le salon professionnel le plus important pour l’industrie du voyage aux États-Unis. L’inscription à l’événement étant trop onéreuse pour un seul partenaire, les trois centres se sont regroupés. La création d’un nouveau produit à offrir aux voyagistes allait de soi en raison des caractéristiques similaires des trois lieux: expérience de magasinage unique, divertissement et expositions, restauration diversifiée et haut de gamme. Chacun des sites fait également découvrir un aspect différent du patrimoine américain.

Afin d’optimiser leur participation au Pow Wow, les partenaires ont créé des bannières et des outils de vente, en plus de préparer des bons pour le magasinage et les restaurants ainsi que des cadeaux à distribuer. Leur présence a été un franc succès, car 43 des 44 rencontres planifiées ont eu lieu, ce qui est exceptionnel pour un nouveau produit touristique. L’événement a aussi suscité beaucoup de commentaires positifs. Cette réussite a amené les partenaires à se doter d’un plan d’affaires pour l’année à venir. Ainsi, ils ont participé à quatre autres événements du genre.

L’alliance incite à la structuration du produit

Les trois centres commerciaux historiques reconnaissent l’importance d’être présents auprès des voyagistes et ce partenariat leur permet d’en rejoindre un plus grand nombre à moindre coût. De plus, il leur donne l’occasion de mieux définir leur image et d’en consolider certains aspects. Par exemple, le Faneuil Hall Marketplace a aménagé son centre de renseignements à l’intérieur du Revolutionary Bostonian Museum Store pour une meilleure intégration de l’aspect historique.

Plusieurs voyagistes étant désormais bien informés de l’expérience de magasinage, de restauration et de divertissement, les partenaires ont réalisé que les touristes désiraient en savoir davantage sur l’histoire du lieu. Ils ont donc conçu des tours guidés avec des entreprises locales. Offerts en forfaits avec un repas et une trousse de bienvenue VIP (coupons de réduction et cartes), ces tours augmentent l’attractivité du produit pour les voyagistes.

Tous trois sont reliés par le réseau de transport ferroviaire Amtrak qui fait maintenant la promotion de leur alliance au Royaume-Uni à travers Amtrak Vacations. Ce nouveau partenariat a engendré la rédaction d’un article de quatre pages décrivant chacun des centres commerciaux historiques dans Essentially America UK, d’une valeur de 33 000$. Mme Feimster insiste d’ailleurs sur l’importance des relations publiques qui se doivent d’être créatives. D’autres partenariats similaires ont vu le jour et ont augmenté la visibilité des trois centres.

Tant qu’à y être, élargissons les horizons

Forts de ces premiers résultats, les partenaires de l’alliance se sont tournés vers les marchés FIT, de groupes et d’affaires:

  • forfaits d’accueil de groupe incluant des rabais et des activités avec certains commerçants et restaurateurs ainsi qu’une trousse de bienvenue VIP;
  • programmes spéciaux pour les accompagnateurs de participants à des congrès ou à des événements;
  • tours guidés personnalisés sur demande;
  • pochette promotionnelle pour les délégués de congrès;
  • possibilité pour les organisateurs de congrès d’acheter des cartes-cadeaux afin de les inclure dans la pochette des délégués;
  • organisation d’événements et d’expositions dans chacun des trois lieux (p. ex. Bodies);
  • lunch, souper ou cocktail privés pouvant être organisés sur demande;
  • coupons de réduction téléchargeables en ligne;
  • facilité de stationnement pour les autocars;
  • formation pour les agents de réservation et offre d’incitatifs à la vente;
  • assistance aux tournées de familiarisation.

Quelques considérations sur la création d’une alliance

1.  Développer une alliance pour:

  • élargir la portée et la fréquence de votre message;
  • renforcer le positionnement;
  • augmenter le budget.

2.  Choisir les partenaires appropriés. Penser aux organismes et aux entreprises ayant des objectifs similaires aux vôtres.

3.  S’assurer que les clientèles visées par les partenaires potentiels s’apparentent aux vôtres.

4.  Être créatif et flexible afin de structurer une offre qui est mutuellement bénéfique.

5.  Établir des objectifs.

6.  Développer des partenariats afin de réaliser des missions de ventes plus efficaces.

7.  Inclure un système d’évaluation.

8.  Poursuivre continuellement une démarche de veille et nourrir l’alliance de nouvelles idées et de nouveaux partenaires.

Qu’il s’agisse ici de zones commerciales situées dans un site historique ne limite en rien l’inspiration que peut éveiller cet exemple pour d’autres types d’offres touristiques. Il est question de produits similaires ou complémentaires qui s’allient avec créativité, leadership et audace. Dans le contexte actuel de forte concurrence, les alliances bien orchestrées peuvent constituer un levier puissant.

Sources:
– Feimster, Carolyn. «Historic Shopping & Dining Attractions East Coast», présentation lors de One Travel Conference, Pasadena CA, 16 au 18 janvier 2011.
– Page Facebook

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Réseaux de distribution

Réseau de distribution – Libéralisation, transformation, éclatement (récapitulatif 2000-2010)

Au tournant du millénaire, on présentait Internet comme un nouveau canal de distribution, appelé à révolutionner le monde du voyage. C’est exactement ce qui s’est passé. Vent de dérèglementation sur les GDS, modèles d’affaires réinventés pour les agences de voyages, émergence en force des agences en ligne, stratégies de ventes directes pour les transporteurs: bref, la dernière décennie s’est avérée fertile en rebondissements, qui ont conduit au réseau de distribution que nous connaissons aujourd’hui. En voici un récapitulatif.

La transformation du réseau de distribution

Un regard dix ans en arrière montre à quel point l’utilisation massive d’Internet par les consommateurs a changé la donne quant à la manière dont les produits de voyages sont vendus. En 2001, les agences de voyages traditionnelles généraient 53% de l’ensemble des ventes touristiques aux États-Unis, alors que les agences en ligne et les sites Web des fournisseurs ne comptaient respectivement que pour 7% et 9% du marché (graphique 1). Seulement huit ans plus tard, l’évolution est marquante: les agences en ligne et les sites Web des fournisseurs combinés accaparent 38% des revenus (graphique 2).

La riposte des transporteurs

Dans le secteur aérien, un enjeu clair se dessinait au début des années 2000, soit celui de se soustraire aux coûteux canaux de distribution offerts par les GDS. La pression s’intensifiait d’autant plus que les transporteurs à rabais exerçaient une forte pression concurrentielle sur l’ensemble du secteur. Pour les transporteurs aériens, les efforts quant à la distribution de leurs produits sont mis en priorité sur la vente directe par le biais de leur site Internet.

Pour faire contrepoids aux agences de voyages en ligne qui ont le vent dans les voiles, United, Delta, Northwest et Continental amorceront la décennie en créant un portail commun nommé Orbitz. D’autres transporteurs s’y joindront par la suite. Malgré les prévisions pessimistes de plusieurs analystes, Orbitz se classera rapidement troisième agence en ligne, derrière Expedia et Travelocity, et parviendra à diversifier son offre de produits. En Europe, un regroupement de transporteurs a lancé Opodo, alors que le portail Zuji voit le jour en Asie.

L’impact du 11 septembre 2001 pour l’industrie hôtelière

Quant au secteur de l’hébergement, le contrôle de la vente des produits sur le Web s’est avéré beaucoup plus ardu. Au lendemain des attentats de 2001, les hôteliers ont dû faire face à l’immense défi de maintenir un taux d’occupation acceptable. La distribution en ligne se présentait comme un mode de réservation fort prometteur et ouvrait la porte à une nouvelle clientèle. Les grandes chaînes hôtelières ont saisi l’occasion de souscrire au modèle d’affaires innovateur d’Expedia. Cette solution permettait à des intermédiaires de vendre eux-mêmes d’imposants volumes de chambres à des tarifs négociés. On passait du commerce de détail à la vente en gros, en ligne.

Toutefois, ce partenariat avec Expedia, en mesure de distribuer facilement jusqu’à 20% des chambres, a eu pour effet de créer une dépendance. Les tarifs négociés étaient si avantageux que les agences en ligne pouvaient réaliser un profit de plus de 30%. Déjà, en 2003, près d’un milliard USD (6% des revenus) étaient ainsi prélevés sur les marges bénéficiaires de l’industrie hôtelière. De plus, l’arrivée de nombreux nouveaux sites de réservation pratiquant chacun ses propres stratégies de rabais ajoutait à la situation complexe de l’établissement des prix des chambres.

Les années 2002 et 2003 ont été passablement turbulentes pour les hôteliers, qui ont dû regagner la confiance des voyageurs afin de les inciter à réserver directement sur leur portail. Une lente évolution s’est alors amorcée et a permis aux hôteliers de rattraper une partie du terrain perdu.

Les hôteliers reprennent le contrôle

Les années 2004 et 2005 correspondent à la période où Internet est passé d’un canal marginal à une solution de masse. La prolifération des canaux de distribution, particulièrement sur le Web, rend de plus en plus difficile le contrôle de la tarification par les fournisseurs. Ces derniers ont rapidement pris conscience qu’une absence de parité dans les prix peut causer du tort à l’intégrité de leur marque aux yeux du consommateur. Les chaînes hôtelières et les transporteurs aériens se sont mis à exercer un meilleur contrôle à cet égard. L’émergence des métamoteurs de recherche tels que Kayak leur a aussi facilité le travail, puisque cet outil comblait le besoin du consommateur de comparer les prix, tout en redirigeant la clientèle directement sur le site Web du fournisseur.

Progressivement, les hôteliers ont proposé des garanties des meilleurs prix pour les réservations effectuées en ligne sur leur portail afin de conforter le client dans sa décision d’achat. D’ailleurs, en août 2004, le plus important groupe hôtelier au monde, InterContinental Hotels Group, envoyait un message très clair à propos de cette stratégie commerciale. Il avait mis fin à sa relation d’affaires avec Expedia en indiquant que les intermédiaires qui transgressent le code de conduite tarifaire, peu importe la force de leur réseau, ne vendraient plus de chambres du regroupement. Les liens d’affaires ont été rétablis par la suite.

L’éclosion des GDS

Les GDS ont joui pendant plusieurs années d’une position quasi monopolistique et tout passait par les agents de voyages. L’avènement d’Internet est sans aucun doute ce qui a le plus modifié leur parcours et mis en péril leur domination. Mais en dépit de l’arrivée en force de la distribution en ligne au début des années 2000, les agents de voyages utilisant les GDS généraient encore en 2003 la majorité des ventes (80%) réalisées par les transporteurs. Du côté du secteur hôtelier, la proportion des réservations effectuées par le biais des GDS s’élevait à 38%.

C’est en 2004 qu’a eu lieu la libéralisation des marchés dans le réseau de distribution. De nouvelles règles régissant les relations entre les GDS et les compagnies aériennes sont alors appliquées par le US Department of Transportation¸(DOT) et Transports Canada. Les GDS obtiennent donc la liberté de définir leur propre modèle d’affaires. Ils peuvent ainsi mieux concurrencer les grandes agences de voyages en ligne non assujetties aux règles du DOT.

L’arrivée de la commission zéro

En 2002, les compagnies aériennes se sont progressivement mises à éliminer les commissions accordées aux agences de voyages, ce qui a entraîné une redéfinition de l’équation économique entre les maillons de la chaîne de distribution. À l’ère de la commission zéro, les agences de voyages ont dû s’adapter et compenser ces pertes de revenus. Durant les années qui ont suivi, le nombre d’agences a sensiblement diminué, mais le secteur s’est ensuite réorganisé.

L’ajout généralisé de frais de service à la clientèle par les agences traditionnelles a donné une impulsion aux agences en ligne et aux sites Web des fournisseurs. Les chasseurs d’aubaines se sont rapidement tournés vers Internet afin de minimiser leurs frais. Pour d’autres consommateurs, il s’est opéré un changement de perception. Ils ont cessé de considérer les agents de voyages comme des intermédiaires et ont plutôt commencé à les voir comme des conseillers apportant une riche valeur ajoutée et avec qui on fidélise une relation.

Le méli-mélo de la distribution

Plus récemment, les agences en ligne ont perdu beaucoup de terrain au profit des fournisseurs qui se sont imposés grâce aux ventes directes sur Internet. De leur côté, les voyagistes ont aussi entrepris un virage en ligne. Ils ont investi massivement au cours des dernières années pour mieux se positionner sur ce canal en déployant une offre diversifiée qui s’adresse directement au consommateur.

En plus des agences en ligne qui continuent de créer des forfaits, les chaînes hôtelières s’aventurent de plus en plus loin dans la vente d’autres composantes touristiques. Parallèlement, certains transporteurs profitent de l’important achalandage sur leur site et commencent à ressembler étrangement à des voyagistes. Pour le consommateur, le réseau de distribution est devenu un environnement complexe où les plates-formes transactionnelles ne sont plus aussi clairement définies qu’avant. Bref, la fin de la décennie marque l’arrivée de la désintermédiation. Ça promet pour les dix prochaines années!