Catégorie : Gestion

Pour séduire le voyageur, prenez-le par les sentiments

Auteur de l’article Par Claudine Barry
Date de l’article 13 mars 2013
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Dans le choix d’une chaîne hôtelière, la composante émotionnelle serait responsable de près de 70% de la décision. Pour rejoindre cette fibre émotive, certains ont recours au marketing olfactif, d’autres jouent la carte de la personnalisation ou font l’usage du storytelling pour toucher le client.

Les «vraies» raisons

Selon certains chercheurs, les consommateurs basent souvent leurs choix, peu importe le produit, sur des perceptions ou des critères plus ou moins inconscients. Ils utilisent ensuite des repères rationnels pour renforcer et justifier leur décision. Comme le relève une étude de Protean Strategies, ce n’est pas parce que les gens disent qu’un facteur d’achat est important qu’il influencera fortement leur choix final. On y donne l’exemple de celui qui magasine une voiture, et qui dit rechercher avant tout la sécurité et l’économie d’essence. Les études démontrent que ces facteurs ont une faible corrélation avec le choix final. Les consommateurs recherchent des attributs plus intuitifs, comme la performance et le style.

L’enquête de Protean Strategies, réalisée auprès de 800 voyageurs nord-américains, révèle que la décision d’achat de billets d’avion est composée à 55% par des facteurs émotifs ou de perception. Cette proportion grimpe à 67% dans le cas d’une chambre d’hôtel faisant partie d’une chaîne. C’est plus que pour l’achat de bière ou d’un téléphone intelligent (voir le graphique 1).

Mais quelles sont ces émotions tant recherchées? L’étude identifie les plus importantes dans le choix d’un hôtel de chaîne. Les clients n’en parleront pas, mais l’enquête démontre qu’il y a un lien fort entre l’impression que ces besoins émotionnels seront comblés et la décision de réserver:

l’enthousiasme;
la surprise/l’émerveillement;
le sentiment d’être «accepté».

Questionnés sur un certain nombre de chaînes d’hôtels bien connues, la plupart des répondants estiment qu’elles ne considèrent pas ces besoins ou, du moins, ne les comblent pas. Dans certains cas, les deux premières attentes émotives sont satisfaites, mais l’accueil est impersonnel ou le décor prétentieux; minant le sentiment d’acceptation. À l’opposé, certains hôtels au contact plus familier, au design simple, sans artifices, manquent d’éclat et offrent une expérience décevante, dépourvue du sentiment de surprise et d’émerveillement. Les auteurs de cette étude en arrivent à la conclusion que les chaînes sous-estiment l’importance de la connexion émotive qui devrait être livrée. Leurs travaux démontrent que certaines bannières de restaurant y parviennent mieux. Les hôtels indépendants ont ainsi tout intérêt à saisir cette occasion d’affaires et à se pencher davantage sur les attentes émotives de la clientèle.

Comment atteindre la fibre émotive?

En racontant des histoires

Le concept du storytelling (lire aussi: Le pouvoir du storytelling dans une approche marketing) cadre tout à fait avec l’idée de création d’un lien émotif entre l’entreprise et le client. Par sa campagne Find Yours, l’agence en ligne Expedia diffuse des vidéos racontant des expériences de voyage ayant une forte charge émotive. Vous pouvez visionner, à titre d’exemple, la vidéo ci-dessous (lire aussi: 3 campagnes marketing inspirées du storytelling).

À l’occasion de cette campagne, Expedia a lancé une application Facebook qui permet au voyageur de partager ses photos tout en expliquant l’état émotionnel recherché lors de son séjour.

En personnalisant

Une étude britannique de la Loughborough University suggère de recourir à la personnalisation (lire aussi: Vers un service toujours plus personnalisé) pour offrir davantage de contrôle au client sur son expérience. Parmi les façons d’envisager la personnalisation en réponse aux besoins émotifs des clients, voici deux stratégies proposées par l’auteure de l’étude:

Stratégie d’addition: offrir des particularités surprenantes qui agrémentent l’expérience. Celles-ci peuvent susciter des émotions telles que le plaisir, l’étonnement et l’enthousiasme. Les clients des hôtels boutiques Affinia peuvent demander diverses options avant leur arrivée, comme une guitare acoustique, un fer droit (putter de golf) ou encore un petit canard pour le bain.

Source: Affinia Hotels

Stratégie du sur mesure: accueillir le visiteur en tenant compte de ses préférences; son cocktail favori l’attendant à sa chambre, par exemple. Il sera agréablement surpris et marqué par une telle attention. Ce type d’information peut avoir été observé lors d’un séjour passé, ou colligé lors de la réservation ou par des communications sur les médias sociaux.

Dans chacun des cas, les besoins personnels du client sont considérés, ce qui favorise le sentiment d’acceptation.

En utilisant le marketing olfactif

Selon le Scent Marketing Institute, l’odorat est le seul sens qui atteint directement la mémoire et le centre des émotions. Les trois quarts de nos émotions seraient générées par des odeurs. Aussi, nous serions cent fois plus enclins à nous souvenir des odeurs plutôt que de ce que nous voyons, entendons ou touchons. Comment un hôtel peut-il en tirer profit? Jennifer Dublino, travaillant pour cet institut, propose de créer une fragrance propre à l’hôtel. Il faut d’abord identifier l’ambiance et les sensations qu’évoque l’hôtel – le confort décontracté, l’élégance, la familiarité, la fraîcheur, l’opulence, etc. Des experts en marketing olfactif peuvent trouver le mélange qui colle le plus à ces sensations.

Le Shangri-La Hotel and Resort de Vancouver utilise un mélange d’épices au gingembre et de bergamote fraîche dans ses chambres. La chaîne d’hôtels Starwood a recours à différentes fragrances selon ses bannières; un mélange de roses et de pois de senteur pour le luxueux St. Regis ou encore l’arôme réconfortant de la tarte aux pommes et à la cannelle pour le Four Points.

Le tourisme: une affaire d’émotions

Les voyages et les vacances sont des moments clés dans la vie. Les attentes liées à ces courtes périodes sont souvent élevées et chargées d’émotions, qu’il s’agisse d’émerveillement devant la nature ou la culture, de rencontres surprenantes, du bonheur que procurent des retrouvailles, des célébrations, de la fierté d’avoir relevé un défi, du temps précieux savouré en famille, etc. Les acteurs de l’industrie touristique doivent contribuer à faire de ces séjours des moments uniques et mémorables.

Sources:

– Ashe, Isaac. «Understanding emotions can help hotels improve guest experiences, says Loughborough research», Loughborough Echo, 3 décembre 2012.

– Dublino, Jennifer. «Scent sparks repeat bookings», Canadian Lodging News, novembre 2012.

– Miron, Karine. «Expedia joue sur l’émotionnel pour vendre: Find Yours», etourisme.info, 5 février 2013.

– Protean Strategies. «Study Shows Hotel Choice is More Emotionally Driven than Beer… But Major Hotel Brands Fall Short in Appealing to Emotions», 7 juin 2012.

– Walters, Gabrielle, Beverley Sparks et Carmel Ann Herington. «The Impact of Consumption Vision and Emotion on the Tourism Consumer’s Decision Behavior», Journal of Hospitality & Tourism Research, vol. 36, no 3, août 2012, p. 366-389.

Étiquettes comportement clientèle, gestion, marketing, personnalisation

Gestion Produits et activités

Le tourisme culturel et patrimonial selon l’approche communautaire

Auteur de l’article Par May-Lisa Vézina
Date de l’article 27 février 2013
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Travailler en partenariat, impliquer les résidents et s’assurer d’un développement désiré et équitable: voilà les grands thèmes d’une approche communautaire. Les petites collectivités comme les grandes villes ont beaucoup à gagner d’une stratégie touristique de tourisme culturel élaborée de cette façon. Pour les entreprises culturelles et patrimoniales, l’adhésion à une démarche communautaire s’avère non seulement profitable, mais de plus en plus indispensable en raison de leur essence même, qui appelle à l’authenticité.

Basée sur le guide de planification Cultural & Heritage Tourism: a Handbook for Community Champions, l’analyse suivante présente un cadre de travail pour l’optimisation d’une stratégie de tourisme culturel et patrimonial inspirée des principes de l’approche communautaire. Ce cadre repose sur la relation avec les résidents, la préparation des lieux et le développement des activités.

Les résidents

La notion d’hospitalité va bien au-delà du service à la clientèle fourni par les prestataires touristiques. Dans une approche communautaire, l’accueil se partage entre un personnel de première ligne bien formé, et des membres de la communauté informés et impliqués. Afin d’obtenir le soutien des résidents, des organismes vont développer une campagne de communication destinée à leur expliquer les effets positifs du tourisme sur la communauté. Des brochures et des outils en ligne qui démontrent les contributions devraient être présentées de façon accessible, sans jargon. Par exemple, les États-Unis ont récemment redoublé leurs efforts de sensibilisation auprès de leurs citoyens à propos des retombées lucratives de l’industrie sur l’économie, en créant le site Web Travel Effect.com.

Source: Travel Effect

Au cœur de cette démarche, la collaboration et la communication préparent un terrain fertile pour le déploiement efficace des autres étapes de la stratégie. Inspirez-vous des bonnes pratiques suivantes pour resserrer vos liens avec la communauté:

Entreprendre des consultations directes avec la communauté, surtout lors des étapes de planification de votre entreprise;
Travailler avec les commerces adjacents ou destinations avoisinantes afin de développer et d’implanter des initiatives environnementales, sociales ou de conservation des sites patrimoniaux;
S’assurer que la communauté locale est représentée lors des rencontres consultatives.

Les entreprises culturelles peuvent aussi poser d’autres actions pour soutenir la population et l’économie locales:

S’approvisionner de produits et de services locaux;
Employer des résidents et des étudiants du quartier;
Organiser des événements et des journées portes ouvertes pour la communauté;
Parrainer et soutenir les groupes communautaires ou organismes de bienfaisance, et s’impliquer auprès d’eux;
Se proposer comme conférencier lors d’événements locaux et dans des établissements scolaires;
Permettre aux touristes de soutenir les entreprises locales, des événements ou des organisations par l’intermédiaire de votre offre de produits;
Informer les habitants au sujet de votre entreprise par des communications régulières dans les journaux de quartier et votre site Web;
Agir à titre de mentor pour les nouveaux intervenants de l’industrie touristique locale.

Les lieux

La préparation des lieux pour l’activité touristique requiert qu’une gamme d’installations, d’infrastructures et de services soient en place et assurent ainsi un environnement propre, sécuritaire et agréable pour les visiteurs. Après un certain temps, une destination ou un commerce qui n’a pas de système de vérification et de contrôle de ces éléments peut voir l’accessibilité et le confort de ses lieux se dégrader, ce qui nuit à l’image projetée aux touristes. Les organisations qui visent la croissance du nombre de visiteurs doivent se poser la question suivante: «Sommes-nous adéquatement équipés pour gérer un volume accru de touristes?»

Souvent négligée dans cette ère technologique, la signalisation des lieux est considérée comme essentielle lors du développement de produits et du processus de marketing. Les visiteurs peuvent facilement se perdre et devenir confus, dans des endroits mal indiqués. En plus de fournir des informations claires et des itinéraires pratiques, la signalisation interprétative peut également jouer un rôle crucial contribuant à rapprocher le visiteur de la culture et du patrimoine de la région.

Source: ITFPT, 2012

Les activités

Après avoir préparé les résidents et les lieux, on peut maintenant mettre l’accent sur les activités qui seront proposées aux visiteurs. En créant une multitude de choses à faire pour les touristes culturels, on s’assure que leur soif de savoir et leur faim d’expériences authentiques demeureront rassasiées.

Le guide inclut une liste de vérification permettant le développement d’expériences touristiques culturelles et patrimoniales:

Identifier les perspectives de marchés actuels et potentiels.
Examiner l’offre présente en adoptant le point de vue des visiteurs. Quelles seraient leurs motivations à participer à des activités et à des événements locaux?
Réfléchir à votre avantage concurrentiel. En quoi l’offre de votre destination ou entreprise se démarque-t-elle de celle de vos concurrents?
Penser à des caractéristiques qui rendent votre destination unique en matière de tourisme culturel et patrimonial.
Identifier les expériences offertes dans les communautés avoisinantes. Ces expériences pourraient-elles se jumeler aux vôtres, sous la forme d’un forfait pouvant accroître la fréquentation des deux destinations?
Considérer ce que vous faites déjà bien. Quels attraits et expériences obtiennent déjà un grand succès? Serait-il possible de les améliorer avec une composante culturelle ou patrimoniale?
Observer la saisonnalité de votre offre touristique. Serait-il possible de prolonger la période de la saison touristique?

Les résidents, les lieux et les activités contribuent au caractère culturel et patrimonial qui permet à une destination de se distinguer. Pour mettre toutes les chances de leur côté lors de la commercialisation de leurs produits et de la mise en œuvre de leur stratégie, les destinations ou entreprises doivent planifier comment ces composantes seront adressées, afin de maintenir de bonnes relations avec la communauté tout en assurant la qualité de l’expérience pour les visiteurs. Les besoins et intérêts des touristes culturels d’aujourd’hui demandent de plus en plus qu’un lien profond se tisse entre l’industrie et la communauté hôte. Non seulement l’approche communautaire contribue à la création d’un environnement local accueillant, mais elle donne aussi lieu à un dialogue pouvant alimenter les efforts de marketing et de développement d’expériences culturelles pour les touristes.

Analyse rédigée dans le cadre d’un partenariat avec Tourisme Montréal sur le tourisme culturel.

Source:

Initiative fédérale-provinciale/territoriale sur le rapport culture/patrimoine et tourisme (ITFPT). «Cultural & Heritage Tourism: a Handbook for Community Champions», 2012.

Étiquettes accueil, culture, partenariat, patrimoine, signalisation

Enjeux Faits et chiffres Gestion

Investir des fonds publics dans le tourisme québécois?

Auteur de l’article Par Claudine Barry
Date de l’article 28 novembre 2012
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Environ 88% des répondants à un sondage évaluent les dépenses des touristes au Québec à 1 milliard de dollars ou moins alors qu’en réalité, elles totalisent 7,2 milliards. Malgré cette méconnaissance de l’apport de ce secteur, les Québécois sont d’accord pour y injecter des fonds publics.

A l’occasion du Symposium sur les mesures de performances et les contributions économiques du tourisme, la Chaire de tourisme Transat de l’ESG UQAM a mandaté la firme Ipsos Marketing pour réaliser une enquête omnibus en ligne, sur diverses questions relatives à l’industrie touristique et aux voyages au Québec.

La majorité des répondants au sondage (54%) estiment à 100 millions de dollars, tout au plus, les dépenses des touristes au Québec (voir le graphique 1). Selon les données de Statistique Canada, lorsqu’on s’intéresse uniquement aux touristes provenant de l’extérieur du Québec, les dépenses s’élèvent à 3,3 milliards de dollars.

Même en sous-estimant les revenus de l’industrie, la majorité (60%) des répondants à l’enquête est en accord avec des investissements publics ou la prise en charge d’une partie du risque financier par le gouvernement dans le secteur touristique. Le graphique 2 illustre comment se répartissent les réponses.

Cette approbation d’impliquer davantage le gouvernement dans le développement touristique est encore plus élevée parmi les gens de la grande région de Montréal (67%), les anglophones (78%), les 35 ans et plus (62%) ainsi que parmi ceux ayant fréquenté l’université (65%).

Ces résultats illustrent l’importance de poursuivre les efforts de valorisation du tourisme comme secteur économique porteur, tant auprès de la population que des élus.

Ce sondage a été mené du 17 au 19 septembre dernier auprès de 1260 Québécois.

Source:

• Chaire de tourisme Transat, ESG UQAM. «Sondage Omnibus sur les perceptions des Québécois», Ipsos Marketing, septembre 2012.

• Tourisme Québec. «Le tourisme au Québec en bref – 2010», 2011.

Étiquettes indicateur, Québécois

Enjeux Gestion

Le service à la clientèle 2.0

Auteur de l’article Par Claudine Barry
Date de l’article 13 novembre 2012
Un commentaire sur Le service à la clientèle 2.0

Près des 2/3 des consommateurs préfèrent contacter les entreprises par les médias sociaux plutôt que par leur centre d’appels. Lorsqu’ils obtiennent un bon service, ces clients le partagent, en moyenne, à 42 personnes, comparativement à 15 dans le cas des autres consommateurs. Ces adeptes des médias sociaux dépensent 30% de plus que les autres. Et pourtant, 60% des entreprises ne répondent pas aux commentaires émis sur ces plateformes. On évalue même que 70% des plaintes qui y sont formulées ne reçoivent jamais de rétroaction. Voilà quelques données transmises par Frédéric Gonzalo, consultant en marketing des médias sociaux à l’occasion de la Journée RH 2012 du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme. Andrée Ulrich, spécialiste en gestion du service à la clientèle, y présentait son approche et l’intégration du service 2.0 dans les entreprises.

Le service à la clientèle 2.0, c’est quoi?

Selon Andrée Ulrich, le service à la clientèle 2.0 doit être le prolongement de ce qui se fait en entreprise. Il s’agit donc de poursuivre le travail déjà en place en y intégrant les outils que sont le Web et les médias sociaux. Le service 2.0 implique de l’interactivité, de la conversation et de l’instantanéité. Bien sûr, pour les gestionnaires qui n’offraient pas la base d’un bon service à la clientèle, il faut s’y attarder d’abord et avant tout. Avec ou sans Web 2.0, la mise en place d’un bon service à la clientèle exige de la réflexion et de la planification.

L’impact de l’approche classique en service

Les médias sociaux et les courriels constituent des plateformes supplémentaires qui nécessitent une gestion d’autant plus efficace des expériences clients. L’approche classique en service, celle qui réfère à l’organigramme en pyramide où le grand patron est tout en haut et les employés de contacts en bas (voir image ci-dessous) entraîne des lacunes importantes dans la qualité du service à la clientèle.

Pour illustrer son propos, Mme Ulrich donne l’exemple de l’employé à la billetterie d’un attrait qui n’est pas au courant de la promotion du jour parue dans les journaux et sur le site Web de l’entreprise. Pourquoi cela arrive-t-il? La méthode hiérarchique implique que le chargé de projet envoie son intention de promotion à son supérieur qui fait ensuite circuler l’information aux autres supérieurs. Le projet devrait ensuite redescendre pour être bien compris par tous les employés de contact, ce qui n’est pas toujours le cas. L’approche classique du service n’est pas optimale, surtout lorsque l’on multiplie les canaux de communication. Elle crée parfois les situations suivantes:

L’employé est moins informé que le client – le personnel n’est pas nécessairement incité à consulter le site Web de l’entreprise et peut ignorer son contenu.
Il y a un écart entre l’entreprise en ligne et celle sur le terrain.
La qualité du service et les informations obtenues ne sont pas constantes.
Les employés en contact avec les clients ne sont pas tous formés adéquatement (les agents de sécurité ou le personnel de l’entretien dans un hôtel, par exemple).

Remettre le client au cœur de l’entreprise

Pour un service à la clientèle efficace et professionnel, Mme Ulrich suggère de repositionner le client au cœur de l’entreprise. Ainsi, au moment de développer une stratégie, une promotion ou un produit, l’équipe de travail doit se demander si ce projet répond bien aux besoins et attentes du client, si les employés de contact sont outillés pour mettre en œuvre ce projet auprès de la clientèle et s’ils peuvent compter sur le reste de l’équipe pour les soutenir.

Pour ce faire, Mme Ulrich propose une réflexion en cinq étapes:

Orientez votre vision en fonction du service-client:
- Elle doit notamment refléter la culture de l’entreprise et guider les employés à prendre des décisions éclairées dans toutes les situations.
Connaissez vos «vrais» employés de contact:
- Qui entre en communication avec la clientèle en personne, par téléphone, par courriel ou par les médias sociaux?
- Adhèrent-ils tous à la vision axée sur le service-client?
Définissez les «chemins» qui vous lient aux clients:
- Comment se déroulent les communications sur le terrain et dans les médias sociaux.
- Quelles sont les procédures en cas de plainte?
(In) formez vos employés de contact:
- Dispensez de la formation de façon adéquate et informez constamment les employés à propos des nouvelles procédures, des promotions, des changements dans l’entreprise, de tout ce qui est susceptible de les concerner de près ou de loin dans leur travail.
Travaillez réellement en équipe:
- Décloisonnez les départements.
- Favorisez une communication ouverte en temps réel (en permettant le clavardage entre employés, par exemple).

Qui doit interagir dans les médias sociaux?

Selon M. Gonzalo, il existe plus d’une structure d’intervention dans les médias sociaux. Cela dépend de la nature, de la taille et de la culture d’entreprise. Certaines compagnies donnent une voix à chacun de leurs employés alors que d’autres assignent une seule personne ou un seul département à cette tâche. Revient-il au marketing, à l’équipe des communications, au service à la clientèle, au responsable des technologies de l’information de répondre aux commentaires et aux questions des clients (voir son blogue)? Dans le meilleur des mondes, l’imputabilité des médias sociaux revient à toutes ces fonctions, selon la nature de la communication. M. Gonzalo présente les cinq structures de gestion des médias sociaux les plus courantes dans les entreprises (voir image ci-dessous). Cliquez ici pour obtenir plus de détails sur ces modèles.

Dans tous les cas, M. Gonzalo insiste sur l’importance de se doter d’une politique d’utilisation des médias sociaux pour quatre bonnes raisons (Lire aussi: Médias sociaux et ressources humaines se doter d’une politique pour éviter les dérapages):

Protéger l’employé
Protéger l’entreprise
Identifier les porte-parole officiels
Clarifier les paramètres des parties prenantes

Enfin, comme le souligne Mme Ulrich, en service à la clientèle, peu importe le média, il faut toujours se rappeler que toute communication part d’un être humain pour se rendre à un autre.

Sources:

Présentations dans le cadre de la Journée RH de l’industrie touristique 2012 sur le service à la clientèle 2.0 du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme, Wendake, 20 septembre 2012:

– Gonzalo, Frédéric. «Service à la clientèle 2.0 : Défis pour les RH».

– Ulrich, Andrée. «Au cœur de votre organisation: votre équipe de service-client».

Sites Web:

Andrée Ulrich

Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT)

Frédéric Gonzalo

Étiquettes médias sociaux, ressources humaines, service à la clientèle

Gestion

Donner des ailes à vos projets!

Auteur de l’article Par Claudine Barry
Date de l’article 17 octobre 2012
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Un bon plan d’affaires, un promoteur dévoué, des indicateurs pertinents, une excellente connaissance du dossier, une vision réaliste et crédible… Voilà quelques-unes des caractéristiques gagnantes pour convaincre des bailleurs de fonds d’investir dans un projet. Ce dernier part souvent d’un rêve, d’une vision, mais pour y donner vie, le porteur du projet doit appuyer et étoffer sa réflexion sur papier à l’aide de chiffres vérifiés s’il souhaite un jour voir cette idée se concrétiser. À l’occasion du Symposium 2012 de la Chaire de tourisme Transat de l’ESG UQAM, Michel Archambault, professeur associé et président du Bureau des gouverneurs de la Chaire, animait une table ronde réunissant Louis Aubuchon, directeur de portefeuille du Fonds de solidarité FTQ, Normand Noël, propriétaire des Croisières Narvak inc. et André Nollet, directeur général de Tourisme Mauricie. Chacun, riche de ses expériences, a nourri la discussion sur les caractéristiques d’un projet séduisant pour un investisseur. En voici un aperçu.

Le plan d’affaires: un passage obligé?

Le plan d’affaires peut paraître rebutant au visionnaire, au promoteur qui veut passer à l’action rapidement. Mais comme le souligne M. Aubuchon, un tel plan est essentiel. L’entrepreneur a son idée en tête, ses chiffres, ses actifs, son marché, etc. Le fait de coucher tout ça sur papier vient structurer sa démarche et se traduit par un tout cohérent. Le plan d’affaires permet à l’entrepreneur de présenter son projet en définissant les coûts, le modèle de financement, le marché ciblé, la demande, les ententes ou contrats déjà signés, les revenus à court terme, à partir de quel moment le projet génèrera des profits, etc. Il permet au promoteur, ainsi qu’à tous ceux qu’il interpelle pour y participer, dont les institutions financières, d’y voir plus clair.

Selon M. Nollet, la notion de risque est souvent mal perçue par le promoteur. Ce dernier doit bien comprendre que le banquier ne prend pas de risques; l’institution financière doit s’assurer que le projet soit viable et que les revenus lui permettront d’être remboursée, avec intérêts. Pour ce faire, il faut présenter un plan solide et crédible. Si le projet fonctionne, c’est le promoteur qui encaissera le plus, c’est donc lui qui doit assumer le risque. Même si le tourisme consiste à vendre du rêve, concrètement, l’entreprise qui vend ce rêve doit être rentable.

Paradoxalement, dans le cas de M. Noël des Croisières Navark inc., le plan d’affaires ne s’est pas avéré nécessaire. Dans le feu de l’action, les occasions d’affaires et les rencontres inespérées précipitent parfois les étapes. Comme quoi un projet très attendu peut parfois emprunter des voies non traditionnelles.

Un bon promoteur ou un bon plan d’affaires?

Parfois, un bon projet, un bon promoteur et un bon plan d’affaires ne suffisent pas. Il y a plusieurs variables dans l’équation. M. Aubuchon donne l’exemple du promoteur qui demande une très grosse somme pour une petite part dans l’entreprise; l’investisseur n’y trouve pas toujours son compte.

M. Nollet estime pour sa part que le promoteur est la pierre angulaire du projet. Lorsqu’il y aura des obstacles ou des défis importants à relever, le bon porteur de projet fera face aux difficultés. S’il est fiable et sérieux, il s’outillera pour élaborer un plan d’affaires de qualité. Il faut aussi se demander si c’est un bon gestionnaire, un leader, s’il saura bien s’entourer.

M. Nollet relève un autre aspect important qui est souvent sous-estimé dans un projet: la proportion de l’investissement affectée à la promotion. On accorde souvent beaucoup d’importance aux détails du produit, mais selon M. Nollet, il faudrait prévoir un minimum de 5 à 8% du chiffre d’affaires annuel, plus un montant de départ, pour la promotion. Il insiste sur le fait que la promotion constante et permanente est essentielle pour toute entreprise touristique.

Des indicateurs essentiels

Pour juger de l’intérêt d’un projet pour le Fonds de solidarité FTQ, M. Aubuchon se penche, dans un premier temps, sur les indicateurs suivants:

l’achalandage prévu;
le prix moyen;
le BAIIA: bénéfice avant impôt, intérêt et amortissement;
la valeur de l’actif, soit le montant de l’actif investi par l’entrepreneur et le montant à réinvestir au fil des années.

Par la suite, il s’attarde à la question clé: le projet génère-t-il des profits? À cet effet, les questions suivantes s’imposent. Le projet permet-il de:

dégager assez de fonds pour permettre le remboursement de la dette auprès des banques;
générer suffisamment de profits pour réinvestir dans les actifs, soit pour les maintenir ou les faire croître en ajoutant des produits ou services;
dégager des sommes additionnelles pour offrir un rendement aux actionnaires.

Pour André Nollet, l’indicateur clé est le ratio de fonds de roulement, soit la capacité immédiate de l’entrepreneur à pouvoir réinvestir. Il souligne aussi que la recherche de l’indépendance financière vis-à-vis des banques constitue, à son avis, une grande qualité chez un entrepreneur.

Normand Noël rappelle que les investisseurs veulent des résultats à court ou à moyen terme. L’entrepreneur doit être prêt à faire des sacrifices, et cela peut impliquer de réduire ce qu’il avait prévu se verser en salaire.

D’autres modes de financement à développer?

Tel que le demandait M. Archambault, étant donné les particularités de cette industrie, le secteur touristique devrait-il avoir accès à des modes de financement adaptés, un peu à l’exemple de la Suisse (visionnez la présentation de Juerg Stucki)? Pour stimuler l’industrie, le gouvernement suisse a en effet injecté des fonds afin que les banques réduisent la pression sur les entreprises touristiques.

Selon Louis Aubuchon, c’est une question de volonté collective et cela dépend de la dynamique de l’industrie touristique dans le tissu économique. Normand Noël, quant à lui, estime que si l’on souhaite donner une couleur à notre secteur touristique, il est nécessaire d’épauler certains projets si l’on ne veut pas limiter l’industrie à quelques gros joueurs. Les entreprises touristiques qui vont bien ont aussi intérêt à investir dans les petits projets avec lesquels ils peuvent développer des partenariats.

Pour André Nollet, un gage de succès pour une économie en santé, c‘est d’avoir des entreprises saines financièrement et c’est ce que l’on devrait viser pour le futur.

Source:

– Table ronde «Stratégies gagnantes pour que vos indicateurs donnent de vraies ailes à vos projets et plans d’affaires» réalisée dans le cadre du Symposium 2012 sur les mesures de performance et les contributions économiques du tourisme de la Chaire de tourisme Transat, Montréal, 24 et 25 septembre 2012

Cliquez pour visionner la table ronde:

– Symposium 2012 – Plénière interactive 2

Comprendre et mieux connaître le visiteur dans les attractions touristiques

Auteur de l’article Par Claudine Barry
Date de l’article 17 octobre 2012
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Bien connaître sa clientèle interpelle les grandes comme les petites entreprises. Au Québec, certains attraits touristiques ont pris de bonnes habitudes à cet égard. À l’occasion du Symposium de la Chaire de tourisme Transat de l’ESG UQAM, trois attractions bien connues du Québec sont venues présenter leurs techniques d’évaluation pour mieux connaître leurs visiteurs. Les résultats de ces analyses de fréquentation servent de guide pour la sélection des placements médias des campagnes promotionnelles, des types de produits et services dans lesquels investir ou encore, permettent de faire des choix éclairés afin de réduire les fluctuations de l’achalandage. Une fois en place, ces outils s’avèrent des alliés indispensables pour gérer efficacement l’entreprise et développer des plans d’affaires cohérents. Voici les faits marquants de cet atelier qui rassemblait des représentants du Canyon Sainte-Anne, de Mont Saint-Sauveur International Inc. et du Zoo de Granby.

Petit ne veut pas dire mal outillé

Comme le soulignait Mme Mc Nicoll, copropriétaire du Canyon Sainte-Anne, les entreprises de petite taille ont tout intérêt, comme les plus grandes, à colliger de l’information sur leurs visiteurs. Il existe de nombreux moyens pour y parvenir, dont certains sont à la portée de tous. Il s’agit de développer un bon modèle, de sensibiliser le personnel à l’importance de cette procédure et de s’assurer que le tout soit réalisé selon la méthodologie prévue.

Au Canyon Sainte-Anne, on a mis au point trois outils de cueillette de données: un sondage quotidien, la cueillette de codes postaux et une enquête de satisfaction. Le sondage quotidien a retenu notre attention parce qu’il est très simple; il se résume à deux questions, notamment sur la provenance, qui sont posées par les employés à la billetterie. Un client sur quatre, au moment d’acheter son billet d’entrée, est questionné.

Mme Mc Nicoll insiste sur le fait qu’un tel exercice nécessite peu de moyens. Pas de logiciel coûteux, la suite Office suffit. Dans le cas du Canyon Sainte-Anne, les informations sont notées sur papier, à partir d’un formulaire Word imprimé, puis le tout est saisi, en fin de journée, dans un chiffrier Excel. Pour obtenir un échantillon représentatif, il faut respecter la fréquence des visiteurs à sonder plutôt que de choisir de questionner seulement les clients qui parlent français et qui semblent disposés à répondre. À l’aide de ces résultats, Mme Mc Nicoll peut faire des achats publicitaires plus ciblés.

Réduire les fluctuations de l’achalandage

S’informer auprès de sa clientèle permet aussi d’identifier les points forts et les points faibles du produit et d’ajuster son offre. M. Christian Dufour, directeur Expérience clients de Mont Saint-Sauveur International Inc. (MSSI), suit de très près les courbes d’achalandage du centre de villégiature. À l’aide notamment du sondage réalisé avec l’Association des stations de ski du Québec (ASSQ) tous les deux ans, des groupes de discussion tous les cinq ans et des rencontres avec le personnel de première ligne, il cherche à réduire les périodes creuses.

Source: Mont Saint-Sauveur

Tel qu’il l’expliquait en conférence, appuyé d’un graphique sur la fréquentation mensuelle en dents de scie de Mont Saint-Sauveur, les investissements pour améliorer l’offre doivent se traduire par l’obtention d’un graphique qui dessinera une courbe satisfaisante, tout au long de l’année, un peu à l’image d’un électrocardiogramme.

Pour illustrer son propos, il relate les investissements majeurs consentis jusqu’à récemment afin de prolonger les activités tout au long de l’année, de retenir la clientèle et de mieux performer lorsque la température souhaitée n’est pas au rendez-vous. La fabrication de neige, la tenue d’événements festifs en dehors des périodes de pointe, le développement du parc aquatique, la construction d’une montagne russe alpine quatre saisons et de manèges sont tous des investissements qui s’inscrivent dans cette volonté de réduire les fluctuations de l’achalandage.

S’outiller pour mieux performer

Au Zoo de Granby, on cherche aussi à diversifier l’offre et à maximiser l’utilisation des installations. Les investissements réalisés au fil des années ont converti ce jardin zoologique en véritable parc thématique. Mme Marjolaine Beaulieu, directrice des finances au Zoo de Granby, démontrait à l’aide d’un graphique, l’évolution chronologique de l’achalandage en fonction des nouveaux produits et des événements du Zoo. Une hausse de la fréquentation est ainsi bien identifiable lorsque l’offre est bonifiée, d’où l’importance du renouvellement du produit année après année.

Source: Zoo de Granby

Mais pour justifier la pertinence de ces ajouts, le Zoo s’est muni de plusieurs indicateurs qui lui permettent de développer des plans d’affaires bien étoffés. Mentionnons, entre autres, le système d’admission qui compte en temps réel le nombre de visiteurs. Les préposés à la billetterie doivent aussi colliger les codes postaux des clients en respectant une certaine fréquence (toutes les huit admissions, par exemple). L’analyse de ces codes postaux permet d’obtenir la provenance de la clientèle. Le modèle de tarification procure de l’information sur l’âge des clients et, notamment, s’ils font partie d’un groupe ou non, s’ils ont profité d’une promotion particulière, etc. Des analyses sont également produites sur les revenus dans les différents centres de profits (manèges, boutiques, restaurants, etc.) selon l’heure, pondérés par visiteur.

Ces méthodes de mesure s’avèrent très utiles pour les entreprises touristiques. Toutefois, elles ne permettent pas de tout contrôler. Les prévisions météo qui se révèlent inexactes comptent parmi ces impondérables.

Sources:

Présentations dans le cadre du Symposium 2012 sur les mesures de performance et les contributions économiques du tourisme de la Chaire de tourisme Transat, Montréal, 24 et 25 septembre 2012:

– Beaulieu, Marjolaine. «Outils d’évaluation et indicateurs clés basés sur des faits: Le cas du Zoo de Granby»

– Dufour, Christian. «Contrer les fluctuations de l’achalandage et en faire la rétention: Le cas de Mont Saint-Sauveur International Inc.»

– Mc Nicoll, Hélène. «Cueillette et utilisation de statistiques pour une attraction touristique: Le cas du Canyon Sainte-Anne»

Sites Web:

• Canyon Sainte-Anne

• Mont Saint-Sauveur International Inc.

• Zoo de Granby

Le calcul des retombées économiques: où en sommes-nous?

Auteur de l’article Par Chantal Neault
Date de l’article 17 octobre 2012
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Lors du Symposium sur les mesures de performance et les contributions du tourisme organisé par la Chaire de tourisme Transat en septembre dernier, Larry Dwyer, professeur à l’Australian School of Business de l’université de New South Wales, expert reconnu mondialement, a dressé le portrait des outils de mesure du tourisme et de l’économie. Sébastien Gagnon, de la Direction des statistiques économiques et du développement durable de l’Institut de la statistique du Québec (ISQ), a présenté le modèle intersectoriel du Québec et Jean-Marc Bergevin, président du Bureau d’études stratégiques et techniques en économique a exposé les pratiques utilisées au Québec.

Les principaux outils d’analyse du tourisme et de l’économie: définitions, forces et limites

Calculer l’importance économique du tourisme s’avère un exercice complexe. Il existe tout de même d’importants outils qui permettent de le faire; le choix dépendra du contexte. Voici les quatre approches présentées par M. Dwyer:

les mesures de rendement, la principale étant les dépenses des touristes par séjour et par nuitée. Ces mesures permettent de mieux orienter les efforts de marketing en déterminant l’importance des divers marchés, mais elles ne permettent pas d’évaluer l’impact économique. Il s’agit d’un outil limité, mais qui revêt une certaine importance pour les PME;
le compte satellite du tourisme (CST) permet d’analyser en détail tous les aspects de la demande de biens et de services qui provient des visiteurs et de décrire les interactions qui existent entre cette offre et les autres secteurs économiques. Il fournit des informations importantes sur les effets directs (mais pas indirects) de la consommation, ainsi que la valeur ajoutée des industries touristiques et des autres industries qui les servent, comme le transport aérien ou terrestre et l’hébergement, entre autres. Fait non négligeable, le CST favorise les comparaisons inter industries et pays et il peut aussi être développé à un niveau régional, ce qui est le cas en Australie où chaque État ou territoire possède un compte satellite, mentionne M. Dwyer. Retenons que le CST mesure la contribution du tourisme à l’ensemble de l’économie et non son impact;
l’analyse d’impact économique retrace les flux de dépenses associés à l’activité touristique pour identifier les changements qui en résultent dans certaines variables économiques comme les ventes, la production, les revenus fiscaux gouvernementaux, le revenu du ménage, la valeur ajoutée et l’emploi. L’analyse d’impact économique requiert l’utilisation d’un modèle pour projeter les effets directs, indirects et induits de la demande sur l’économie de la province. Celui présenté par M. Dwyer est le Computable General Equilibrium (CGE). Ce modèle montre que les effets de la croissance du tourisme ne peuvent pas être prévus a priori. Il admet donc la création de scénarios à partir d’hypothèses («si») qui seront développés afin que les décideurs puissent mieux comprendre les effets économiques des différents changements qui affectent l’industrie touristique. Le modèle CGE peut donc évaluer l’impact de crises comme le SRAS, d’événements spéciaux tels que les Jeux Olympiques ou de certaines politiques économiques.
l’analyse coûts-bénéfices (ACB) est la plus complète des techniques d’évaluation économique. Il s’agit d’un processus systématique qui vise à identifier et à évaluer les coûts et les avantages d’une proposition (projet, programme, politique) en termes monétaires. L’ACB est particulièrement importante dans l’évaluation des politiques touristiques, des programmes, des règlements ou des projets de développement, car il existe souvent un compromis clair entre les avantages économiques et les coûts sociaux. Ainsi, les projets touristiques qui pourraient être économiquement avantageux peuvent être rejetés en raison de leur environnement défavorable et de leurs impacts sociaux. L’analyse coûts-bénéfices favorise donc l’utilisation efficace des ressources. Elle encourage une prise en compte claire de la véritable valeur ajoutée d’une proposition, en se concentrant sur les avantages nets supplémentaires.

Mieux comprendre le modèle intersectoriel de l’Institut de la statistique du Québec

Sébastien Gagnon présente en détail le modèle intersectoriel du Québec (MISQ) qui vise à mesurer les impacts de l’ensemble des dépenses touristiques réalisées au Québec. Cet instrument permet:

de quantifier l’effet de certains changements réels, anticipés ou hypothétiques relatifs à l’économie québécoise comme ceux attribuables au secteur touristique;
d’estimer la valeur ajoutée, l’emploi et les importations à partir de différents types de dépenses, aussi appelés chocs;
d’estimer les revenus des gouvernements sous forme d’impôts et de taxes et les parafiscalités payées par les travailleurs salariés;
de classer les impacts dans la chaîne de production selon qu’ils se retrouvent dans le secteur directement simulé (effets directs) ou chez les fournisseurs de ce dernier (effets indirects).

Les résultats produits par le modèle découlent de chocs liés à différents types de demandes initiales. Leur fiabilité est en étroite relation avec la qualité de l’information qui alimente le modèle.

Une analyse d’impact économique rigoureuse repose également sur la capacité d’interpréter les résultats obtenus en fonction des limites et des hypothèses inhérentes au MISQ; parmi ces limites:

le modèle ne prend pas en considération la notion de temps. C’est un modèle statique, une photo;
il ne permet pas de régionalisation;
les relations intersectorielles et les parts de marché sont fixes et indépendantes du niveau de production des secteurs d’activité;
il ne calcule pas les effets induits.

Pour plus de détails concernant le MISQ, vous pouvez consulter ce docume nt.

Les études d’impact économique, de la théorie à la pratique

Comme le soulignait M. Bergevin, dans l’industrie touristique, l’étude d’impact économique vise souvent à orienter ou à justifier l’utilisation de fonds publics en permettant d’apprécier l’impact de dépenses sur certaines variables économiques.

Il s’agit en fait de calculer les impacts économiques qui n’auraient pas eu lieu dans la région, n’eut été de la tenue du festival et de l’événement (F&E). Ces impacts découlent des dépenses financées par de l’argent neuf, soit celui qui est dépensé dans la région par les visiteurs centrés, c’est-à-dire ceux dont le voyage s’est effectué en raison du F&E à l’étude. Ainsi, les dépenses des visiteurs dont le voyage n’a pas été motivé par le F&E à l’étude ne doivent pas être prises en compte dans le calcul des retombées économiques. Malheureusement, la méthodologie la plus utilisée au Québec inclut aussi la moitié des visiteurs venus partiellement pour le F&E. Elle comprend aussi toutes les dépenses d’organisation, qui elles, devraient se limiter à celles financées par les revenus associés aux dépenses des visiteurs centrés (p.ex. : les billets de spectacle). Cela fait en sorte que les décideurs disposent d’une information inadéquate pour mesurer la véritable contribution d’un festival ou d’un événement. M. Bergevin souligne à grand trait le besoin, pour la province, de mettre sur pied un guide méthodologique, reconnu et appliqué par tous, pour le calcul des impacts économiques.

Sources:

– Présentations dans le cadre du Symposium sur les mesures de performance et les contributions économiques du tourisme de la Chaire de tourisme Transat, Montréal, 24 septembre 2012:

– Bergevin, Jean-Marc. «Impact économique – théorie et pratique au Québec»

– Dwyer, Larry. «The calculation of economic spin-offs: an essential exercise, a necessary evil or a bubble waiting to burst?»

– Gagnon, Sébastien. « Le modèle intersectoriel du Québec»

Cliquez pour visionner les conférences:

Symposium 2012 – Les contributions du tourisme: des modèles et des méthodes de calcul revisités

Symposium 2012 –Le calcul des retombées économiques, où en sommes-nous: un exercice vital, un mal nécessaire ou un ballon à dégonfler?

Lires aussi:

Étiquettes économie, événement, festival, gestion, indicateur

Gestion

La technologie au service de la mesure des flux touristiques

Auteur de l’article Par Claudine Barry
Date de l’article 16 octobre 2012
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L’évaluation de l’achalandage et du profil des visiteurs dans les destinations touristiques fut au cœur des discussions lors du Symposium de la Chaire de tourisme Transat de l’ESG UQAM, qui se déroulait en septembre dernier à Montréal. Certaines destinations munissent leurs touristes de capteurs géolocalisés et d’applications mobiles pour connaître leurs déplacements, leurs comportements et leurs impressions tout au long de leur séjour. D’autres incitent les établissements d’hébergement et les attraits à implanter un logiciel permettant au personnel de première ligne de sonder les voyageurs puis de transmettre directement l’information à l’organisme qui la traitera. Voici l’exemple de deux organisations de recherche, la première en Espagne et la seconde en Belgique, qui tirent profit de la technologie afin de faciliter la cueillette des informations et en améliorer la validité, et diffuser les résultats rapidement.

Des capteurs pour suivre les mouvements des touristes

Analyser les flux touristiques à même une destination s’avère complexe et pourtant essentiel pour comprendre la dynamique qui anime l’expérience du voyageur. Quels sont les attraits et les lieux qu’il visite, combien de temps consacre-t-il à chacun d’eux, quels chemins emprunte-il, à quel rythme se déplace-t-il? Jusqu’à récemment, peu d’outils permettaient de mesurer réellement cette mobilité, mis à part les statistiques de fréquentation des attraits, qui demeurent des indicateurs statiques.

C’est pourquoi l’équipe de recherche du CICtourGUNE, située dans le Pays basque, en Espagne, et dirigée par madame Aurkene Alzua-Sorzabal, a développé le système eGIStour. Ce dernier a pour but de mesurer la mobilité tout en s’intéressant au profil, au comportement et à l’impression du touriste face à ses expériences. Concrètement, les voyageurs désignés se voient confier un petit appareil qui détecte leurs déplacements. Au préalable, ils auront rempli un court questionnaire à l’aide d’une application Web concernant leur profil, leurs motivations, la durée de leur séjour, la composition de leur groupe, etc. L’image ci-dessous illustre les déplacements des visiteurs munis du système eGIStour dans la ville espagnole de San Sebastian.

Source: CICtourGUNE

Cette approche permet notamment:

de comprendre la répartition du temps consacré à chacune des activités touristiques sur une période donnée;
de mesurer l’étendue de la destination selon la mobilité réelle;
d’identifier les endroits les plus fréquentés et ceux qui le sont moins;
d’analyser les différences de comportement de visite selon le type de visiteurs.

Une application pour prendre le pouls de l’expérience

Le voyageur muni du capteur peut également donner ses impressions en direct, à l’aide d’une application mobile. Le GPS détecte l’attrait où se trouve le visiteur et ce dernier est invité à indiquer, par exemple, son niveau d’appréciation. Les données sont ensuite transmises, aussitôt que l’appareil est branché sur le Web, au centre de recherche pour analyse. L’Emotionmeter (voir l’image ci-dessous) est une variante de ce type d’application, qui peut être adaptée selon les besoins de l’organisation.

Source: CICtourGUNE

Voilà une toute nouvelle approche à la recherche en tourisme. Comme le mentionne madame Alzua-Sorzabal, à l’avenir, la science jumelée à la technologie devraient d’ailleurs jouer un rôle majeur dans le développement de standards.

Brancher l’industrie touristique sur une seule et même plateforme – le cas de la Wallonie

L’Observatoire du Tourisme Wallon (OTW) a récemment développé quatre nouveaux outils de cueillette et de diffusion d’informations. Derrière ces outils, deux logiciels permettent de colliger des statistiques en temps réel. Les données sont analysées dans les jours qui suivent leur saisie par les experts de l’Observatoire. Madame Véronique Cosse, responsable de l’OTW, a présenté les atouts de ces nouveaux systèmes de cueillette de données.

La plateforme Webropol consiste en un logiciel d’enquête en ligne. L’OTW l’utilise notamment pour créer des bulletins qui chiffrent les performances touristiques pendant les vacances. Grâce à Webropol, ces baromètres post-vacances bénéficient notamment des caractéristiques suivantes:

rassemblent la performance touristique d’un grand nombre d’entreprises – sondage scientifique envoyé à quelque 1800 exploitants;
présentent plusieurs indicateurs tels que le taux d’occupation, le nombre et l’origine des visiteurs, l’évolution de la fréquentation, la satisfaction des exploitants par rapport à leur performance;
profitent d’un taux de participation plus élevé que par la méthode traditionnelle (questionnaire papier);
peuvent être conçus très rapidement, puisque le traitement des données exige environ deux jours et permet la production de rapports automatisés.

L’image ci-dessous montre le type d’information que ces baromètres post-vacances diffusent. Ces bilans ont été présentés en septembre 2012 et illustrent les résultats d’août 2012 pour la région wallonne.

Le bilan d’août 2012

Source: Observatoire du Tourisme Wallon

Le second logiciel, Windbill, est intégré à la billetterie des attraits touristiques et des musées de la région. Pour l’instant, 80 entreprises adhèrent à ce système. Il est conçu de façon à ce que le personnel de contact puisse, lors de l’acte de vente, enregistrer quelques informations sur le profil du visiteur, comme sa provenance et s’il s’agit d’un enfant, d’un adulte ou d’un senior. Le programme Windbill crée automatiquement des fichiers mensuels qui peuvent être envoyés à l’OTW en un seul clic. Ces informations, simples et rapides à demander au client, permettent non seulement à l’entreprise d’identifier systématiquement la composition de sa clientèle, mais à la région de dresser facilement et rapidement un portrait de son achalandage touristique. L’image ci-dessous illustre l’interface de Windbill.

Source : Observatoire du Tourisme Wallon

Une affaire de collaboration

Qu’il s’agisse de la démarche de l’Observatoire du Tourisme Wallon ou de celle de CICtourGUNE, la collaboration des entreprises touristiques est indispensable. Dans le cas de l’OTW, le partage de l’information est un enjeu clé. Il faut être persuasif et s’assurer que les informations transmises soient traitées de façon confidentielle; il faut démontrer que les résultats, toujours diffusés de façon groupée, permettront d’améliorer la compétitivité de chacun, ainsi que de l’ensemble de l’industrie.

Sources:

Présentations dans le cadre du Symposium 2012 sur les mesures de performance et les contributions économiques du tourisme de la Chaire de tourisme Transat, Montréal, 24 et 25 septembre 2012:

• Alzua-Sorzabal, Aurkene. «Les nouvelles technologies et les innovations dans les outils de mesure au service de l’évaluation de la performance touristique»

• Cosse, Véronique. «L’innovation au service de la mesure de la fréquentation touristique: l’exemple de la Wallonie»

Sites Web:

• CICtourGUNE

• L’Observatoire du Tourisme Wallon

Cliquez pour visionner les conférences:

– Symposium 2012 – Conférence de Aurkene Alzua-Sorzabal

– Symposium 2012 – Indicateurs du tourisme: Nouvelles approches, considérations techniques, études de cas

Les sondages: nouvelles réalités, nouveaux enjeux

Auteur de l’article Par Chantal Neault
Date de l’article 15 octobre 2012
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Un bon ou un mauvais sondage? Telle est la question principale posée à trois panélistes autour d’une table ronde lors du Symposium sur les mesures de performance et les contributions économiques du tourisme, organisé par la Chaire de tourisme Transat de l’ESG UQAM, tenu au Palais des congrès de Montréal les 24 et 25 septembre dernier. Cet outil est-il toujours le meilleur moyen pour connaître, comprendre et mesurer les diverses facettes du tourisme? Est-il efficace? A-t-il, doit-il ou peut-il évoluer? Ces questions ont ouvert la voie aux discussions animées par Denis Brisebois, associé et directeur de DAA Stratégies; autour de la table: Jean Moscarola, fondateur et directeur scientifique de la société Sphinx-Développement, Élaine Plamondon, directrice du Développement touristique et du Service des loisirs, de la culture et de la vie communautaire de la Ville de Bromont et Luc Durand, président d’Ipsos Québec.

Les principales forces et faiblesses du sondage

Dépenses touristiques, durée de séjour, transports utilisés, profil et origine des visiteurs, motifs de voyage, activités pratiquées, médias consultés, satisfaction ou insatisfaction face au produit offert, intentions de voyage, etc. Toutes ces données et informations critiques à la prise de décision en tourisme proviennent d’enquêtes menées auprès des visiteurs à destination ou des clientèles ciblées sur les marchés. Le sondage demeure un outil privilégié pour récolter ces informations, les traiter et en tirer des enseignements que l’on veut utiles, fiables et fondés scientifiquement, souligne M. Moscarola. Toutefois, la mise en place de systèmes d’observation en continu ou de suivis des comportements en ligne est encore meilleure. Mme Plamondon rappelle, quant à elle, que le sondage doit être combiné à d’autres méthodes de collecte d’informations, car la rapidité de la prise de décision et d’exécution constitue un enjeu majeur.

Quelques forces du sondage, selon Mme Plamondon:

son coût inférieur à celui d’un recensement systématique de l’ensemble des clients;
la disponibilité de plusieurs outils pour atteindre les sondés potentiels: par téléphone, sur place, par Internet;
la possibilité de mesurer l’écart entre les perceptions de l’entrepreneur et celles de ses clients. Cet écart permet d’affirmer ou d’infirmer ces perceptions;
permet de prendre des décisions éclairées;
permet de déceler rapidement les forces et les faiblesses de l’organisation.

Et certaines faiblesses que les panélistes n’ont pas manqué de faire ressortir, entre autres:

son coût souvent élevé peut aussi devenir une contrainte. Ainsi, une petite organisation n’a pas nécessairement les ressources financières ni humaines requises pour effectuer le sondage;
la longueur du processus: mise en place, récolte des données, interprétation, etc. qui fait en sorte que les résultats parviennent parfois un an plus tard;
il permet d’appréhender seulement des éléments mesurables, ce qui risque de limiter la prise d’information à des éléments comptabilisables ou économiques;
il peut devenir très illusoire et trompeur si on l’applique de manière dogmatique à des éléments relatifs aux perceptions, comme la satisfaction par exemple;
il procure un portrait donné (photo) dans des circonstances et à un moment précis qui ne sont pas toujours garants de l’avenir;
il mesure des éléments qu’on a déjà identifiés et qu’on veut vérifier, rien de plus.

Qu’en est-il de la représentativité?

Pour être efficace, le sondage doit être lié à des objectifs clairs et suivre une bonne méthodologie afin d’assurer sa représentativité. Selon Luc Durand, il s’agit de l’élément le plus important lorsqu’on sonde une population. De nos jours, avec les nouvelles technologies comme l’Internet, il est de plus en plus facile de joindre différents types de répondants, notamment les jeunes. Cependant, il faut se méfier. M. Moscarola souligne que les taux de réponse de plus en plus faibles des enquêtes grand public effectuées via le Web deviennent une importante source de biais. La consultation de panels administrés est une solution pour répondre aux exigences de taux de réponse et de représentativité, avec toutefois les risques de l’usure et de la standardisation provoqués par la «professionnalisation» des répondants.

La technologie au service des sondeurs?

Il est vrai que les innovations technologiques sont très nombreuses et spectaculaires; tout devient possible, facile et gratuit. La technologie ouvre de nouvelles possibilités pour administrer les sondages, mais les firmes spécialisées telles Ipsos ne délaissent pas pour autant les contenus méthodologiques et les méthodes de prévision, souligne Luc Durand.

«De nouveaux professionnels venus du Web et de l’informatique proposent des approches novatrices souvent séduisantes, mais ignorent parfois la rigueur méthodologique qui caractérise les approches classiques», mentionne M. Moscarola. Un équilibre doit s’instaurer entre l’exigence méthodologique et l’exploitation des possibilités offertes par les nouvelles technologies. Attention au mauvais usage des Survey Monkey de ce monde!

Et les résultats dans tout ça?

La crédibilité des résultats obtenus semble de plus en plus souvent remise en question: un paradoxe, selon M. Moscarola! Juger des conclusions d’un sondage en termes de crédibilité c’est accepter que les croyances ou les idées préconçues soient vraies et reflètent la réalité. Or, ce qui justifie le coût d’un sondage, c’est soit l’incertitude ou le regard critique portés sur les évidences factuelles, soit le souhait de découvrir des opinons ou des appréciations insoupçonnées. Pour échapper au paradoxe, il faut d’excellentes méthodologies.

Mme Plamondon mentionne, quant à elle, qu’il est erroné de prendre les résultats d’un sondage comme le reflet parfait de la réalité. «Les gens disent ce qu’ils veulent bien dire. Ils disent aussi ce qu’ils croient à un moment précis. Cela n’est pas garant de ce qu’ils penseront demain ou la semaine prochaine». En fait, le sondage est un outil de mesure. Pour comprendre, il existe d’autres outils, comme le faisait remarquer Luc Durand.

De plus en plus souvent, les sondés se voient offrir un incitatif pour répondre au sondage, un élément parfois incontournable, selon MM. Durand et Moscarola; par exemple, lorsque le questionnaire est très long et qu’il s’adresse à peu de gens. Mais si tel est le cas, l’incitatif ne doit pas créer de biais (p.ex. : donner une passe de saison de ski dans une station X pour répondre à un sondage sur le ski).

Les enquêtes ludiques: pour explorer et stimuler, communiquer autant que mesurer

M. Moscarola a mentionné la nécessité de considérer des approches novatrices aux sondages traditionnels compte tenu, d’une part, des nouvelles réalités du marché touristique (diversification et complexification de l’offre, changements de comportement des touristes, nouvelle donne numérique), et d’autre part, de la baisse des taux de réponses. Parmi ces nouvelles façons de faire: les enquêtes ludiques, qui mélangent les approches quantitative et qualitative, tiennent le haut du pavé. Elles permettent d’engager une conversation avec le répondant.

Dans l’exemple présenté par M. Moscarola, le sondage visait à savoir ce qui rend les stations de ski attrayantes. Plutôt que de présenter une série de questions, cette enquête proposait un «mur d’images ou de mots» exposant les différentes facettes d’un séjour dans une station de montagne (voir l’image). Le sondé n’avait qu’à choisir celles ou ceux correspondant le mieux à ses goûts et à ses préférences.

Il était ensuite invité à expliquer son choix et à raconter un souvenir de vacances lié aux images ou aux mots sélectionnés. Cette façon de faire stimule le discours et offre des données textuelles de qualité.

Les réponses, de nature quantitative et qualitative, sont reportées sur un axe, puis analysées; novateur n’est-ce pas?

Ce type d’enquête est-il promis à un bel avenir? Qu’en pensez-vous?

Source:

– Chaire de tourisme Transat, ESG-UQAM. «Un bon ou un mauvais sondage? Nouvelles réalités, nouveaux enjeux», table ronde lors du Symposium sur les mesures de performance et les contributions économiques du tourisme, 25 septembre 2012.

Cliquez ici pour visionner la table ronde.

Obtenez ici la présentation de M. Moscarola.

Étiquettes comportement clientèle, enjeux

Enjeux Gestion Ressources humaines

Stimuler l’entrepreneuriat, prévoir la relève et procéder au transfert d’entreprise

Auteur de l’article Par Amélie Racine
Date de l’article 10 septembre 2012
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Le Québec, à l’instar d’autres pays industrialisés, voit vieillir sa population. Ce phénomène soulève de grandes préoccupations pour le milieu de l’emploi et plus particulièrement pour l’entrepreneuriat. L’industrie touristique québécoise regorge de petites et moyennes entreprises (PME); 83% des entreprises comptent moins de 20 employés. La prochaine décennie pourrait être cruciale pour bon nombre d’entre elles puisque de 60 à 70% des propriétaires de PME atteindront l’âge de la retraite d’ici 2022. Qu’adviendra-t-il de ces entreprises? Qui portera le flambeau? Des questions qui méritent beaucoup de réflexions, mais surtout, un solide plan d’action.

Développer une culture entrepreneuriale

On prévoit au Québec, tous secteurs confondus, un déficit de plusieurs milliers d’entrepreneurs au cours des prochaines années. Afin de contrecarrer cette tendance, on observe de plus en plus de mesures visant à stimuler la fibre entrepreneuriale, notamment auprès des jeunes, par la création de programmes d’aide aux entreprises. Voici l’exemple d’une vidéo de la campagne «Foncez! Tout le Québec vous admire».

Source: Chaîne du MDEIE sur YouTube

La Stratégie québécoise de l’entrepreneuriat, qui est orientée autour de cinq axes (voir le Tableau 1), vise l’atteinte d’objectifs ambitieux d’ici 2020. En voici deux exemples: une augmentation de 20 000 nouveaux propriétaires et un taux de transferts d’entreprises réussis, après trois ans, d’au moins 75%.

Le programme d’appui au développement des attraits touristiques du gouvernement du Québec

Le Plan de développement de l’industrie touristique 2012-2020, présenté lors des Assises du Tourisme en mai 2012, prévoit la mise sur pied d’outils de financement en vue de soutenir les entreprises du secteur et ultimement de stimuler l’investissement privé. Le programme d’appui au développement des attraits touristiques du gouvernement du Québec, qui sera géré par la nouvelle division Investissement Québec Tourisme (IQ Tourisme), disposera d’une enveloppe de 85 millions de dollars, dont 60% servira à offrir des prêts et 40% des garanties de prêts.

Le transfert d’entreprise

Pour réussir leur transmission, les propriétaires d’entreprise devront s’y prendre d’avance. Le processus de transfert s’échelonne normalement sur plusieurs années; de nombreux experts recommandent une période de deux à dix ans, sans toutefois négliger le développement de leur entreprise. Cependant, on ne cède pas le flambeau sans provoquer de heurts. S’entourer de ressources compétentes (avocat, fiscaliste, comptable, expert fournissant des services d’accompagnement, etc.) amoindrit les risques d’échec et permet au dirigeant ainsi qu’à ses successeurs d’être mieux équipés pour faire face aux défis.

Source: Centre de transfert d’entreprises

Plusieurs ressources existent pour encadrer les dirigeants d’entreprise dans leurs démarches. Le processus de transfert peut sembler laborieux; Emploi Québec et le ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation l’ont décortiqué en sept étapes:

Portrait de la situation, visions et interactions;
Mobilisation des acteurs stratégiques;
Analyse des besoins financiers et des capacités financières;
Planification stratégique;
Aspects fiscaux de la transaction;
Recherche de financement;
Mise en place du transfert.

Outre ces éléments, il ne faut pas perdre de vue l’aspect humain et le caractère émotif que suscite la transmission. La passion qui pousse certains entrepreneurs à fonder leur entreprise, l’énergie investie à son développement et la fierté ressentie d’avoir concrétisé leur idée, voire leur rêve, rendent le transfert d’autant plus délicat. Nombreux sont ceux qui souhaitent alors voir leur entreprise demeurer entre les mains d’un membre de la famille. Mais est-ce un choix vraiment judicieux pour assurer sa pérennité? Voilà une question que plusieurs entrepreneurs se posent. Parmi les scénarios possibles se trouve également l’option de vendre à un tiers comme à un membre clé du personnel. La relève familiale s’avère néanmoins le choix le plus fréquent, mais également celui qui cause le plus de problématiques: choix du successeur lorsqu’il y a plus d’un enfant, perception des aspects financiers par les autres membres de la famille, etc. La figure 1 illustre des comportements et des caractéristiques favorisant une succession réussie.

Atteindrons-nous les objectifs fixés par le gouvernement? Seul l’avenir nous le dira. À ceux qui cherchent depuis des années une idée d’entreprise, avez-vous songé à prendre le relais d’une entreprise existante?

Sources:

– Auclair, Kim. «7 leçons à retenir du processus de transmission d’entreprise», Les Affaires.com, 17 mai 2012.

– Champagne, Stéphane. «Trouver la bonne formule», La Presse, 29 mai 2012.

– Gaignaire, Anne. «Une relève réussie en cinq étapes», Les Affaires, 19 mai 2012.

– Greenberg, Jeff. «Le transfert d’une entreprise familiale», CA magazine, août 2010.

– Koffi, Vivi. et Lorrain, Jean. «Comment des femmes à la tête de PME réussissent-elles leur succession?», Gestion, volume 36, numéro 1, printemps 2011.

– Laprade, Yvon. «Passer le flambeau, mais à qui et comment?» , Le Devoir, 14 septembre 2011.

– Le Breton-Miller, Isabelle. «Les Facteurs clés de la réussite des successions au sein des entreprises familiales», Gestion, volume 36, numéro 1, printemps 2011.

– Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation. «Stratégie québécoise de l’entrepreneuriat».

– Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation. «Le renouvellement de l’entrepreneuriat au Québec: un regard sur 2013 et 2018» .

– Ministère du Tourisme. «Plan de développement de l’industrie touristique 2012-2020».

Sites Web:

– Association des conseillers en transmission d’entreprises et relève du Québec

– Centre de transfert d’entreprises

– Relève

Étiquettes affaires, enjeux, gestion