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Gestion Technologies

L’impact des réseaux sociaux et de la mobilité sur les organisations

Impossible de discuter d’e-tourisme sans aborder l’impact des réseaux sociaux et de la mobilité sur les organisations de gestion de destination ou les entreprises privées. Le Web 2.0 et la mobilité ont chambardé les pratiques de gestion et de marketing en tourisme, et les entreprises de tous les milieux doivent constamment s’adapter à cette ère numérique qui évolue à un rythme effréné. En France comme au Québec, les organisations de gestion de la destination (OGD) et les entreprises privées font face à un enjeu de taille, soit d’intégrer les technologies à leurs stratégies, une approche nouvelle et encore méconnue.

La première édition des Franco-québécoises du e-tourisme s’est tenue à Montréal les 20 et 21 juin dernier. Une vingtaine de participants se sont réunis et ont ensuite présenté les fruits de leurs réflexions auprès d’intervenants de l’industrie touristique. Voici un aperçu des conclusions sur le thème des médias sociaux et de la mobilité.

Lors de la conférence, Pierre Bellerose, vice-président relations publiques, recherche et développement du produit chez Tourisme Montréal, et Philippe Fabry, blogueur pour etourisme.info, ont rapporté les problématiques identifiées lors des discussions et présenté des bonnes pratiques et des recommandations pour l’industrie touristique.

Les enjeux

La communication auprès des voyageurs et la façon dont ceux-ci partagent leurs expériences se sont transformées de façon radicale. Les médias sociaux et la mobilité ont contribué à l’émergence d’une nouvelle génération de consommateurs connectés et ont engendré des mutations de comportement, même chez les clientèles plus traditionnelles. Dans ce contexte, comment gère-t-on la marque et la conversation à son sujet? Quelle place doivent prendre les réseaux sociaux dans le mix marketing des destinations et des entreprises touristiques? Est-ce que l’évolution des médias sociaux risque de diminuer l’importance des sites officiels de destination? Ces questions ont nourri de riches discussions entre les participants.

Un consensus s’est d’abord établi: les enjeux organisationnels liés à la structure politique ou administrative posent un défi à l’adoption astucieuse des stratégies mobiles ou médias sociaux et à l’intégration complète du Web social. Quelques facteurs en sont responsables:

  • des directions réticentes au changement;
  • des processus décisionnels et d’implantation trop longs dans les organisations;
  • la propension des institutions à un mode de fonctionnement en silo, incompatible avec la transversalité requise pour une conversion 2.0 réussie;
  • des membres ou des élus nécessitant une formation pour se mettre à jour.

L’avènement des médias sociaux a créé un problème qui perdure au sein des OGD. Le mode de gouvernance de ces organisations tend à privilégier la satisfaction des clients institutionnels, tels que les élus en France et les membres des associations touristiques régionales (ATR) au Québec, au détriment des véritables clients, les touristes. En raison de leur nature associative, les ATR doivent considérer leurs membres comme étant tous égaux. Or, les visiteurs souhaitent choisir le meilleur prestataire pour répondre à leurs besoins. Avec toute une gamme de sites Internet et d’applications pour s’inspirer, planifier et réserver son voyage, quel avantage le site de l’OGD présente-t-il? Les sites organisationnels ne devraient-ils pas sans cesse se renouveler pour bien répondre aux besoins actuels et futurs des touristes?

D’autres enjeux concernent les comportements des individus à la tête d’OGD ou d’entreprises. En France, par exemple, certains élus sont aspirés par le tourbillon de la nouveauté et se lancent parfois dans des projets voués à l’échec. Par ailleurs, une direction réticente à céder une part du contrôle en matière de communication nuit à l’adoption adéquate des outils offerts par les médias sociaux et la mobilité. La vitesse des changements dans l’environnement numérique génère une dynamique où la demande précède l’offre, ce qui oblige les prestataires à être davantage à l’écoute des clients. Pour réussir dans ce contexte, il n’existe pas de recettes préconçues et faciles à suivre. Il faut être à l’affût du changement constant et se fier davantage à son intuition qu’à son expérience. Malheureusement pour ceux qui attendent la certitude avant de faire le saut, l’ère du numérique social force à prendre plus de risques que jamais!

Bonnes pratiques

Tourisme Montréal fait partie des organisations qui n’ont pas eu peur de faire face à l’inconnu. En 2009, après avoir innové avec une campagne agrément 100% hébergée sur le Web, l’OGD a mis en place une nouvelle stratégie de   médias sociaux qui fait appel à la participation de tous ses employés, de ses membres et des Montréalais. Selon Tourisme Montréal, les médias sociaux sont perçus comme «une incroyable opportunité pour communiquer la bonne expérience à la bonne personne, d’une façon dont elle a envie d’en entendre parler. Tout est dans la pertinence de l’expérience communiquée».

 Comment l’organisation a-t-elle réussi ce passage vers une culture Web 2.0? Pressentant l’ampleur du phénomène, la direction a confié la mission à un groupe d’employés agissant à titre de délégués pour la diffusion de l’information et des bonnes pratiques liées aux nouveautés de l’environnement digital à l’interne. Avec la création de «l’équipe 2.0», Tourisme Montréal mise sur le pouvoir de collaboration et sur l’engagement de ses ressources humaines pour faire évoluer son modèle d’affaires.  

Recommandations 

Pour faire évoluer une organisation, les experts en e-tourisme recommandent de: 

  • Replacer le touriste au centre de ses stratégies. Dans un contexte de surabondance d’information et de sites Internet dédiés aux touristes, une organisation ne peut pas se permettre d’oublier la raison première de son existence: le client. Pour demeurer compétitives, les OGD et les entreprises doivent placer le touriste au cœur des orientations qui guident leurs actions.
  • Être présent sur tous les canaux. Une approche intégrale optimise le rayonnement de la conversation avec la clientèle et utilise également les outils sociaux au sein de toute organisation. Ceci permet d’étendre l’impact, la valeur et la portée des médias sociaux au-delà des domaines de la relation client et de la gestion de la marque, créant une véritable culture sociale dans l’organisation.
  • Identifier un responsable des médias sociaux. Un individu ou une équipe peut être élue pour s’assurer de l’implantation de la stratégie des médias sociaux et en assurer le contrôle.
  • Rendre tous les salariés et membres responsables des relations avec leurs réseaux. Maintenir le dialogue permet de favoriser la collaboration des parties prenantes et de renforcer les relations.
  • Prendre des risques pour suivre le rythme. La décision de Tourisme Montréal de basculer les budgets Web classiques vers le Web 2.0 est un bon exemple. Malgré le fait que le calcul des retombées des médias sociaux demeure complexe et embryonnaire, la transition complète des ressources était devenue nécessaire pour accompagner celle des orientations organisationnelles.
  • Intégrer le numérique dans tous les points de contact avec les clientèles. Le schéma suivant illustre comment toutes les fonctions de l’organisation participent à la conversation avec la clientèle. 

Relation-client intégrée au numérique

  • Réfléchir à l’évolution des sites Web, en termes de contenus et d’adaptation aux différents écrans (téléphones intelligents, tablettes, ordinateurs). La mobilité s’impose en tourisme, modifiant les comportements des visiteurs pendant toutes les étapes de leur séjour. Comment votre organisation prévoit-elle présenter son offre dans un contexte numérique?

 Les défis sont nombreux mais les occasions de rayonnement et de communication le sont encore plus!

Analyse rédigée en collaboration avec May Lisa Vézina

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Gestion Hébergement

Analyse des stratégies de compensation en situation d’overbooking dans un hôtel

La technique de surréservation (overbooking) est régulièrement utilisée comme stratégie dans la gestion des revenus, notamment dans les secteurs de l’aviation, de l’hôtellerie et de la location automobile. Ce sont les compensations en argent comptant qui entraînent le meilleur taux de satisfaction auprès d’un client que l’on a dû reloger parce que son hôtel affichait complet. Néanmoins, la relation entre le montant de dédommagement offert au client et sa satisfaction n’est pas linéaire, puisque l’efficacité du geste visant à réparer le tort causé décroît à partir d’un certain point. Voici les résultats d’une étude de l’Université de la Pennsylvanie à propos de la surréservation dans les hôtels et des réactions de la clientèle par rapport aux méthodes de compensation.

Pour limiter les pertes de revenus

Pour l’industrie touristique, la gestion des inventaires représente un défi quotidien. Afin de limiter les pertes générées par des chambres non louées, les hôteliers s’assurent de maximiser leur taux d’occupation. Ils doivent notamment anticiper avec le plus de justesse possible les inévitables annulations de dernière minute. Pour ce faire, ils effectuent de la surréservation. Il s’agit évidemment d’une stratégie à haut risque, puisqu’un client qui se voit refuser l’accès à l’hôtel qu’il avait réservé peut associer cet incident à une faute commerciale majeure.

Dans le domaine du transport aérien, il existe un encadrement législatif qui dicte les procédures à suivre pour dédommager le passager en situation de surréservation, ce qui n’est pas le cas dans le secteur de l’hébergement.

Bien que la norme standard pour corriger un cas de relogement forcé d’un client soit de lui payer une nuitée dans un établissement comparable, incluant le transport pour s’y rendre, la plupart des hôteliers accordent une plus grande compensation afin de minimiser son insatisfaction. À cet égard, les chercheurs Breffni M. Noone et Chung Hun Lee de l’Université de la Pennsylvanie ont étudié la question afin de comprendre les effets qu’ont sur la clientèle les différentes stratégies de compensation lors de situation de surréservation.

L’argent n’achète pas tout

Aux fins de l’étude, la situation de surréservation se présentait comme suit: la réservation d’une nuitée dans un hôtel quatre étoiles d’une valeur de 200$ à l’occasion d’un séjour d’agrément. Les 212 répondants qui ont participé au sondage ont été interpellés dans quatre lieux distincts: deux hôtels, un aéroport et un centre commercial à proximité d’une forte concentration d’hôtels. Les différents scénarios de compensation s’articulaient ainsi:

  1. une nuitée gratuite dans un hôtel comparable, incluant le transport et un appel téléphonique;
  2. une nuitée gratuite et une somme en argent comptant de 100$, 200$ ou 400$;
  3. une nuitée gratuite et des bons d’échange de 100$, 200$ ou 400$.

Les chercheurs ont d’abord voulu savoir s’il est vrai que plus la somme du dédommagement est élevée, plus le client en sort satisfait. Les résultats ont confirmé qu’une compensation en argent comptant de 200$ et de 400$ générait un degré de satisfaction nettement plus élevé que lors du scénario habituel, basé sur une nuitée gratuite. Toutefois, le degré de satisfaction de la clientèle n’augmente pas de manière proportionnelle au montant consenti. En effet, les chercheurs ont déterminé qu’un dédommagement de 400$ ne produisait pas un effet significativement différent de celui engendré par le scénario à 200$.

Ce sera payé comptant?

Le deuxième aspect mesuré par les chercheurs consistait à déterminer si un dédommagement en argent comptant générait un effet plus positif sur le client comparativement à une ristourne sous forme de bons d’échange. Puisque ces derniers nécessitent un retour du client pour une consommation ultérieure du produit, doit-on conclure que cette forme de compensation génère une meilleure fidélité que celle basée sur de l’argent comptant?

Tout d’abord, les chercheurs ont conclu qu’en cas de surréservation, une surcompensation (400$) en argent comptant génère un degré de satisfaction nettement plus élevé que celui d’une surcompensation de 400$ sous la forme de bons d’échange. Pour le client, le caractère d’instantanéité, de flexibilité et de garantie que procure l’argent comptant contrebalance beaucoup mieux la frustration occasionnée par un déni de service.

Le remboursement sous forme de bons d’échange combiné à la proposition de passer la nuitée ailleurs procure tout de même un effet plus positif qu’un seul relogement dans un autre hôtel comparable, à condition que la somme proposée soit suffisamment élevée.

Reviendront-ils?

Les chercheurs ont aussi tenté de mesurer l’intention des clients à fréquenter à nouveau l’établissement après un incident de surréservation. L’une des raisons incitant les hôteliers à opter pour l’utilisation de bons d’échange consiste à stimuler la clientèle à revenir lors d’un futur voyage. Or les chercheurs estiment qu’il n’existe aucune corrélation entre la forme de dédommagement choisi par l’hôtelier et les intentions de la clientèle à fréquenter à nouveau l’hôtel.

 

Dans tous les scénarios étudiés, les probabilités que le consommateur réserve à nouveau une chambre de l’établissement après avoir vécu une situation de surréservation sont assez faibles, particulièrement dans le cas d’un hôtel indépendant.

 

Les chercheurs soulignent que ce sont d’abord les excuses et la rapidité à laquelle l’administration gère la situation qui auront un effet direct sur les intentions de la clientèle de revenir dans cet établissement, plus que le choix des mesures de compensation. L’autre aspect fondamental, pour limiter les dégâts, concerne le choix de l’hôtel lors du relogement. Le client ne pourra oublier sa mésaventure qu’à la condition qu’il ne perçoive aucun inconvénient lié au choix du nouveau lieu proposé par l’hôtelier. En d’autres mots, la réussite de cette opération est intimement liée à l’éventuel désir du client de fréquenter de nouveau l’hôtel.

 

Même si l’objectif ultime des gestionnaires est bien sûr d’honorer toutes les réservations, l’utilisation de la stratégie de surréservation peut faire une grande différence sur le plan de la rentabilité pour les hôteliers. Lorsque l’inévitable se produit, il est préférable de pouvoir compter sur un plan B prêt à être exécuté, soit une option dans un hôtel similaire, de même catégorie, et situé à proximité.

 

Sources:

– Birkenheuer, Georg, André Brinkmann et Holger Karl. «The Gain of Overbooking», Job SchedulingStrategies for ParallelProcessing, 2009.

– Noone, Breffni M. et Chung Hun Lee. «Hotel overbooking: The effect of overcompensation on customers’ réactions to denied service», Journal of Hospitality&TourismResearch, août 2011.

– Todorov, Andrey et Vladimir Zhechev. «The impact of overbooking on hotel’s opération management», Social Science Research Network, septembre 2010.

 

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Enjeux Gestion Marketing

Pistes de réflexion du réseau d’accueil au Québec

Au-delà du simple acte de renseignement, un bureau d’accueil ou d’information touristique se doit d’être un ambassadeur de la destination et d’offrir aux visiteurs une véritable expérience. L’intégration des nouvelles technologies, la redéfinition du modèle d’accueil et l’accès à l’information ont été quelques-uns des sujets de réflexion abordés, notamment à l’aide d’exemples, dans le cadre de la thématique «L’accueil dans tous ses états», lors des Journées annuelles de l’accueil touristique à Shawinigan, du 19 au 21 octobre dernier.

L’effet positif des bureaux d’accueil sur l’économie du Québec

Le ministère du Tourisme du Québec a profité de l’évènement pour dévoiler les résultats de l’enquête menée de juillet à décembre 2010 auprès de 8 552 visiteurs (hors population locale et personnes en cours de planification de voyage) de 58 bureaux d’accueil au Québec. Parmi les faits saillants, notons qu’à la suite d’un acte de renseignement:

  • 36% des visiteurs auraient prolongé leur séjour dans la région du lieu d’accueil par rapport à leur planification initiale;
  • 48% des visiteurs auraient prévu effectuer un autre voyage dans la région pour participer à une activité ou pour visiter un attrait suggéré par le préposé;
  • la prolongation de séjour (dans la région du lieu d’accueil et dans les autres régions) associée à environ 38% des actes de renseignement se traduirait par des dépenses supplémentaires de 32,5 millions de dollars. En extrapolant ces résultats à l’ensemble des lieux d’accueil, on obtiendrait des dépenses additionnelles de près de 100 millions de dollars, soit un PIB au prix du marché de 74,4 millions de dollars.

L’accueil numérique: un nouveau défi

Internet et les nouvelles technologies ne supplantent pas les autres modes d’information; ils se juxtaposent et améliorent de surcroît l’expérience du voyageur, comme l’explique Jean-Luc Boulin, directeur de la Mission des Offices de Tourisme et des Pays Touristiques d’Aquitaine (MOPA) en France. De l’introduction de ces outils dans les bureaux d’accueil est née une nouvelle mission pour le personnel: la médiation. Son rôle consiste à expliquer aux touristes comment se servir des outils en libre-service, qui leur sont plus ou moins familiers.

Les nouvelles technologies permettent de désencombrer les bureaux d’accueil à forte fréquentation en diffusant de l’information générale sur un écran, une borne ou un iPad (voir image ci-dessous). De plus, elles rendent service aux visiteurs grâce à des stations de charge USB et des bornes Internet. Selon Jean-Luc Boulin, il y a 80% de demandes générales et 20% de besoins en conseil. Les préposés peuvent alors accorder davantage de temps aux demandes qui requièrent des recherches plus approfondies. À l’Office de Tourisme de Biscarosse, en France, les outils numériques ont permis de réduire les files d’attente grâce à une baisse de 40% du nombre d’actes de renseignement en 2011.

Source: Jean-Luc Boulin, «L’office de tourisme du futur»

«Il faut adapter les outils numériques selon la fréquentation, et les contenus selon la demande des clients.» (Jean-Luc Boulin)

Rendre l’information accessible à tout moment

Jean-Luc Boulin parle aussi d’un accueil «hors des murs», c’est-à-dire des préposés qui accompagnent le touriste dans tous les lieux de son séjour. La présence d’employés de bureaux d’accueil dans les principales entreprises touristiques de la région est pertinente, selon Paul Arseneault, directeur du Réseau de veille en tourisme, car elle permet d’acheminer l’information aux personnes qui ne visitent pas les bureaux. Tourisme Rimouski en est un bon exemple. L’été dernier, il a inauguré la nouvelle version de son camion mobile qui sillonne les lieux et les sites d’évènements touristiques. On l’a équipé d’un ordinateur afin de pouvoir répondre à toutes les demandes et d’une caméra numérique pour prendre en photo les visiteurs et les envoyer instantanément à leurs proches. Les jours de pluie, les employés assignés au camion font une tournée des partenaires touristiques. Ce projet leur a valu le prix Azimut Argent 2011, à l’occasion du concours qui souligne les initiatives innovantes au sein du réseau d’accueil.

Source: Tourisme-Rimouski

Pour se distinguer: faire vivre une expérience au touriste

La qualité de l’expérience touristique passe par un accueil convivial et chaleureux, dans un décor reflétant la destination. Certains lieux d’accueil au Québec se démarquent. Le bureau d’information touristique (BIT) de Trois-Rivières s’est autoproclamé Bureau d’expériences touristiques (BET), car les préposés vont à la rencontre des visiteurs plutôt que d’être derrière un comptoir. Dans un désir de donner plus que de l’information, le bureau a entrepris différentes initiatives, dont l’offre de billets de stationnement aux touristes lorsqu’ils visitent la ville. L’année prochaine, une salle servira d’aire de repos, ouverte à tous.

Dans une volonté de repenser la définition de l’accueil, Nicole Desrochers, directrice des renseignements par téléphone et par Internet au ministère du Tourisme, suggère de changer le titre «préposé» par «conseiller en séjour», comme c’est déjà le cas en France.

Le BIT de la MRC de Maskinongé a inauguré cette année son nouveau local, plus spacieux et convivial, qui se veut la vitrine de la région. Les entreprises touristiques souhaitant diffuser des vidéos et afficher de la publicité utilisent une salle d’exposition. En plus des cartes postales traditionnelles, des produits régionaux sont disposés sur les présentoirs. Tourisme Côte-Nord Manicouagan s’est vu décerner le prix Azimut Or pour son projet de boutiques du Terroir dans le Réseau d’accueil Manicouagan, qui donne ainsi de la visibilité aux artisans locaux de produits alimentaires et d’objets d’art (voir image ci-dessous).

 

Source: Passion Tourisme

La nécessité d’améliorer l’emploi et la formation

Les problèmes de pénurie de main-d’œuvre, de rétention et de formation sont fréquents dans les bureaux d’accueil qui, souvent, offrent seulement des emplois saisonniers. Afin de pallier ces problèmes, Tourisme Duplessis a organisé cette année la première édition du Salon Découvertes. Cette formation a permis de réunir pendant deux jours les préposés de plusieurs bureaux disséminés sur ce vaste territoire, de rencontrer les entreprises touristiques et d’approfondir leurs connaissances de la région. Cet évènement a eu pour effet de diminuer le taux de roulement du personnel et d’améliorer la qualité du service. Le réseau a salué l’initiative de l’association touristique en lui décernant le prix Azimut Bronze.

Parmi les autres souhaits émis par le réseau auprès du ministère du Tourisme et de l’ATRAQ, nommons leur volonté de mieux affirmer leur rôle et leur expertise de même que d’être inclus dans l’image de marque de la destination. En effet, l’accueil devrait être considéré comme un investissement plutôt qu’une dépense; une stratégie d’accueil devrait d’ailleurs être intégrée au plan marketing et promotionnel de la région. Ces enjeux cadrent avec l’une des recommandations du rapport du Comité performance de l’industrie touristique, soit l’amélioration de la structure d’accueil.

 

Sources:

– Jean-Luc Boulin. «L’office de tourisme du futur», conférence lors des Journées annuelles de l’accueil touristique, Shawinigan, 20 octobre 2011.

– Journées annuelles de l’accueil touristique. «L’accueil dans tous ses états», espaceaccueil.com, Shawinigan, 19-21 octobre 2011.

– Tourisme Québec. «L’enquête sur le profil et le comportement de la clientèle des lieux d’accueil au Québec», tourisme.gouv.qc.ca, 2011.

Site:

espaceaccueil.com

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Gestion Technologies

Des stratégies pour gérer votre réputation en ligne

Les opinions que la clientèle émet dans Internet peuvent avoir des répercussions importantes sur la réputation des entreprises touristiques, voire sur leur rentabilité. Les réseaux sociaux permettent à tous les types de personnalités de s’exprimer, de l’individu facile à impressionner jusqu’à la personne impossible à contenter. Les entreprises s’exposent à tout, allant des louanges dithyrambiques aux critiques incendiaires. Or comme les opinions des voyageurs sont souvent subjectives, elles ne représentent pas forcément la réalité; les gestionnaires se doivent donc d’y réagir afin de protéger leur image.

Pourquoi s’en préoccuper?

Le contenu Web lié aux réseaux sociaux et plus particulièrement aux sites de commentaires tels que TripAdvisor occupe un rôle prépondérant dans le processus décisionnel du voyageur. Selon PhoCusWright, trois personnes sur quatre se montrent influencées par les commentaires et les photos d’autres voyageurs. La moitié des voyageurs québécois utilisent les médias sociaux au moins plusieurs fois par semaine, alors que seulement 26% d’entre eux n’y participent jamais, selon un sondage Ipsos-RVT réalisé en 2011.

Environ 9% de la clientèle ayant séjourné dans un hôtel rédige un commentaire à propos de son expérience selon la firme Market Metrix. Le secteur hôtelier a d’ailleurs tout avantage à encourager ses clients à partager leurs opinions, puisque ceux qui le font manifestent une propension plus élevée de 20% à recommander l’établissement et de 40% à le visiter à nouveau.

Les gestionnaires touristiques ne peuvent plus fermer les yeux sur ce que l’on dit à leur sujet. Les médias sociaux sont utilisés à toutes les étapes du voyage et souvent sur place, en temps réel. Cette rétroaction du voyageur représente une richesse inestimable pouvant servir à apporter des améliorations au produit ou au service.

Si vous en doutez encore, sachez que lors du Cornell Hospitality Research Summit de 2010, un dirigeant d’Expedia avait révélé qu’une hausse de 1 point associé aux commentaires pour un hôtel sur le site de l’agence en ligne se traduit par une croissance de 9% du tarif quotidien moyen de ses chambres.

Par où commencer?

Il vous faut d’abord décider du temps et des ressources humaines et financières que vous êtes prêt à allouer à la gestion de votre réputation en ligne. Ensuite, vous devez déterminer des objectifs précis et mesurables à atteindre. L’amélioration de votre rang sur l’index de popularité de TripAdvisor en constitue un bon exemple

 

Source: Tripadvisor

Voici quelques exemples d’objectifs permettant d’améliorer votre réputation en ligne:

  • augmenter le nombre de commentaires concernant votre entreprise;
  • améliorer le positivisme général des opinions publiées;
  • limiter le nombre d’avis négatifs;
  • susciter davantage d’engagement et d’interaction avec votre clientèle;
  • développer une petite communauté d’ambassadeurs de votre entreprise;
  • accroître le taux de conversion de vos visiteurs sur les réseaux sociaux en clients réels.

L’une des stratégies efficaces de gestion de la réputation consiste à se doter d’une solution offerte par des firmes spécialisées telles que ReviewPro, Revinate, Reputation Observer ou Synthesio. Ces utilitaires vous permettront de repérer, recueillir et compiler les commentaires positifs et négatifs de votre entreprise et des concurrents que vous souhaitez surveiller.

L’avantage d’un logiciel spécialisé dans la gestion de la réputation est l’analyse des commentaires que l’on peut en retirer. Les informations sont quantifiables et peuvent être présentées sous forme de rapports périodiques, ce qui permet de mesurer avec précision l’évolution de ce qu’on raconte à propos de l’organisation.

Pour les entreprises ayant des budgets restreints, il existe aussi quelques solutions gratuites.

Twitter

Ce réseau social constitue un incontournable en matière de monitoring. Les utilitaires de Twitter, tels que TweetDeck, permettent de créer à partir de mots clés des profils personnalisés de surveillance des conversations sur les sujets d’intérêt.

Google Alert

Cette option de Google constitue un autre moyen simple et efficace de surveiller votre marque, mais cette fois à l’ensemble du Web. Chaque fois qu’un article de journal, un blogue ou autre site fera mention des termes que vous aurez désignés, un courriel incluant le lien vers la page Web vous sera acheminé.

Samepoint

Ce site donne un aperçu rapide et efficace de ce qui se dit sur vous en plus d’y préciser le ton de la conversation. Samepoint repère les termes anglais à caractère négatif ou positif et génère ainsi un petit indice baromètre (voir image ci-dessous). Cet outil sans frais repère les contenus de différents médias sociaux tels que TripAdvisor, Twitter et Facebook.

Source : Samepoint

Pour savoir quels canaux méritent le plus d’attention en ce qui concerne votre monitoring, voici un classement proposé par eBizMBA.com des sites les plus achalandés et où les voyageurs peuvent y laisser des commentaires:

  1. TripAdvisor
  2. Yahoo! Travel
  3. Expedia
  4. Travelocity
  5. Priceline
  6. Orbitz
  7. Kayak
  8. Hotels.com
  9. Hotwire
  10. Booking.com
  11. CheapTickets
  12. VirtualTourist

Sur certains d’entre eux (p. ex. Expedia), seuls les clients peuvent publier un avis alors que pour les autres, tous les internautes peuvent le faire. Par ailleurs, plusieurs sites tels Orbitz, Kayak et Hotwire ne permettent pas aux entreprises de répondre aux commentaires.

Apprivoiser TripAdvisor

L’inscription de votre entreprise sur TripAdvisor constitue une étape incontournable pour faire un suivi sur ce site communautaire. Il suffit d’abord de créer un profil d’utilisateur en tant qu’individu et d’inscrire ensuite l’entreprise en suivant la démarche suggérée par le site.

Selon Daniel Edward Craig, consultant en gestion de la réputation, la réplique d’un hôtelier à un commentaire négatif sur TripAdvisor a souvent plus d’incidence que la plainte elle-même. Pourtant, seulement 7% des critiques sur ce site reçoivent une réponse de la direction. La façon de répondre à un avis négatif est très importante et peut être déterminante dans la décision de l’internaute d’effectuer ou non une réservation.

Dire ou ne pas dire…

Voici quelques éléments à prendre en considération avant de répondre à un commentaire:

  • Répondez à tous les commentaires pouvant nuire à l’image de votre entreprise ou décourager les voyageurs d’acheter vos produits. Sachez que la plupart des sites ne permettent pas aux consommateurs de répliquer aux réponses de la direction, de sorte que vous aurez le dernier mot.
  • Assurez-vous que la réponse provient du propriétaire ou d’un directeur, avec son nom (et non une mention générique comme «la direction»), afin de démontrer le sérieux que vous accordez à la plainte.
  • Choisissez les mots justes afin de ne pas empirer la situation. C’est primordial. Soyez bref en remerciant le client pour son commentaire. N’hésitez pas à fournir des excuses si un ennui est survenu pendant son séjour. Les autres voyageurs veulent seulement s’assurer qu’ils n’éprouveront pas le même problème.
  • Veillez à ce que les réponses apportent une contribution à la discussion, ce n’est pas l’endroit pour promouvoir votre entreprise.
  • Évitez les références à votre politique d’entreprise ou à des commentaires d’autres clients.
  • N’offrez jamais de compensations, car une telle initiative pourrait encourager d’autres clients à publier des critiques.
  • Émettez une courte réponse respectueuse et sans sarcasme qui rétablit certains faits, même si le commentaire est irrationnel et hargneux.
  • Concentrez vos efforts à corriger le tir lorsque les mauvais commentaires sont récurrents.
  • Évitez les fautes d’orthographe afin de démontrer votre professionnalisme.

Malgré tout, une règle d’or demeure: soyez authentique et transparent. À l’heure du Web 2.0, le consommateur ne se contente plus du rôle du spectateur. C’est aux entreprises d’y voir et surtout de réagir à cette réalité. La gestion de votre réputation en ligne est devenue trop importante pour laisser les autres s’en occuper!

 

 

Sites Web:

– ReviewPro

– Revinate

– Reputation Observer

– Synthesio

– Samepoint

– Google Alert

 

Sources:

– Bensimon, Alain. «Gestion d’e-réputation et hôtellerie», Veille info tourisme, 2 février 2011.

– Craig, Daniel Edward. «How to Integrate the Online Reputation Management Function into Hotel Operations and Culture», Revinate, 25 mars 2011.

– Damm, Lionel. «Calculez votre e-réputation gratuitement ? C’est par ici…», Marketing On The Beach, 29 mars 2011.

– ReviewPro. «Hotelier’s Guide to Review Sites – Overview of 50 major review sites and their features», juin 2011

– Bruc, Mathieu. «Gérer sa e-réputation: conseils et ressources pratiques pour les pros du tourisme», Blog-etourisme.com, 27 janvier 2011.

– Tourism BC. «Online Reputation Management – Tourism Business Essentials», 15 juin 2011.

– Vinivi & FMC-Newtech. «Avis de clients en ligne ou la e-réputation des hôteliers», 2011.

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Enjeux Gestion Marketing

La vision Rozon et l’avenir du tourisme au Québec

La qualité du produit touristique québécois occupe le centre des réflexions portant sur l’amélioration de la performance économique du tourisme au Québec. À l’occasion du Gueuleton touristique du 20 octobre dernier, organisé par la Chaire de tourisme Transat de l’ESG UQAM, Monsieur Gilbert Rozon, président fondateur du Groupe Juste pour rire, a fait un retour sur le rapport dévoilé lors des Assises du tourisme 2011 et a rappelé les recommandations émises par le Comité performance de l’industrie touristique, qu’il présidait (lire aussi: Un statu quo non viable – Compte rendu des Assises du tourisme 2011).

M. Rozon a conclu sa présentation par deux suggestions pour enrichir l’offre de Montréal ainsi que pour accroître sa visibilité et sa performance à l’échelle internationale.

1. Regrouper une masse critique d’événements en juillet

Inspirée du modèle des Festivals d’Édimbourg (un rassemblement de festivals écossais), la première idée de M. Rozon consiste à concentrer l’offre de festivals montréalais en un seul mois, celui de juillet. Une telle démarche permettrait à Montréal d’obtenir des retombées économiques encore plus importantes que celles engendrées actuellement par la succession d’événements estivaux qui se tiennent dans la ville. En plus de divertir une clientèle de proximité, l’événement serait susceptible d’intéresser davantage le marché international avec une programmation multidisciplinaire; sans oublier tous les artistes qui se déplaceraient des quatre coins du monde pour se produire et qui devraient passer quelques jours dans la métropole!

2. Créer un quartier nightlife

Selon M. Rozon, qui dit Montréal dit Fun City. Sur cette prémisse repose la création d’un produit plus structuré du nightlife montréalais. Un quartier délimité par le quadrilatère des rues Papineau, Guy, Sherbrooke et du boulevard René-Lévesque, où le métro, les bars et les restaurants pourraient battre leur plein jusqu’à 6 h du matin.

On verrait sur la rue Sainte-Catherine, l’axe central de ce quartier, l’ouverture d’une voie piétonne de mai à septembre, une pratique adoptée dans le Village gai et le Quartier des spectacles lors des grandes manifestations estivales. Ainsi, en incluant le secteur plus anglophone de Sainte-Catherine, on ferait la jonction entre les trois grands pôles de divertissement de la rue.

Par ailleurs, cette concentration d’activités nocturnes faciliterait le travail des policiers et ferait du centre-ville un lieu sécuritaire où il fait bon s’amuser; ce produit serait unique en Amérique du Nord.

Prochaine étape

Les travaux du Comité performance de l’industrie touristique suivent leur cours afin d’atteindre l’objectif du dépôt en décembre 2011 d’une esquisse du plan de produit, selon les trois axes retenus, et du plan financier.

 

Sources:

• Rozon, Gilbert. «La vision Rozon et l’avenir du tourisme au Québec: l’agenda pour une offre touristique de calibre mondial», Gueuleton touristique, Montréal, 20 octobre 2011.

• Clément, Éric. «Des bars et restos ouverts jusqu’à 6h, propose Gilbert Rozon», La Presse, 21 octobre 2011.

• Bop Consulting. «Edinburgh Festivals Impact Study», mai 2011.

 

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Gestion

Comment créer des relations clients durables

Pour toute entreprise, fidéliser un client est bien moins coûteux que d’en acquérir de nouveaux; de là l’importance de créer des programmes de fidélisation. De plus, ces derniers s’avèrent indispensables lorsque l’entreprise veut resserrer les liens avec ses clients, accroître sa part de marché et améliorer sa rentabilité. Quels sont les principes directeurs qui sous-tendent la création d’un bon programme de fidélisation? Comment segmenter les diverses clientèles?

Quelques principes directeurs

Les programmes de fidélisation suivent les données d’achat de leurs adhérents grâce à un système de points, les stockent dans un moteur de fidélisation, les classent par ordre de valeur et permettent aux adhérents d’échanger leurs points contre des produits ou des services. Mais comment s’y prend-on pour concevoir un programme de fidélisation efficace? Des chercheurs de l’Université Cornell se sont penchés sur la question et ont établi certains principes directeurs. Voici les résultats de leurs recherches.

  • Favoriser l’engagement des consommateurs. La véritable loyauté représente bien plus que de simples achats répétés; c’est pourquoi une des caractéristiques clés de tout programme de fidélisation réussi réside dans sa capacité à créer un lien émotionnel profond entre le client, les employés de l’entreprise, la marque, voire l’organisation en général. Ce type d’engagement ne peut provenir que d’interactions positives répétées avec la marque. Il est donc avantageux de concevoir les programmes de manière à récompenser un large éventail de comportements loyaux. Par exemple, les clients peuvent être récompensés lorsqu’ils mettent à jour leur profil dans le cadre du programme de maintenance annuelle. Un simple effort comme celui-là assure l’exactitude des données et amène le client à visiter le site du programme afin de voir tous les avantages que confère l’adhésion.
  • Tirer profit des données des consommateurs. Il s’agit d’optimiser les programmes de fidélisation pour recueillir des informations qui permettront de répondre aux besoins des consommateurs.
  • Établir une proposition gagnante pour les deux parties. À partir des informations récoltées, vous pouvez créer des programmes qui non seulement offrent des récompenses d’une grande valeur pour le consommateur, mais aussi qui engendrent peu de coûts pour l’entreprise. Il ne s’agit pas nécessairement de proposer des réductions ou des remises sur un prochain séjour dans l’établissement (peu de valeur et coûts élevés), mais par exemple d’offrir gratuitement des services habituellement payants (WiFi, salle de conditionnement physique, etc.).
  • Créer des partenariats stratégiques. Parce que les consommateurs recherchent la variété, les partenariats qui leur permettent d’échanger des points de récompense pour des offres dans d’autres entreprises peuvent augmenter la valeur du programme à leurs yeux.
  • Créer des niveaux de récompense dynamiques. Il s’agit d’offrir de plus petites récompenses spontanées, donc non prévues, entre deux niveaux afin d’encourager le consommateur à demeurer fidèle à la marque. Si l’écart entre deux niveaux de récompense est trop grand, le client conclura que la prochaine étape est inatteignable et ira chez un concurrent afin d’obtenir des récompenses qui seront plus facilement accessibles. Un restaurateur pourrait par exemple offrir gratuitement un dessert ou une boisson alcoolisée ou même réserver sa meilleure table à une heure de grande affluence pour un client loyal, même s’il n’a pas encore atteint un certain niveau du programme de fidélisation.
  • Offrir plusieurs choix, demeurer flexible et juste. Les consommateurs souhaitent du choix et du contrôle. Il faut donc leur proposer un large éventail de récompenses et une certaine souplesse dans leur achat. On peut ainsi laisser le consommateur décider de la manière (courriel, site Internet du programme, etc.) et du moment où il recevra ses récompenses. Le client veut aussi avoir le sentiment qu’il a gagné ses récompenses; il s’agit pour lui d’obtenir une certaine distinction. Or lorsqu’une récompense semble trop facile à «gagner», le prestige et l’attrait du programme tendent à diminuer, d’où la nécessité d’offrir un ensemble de récompenses qui s’harmonisent avec l’effort requis pour les gagner et qui renforcent, par le fait même, le sentiment d’exclusivité.
  • Éviter la banalisation grâce à la différenciation. Un programme se différenciera des autres en sortant du cadre monétaire et en prenant la forme d’expériences ou de suppléments, comme l’accès à des services prioritaires ou à des événements exclusifs. Ensuite, il importe de ne pas négliger le positionnement du programme sur le marché.
  • Échapper au piège de la sensibilité au prix. En offrant seulement des réductions futures, les programmes peuvent, par inadvertance, convertir les clients fidèles en consommateurs sensibles au prix. Pour échapper à ce piège, l’entreprise doit dissimuler ou minimiser les bénéfices liés aux prix.
  • Adopter de nouvelles technologies. Les programmes de fidélisation devraient profiter pleinement des appareils mobiles et de certaines applications comme FourSquare™ pour récompenser leurs clients en temps réel.

L’art de la segmentation

Trop souvent, les programmes de fidélisation se ressemblent dans leur manière de reconnaître les adhérents et de les récompenser. Pourtant, pour être efficaces, ces programmes doivent générer des promotions et des récompenses très personnalisées; d’où l’importance pour l’entreprise de bien segmenter les membres de son programme en divers groupes afin d’éviter que les clients préfèrent un concurrent.

Les chercheurs proposent trois bases de segmentation (voir tableau 1):

  • descriptive;
  • selon la valeur financière;
  • selon l’engagement du consommateur.

 

L’analyse de ces données devrait fournir aux gestionnaires d’un programme de fidélisation un bon aperçu des différents segments de marché potentiels à cibler et des récompenses à leur offrir.

Dans le contexte économique actuel où le client dépense moins et la concurrence demeure féroce, les programmes de fidélisation doivent permettre à l’entreprise de se différencier en offrant une expérience personnalisée et adaptée aux goûts de chacun.

 

Sources:

– McCall, Michael et al. «Bulding Customer Loyalty: Ten Principles for Designing an Effective Customer Reward Program», Cornell Hospitality Report, vol. 10, no 9, juin 2010.

– Voorhees, Clay et al. «Customer Loyalty: A New Look at the Benefits of Improving Segmentation Efforts with Rewards Programs», Cornell Hospitality Report, vol. 11, no 11, mai 2011.

 

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Enjeux Gestion

Le financement de l’industrie touristique: exemples de bonnes pratiques

Les investissements consentis à l’industrie touristique, qu’il s’agisse de l’hébergement, des équipements ou des infrastructures de transport, façonnent l’offre et conditionnent sa compétitivité. Quelles sources de financement le Québec peut-il créer pour assurer le développement et la promotion de ses produits? Le Comité performance de l’industrie touristique présente quelques exemples de bonnes pratiques dans son rapport soumis à la ministre aux Assises du tourisme 2011.

Quelques cas de bonnes pratiques

Le comité performance identifie les meilleurs programmes de soutien au développement touristique des destinations qui offrent certaines ressemblances avec le Québec ou qui sont reconnues comme étant des succès dans certaines sphères d’activité.

Premièrement, il existe des programmes nationaux de soutien dédiés aux projets des entreprises. Certaines destinations se sont même dotées de lois spécifiques (Suisse et Turquie) et d’institutions dédiées au financement du secteur touristique. Soulignons aussi que le financement des projets vise avant tout l’innovation et le développement de la qualité ainsi que de la compétitivité des entreprises.

Voici plus en détail les exemples de certaines destinations performantes, dont le Québec pourrait s’inspirer.

Autriche

  • Banque autrichienne de l’hôtellerie et du tourisme: 36,3 millions de dollars destinés à l’aide et aux prêts des PME.
  • Programme Destination Management Monitor Austria (DMMA) visant entre autres à renforcer la compétitivité internationale des 19 régions touristiques participantes.

Écosse

  • Soutien financier de projets novateurs par le biais d’un fonds spécifique, le Tourism Innovation Fund, dédié à l’innovation. Le montant maximal alloué par projet atteint les 54 000 $.
  • Scottish Enterprise intervient auprès des banques pour améliorer leur perception du secteur touristique et pour leur fournir des indicateurs appropriés de mesure du risque.
  • Scottish Development International encourage les entreprises étrangères à venir s’implanter en Écosse et propose des possibilités d’investissement en tourisme.

France

En France, la nouvelle édition du tableau de bord des investissements touristiques met globalement en évidence une reprise de l’investissement touristique en 2010 après la difficile traversée de la crise. Parmi les outils offerts aux entreprises françaises, mentionnons les prêts participatifs gérés par une société d’État (OSÉO); ils visent l’aide à l’innovation et le financement des entreprises, en partenariat, en fonds propres ou en garanties de prêts. Ces aides ont pour but de faciliter les projets de rénovation, d’agrandissement et de mise aux normes d’entreprises d’hébergement touristique. Les montants admissibles varient entre 40 000 € et 300 000 €. Ils ne sont pas liés à des garanties sur les actifs de l’entreprise, ni à des cautions personnelles. Le remboursement du prêt à taux fixe s’étale sur 7 ans.

Ontario

  • Fonds de développement du tourisme géré par le Ministère. Ce fonds est axé sur la création ou la revitalisation des attractions, des sites et des expériences touristiques et sur la conception d’expériences ou de produits novateurs destinés aux secteurs émergents (sauf immobilisations).

Portugal

  • Société de fonds d’investissement créée en 1995 (fonds de 375 millions d’euros).
  • Société de capital de risque dédiée au tourisme incluant un fonds de capital de risque de 50 millions d’euros, un fonds de soutien à l’innovation de 20 millions d’euros et un fonds pour la compétitivité de 20 millions d’euros.
  • Protocoles d’investissement en tourisme avec des banques (2007‐2009).

Suisse

  • Société de crédit hôtelier offrant des conditions préférentielles à des régions bien précises.
  • Loi fédérale encourageant l’innovation et la coopération. Elle favorise la concentration de la majeure partie des crédits disponibles sur quelques projets importants qui respectent les principes du développement durable, renforcent la compétitivité de la destination et favorisent l’innovation touristique. Le budget 2008‐2011 s’élève à 22 millions de dollars.
  • Loi fédérale sur l’encouragement du secteur de l’hébergement. Elle encadre la Société suisse de crédit hôtelier dans ses mandats d’aide aux entreprises et de financement. Cette société veille à maintenir et à améliorer la compétitivité et la durabilité des entreprises. Les prêts à taux d’intérêt attractifs sont destinés exclusivement aux «régions touristiques», c’est-à-dire aux territoires où le tourisme est un domaine d’activité essentiel, à ceux qui subissent de profondes fluctuations saisonnières et aux stations thermales.

Turquie

  • Loi sur l’encouragement du tourisme offrant des taux avantageux et des subventions sectorielles selon des priorités liées au tourisme culturel ou à l’hébergement. La Loi définit des zones touristiques d’investissement à partir de critères stricts; établit un train de mesures destinées à inciter les investissements touristiques comme des baux de location de terres appartenant à l’État sur de longues durées (jusqu’à 49 ans) ou des prêts à long terme à taux d’intérêt relativement bas.
  • Banque de tourisme de la République de Turquie consent des prêts à partir de sources étrangères pour les «investissements certifiés».
  • Agence de soutien à l’investissement dont le mandat vise à attirer des capitaux étrangers.

Au Québec, un nouveau fonds voit le jour

Le budget 2011-2012 du gouvernement québécois prévoit certaines mesures susceptibles d’aider l’industrie touristique du Québec, dont le nouveau Fonds de soutien à la croissance des PME touristiques. Ce dernier sera doté d’une capitalisation de 5 millions de dollars, dont un peu plus du tiers proviendra directement d’une contribution du gouvernement du Québec. La création de ce fonds vise à attirer des investissements en capital de risque afin d’améliorer l’offre touristique liée entre autres au tourisme de nature, au tourisme autochtone, aux pourvoiries, au tourisme culturel et à l’agrotourisme.

Quant au Comité performance de l’industrie touristique, il propose la création d’un guichet unique, géré par Investissement Québec, qui regrouperait tous les crédits discrétionnaires axés sur le développement et qui privilégierait des partenariats avec diverses institutions financières. Les formules favorisées iraient du capital patient remboursable à long terme aux remboursements adaptés en fonction des cycles saisonniers.

Et selon vous, comment devrait-on financer l’industrie touristique pour qu’elle soit plus compétitive?

Sources:

– Atout France. «Tableau de bord des investissements touristiques en 2009», Éditions Atout France, 70 pages.

– Comité performance de l’industrie touristique. «Faire des choix pour une industrie touristique performante», rapport déposé à la ministre du Tourisme, mai 2011.

– Tourisme Québec. «Le Budget 2011-2012 salué par le milieu touristique québécois», Communiqué de presse, 18 mars 2011.

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Enjeux Gestion

Un statu quo non viable

L’industrie touristique québécoise doit s’empresser d’améliorer sa performance économique. Devenir une destination incontournable sur l’échiquier mondial nécessite de faire des choix importants. Voilà le ton sur lequel s’est déroulée la 7e édition des Assises du tourisme. Cette journée fut l’occasion pour le Comité performance de l’industrie touristique de déposer son rapport à Mme Nicole Ménard, ministre du Tourisme; un rapport faisant état d’un diagnostic stratégique et de dix recommandations.

La vision 2020

Depuis septembre 2010, le Comité performance s’est réuni à neuf reprises pour accomplir le mandat confié par la ministre du Tourisme. Au cœur de son rapport se trouve la Vision 2020 principalement orientée vers les marchés hors-Québec.

Source: Tiré du Rapport du Comité performance de l’industrie touristique

Pour positionner le Québec sur les marchés internationaux, il est impératif de prioriser des actions portant sur le renouvellement du produit. Comme il est indiqué dans le diagnostic, plusieurs secteurs de l’offre touristique québécoise doivent se moderniser afin de répondre aux attentes et aux standards des clientèles toujours plus exigeantes et plus que jamais sollicitées par la concurrence mondiale.

Également, l’industrie doit se rallier autour de la vision et des priorités ainsi que travailler de concert. Il devient inévitable d’élaborer un nouveau modèle de management pour rectifier le modèle actuel, décrit comme manquant de cohésion et de convergence dans ses actions et orchestré par un trop grand nombre d’intervenants. Lors de sa conférence, Alban d’Amours, président de la Confédération internationale des banques populaires, mentionnait que «l’industrie touristique québécoise se trouve là où le groupe financier Desjardins était il y a dix ans». Selon monsieur d’Amours, il faut créer un nouvel équilibre politique qui assure le progrès, procéder à des changements de façon transparente et viser l’excellence.

Le Comité performance a défini trois axes de positionnement (voir figure 1) à partir desquels découleront la planification du développement des produits, l’élaboration des stratégies de croissance et de marketing.

Figure 1: Trois axes de positionnement

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Source: Rapport du Comité performance de l’industrie touristique

Faire des choix, renoncer pour le bien commun

Lors des Assises, des panels composés de trois membres du Comité performance et d’un intervenant de l’industrie ont pu débattre ouvertement des cinq domaines d’intervention prioritaires ainsi que des dix recommandations présentés dans le rapport.

Source: Tiré du Rapport du Comité performance de l’industrie touristique

Alain April, président de l’Association québécoise de l’industrie touristique (AQIT), a soulevé l’importance de mettre de l’avant les recommandations émises par le Comité performance et de le faire simultanément.

Les acteurs de l’industrie doivent travailler ensemble

Lors de la consultation faite auprès de nombreux intervenants et experts, c’est une voix unanime qui s’est exprimée pour dénoncer les défaillances de notre industrie touristique. Le Comité performance est sensible aux préoccupations des personnes interrogées et sent aujourd’hui l’urgence d’agir. Certes, le rapport présenté lors des Assises a déçu ceux et celles qui souhaitaient trouver des solutions rapides aux difficultés soulevées. Il a été de toute évidence impossible de conclure sans réquisitionner la participation d’un plus vaste groupe d’intervenants touristiques québécois.

Le rapport déposé lors des Assises ouvre maintenant la porte à de nouvelles discussions. Chacun de vous qui acquiescez le fait qu’un statu quo n’est plus viable a la responsabilité de faire entendre sa voix, de partager ses idées et d’ainsi collaborer à la Vision 2020. Vous êtes donc invité à lire le rapport du Comité performance et à le commenter sur la page Facebook de l’AQIT.

Sources:

– Assises du tourisme 2011

– Comité performance de l’industrie touristique. «Faire des choix pour une industrie touristique performante», rapport déposé à la ministre du Tourisme, mai 2011.

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Gestion Tourisme durable

Des pratiques et des modèles d’affaires touristiques durables

Les hauts dirigeants en tourisme qui étaient présents à la dernière conférence du World Tourism Forum à Lucerne arrivent à la même conclusion: la pérennité de l’industrie passe par des pratiques et des modèles d’affaires durables. Les initiatives des entreprises touristiques prennent la forme de politiques internes, de partenariats ou de projets novateurs. Certains professionnels de l’industrie voient déjà au-delà du triple résultat (sur les plans économique, social et environnemental) pour y rattacher la notion d’engagement à l’égard de la marque. Voici quelques témoignages de différents secteurs d’activité.

Des programmes internes qui font la différence

Pionnier, le Paradise Bay Resort and Spa se distingue par un programme durable unique en son genre dans les Caraïbes. Pour garantir un séjour «vert» à ses hôtes, le resort a installé un moulin à vent qui permet de répondre à une très grande partie des besoins énergétiques de la propriété. Le centre de villégiature compense également les émissions de carbone des vols, du transport local ainsi que des activités des clients par le recours à des énergies renouvelables. En plus d’être alimenté en partie par de l’énergie éolienne, l’établissement utilise l’énergie solaire et cultive son propre potager biologique.

Des nouveaux partenariats fleurissent

Selon Intergovernmental Panel on Climate Change, les émissions de CO2 causées par les déplacements aériens sont plus dommageables que celles provoquées par les activités terrestres à cause des polluants rejetés dans l’atmosphère supérieure, entraînant deux à quatre fois plus de dégâts.

Conscientes de ce défi, quelques compagnies aériennes testent des solutions énergétiques plus durables. Ainsi, British Airways, qui prévoit utiliser les biocarburants pour alimenter une partie de sa flotte à partir de 2014, s’est alliée à Solena Group, une firme spécialisée en bioénergie et basée à Washington DC. Les deux partenaires construisent une usine pour convertir une grande variété de déchets destinés à l’enfouissement en biocarburant pour les avions. À la fin de son implémentation, l’usine permettra de convertir 500 000 tonnes de déchets par an en 16 millions de gallons de biocarburants. Selon British Airways, ce volume dépasse le double de la quantité nécessaire pour rendre tous ses vols, via l’aéroport de Londres, neutres en émissions de carbone. Ce partenariat unique avec Solena ouvrira la voie à la réalisation de l’ambitieux objectif de British Airways: réduire ses émissions de carbone de 50% d’ici 2050. De plus, cette initiative permettra à la Ville et à l’aéroport de Londres de diminuer considérablement leurs coûts de gestion et d’enfouissement des déchets urbains.

Solena travaille sur un projet similaire avec la compagnie aérienne australienne Qantas.

L’hôtellerie aussi a développé des partenariats salutaires. Dans le cadre de sa stratégie visant à réduire les émissions de carbone, Marriott International a signé un accord de l’ordre de 2 millions de dollars américains avec l’État brésilien Amazonas afin de protéger et de préserver 1,4 million d’acres de forêt tropicale en voie de disparition en Amazonie. La zone porte le nom de The Juma Sustainable Development Reserve.

La préservation des forêts tropicales est une pierre angulaire de la stratégie environnementale de Marriott, qui permet aussi à ses clients de contribuer au fond Juma pour compenser volontairement les émissions causées par leur séjour à l’hôtel.

Des modèles d’affaires novateurs

Certaines entreprises sortent de l’ordinaire dans le but de sensibiliser les consommateurs et d’établir de nouvelles façons de faire. C’est le cas des restaurants végétariens Otarian situés à Londres et à New York, qui sont les premiers établissements à mesurer l’empreinte écologique de chaque élément de leur menu. L’objectif principal de cette démarche est d’encourager les clients à réfléchir sur les répercussions de leurs choix alimentaires et de comprendre les avantages environnementaux de la réduction de la consommation de viande.

La compagnie Sustain, qui a mesuré l’empreinte écologique des aliments, a tenu compte de chaque étape du cycle de vie des produits, incluant l’approvisionnement des matières premières, la fabrication, l’emballage, le transport, la cuisine et l’élimination du produit.

Toujours dans le but de créer une plus value pour le voyageur, un nouveau genre d’entreprises touristiques voit le jour. Tel est le cas de moteurs de recherche comme Carbon Friendly Flight qui permettent aux voyageurs d’effectuer des recherches de vols selon leur impact environnemental, entre autres.

Source: Globaltravelmarket

En 2009, l’outil a enregistré environ 10 000 recherches; 57% des visiteurs ont sélectionné l’option de vol la plus verte même si son prix était en moyenne plus élevé de 19%.

De son côté, Gap Adventures, un tour-opérateur canadien qui figure parmi les précurseurs du tourisme durable dans les années 1990, a aujourd’hui élargi son modèle 3P (personnes, planète et profit) à un concept plus évolué. Depuis sa création, Gap Adventures a étendu ses activités à plus de 1000 itinéraires dans une centaine de pays. Selon l’inspirant fondateur et président Bruce Poon Tip, au-delà du modèle du triple résultat (triple bottom line), les entreprises doivent davantage enrôler leurs employés ainsi que leurs clients dans cette voie.

Pour une entreprise dont les activités s’étendent à l’international, comment s’assurer que les employés qui la représentent donnent la même qualité de service et qu’ils démontrent leur engagement et leur affiliation à la marque, sans même ne jamais avoir rencontré leurs collègues?

 

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Source: Présentation de Gap Adventures au World Tourism Forum – Lucerne, avril 2011

 

M. Bruce Poon Tip pense que pour y parvenir, il est nécessaire d’enrôler les employés dans le modèle d’affaires de l’entreprise et d’impliquer les voyageurs au-delà du produit vendu.

Gap Adventures base son modèle d’affaires sur la notion du bonheur dont traite le livre Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose. M. Bruce Poon Tip met un point d’honneur à transposer ce concept philosophique dans la gestion de ses équipes et dans l’animation de sa communauté de voyageurs.

Selon lui, une entreprise doit créer un environnement qui offre aux employés un sentiment de:

  • perceived progress (percevoir la possibilité de progresser et de développer sa carrière);
  • perceived control (avoir un sentiment de contrôle sur son travail et sur son avancement);
  • connectedness (être en contact et en bonne relation avec ses collègues);
  • vision/meaning (faire partie de quelque chose de plus grand que soi).

Ce sont là, selon M. Bruce Poon Tip, les fondements mêmes du bonheur (voir image).

Source: Présentation de Gap Adventures au World Tourism Forum – Lucerne, avril 2011

Pour que les clients s’investissement dans cette cause, GAP Adventures a créé la fondation Planeterra, qui gère plus de 30 projets de développement communautaire à travers le monde et qui offre aux voyageurs la possibilité de participer au bien-être des populations qu’ils rencontrent dans leurs circuits.

Google et Apple, des géants de la gestion de la marque et de l’engagement du consommateur, reconnaissent l’intelligence du modèle d’affaires de Gap Adventures. La compagnie canadienne a également reçu les honneurs de Condé Nast Traveller et de National Geographic.

Ralentir la croissance touristique pour épargner l’environnement n’est pas une solution viable. Plusieurs économies en voie de développement dépendent de cette industrie souvent considérée comme une importante source de devises. En revanche, les modèles d’affaires des entreprises touristiques doivent impérativement changer et intégrer des pratiques de gestion durables.

«Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements.» (Charles Darwin – 1809-1882).

Sources:

– Conférence du World Tourism Forum, à Lucerne en avril 2011.

– Walsh, Luke. «Restaurant puts carbon footprint on the menu», edie.net, 26 avril 2010.

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Gestion Tourisme durable

L’écotourisme, de la théorie à la pratique

Une réflexion sur l’élaboration de nouvelles stratégies de développement touristique mieux adaptées aux milieux et aux sociétés d’accueil s’impose, comme en témoignent les cas suivants (et plusieurs autres) présentés dans le livre L’écotourisme visité par les acteurs territoriaux. Entre conservation, participation et marché. Apprendre des échecs, s’inspirer des bonnes pratiques… pays différents, mêmes enjeux.

Le rôle traditionnel de la population dans le tourisme de masse se résume bien souvent à une simple présence exotique. Lors de la mise en place de projets écotouristiques, un consensus semble se former autour de l’importance des démarches participatives. Faire converger les multiples intérêts des différents acteurs vers un projet rassembleur et construire de véritables rapports équitables avec la communauté locale constituent des enjeux de taille.

Parc national du Mont-Orford au Québec

Christiane Gagnon, professeure au Département des sciences humaines de l’Université du Québec à Chicoutimi et codirectrice du Centre de recherche sur le développement territorial (CRDT).

Nathalie Lahaye, maître de conférences à l’Université de Toulouse, Institut universitaire de technologie de Tarbes en France.

L’adoption d’une loi controversée modifiant les limites et les fonctions du Parc national – dans le but de rentabiliser le centre de ski et le terrain de golf par la construction de condominiums et de logements luxueux – illustre la dialectique entre conservation de l’environnement et activités économiques rentables.

Ayant occupé l’actualité pendant près d’une décennie, la saga du Mont-Orford révèle les liens et les sources de conflits entre acteurs, communautés locales, fonctions, développement touristique et aménagement régional. Si l’écotourisme peut être, en théorie, considéré comme une des réponses à la pression touristique qui s’exerce dans un espace protégé et autour de celui-ci, ce mode de valorisation environnementale et économique n’apporte pas toujours les résultats attendus.

On a pu constater la difficulté des parties prenantes à s’accorder sur la valeur des ressources environnementales et des fonctions sociales. La nature très souvent conflictuelle du processus de valorisation d’un territoire – divergences d’intérêts, de valeurs et de représentations entre les acteurs territoriaux, d’une part, et entre l’État et ces acteurs, d’autre part – mène le processus de coordination à un état d’enlisement et de polarisation du conflit et freine la mise en œuvre de solutions écotouristiques innovantes.

L’intégration des communautés locales dans le processus de décision et de gestion du projet constitue un facteur clé qui facilite l’application des principes vertueux de l’écotourisme. La gouvernance participative fait consensus, mais concernant les questions de conservation, on hésite entre la concertation, la consultation, l’arbitrage et la régulation autoritaire.

Lire le cas détaillé du Mont-Orford.

Projet écotouristique Taonaba en Guadeloupe

Nathalie Lahaye, maître de conférences à l’université de Toulouse, Institut universitaire de technologie de Tarbes en France.

Les objectifs socioéconomiques de l’écotourisme ne seront atteints que si les communautés hôtes ont la possibilité de participer activement à la réalisation des projets, de décider et ainsi de contribuer à leur propre développement.

Lancé en 1997, le projet Taonaba consiste à créer une plateforme écotouristique en milieu rural, par une mise en valeur des milieux humides et de la plaine agricole environnante. Après dix ans, le projet stagne car il a été élaboré en dehors de toute interaction avec la population qui, pourtant, vit sur le domaine, y développe une activité agricole et l’utilise à des fins récréatives. Le modèle de gestion adopté par la Ville pour ce projet a reposé pendant de nombreuses années sur la centralité du planificateur, négligeant ainsi toute participation de la communauté hôte. Un sentiment d’éviction et de dépossession, d’un espace vécu et approprié, se développe peu à peu. Des actes de vandalisme et des vols se produisent sur le site. La population ironise sur le projet, qui ne semble pas aboutir, et s’oppose à la poursuite des travaux destinés à l’aménagement des abords du canal.

Face aux échecs de la démarche initiale, la Ville donne une nouvelle impulsion au projet en 2007. Elle reconnaît que la population devrait être impliquée de façon systématique dans la planification, le développement et l’exploitation des activités. S’ensuivent la nomination d’un nouveau responsable du projet, la création d’un comité de pilotage, la tenue de réunions publiques et de discussions autour de l’avenir du projet, la réalisation d’un diagnostic territorial visant à connaître la communauté locale et à identifier les futurs interlocuteurs, l’organisation d’un séminaire de redynamisation du projet autour des thèmes environnemental, touristique et économique, etc.

Trois conditions s’avèrent essentielles pour une participation significative:

  • L’engagement de la communauté – elle doit être déterminée à s’exprimer, à participer et à décider.
  • Une volonté politique de partage du pouvoir décisionnel entre l’État, les collectivités territoriales et les citoyens à toutes les étapes du projet et d’accompagnement de la démarche.
  • Une organisation en réseau – la communication est l’instrument privilégié de cette approche, d’où l’importance de se doter d’une structure qui favorise la coordination des actions, un système d’information efficace et la réunion de compétences diverses.

Un tel processus réclame du temps, de la volonté et de l’organisation. C’est pourquoi le cheminement vers une participation authentique et fonctionnelle commence lentement. Toutefois, les acteurs du projet perçoivent de plus en plus le besoin d’une telle démarche pour garantir l’aboutissement et le succès du projet écotouristique, respectant leurs valeurs et leur culture.

Observation des tortues marines à Trinité-et-Tobago

Dominique Augier, université des Antilles et de la Guyane.

Matura Beach est mondialement reconnu comme un site de nidification des tortues luths. Le développement de l’expérience écotouristique vise à assurer la conservation des tortues marines et à générer des retombées pour la communauté locale avoisinante. Cependant, la protection des lieux cause une inquiétude dans la population quant à la perte de revenus – la viande, les œufs et les carapaces constituent une source de revenus non négligeables – et à la jouissance des lieux pour leurs loisirs. En outre, il s’avère impossible de protéger les sept milles de plage sans la participation des membres du village.

La formation du groupe Nature Seekers en 1990 est issue d’une série de rencontres menées par la Division des forêts pour sensibiliser la communauté à l’importance de l’environnement naturel. Ce groupe, composé des membres de la communauté et soutenu par le gouvernement, a permis de contrer le braconnage en intégrant les anciens braconniers à titre de guides touristiques.

Au fil des années, la structure de gouvernance a évolué et Nature Seekers a diversifié ses activités touristiques en lien avec ses nouvelles missions, notamment la protection et la valorisation des forêts. Cette association à but non lucratif œuvre aujourd’hui dans trois domaines d’intervention: conservation et protection des ressources marines et forestières, appui à l’entrepreneuriat et développement social et communautaire. En 2008, l’équipe était constituée de 38 personnes.

L’État a pour rôle de définir les sanctions et les règles, d’aider à l’application de ces dernières et de fournir l’assistance technique permettant à la communauté d’acquérir les compétences et les connaissances nécessaires à la mise en œuvre de l’activité écotouristique. Il n’existe pas d’accord de gestion entre l’État et la communauté; les deux partis ont plutôt opté pour une gestion adaptative, qu’ils revoient chaque année. Des organisations non gouvernementales assurent une partie de son financement et l’aident à développer des programmes scientifiques.

Ce cas démontre que la réussite d’un projet écotouristique dépend de l’adhésion de la collectivité et que les méthodes communautaires sont plus susceptibles de conduire à un changement que la menace de sanctions.

Selon Christiane Gagnon, faire de l’écotourisme un créneau, dégageant des profits pour ses exploitants, en conjuguant la conservation de l’environnement avec la satisfaction des usagers et des écotouristes, tout en poursuivant des objectifs de développement territorial viable pour les populations locales, constitue l’enjeu même de l’écotourisme.

Source:

– Gagnon, Christiane et al. «L’écotourisme visité par les acteurs territoriaux. Entre conservation, participation et marché», sous la direction de Christiane Gagnon, Presses de l’Université du Québec, collection «Tourisme», Québec, 2010, 259 p.