Catégorie : Gestion

Catégories
Gestion Tourisme durable

Le cas du Parc national du Mont-Orford

L’analyse du cas du Parc national du Mont-Orford illustre la dynamique des différents acteurs partagés entre les fonctions de conservation et de développement touristique dans l’aménagement d’une aire protégée, les tensions qui en résultent et les enseignements à en tirer. Ce cas est présenté dans L’écotourisme visité par les acteurs territoriaux. Entre conservation, participation et marché par Christiane Gagnon, professeure au Département des sciences humaines de l’Université du Québec à Chicoutimi et codirectrice du Centre de recherche sur le développement territorial (CRDT), et Nathalie Lahaye, maître de conférences à l’Université de Toulouse, Institut universitaire de technologie de Tarbes en France.

Les caractéristiques du Parc national

  • Une aire protégée de 58 km2 abritant les monts Orford, Chauve et Alfred-DesRochers.
  • L’un des plus petits parcs nationaux au Québec, mais dont le taux de fréquentation est parmi les plus élevés du réseau.
  • Situé en territoire urbanisé dans la municipalité régionale de comté (MRC) de Memphrémagog, à proximité du bassin montréalais et du nord-est des États-Unis.
  • Créé en 1938 à des fins récréatives; à l’époque, des donateurs privés et 27 municipalités ayant souscrit à l’achat de terrains les cèdent au gouvernement.
  • Un des principaux attraits touristiques et un important moteur économique de la région favorisant la villégiature et le récréotourisme.
  • Les principales activités du parc sont le ski, le golf et le camping. Il compte aussi une base de plein air, un centre culturel et musical, des sentiers de randonnées ainsi qu’une grande diversité biologique floristique et faunique.

Le contexte institutionnel et politique

  • 2001 – Modification de la Loi sur les parcs pour ne retenir qu’une seule catégorie de parc, soit celle de parc national, ce qui met côté à côte conservation et récréation extensive. Toute modification aux limites territoriales peut être soumise à une consultation publique.
  • 2002 – Consultation sur la modification du zonage du parc et des orientations de développement à la suite du dépôt par Intermont inc. (compagnie gestionnaire des infrastructures de ski et de golf) d’un plan de développement visant à assurer la relance du centre de ski alpin et du terrain de golf. Divergence au sujet de l’échange de terrains prévu.
  • 2004 – Mandat de consultation par le Bureau d’audiences publiques sur l’environnement (BAPE) à la suite du dépôt du Plan directeur de développement de la station touristique (265 mémoires déposés). Conclusion : examiner d’autres options qui permettent la coexistence des activités dans les territoires sous bail sans porter atteinte à l’intégrité du parc national.
  • 2006 – Adoption du projet de loi 23 modifiant les limites du parc et autorisant la vente de terrains dézonés au secteur privé pour la construction immobilière, et ce, malgré les recommandations du BAPE. Ce projet de loi soulève la colère de la communauté, suscite des hostilités et crée une polarisation dans le conflit.

Les objets du conflit

  • Modifications des limites du parc conduisant à des échanges de terrains pour soustraire du parc des terrains nécessaires à la construction du complexe immobilier visant à rentabiliser le centre de ski.
  • Modalités de valorisation économique du parc et de la rentabilisation du centre de ski.

Les enjeux

  • Intégrité écologique et territoriale quant aux limites.
  • Équité quant à l’accessibilité du parc et de ses infrastructures.
  • Plan de développement visant à relancer la montagne dotée d’installations vétustes et dont les activités sont de plus en plus menacées par les effets des changements climatiques, d’où l’importance du projet immobilier privé et luxueux pour attirer des touristes qui sont de plus en plus exigeants.
  • Projet et échanges de terrains jugés inéquitables par les opposants à la fois écologiquement (diversité moins grande) et socialement (privilèges du promoteur et des propriétaires de condominiums limitant l’accès au patrimoine naturel du domaine public).

La dynamique des acteurs

  • Mobilisation de nombreux protagonistes: promoteur privé soutenu par le gouvernement du Québec et conforté par une loi, acteurs économiques locaux et régionaux qui anticipent de profiter des retombées économiques liées au tourisme et à la construction du complexe récréotouristique, acteurs territoriaux (Ville, MRC, Conseil régional des élus, associations professionnelles) qui défendent souvent une position ambigüe, associations et usagers du parc.
  • Formation d’une coalition d’acteurs, SOS Mont-Orford, qui accuse le gouvernement de privatiser la montagne et de favoriser les amis du parti, voire de créer un précédent mettant en jeu l’intégrité du parc et, potentiellement, celle de l’ensemble des 22 parcs nationaux du réseau québécois.
  • Dégagement d’un consensus hybride, à savoir l’importance du parc pour la qualité de vie de la communauté et des multiples usagers et comme moteur de l’activité touristique.
  • Mobilisation qui s’étend peu à peu à l’ensemble de la population québécoise contre la vente de terrains, la modification des limites du parc et le projet de développement immobilier.
  • Dénonciation de la nature même du projet de développement touristique, bien loin du modèle écotouristique.

L’issue du conflit

En 2007, le gouvernement, devant l’ampleur du conflit, fait volte-face: les terres publiques ne seront pas vendues. Pour se sortir de ce conflit, il confie à la MRC de Memphrémagog le mandat de trouver un projet d’aménagement réconciliateur capable d’allier préservation et développement, par le biais d’un projet écotouristique plus compatible avec la vocation d’un parc national.

En 2008, Québec entreprend un programme de travaux de réhabilitation des composantes naturelles du domaine skiable et du terrain de golf.

En 2009, le dépôt du rapport au gouvernement ne fait pas l’unanimité. Les deux centres d’hébergement de moindre ampleur que le premier, sur des terres privées, sont destinés à garantir la pérennité du centre de ski. Ils sont reliés au domaine skiable par des remontées qui doivent bénéficier d’un droit de passage sur les terres publiques. Pour les opposants, le projet de liaison par télécabine signifie la porte ouverte à tout autre type d’aménagement de la montagne.

L’intensité de la crise a créé «un avant et après Orford».

Les enseignements

Ce conflit illustre:

la difficulté à trouver une voie d’intégration collectivement admise où s’opposent deux grands types de valeurs: la conservation par l’intégrité écologique et territoriale, et la mise en valeur par le développement d’une offre touristique plus moderne;

le manque de compréhension du poids social et historique associé à la montagne en tant que symbole de la beauté des paysages estriens et de la valeur de préservation par l’action des donateurs;

la nature très souvent conflictuelle du processus de valorisation d’un territoire et les divergences d’intérêts, de valeurs et de représentations entre les différents acteurs;

la juxtaposition des mécanismes de décision et de gestion, les limites de la gouvernance non ancrée territorialement, le manque d’articulation entre les échelles territoriales dans un projet initié par l’État;

la force d’une société civile qui s’impose comme acteur incontournable et des groupes de pression obligeant le gouvernement à reculer et à trouver de nouvelles solutions;

le poids du mouvement traduisant la volonté de redéfinir la conservation de la nature dans une forme plus participative;

la défense d’un bien public et de l’équité à l’accès, la détermination populaire de protéger les parcs;

l’insuffisante intégration des communautés locales dans le processus de décision et de gestion du projet;

les nombreux enjeux relatifs au développement durable, soit l’équilibre entre les différentes fonctions éducative, récréative, culturelle et historique, économique, sociale, de préservation et de protection;

le besoin d’une gouvernance territoriale et participative sans polarisation du principe dominant de la rentabilité économique ou celui de l’intégrité écologique;

la fragilité du réseau des parcs québécois, le fait que la protection des parcs nationaux n’est pas totalement acquise, que les limites territoriales peuvent être révisées, et la permanence de protection, remise en cause.

La suite

En mars 2010, le gouvernement du Québec dépose le projet de loi 90 visant d’une part la vente par appel d’offres des équipements de la station de ski et du terrain de golf et, d’autre part, l’intégration des terres publiques au Parc national du Mont-Orford. Ce projet de loi prévoit aussi la fermeture et le démantèlement des installations du centre de ski et du terrain de golf si l’option d’acquisition et de gestion par une entreprise, autre que le gouvernement, n’est pas possible ou non viable. Les 459 hectares du centre de ski et du terrain de golf seront intégrés dans les limites du Parc national du Mont-Orford.

L’appel d’offres consiste en la cession du centre de ski et du terrain de golf pour la somme symbolique de 1$ et en un investissement gouvernemental de 2 MCAD pour moderniser le système d’enneigement des pistes. En contrepartie, l’acquéreur s’engage à exploiter les installations durant au moins cinq ans et à payer une caution de 4 MCAD (exigée par le gouvernement pour s’assurer de la solvabilité des acheteurs).

En octobre 2010, faute d’avoir amassé les quatre millions de dollars exigés en garantie avant la date limite du 30 septembre 2010, le gouvernement du Québec rejette la seule offre déposée à l’intérieur du processus d’appel d’offres, soit celle du groupe Fortune Resort, déjà propriétaire de trois centres de ski au Québec et en Alberta. La balle retourne dans le camp de la MRC de Memphrémagog.

En janvier 2011, le comité administratif mandaté par la MRC de Memphrémagog a déposé au conseil un projet de résolution visant à fonder une société d’économie mixte (SÉM), qui assumera la responsabilité de l’exploitation du centre de ski et du terrain de golf du Parc national du Mont-Orford.

Sources:

– Gagnon, Christiane et Nathalie Lahaye. «Tensions entre conservation et développement touristique – Le cas du Parc national du Mont-Orford (Québec, Canada)», dans L’écotourisme visité par les acteurs territoriaux. Entre conservation, participation et marché, sous la direction de Christiane Gagnon, Presses de l’Université du Québec, collection «Tourisme», Québec, 2010, p. 11-30.

– Ministère du Développement durable, de l’Environnement et des Parcs. Communiqué de presse, 23 mars 2010.

– MRC de Memphrémagog. Communiqué, 19 janvier 2011.

– Projet de loi no 90 (2010, chapitre 9). Loi concernant le parc national du Mont-Orford, Éditeur officiel du Québec, 2010.

– Radio-Canada. «Québec dit non au seul acheteur potentiel», 2 octobre 2010.

Catégories
Ailleurs dans le monde Gestion

Déterminer le seuil de rentabilité d’un projet: le cas du sentier culturel d’Indianapolis

Depuis quelques années, la ville d’Indianapolis cherche à se positionner comme destination touristique culturelle. L’une des stratégies pour y parvenir consiste à aménager un nouveau sentier culturel d’une douzaine de kilomètres traversant le centre-ville. Lors de l’Athens Tourism Symposium, le professeur Sotiris Hji-Avgoustis a présenté une analyse coûts-bénéfices du projet

Lire la suite « Déterminer le seuil de rentabilité d’un projet: le cas du sentier culturel d’Indianapolis »

Catégories
Gestion Hébergement

Technologies en hôtellerie: regard sur les systèmes de gestion

Avec des besoins technologiques grandissants, les hôteliers font face à de nouveaux défis, dont celui d’investir dans des systèmes de gestion performants. C’est dans un souci de compétitivité que l’interconnectivité entre les différentes interfaces prend de l’importance, même si la tâche peut s’avérer ardue. La justification de tels investissements demeure néanmoins un perpétuel défi pour les gestionnaires.

L’omniprésence des systèmes de gestion

Bien que la plupart des établissements hôteliers utilisent aujourd’hui des systèmes de gestion, ceux-ci sont presque tous dotés de fonctionnalités basiques comparativement à ce qui existe dans d’autres secteurs d’activité. Aujourd’hui, il existe de nouveaux outils appelés à devenir de véritables leviers de compétitivité des établissements hôteliers. On peut diviser les principaux systèmes de gestion en cinq catégories:

  • base de données centrale: Property Management System (PMS);
  • réservations: Central Reservation System (CRS);
  • revenus: Revenue Management System (RMS);
  • points de vente: Electronic Point of Sale (EPOS);
  • marketing: Customer Relationship Management (CRM).

Pour la gestion des opérations hôtelières, chaque département fonctionne avec un système différent. Le système PMS utilisé à la réception permet de gérer les activités quotidiennes (voir image ci-dessous), soit les arrivées et les départs des clients, la facturation, la gestion des chambres, etc. On s’en sert comme une centrale pour les systèmes des autres services afin de collecter toutes les informations des clients, notamment les factures du restaurant, des services aux chambres et des appels téléphoniques. Les systèmes PMS, CRS, RMS et CRM sont généralement connectés entre eux, ce qui permet de suivre les nouvelles réservations et de communiquer la disponibilité et les tarifs en temps réel.

Source: Micros

Quant au système EPOS, il est utilisé pour les points de vente de l’hôtel (restaurant, bar, service aux chambres, spa). La cuisine et l’organisation des banquets comptent aussi sur leur propre support technologique: Kitchen Display System (KDS) et Catering & Banqueting (C&B).

D’autres systèmes de gestion facilitent le fonctionnement de l’hôtel, notamment en matière de comptabilité, de main-d’œuvre et de la paie. Finalement, des outils remplissent un rôle de marketing en gérant les bases de données de la clientèle (p. ex. Customer Relationship Management).

Vers des systèmes de gestion intégrés

L’utilisation de multiples systèmes technologiques peut comporter un défi d’intégration dans la gestion globale d’un établissement hôtelier. L’achat d’une solution dont toutes les interfaces proviennent du même fournisseur constitue une avenue intéressante lorsqu’on veut augmenter la productivité et maintenir une seule base de données client. C’est ce qu’offre, par exemple, le système Opera PMS de Micros, interopérable avec plusieurs autres interfaces, notamment celles de la gestion des revenus, des banquets, de la qualité, des réservations et des bases de données clients.

De telles solutions existent aussi pour l’intégration des interfaces de gestion des tâches internes. On peut par exemple mesurer la productivité de chaque département selon le nombre d’heures travaillées par les employés. L’apport d’une source unique de données permet aux gestionnaires d’être mieux outillés pour définir leur stratégie d’affaires grâce à une vision instantanée du taux d’occupation, des prévisions de la demande, des préférences de la clientèle et des comportements par canal de vente.

En plus d’aider les hôteliers à fournir un meilleur service personnalisé, les systèmes PMS peuvent aussi être utilisés pour traiter les budgets. En effet, les créateurs de logiciels ont récemment développé de nombreux outils décisionnels pour les entreprises. Considéré comme la veille stratégique (business intelligence) de l’hôtel, ce système informatique permet de fragmenter les données dans le système PMS, ce qui aide les gestionnaires à analyser leur productivité, à prendre de meilleures décisions concernant les ventes, les budgets et les prévisions d’occupation. L’application Cognos de IBM (voir image ci-dessous), l’une des plus utilisées dans l’industrie, compile les données internes et celles des principaux concurrents, procurant à l’hôtelier une vue d’ensemble de ses performances et de sa compétitivité.

Tableau de bord de Cognos

 

Technologies_hotelieres_image1

Source: Hotel Online

Les obstacles d’adoption

Selon un sondage 2010 réalisé par Smith Travel Research (STR) auprès des membres de l’American Hotel & Lodging Association, seulement 74% des hôtels économiques utilisent un système PMS, comparativement à 96% pour l’hôtellerie haut de gamme et à 86% pour les hôtels indépendants. Même si ce système compte un nombre élevé d’usagers, certains gestionnaires considèrent cette solution comme coûteuse, complexe, peu fiable et mal adaptée aux activités d’un hôtel. L’adéquation entre le choix du PMS et le modèle d’affaires constitue un enjeu, puisque 81% des hôteliers estiment que la mise en place de ces systèmes est limitée par une offre inappropriée des fournisseurs et une trop grande variation des coûts selon l’emplacement géographique de l’hôtel.

La justification des investissements technologiques est demeurée jusqu’à très récemment un défi permanent pour le secteur. Les directeurs d’hôtels étaient réticents à consacrer du capital pour l’acquisition de ces systèmes. Néanmoins, Charles Guyonnaud, directeur des revenus de l’Intercontinental Montréal, explique que l’on assiste à un changement de la part des chaînes hôtelières. En effet, elles investissent à présent des sommes considérables dans de nombreux systèmes, générant des coûts importants de maintien des interfaces.

Les dernières avancées

Soulignons l’arrivée d’une technologie récente: l’Hotel Technology Next Generation (HTNG), qui propose une interface globale standardisée pour les différents systèmes de communication. Il s’agit d’harmoniser chaque système aux standards de l’interface HTNG, leur permettant de devenir compatibles entre eux. Sous l’impulsion de l’OpenTravel Alliance, une telle initiative a déjà fait ses preuves au sein du réseau de distribution.

Source: Hotel Technology next generation

C’est avec HTNG que s’est associé Gaming Standards Association pour la création d’une base de données clients standardisée au sein des systèmes hôteliers et du secteur du jeu. Cet arrimage procurera une connaissance complète de la clientèle, de ses comportements de dépenses, de ses itinéraires, etc. Ce partenariat fusionne plusieurs systèmes: PMS, EPOS, Player Tracking, Spa, Concierge, Show Ticketing, etc.

Selon la firme 4Hoteliers, l’informatique en nuage (cloud computing) est la stratégie technologique numéro un à surveiller en 2011. Cette nouveauté donne accès à distance à des logiciels-services (software as a service), à des serveurs et à des espaces de stockage, tous reliés par le Web.

Plusieurs chaînes hôtelières optent pour un logiciel-service plutôt que d’acheter la licence. On commence à utiliser cette stratégie pour les PMS surtout, mais aussi pour les systèmes de gestion des banquets. Hilton a adopté une telle approche avec la solution OnQ, qui intègre les systèmes de comptabilité et de gestion des revenus et les PMS de tous les établissements du groupe au sein d’une seule base de données. Chaque transaction apparaît instantanément dans le système centralisé. La solution Amadeus Hotel Platform repose aussi sur ce modèle (voir image ci-dessous).

Source: Amadeus Hotel Platform

L’interconnectivité des systèmes de gestion constitue l’un des principaux défis du milieu hôtelier. L’intégration de plusieurs interfaces et des systèmes entre eux permettra aux gestionnaires d’améliorer leur compétitivité. La formation des employés fait toutefois partie intégrante de ces remaniements, sans quoi le potentiel de ces systèmes ne pourra être exploité de manière optimale.

Sources:

– American Hotel & Lodging Association. «2010 Lodging Survey», 2010.

– Fast Future Research. «Hotels 2020: Beyond Segmentation», Amadeus, 2010.

– Gartner, Inc. «Strategic Technologies for 2011 Identified», 4hoteliers.com, 8 décembre 2010.

– Kirby, Adam. «A different Kind of Doorbell», Hotels Mag, janvier-février 2010.

– Lombardi, Rosie. «System upgrade», Hotelier Magazine, vol 22, no 1, janvier-février 2010, p. 43-46.

– O’Connor, Peter. «Hotel Technology – International», Travel & Tourism Analyst, Mintel, no 10, juin 2010.

– Troutman, Cam. «Business Intelligence: How Dashboards Drive Profitability», Hotel-online.com, juin 2007

– Vermillion, Len. «Monitoring Distribution», Lodging Magazine, mai 2010.

Catégories
Gestion Tourisme durable

Le développement touristique en milieu rural? Si on en parlait aux principaux intéressés…

Plusieurs études soulignent l’importance de susciter l’adhésion de la population pour ériger les bases d’un développement touristique en harmonie avec le milieu rural. En effet, le tourisme en région est fortement teinté par la «couleur» de la communauté locale, ses habitants faisant partie intégrante de l’expérience touristique. Certains facteurs permettent d’établir un pont avec la communauté, et la viabilité d’un projet repose autant sur sa contribution économique que sociale.

Tout n’est pas «touristique»

Secteurs manufacturiers en difficulté, foresterie en déclin, agriculture en déroute, ressources naturelles épuisées, plusieurs régions se tournent vers le tourisme pour se sortir du marasme économique ou diversifier leurs activités.

Il existe un marché croissant pour les différents produits touristiques en milieu rural: aventure, nature, sport, agrotourisme, ressourcement dans un milieu naturel, rythme au ralenti, contact avec la population, authenticité, gîte chez l’habitant, produits du terroir, patrimoine, apprentissage, artisanat, etc.

Même si le milieu rural a beaucoup à offrir, le tourisme n’est pas une panacée aux difficultés économiques. De plus, ce ne sont pas toutes les régions qui possèdent le potentiel nécessaire pour développer une industrie touristique florissante. Trop souvent, le manque de compréhension de cette industrie permet de croire qu’elle transformera la région en eldorado et fait miroiter des retombées économiques substantielles.

Pour ceux qui se lancent dans cette aventure

Il importe de développer des liens harmonieux avec la population, car elle possède un certain poids décisionnel quant à la viabilité d’un projet et à la qualité de la prestation. En effet, la population locale est beaucoup plus qu’une communauté hôte ou un bassin de main-d’œuvre: elle fait partie de l’expérience touristique et elle peut contribuer à enrichir l’offre. Pourvu qu’elle ait une bonne compréhension des enjeux, qu’elle participe aux processus de planification et de décision, qu’elle ait un certain droit de regard sur le produit. Fédérer la communauté autour d’un projet, c’est lui permettre de devenir acteur plutôt qu’observateur ou dénonciateur.

Louis Jolin, professeur titulaire au Département d’études urbaines et touristiques à l’École des sciences de la gestion de l’UQAM, soulignait lors du Symposium sur le développement durable en mars 2009 que l’adhésion du milieu d’accueil repose sur trois éléments importants:

  • le respect de la communauté, de son identité, de son authenticité;
  • les bénéfices tant économiques que sociaux;
  • la participation du milieu aux décisions.

Pour que la population approuve un projet, il faut aller au-delà des processus d’information et de consultation. Les promoteurs doivent s’ouvrir à une gestion participative avec la communauté et collaborer avec elle à l’organisation de l’activité touristique.

L’acceptabilité sociale découle des principes suivants:

  • le sens de l’éthique (avantages pour toutes les parties concernées);
  • la transparence;
  • une bonne communication (compréhension du projet);
  • la clarté (ne pas susciter des attentes irréalistes);
  • une compatibilité avec l’environnement et les besoins de la population;
  • une viabilité appuyée par une vision à long terme.

Comment y parvient-on?

  • En écoutant la population: elle présente une communauté hétérogène aux intérêts divergents.
  • En comprenant ses valeurs et en les respectant.
  • En préservant les ressources naturelles.
  • En expliquant le tourisme, en expliquant le projet.
  • En établissant une proximité avec le milieu et un lien de confiance.
  • En mettant à contribution les citoyens au début de la démarche de planification.
  • En créant une relation de partenariat.
  • En réduisant les tensions, en amenant les différents partis à travailler ensemble.
  • En utilisant un langage positif.

C’est aussi respecter le principe démocratique, prévenir les conflits, s’assurer de la disponibilité des ressources – car un manque de ressources complique parfois la viabilité d’un projet–, profiter d’une expertise locale pour enrichir l’offre et l’expérience touristique.

Pour que chacun y trouve son compte…

Dans le discours, on met généralement l’accent sur l’apport économique du tourisme et les bénéfices directs générés tels que la création d’emplois et les retombées financières. Or, les facteurs sociaux, trop souvent éludés, ne peuvent être ignorés, car ils représentent des arguments de poids dans les échanges avec la communauté. En effet, tous ne bénéficient pas des retombées directes du tourisme et une attitude positive de la part des exclus résulte des bénéfices sociaux qu’ils peuvent en retirer. En voici des exemples:

  • l’accessibilité aux infrastructures et aux ressources touristiques (transport, loisirs, restauration, etc.);
  • la revitalisation d’un milieu;
  • la mise en valeur des patrimoines culturel et naturel;
  • les services supplémentaires à la communauté;
  • l’amélioration de la qualité de vie et l’épanouissement;
  • le renforcement de l’identité collective, du sentiment de fierté et de la cohésion sociale;
  • la notoriété de la région;
  • la distribution équitable des bénéfices;
  • la maîtrise des répercussions négatives;
  • le frein à l’exil des jeunes et la croissance démographique;
  • les événements et les activités.

Un tourisme responsable

Comme le souligne la définition du tourisme durable dans la Politique touristique du Québec: «Le tourisme durable est un tourisme qui exploite de façon optimum les ressources de l’environnement; respecte l’authenticité socioculturelle des communautés; offre à toutes les parties prenantes les avantages socioéconomiques.»

Sources:

– Briedenhann, Jenny. «Socio-cultural criteria for the evaluation of rural tourism projects – a Delphi consultation», Current Issues in Tourism, vol. 12, no 4, juillet 2009, p. 379-396.

– Hashimotoa, Atsuko et David J. Telfera. «Developing sustainable partnerships in rural tourism: the case of Oita, Japan», Journal of Policy Research in Tourism, Leisure and Events, vol. 2, no 2, juillet 2010, p. 165-183.

– Jolin, Louis. «L’importance de l’adhésion du milieu local et communautaire au produit touristique de la destination», Atelier: communautés, Symposium international sur le développement durable du tourisme, Québec, 17 au 19 mars 2009.

– Koster, Rhonda L. P. et Raynald H. Lemelin. «Appreciative Inquiry and Rural Tourism: A Case Study from Canada», Tourism Geographies, vol. 11, no 2, mai 2009, p. 256-269.

– Tourisme Québec. «Vers un tourisme durable – Politique touristique du Québec», Tourisme.gouv.qc.ca, 2005.

– Tuulentie, Seija. «Tourism Development, Sustainability And Local Communities: Case studies from Finnish Lapland», Atelier: communautés, Symposium international sur le développement durable du tourisme, Québec, 17 au 19 mars 2009.

– Wang, Yasong (Alex) et Robert E. Pfister. «Residents’ Attitudes Toward Tourism and Perceived Personal Benefits in a Rural Community», Journal of Travel Research, vol. 47, no 1, août 2008, p. 84-93.

Catégories
Gestion Tendances

La vente croisée: une source de revenu encore peu exploitée par l’industrie touristique

Plusieurs fournisseurs touristiques considèrent vendre davantage de services complémentaires exploités par d’autres intervenants de l’industrie. Selon une étude menée par Forrester Consulting, les revenus de ces ventes croisées augmenteront de 30% d’ici 2015. Ces transactions permettent de générer des profits rapidement et de bonifier l’expérience de voyage sans nécessiter de lourds investissements. Les placements médias et les services touristiques figurent parmi les prestations les plus visées. En quoi consiste cette tendance?

Plusieurs informations présentées dans cette analyse sont issues de l’étude Cross-Sell Your Way To Profit, citée plus bas.

Pourquoi s’intéresser à la vente croisée?

La vente croisée de services complémentaires consiste en la vente de services auxiliaires par un fournisseur pour le compte d’un autre. Celui qui vend la prestation au voyageur perçoit une commission de celui qui l’exploite et devient ainsi intermédiaire ou distributeur.

Les compagnies aériennes qui offrent la location de chambres d’hôtel ou de voitures s’y livrent déjà et comptent intégrer de nouveaux services auxquels on ne les associe pas habituellement. Les compagnies de croisières en font autant lorsque, par exemple, elles vendent à leurs passagers des excursions terrestres exploitées par un fournisseur touristique local. De plus en plus, d’autres intervenants de l’industrie comme les compagnies ferroviaires, les hôtels et les agences de location de voitures s’en inspirent aussi.

Vente_croisee_image1

Source: Fenêtre de réservation de la compagnie aérienne Americanairlines

Ces services complémentaires vendus pour le compte de partenaires permettent aux fournisseurs touristiques de réaliser des marges de profit substantielles et de proposer à leurs clients une prestation de voyage plus complète, plus intégrée et plus personnalisée. Par ailleurs, ils contribuent également à prolonger la durée du séjour et à augmenter les points de contact avec le client.

Qu’en pensent les plus grands intervenants touristiques?

Selon l’étude réalisée par Forrester Consulting, les fournisseurs touristiques s’attendent à ce que les ventes des services complémentaires distribués pour le compte de partenaires gagnent en importance dans les cinq prochaines années (graphique 1). Ces services représenteront 19% des revenus totaux des produits complémentaires d’ici 2015, ce qui correspondra à environ 2,5 % des recettes totales.

Vente_croisee_graph1

Source: Cross-Sell Your Way To Profit, le rapport de Forrester Consulting

Pour les compagnies aériennes, les services de voyage axés sur le transport, l’hébergement et les transferts à l’aéroport sont et resteront la catégorie la plus populaire. Cela dit, nombre d’entre elles ont l’intention de vendre un plus grand choix de produits complémentaires de niche comme des croisières, des billets de train, des espaces de stationnement à l’aéroport ou des services de conciergerie. De plus, la participation des compagnies aériennes à la vente de services touristiques à destination, par exemple les visites guidées, augmentera d’environ 37% durant les cinq prochaines années. Le divertissement est aussi un créneau dans lequel elles veulent investir, notamment en offrant des billets de spectacles et d’événements divers (tableau 1).

En plus de distribuer des produits touristiques variés, la moitié des compagnies aériennes sondées ont dit avoir l’intention d’agir en tant qu’espace média. Étant donné que l’espace média est un important point de contact pour le voyageur, plusieurs d’entre elles pensent vendre de l’espace publicitaire à d’autres exploitants touristiques. Elles sont les premières à connaître la localisation exacte de leurs passagers et leur trajet. Elles peuvent donc devenir un média attractif capable d’informer le voyageur sur les différentes prestations touristiques complémentaires. Plusieurs stratégies s’offrent aux compagnies aériennes. Intégrer sur leur site Web des cartes d’aéroports ou de destinations commanditées par des entreprises touristiques en est une.

Vente_croisee_tabl1

Contrairement aux compagnies aériennes, la majorité des établissements hôteliers proposent déjà des visites guidées de leurs destinations. Cependant, cette prestation se généralisera et deviendra une norme d’ici 2015. De plus, constatant l’engouement des touristes pour le divertissement comme forme de découverte d’une ville, les hôtels comptent vendre davantage de billets d’événements sportifs, de concerts et de spectacles divers. On estime que le nombre d’établissements qui offriront ce service de billetterie triplera d’ici 2015. Les voyageurs pourront également acheter des cartes-cadeaux pour les restaurants à même l’hôtel.

Par ailleurs, les hôtels continueront d’offrir des placements médias sur leur site Web pour le compte de partenaires touristiques, mais ils le feront de manière plus agressive.

Autre fait important, l’intérêt des hôteliers pour la vente de services exploités par des tiers et livrés sur la propriété au nom de l’hôtel, tels que la restauration, les spas ou le golf, dépassera celui pour la vente de services de voyage externes comme la location de voitures ou la vente de billets d’avion. La majorité des établissements envisagent d’offrir à leurs clients d’ici 2015 la possibilité de réserver ces activités en ligne.

Vente_croisee_tabl2

Un cadre de réussite

Lorsqu’un fournisseur touristique décide de vendre des services complémentaires exploités par d’autres entreprises, il lui faut au préalable établir des objectifs d’affaires clairs et mesurables. Ces derniers doivent soutenir l’image de marque et la vision de la compagnie. De ce fait, l’implantation d’un processus de sélection des partenaires et des prestations constitue une étape fondamentale.

De plus, pour que ces nouveaux services complémentaires apportent une réelle valeur ajoutée à l’expérience client, ils doivent être judicieusement incorporés à l’offre principale de l’entreprise. Cette intégration doit aussi tenir compte des particularités de l’infrastructure des chaînes de commercialisation de chacun des partenaires.

L’infrastructure technologique

Une chose est sûre, une bonne infrastructure technologique est essentielle pour rendre ces nouveaux produits touristiques disponibles en temps et lieu. À ce sujet, l’étude de Forrester indique que le Web restera, d’ici 2015, la plateforme technologique la plus efficace pour commercialiser ces nouveaux produits, mais qu’il sera toutefois nécessaire d’améliorer l’expérience de la navigation et du magasinage en ligne.

Le rapport indique également qu’en 2015, les appareils mobiles tels que les téléphones intelligents et les tablettes électroniques deviendront le deuxième canal de distribution le plus approprié pour mettre ces offres à la disposition des voyageurs.

La vente croisée de services complémentaires représente une occasion encore inexploitée que les fournisseurs touristiques ont résolument l’intention de saisir au cours des cinq prochaines années. Pensez-vous qu’elle soit envisageable pour votre entreprise?

Source:

– Forrester Consulting pour le compte d’Amadeus. Cross-Sell Your Way To Profit:  How Travel Suppliers Are Using Third-Party Ancillary Services To Drive New Revenues And Enhance Their Travelers’ Experiences, janvier 2011.

Site Web:

– American Airlines

Catégories
Ailleurs dans le monde Gestion Marketing

Le pouvoir marketing d’une alliance stratégique

L’Historic Shopping & Dining Attractions, c’est trois destinations qui, ensemble, ont su mettre leurs atouts en valeur auprès des voyagistes. Mme Carolyn J. Feimster, présidente de CJF Marketing International, a présenté un exemple réussi d’une alliance lors de l’événement ONE Travel Conference, tenu à Pasadena en Californie du 16 au 18 janvier 2011. Ce modèle inspirant pour tout type d’offre vous donnera-t-il des idées?

Que ce soit le Faneuil Hall Marketplace de Boston, le South Street Seaport à New York ou encore l’Union Station à Washington DC, tous trois offrent une expérience de magasinage et de restauration dans un cadre historique. L’objectif premier de leur alliance était de fournir un nouveau produit à vendre par les voyagistes qui inclut deux activités fortement populaires (magasinage et restaurants) auprès des touristes culturels.

Parfois, la contrainte inspire la créativité

Ce partenariat, dont l’idée germait dans l’esprit de Mme Feimster depuis quelque temps, est né de la volonté des centres commerciaux historiques de participer au Pow Wow, le salon professionnel le plus important pour l’industrie du voyage aux États-Unis. L’inscription à l’événement étant trop onéreuse pour un seul partenaire, les trois centres se sont regroupés. La création d’un nouveau produit à offrir aux voyagistes allait de soi en raison des caractéristiques similaires des trois lieux: expérience de magasinage unique, divertissement et expositions, restauration diversifiée et haut de gamme. Chacun des sites fait également découvrir un aspect différent du patrimoine américain.

Afin d’optimiser leur participation au Pow Wow, les partenaires ont créé des bannières et des outils de vente, en plus de préparer des bons pour le magasinage et les restaurants ainsi que des cadeaux à distribuer. Leur présence a été un franc succès, car 43 des 44 rencontres planifiées ont eu lieu, ce qui est exceptionnel pour un nouveau produit touristique. L’événement a aussi suscité beaucoup de commentaires positifs. Cette réussite a amené les partenaires à se doter d’un plan d’affaires pour l’année à venir. Ainsi, ils ont participé à quatre autres événements du genre.

L’alliance incite à la structuration du produit

Les trois centres commerciaux historiques reconnaissent l’importance d’être présents auprès des voyagistes et ce partenariat leur permet d’en rejoindre un plus grand nombre à moindre coût. De plus, il leur donne l’occasion de mieux définir leur image et d’en consolider certains aspects. Par exemple, le Faneuil Hall Marketplace a aménagé son centre de renseignements à l’intérieur du Revolutionary Bostonian Museum Store pour une meilleure intégration de l’aspect historique.

Plusieurs voyagistes étant désormais bien informés de l’expérience de magasinage, de restauration et de divertissement, les partenaires ont réalisé que les touristes désiraient en savoir davantage sur l’histoire du lieu. Ils ont donc conçu des tours guidés avec des entreprises locales. Offerts en forfaits avec un repas et une trousse de bienvenue VIP (coupons de réduction et cartes), ces tours augmentent l’attractivité du produit pour les voyagistes.

Tous trois sont reliés par le réseau de transport ferroviaire Amtrak qui fait maintenant la promotion de leur alliance au Royaume-Uni à travers Amtrak Vacations. Ce nouveau partenariat a engendré la rédaction d’un article de quatre pages décrivant chacun des centres commerciaux historiques dans Essentially America UK, d’une valeur de 33 000$. Mme Feimster insiste d’ailleurs sur l’importance des relations publiques qui se doivent d’être créatives. D’autres partenariats similaires ont vu le jour et ont augmenté la visibilité des trois centres.

Tant qu’à y être, élargissons les horizons

Forts de ces premiers résultats, les partenaires de l’alliance se sont tournés vers les marchés FIT, de groupes et d’affaires:

  • forfaits d’accueil de groupe incluant des rabais et des activités avec certains commerçants et restaurateurs ainsi qu’une trousse de bienvenue VIP;
  • programmes spéciaux pour les accompagnateurs de participants à des congrès ou à des événements;
  • tours guidés personnalisés sur demande;
  • pochette promotionnelle pour les délégués de congrès;
  • possibilité pour les organisateurs de congrès d’acheter des cartes-cadeaux afin de les inclure dans la pochette des délégués;
  • organisation d’événements et d’expositions dans chacun des trois lieux (p. ex. Bodies);
  • lunch, souper ou cocktail privés pouvant être organisés sur demande;
  • coupons de réduction téléchargeables en ligne;
  • facilité de stationnement pour les autocars;
  • formation pour les agents de réservation et offre d’incitatifs à la vente;
  • assistance aux tournées de familiarisation.

Quelques considérations sur la création d’une alliance

1.  Développer une alliance pour:

  • élargir la portée et la fréquence de votre message;
  • renforcer le positionnement;
  • augmenter le budget.

2.  Choisir les partenaires appropriés. Penser aux organismes et aux entreprises ayant des objectifs similaires aux vôtres.

3.  S’assurer que les clientèles visées par les partenaires potentiels s’apparentent aux vôtres.

4.  Être créatif et flexible afin de structurer une offre qui est mutuellement bénéfique.

5.  Établir des objectifs.

6.  Développer des partenariats afin de réaliser des missions de ventes plus efficaces.

7.  Inclure un système d’évaluation.

8.  Poursuivre continuellement une démarche de veille et nourrir l’alliance de nouvelles idées et de nouveaux partenaires.

Qu’il s’agisse ici de zones commerciales situées dans un site historique ne limite en rien l’inspiration que peut éveiller cet exemple pour d’autres types d’offres touristiques. Il est question de produits similaires ou complémentaires qui s’allient avec créativité, leadership et audace. Dans le contexte actuel de forte concurrence, les alliances bien orchestrées peuvent constituer un levier puissant.

Sources:
– Feimster, Carolyn. «Historic Shopping & Dining Attractions East Coast», présentation lors de One Travel Conference, Pasadena CA, 16 au 18 janvier 2011.
– Page Facebook

Catégories
Gestion Tourisme durable

Les pratiques environnementales dans les hôtels

Un sondage récent montre que 44% des hôteliers américains sont membres d’un programme de certification environnementale ou sont en voie de l’obtenir. De plus en plus d’hôtels adoptent des pratiques environnementales, allant d’actions simples jusqu’à la certification, pour réduire les coûts, améliorer leur service, innover, acquérir de la notoriété et contribuer au bien-être de la société.

L’American Hotel & Lodging Association (AHLA) a publié les résultats de son sondage 2010, effectué auprès de 9000 établissements hôteliers aux États-Unis. Le tableau ci-dessous présente quelques statistiques portant sur les pratiques environnementales les plus répandues.

Évolution des pratiques environnementales dans les établissements hôteliers américains¹

 

Pratiques_environnementales_hotels_tabl1

¹9000 établissements hôteliers ont été sondés en 2010 (18% du secteur hôtelier des États-Unis), par rapport à 10 350 établissements en 2008 (23% du secteur).

L’augmentation de chacune des pratiques est indéniable, exception faite du système de gestion énergétique dans les chambres, qui affiche une légère baisse. Aussi, seulement 6% des répondants disposaient de distributeurs automatiques de savon liquide dans les salles de bain, soit le même résultat qu’en 2004, comparativement à 22% en 2008. Le secteur ne s’est donc visiblement pas approprié cette pratique pour réduire le nombre de bouteilles de plastique individuelles.

Le rapport soutient aussi que 44% des répondants sont en voie d’obtenir ou sont membres d’un programme de certification. La proportion d’adhérents pour certains segments hôteliers se décline comme suit:

  • 71% des hôtels de luxe;
  • 59% des resorts;
  • 40% des propriétés indépendantes.

La popularité des certifications environnementales

Le programme de certification tourisme vert, bien implanté au Royaume-Uni auprès de 3500 entreprises (Green Tourism Business Scheme), a inspiré plusieurs destinations. Récemment, la société ETHOS «BC Partnership for Sustainable Tourism Society» a obtenu un permis lui donnant le droit de piloter ce projet auprès de 24 entreprises dans l’Ouest canadien. Ce programme vise la certification de tous les secteurs touristiques. Des indicateurs de performance spécifiques au Canada sont en développement, entre autres sur l’énergie, la préservation de la nature, l’implication de la communauté et l’utilisation de produits locaux. Plusieurs certifications environnementales existent au Canada. Pour obtenir plus de détails, lire: Les tendances en matière d’adhésion à des labels écologiques dans les hôtels canadiens.

Aux États-Unis, 18 États offrent un programme environnemental pour les hôtels. Les participants au programme de certification des hébergements verts du Maine (Green Lodging Certification Program), dont la moyenne de chambres se situe à 33, économisent chaque année 10 600 USD en électricité.

À ce jour, près de 50 hôtels de la chaîne hôtelière Marriott International sont enregistrés ou certifiés LEED, et la chaîne projette que 300 autres hôtels seront certifiés d’ici cinq ans. Cette dernière fait office de pionnière avec son prototype hôtelier LEED, en partenariat avec le U.S. Green Building Council (USGBC).

Pratiques_environnementales_hotels_image1

Source: news.marriott.com

La certification environnementale assure une meilleure crédibilité à l’entreprise et offre aux membres la reconnaissance, des outils, des étapes à suivre et souvent, une évaluation de site agréée par une organisation indépendante.

La consommation énergétique du secteur

Pratiques_environnementales_hotels_image2Le secteur de l’hébergement s’avère la deuxième plus grande source d’émissions de carbone de l’industrie touristique après le transport. Selon des données de l’Office de l’efficacité énergétique (OEE) de Ressources naturelles Canada, le secteur de l’hébergement et de la restauration constitue la branche ayant le plus haut taux d’intensité énergétique dans le secteur commercial et institutionnel (2,64 GJ/m² d’énergie en 2007). Un virage environnemental s’avère un avantage compétitif présentement, mais tend à devenir un standard pour le secteur en entier.

Source: Gamlao.se/daniel

Mesurer ses impacts

Dès le départ, il est impératif de mesurer sa consommation d’énergie. La quantification de chacune des actions posées permettra de cibler les postes de dépenses majeurs: scruter les factures mensuelles d’électricité ou encore faire appel à un expert pour qu’il effectue des vérifications. Selon l’OEE, des rénovations énergétiques et des modes d’opération optimaux dans les bâtiments existants peuvent faire économiser 20% d’énergie en moyenne. L’Office indique les étapes à suivre pour faire diminuer la consommation énergétique des bâtiments. Le graphique suivant présente la déclinaison des postes de dépenses énergétiques dans les hôtels américains.

Graphique 1. Utilisation de l’énergie dans les hôtels américains

 Pratiques_environnementales_hotels_graph1

Sources: Hotel-online.com/News

La mise sur pied d’une équipe de vérification pour améliorer les comportements et les procédures mis en place dans chacun des départements peut s’avérer une solution de départ. Pour obtenir des idées d’actions simples à effectuer pour réduire votre consommation d’énergie, lire: Les hôtels passent au vert.

Quels sont les volets à travailler?

Les chaînes hôtelières assument de plus en plus leurs responsabilités face à l’environnement. Les petits et moyens établissements suivent en adoptant des pratiques usuelles: gestion de l’énergie, de l’eau et des déchets. Par ailleurs, plusieurs se démarquent au-delà de ces pratiques de base. Toutefois, ces derniers affrontent certaines barrières, selon plusieurs experts: contraintes budgétaires, manque de connaissances, confusion au sujet de la pertinence d’un virage opérationnel durable, absence de coordination et de soutien.

Voici quelques volets à considérer pour l’entreprise qui veut redéfinir ses orientations vers une durabilité économique, sociale et environnementale:

  • eau: système de buanderie à l’ozone, récupération d’eau de pluie, choix de plantes indigènes;
  • déchets: réduction de la consommation matérielle, réutilisation, recyclage et compostage;
  • énergie: système de contrôle dans les chambres, appareil informatique, énergies renouvelables;
  • éducation/sensibilisation: formation, bénévolat et engagement des employés, sensibilisation et implication des clients, formation des gestionnaires par des séminaires;
  • qualité de l’air: produits nettoyants non toxiques;
  • biodiversité: protection de la faune et de la flore;
  • patrimoine: préservation de l’héritage patrimonial;
  • transport: navette, transport en commun;
  • gestion: vision intégrée, mise sur pied d’un comité environnemental et d’un plan de gestion d’opérationnalisation durable des activités, procédures et politiques;
  • communauté: soutien de la vision de la communauté, achat de produits locaux, fournisseurs, main-d’œuvre et partenaires d’affaires régionaux.

Une prochaine analyse présentera des établissements hôteliers qui se démarquent sur le plan environnemental.

Sites Internet de programmes de certification:

Audubon Green Leaf Eco-Rating Program

Conseil du bâtiment durable du Canada (LEED)

Energy Star au Canada

Programme d’évaluation écologique Clé verte

RéserVert

Incitatifs financiers et sites portant sur les énergies renouvelables:

Association canadienne de l’énergie éolienne

Association canadienne de l’énergie solaire

Incitatif écoÉNERGIE Rénovation pour les bâtiments

Projet d’innovations IDÉE (Hydro-Québec)

Sources:

Association de l’industrie touristique du Canada, Commission canadienne du tourisme et Parcs Canada. «Pour une entreprise écosensible: Trousses à outils pour les entreprises touristiques», 2008.

Deloitte. «The staying power of sustainability: Balancing opportunity and risk in the hospitality industry», Tourism, Hospitality and Leisure, 2008.

Hasek, Glenn. «AH&LA’s 2010 Lodging Survey Covers Many Green Subject Areas», Greenlodgingnews, 2 septembre 2010.

Hasek, Glenn. «One Word to Describe Peter Cooke’s Impact on State Green Certification Programs: “Measurable”», Greenlodgingnews, 9 août 2010.

J. Cordero, Marcos. «10 Green Business Practices That Will Save Your Hotel $8,021 Per Employee», septembre 2010.

Jonas, David. «GSA Targets 25 Percent Cut In Business Travel Emissions», Travel Management, 10 septembre 2010.

Marriott News Center. «Marriott Leads the Industry with the First LEED Green Hotel Prototype», Marriott, 23 juillet 2010.

Office de l’efficacité énergétique. «Évolution de l’efficacité énergétique au Canada de 1990 à 2007», Ressources naturelles Canada.

Tjolle, Valere. «Green tourism model for Canada, 17 juillet 2010», 17 juillet 2010.

Van Haaster, Merel et Danuta de Grosbois. «Environmental Initiatives in Bed and Breakfast Establishments in Canada: Scope and Major Challenges with Implementation», Tourism and Hospitality Planning & Development, vol. 7, no 2, p.179-193, mai 2010.

Catégories
Gestion Hébergement

Cadre aujourd’hui, préposé à la réception demain!

Hilton Worldwide lançait tout récemment un programme d’immersion conçu pour faire participer la plupart des cadres supérieurs de l’entreprise dans les activités quotidiennes de l’hôtel et pour favoriser leur engagement auprès des employés qu’ils dirigent. Ainsi, pendant trois jours, chaque directeur effectue les tâches liées aux divers services de l’hôtel aux côtés des membres du personnel permanent, notamment ceux affectés aux banquets, à la réception, à l’entretien ménager, au service des repas aux chambres, à la blanchisserie ou à la sécurité. Au cours des trois prochains mois, tous les cadres supérieurs auront l’occasion de se plonger dans les activités au jour le jour des hôtels Hilton du monde entier. Une expérience sûrement très constructive qui devrait en inspirer plus d’un.

Source:
– Hotelworldnetwork.com . «Hilton Worldwide starts « immersion » program for senior execs, 17 septembre 2010.

Catégories
Gestion

Malaise au service à la clientèle…

«Ça sera pas long ma p’tite madame», « (…) tu vas payer ça au comptoir, en sortant», «J’peux rien faire pour vous aider, merci, au revoir.» On a tous déjà vécu de mauvaises expériences de service à la clientèle. Parfois, ce sont des histoires d’horreur, d’autres fois, ce n’est pas grand-chose, mais la qualité de l’expérience en est affectée. Le professionnalisme est souvent le grand absent dans un mauvais service. Et le danger réside dans le fait que la plupart des personnes insatisfaites ne se plaindront pas, mais se feront un plaisir de raconter leur histoire dans leur entourage et ne reviendront probablement jamais. Un bon service à la clientèle est donc essentiel. Alors comment sensibiliser ses employés à donner un service professionnel? Voici quelques pistes.

N’essayez pas ça… dans votre entreprise!

Dans un petit restaurant de type bistro, des clients sont attablés et profitent calmement de leur repas. Une dame entre, commande un café pour emporter et pose quelques questions, puis elle quitte le restaurant. L’employé, en s’adressant à un collègue, se met à imiter la dame en ridiculisant ses propos devant les autres clients. Personne ne rit, le silence s’installe.

Un homme se présente au comptoir d’une entreprise de location de voitures. L’employée semble désorganisée, cherche des documents en faisant des allers et retours du bureau au comptoir, tarde à récupérer des fichiers dans l’ordinateur, etc. À quelques reprises, pour excuser le service plutôt brouillon, elle mentionne au client que tout cela résulte de l’incompétence d’une ex-employée, ainsi que du mauvais traitement du patron et de l’entreprise en général à l’égard de son personnel.

Sentez-vous le malaise? Ces deux situations sont embarrassantes et ne devraient pas se produire. Personne n’y gagne, ni l’employé, ni l’entreprise et surtout pas le client.

S’inspirer du pire pour devenir meilleur

Selon Ron Kaufman, expert en service à la clientèle, une façon efficace de sensibiliser les employés consiste en un exercice d’analyse des exemples de mauvais service à la clientèle. Pour ce faire, il propose un modèle à six niveaux (voir l’illustration ci-dessous). D’abord, il y a le service «criminel», soit celui qui est si mauvais qu’il est en deçà du minimum requis. Puis le service «de base», ensuite le service «espéré», «désiré», «surprenant» et enfin, le service «incroyable».

Il utilise l’exemple d’un trajet en taxi pour illustrer ces niveaux. Le chauffeur de taxi offrant un service «criminel» conduit une voiture sale, fait des détours, impose un tarif excessif et n’aide pas le client avec sa lourde valise. Le service de base consisterait à mener le client à bon port, mais avec une radio trop forte, sans aucun effort pour emprunter des raccourcis. On peut poursuivre cette ascension jusqu’au service incroyable, qui se traduit par une expérience des plus agréables dans un taxi confortable offrant divers magazines au client, le choix de la musique, de l’eau fraîche, un trajet rapide mais sécuritaire et bien sûr, de l’aide pour les bagages.

Service_client_image1

L’exercice avec les employés consiste donc à leur présenter des exemples de services (externes à l’entreprise), de leur demander de les situer dans l’échelle, puis de faire ressortir ce qui ne va pas et ce qui permettrait de les faire grimper dans la liste pour atteindre l’ultime «incroyable». Par la suite, les employés peuvent tenter d’analyser leur propre service. Cet exercice peut donner lieu à des séances de remue-méninges très créatives!

Dix choses à ne pas faire

Meredith Estep, auteure et vice-présidente de Client Services chez Unitiv, une entreprise qui offre des solutions en technologie de l’information et de la communication, détermine dix caractéristiques types de mauvais service à la clientèle. Comme elle le souligne, cette liste peut circuler dans les équipes de travail à titre de rappel de comportements à éviter, que l’on adopte parfois de façon non intentionnelle.

  1. Omettre de saluer ou d’accueillir un client qui entre dans l’établissement. Personne ne souhaite être traité avec indifférence. Le client doit sentir que l’on est sensible à son intérêt pour l’établissement.
  2. Raccrocher la ligne au nez d’un client. Même si le client est en colère, il est préférable d’attendre qu’il ait pu évacuer son mécontentement, sans le contredire, pour ensuite discuter avec lui de façon plus rationnelle. Si la situation s’avère trop intense, le gérant doit prendre le relais de la conversation.
  3. Manger devant des clients. La nourriture doit demeurer dans la salle des employés, que ce soit un repas ou une collation. On évite ainsi de parler la bouche pleine ou de salir des documents que l’on remet au client.
  4. Mettre un client en attente au téléphone sans d’abord le mentionner. Il faut d’abord l’aviser, par politesse. Le client sera aussi moins porté à raccrocher par frustration.
  5. Éviter le contact des yeux. Le contact des yeux en dit long sur l’attention portée par l’interlocuteur. En évitant ce contact, l’employé donne l’impression qu’il s’intéresse peu ou pas au client.
  6. Socialiser avec d’autres employés en présence de clients. Les conversations personnelles entre employés doivent rester entre employés. Les clients ne sont pas intéressés par leurs projets des employés pour le week-end.
  7. Délaisser les formules de politesse de base. «S’il vous plaît» et «merci» sont trop souvent sous-utilisés. Le vouvoiement est de mise! La courtoisie est nécessaire pour qu’un service soit qualifié de professionnel.
  8. Crier contre un client. Il est préférable de laisser d’abord le client exprimer sa plainte, puis de noter ses frustrations calmement et de façon rationnelle, tout en faisant preuve d’empathie.
  9. Utiliser le jargon de l’industrie dans les échanges avec les clients. L’emploi d’un langage connu du client s’avère essentiel; les termes techniques sont utiles entre collègues.
  10. Se plaindre de l’entreprise aux clients. Un tel comportement est totalement inapproprié et est très nuisible à l’établissement.

Il s’agit là de gros bon sens. Pourtant, ces situations sont extrêmement fréquentes. Parfois, un petit rappel des règles de base permet de remettre les pendules à l’heure.

L’industrie de l’accueil

Choisir ses employés de façon rigoureuse, assigner les bonnes personnes aux bons endroits, offrir des formations adaptées, motiver ses troupes, souligner les bons coups, bref gérer adéquatement ses ressources humaines favorise très certainement l’offre d’un bon service. Dans un contexte où les difficultés de recrutement perdurent, la tâche n’est pas simple. Mais ne sous-estimons pas l’importance d’un accueil professionnel. L’industrie touristique en est une de l’accueil, après tout!

Sources:

– Burgin, Ken. «Using “criminally bad service” examples to Improve Performance», Hotel News Resource.com, 24 novembre 2009.

– Dogor Di Nuzzo, Béatrice. «L’accueil: un métier – Application au tourisme et à l’hôtellerie», Éditions EMS, 2009.

– Estep, Meredith. «10 Characteristics of Bad Customer Service», 4Hoteliers, 30 juillet 2010.

– Homer, Jill. «Customer Service: Tips for Curing Bad Customer Service», Customer Service Point.

Sites Internet:

– Ron Kaufman

– Unitiv

Catégories
Gestion Marketing

La «montée en gamme» ou comment générer des revenus supplémentaires tout en augmentant la satisfaction de la clientèle

Même si l’industrie touristique voit poindre des jours meilleurs, la plupart des intervenants pourraient bénéficier de sources de revenus supplémentaires, surtout s’ils sont générés avec relativement peu d’efforts et de coûts. La technique de vente de «montée en gamme», ou upselling, répond bien aux objectifs de croissance des gestionnaires, tout en favorisant la satisfaction des clients. Alors, si on s’y mettait?

Selon Wikipédia, «la montée en gamme est un processus économique et une technique de vente qui consistent à remplacer un produit par un autre similaire, mais qui offre des performances plus élevées, un service plus élaboré ou de meilleure qualité (haut de gamme)» et souvent plus coûteux.

Pourquoi offrir au client de «monter en gamme»?

Cela semble une évidence: pour augmenter les revenus et la marge bénéficiaire! Mais est-ce tout? Ne veut-on pas aussi accroître la satisfaction des clients et même leur offrir une expérience qui dépasse leurs attentes en leur proposant d’autres options auxquelles ils peuvent ne pas avoir pensé auparavant? Il ne faut pas négliger cet aspect lorsqu’on décide d’adopter une stratégie de «montée en gamme». En effet, si ce que l’on propose n’est pas perçu comme ayant de la valeur par le client, il est peu probable que la vente se réalise, et cela ne contribuera certainement pas à augmenter la confiance du consommateur ou à le fidéliser.

Comment préparer la «montée en gamme»?

La première chose à faire est de déterminer quels sont les produits ou les services que l’on souhaite promouvoir; par exemple, ceux offrant une forte marge bénéficiaire. L’important est de proposer des produits similaires ou complémentaires au client.

Il faut ensuite s’assurer que notre structure de prix permet une «montée en gamme» à un coût «raisonnable». Prenons l’exemple d’un établissement dont la chambre régulière est louée 100$ et celle «de luxe», 125$. Le montant supplémentaire de 25$ semble acceptable. Toutefois, si le prix de base pour une clientèle corporative s’établit à 75$, la «montée en gamme» (50$) devient hors de portée. Certains experts s’entendent pour dire que le coût supplémentaire à débourser pour un produit ou un service «monté en gamme» ne devrait pas excéder 25%. Pour contourner ce problème, de nombreux gestionnaires établiront un «taux fixe» qui s’additionnera au taux de base lors de la «montée en gamme», par exemple 25$, et ce, indépendamment du tarif de base (100$ ou 75$).

La troisième étape, mais non la moindre, vise à convaincre les employés d’utiliser cette technique de vente. En effet, comme ils se basent souvent sur leurs propres perceptions, ils craignent d’importuner la clientèle en tentant de leur vendre autre chose que ce qu’ils ont demandé. Pourtant, selon une recherche réalisée par le Forum Corporation of North America, une firme spécialisée dans l’accompagnement de hauts dirigeants, 88% des consommateurs apprécient les conseils qu’on leur prodigue sur des produits ou des services qui permettront de mieux répondre à leurs attentes. En outre, 73% souhaitent entendre parler de nouveaux produits et services, et 42% se laissent persuader «parfois» ou «fréquemment» d’en acheter.

La formation des employés, un gage de succès

La «montée en gamme» nécessite tact et jugement de la part des employés. Voilà pourquoi la formation et l’entraînement sont si importants. Tout le personnel doit bien connaître l’établissement afin de conseiller la clientèle sur les produits et les services disponibles. Ensuite, il s’agit de lui enseigner la technique, soit:

  • poser des questions ouvertes afin de cerner les besoins du client;
  • écouter activement ses demandes ou ses préférences;
  • répondre aux demandes, faire des suggestions ou proposer des alternatives qui correspondent le mieux possible à ses besoins;
  • développer son propre dialogue. L’amener à décrire chacun des produits et des services dans ses propres mots de manière à ce que la conversation avec le client soit fluide et naturelle.

Tout cela nécessite un entraînement. Pourquoi pas un jeu de rôle? Une personne agit en tant que «vendeur», une autre est le client, et un tiers est observateur et effectue la rétroaction. Celle-ci portera sur l’utilisation des questions ouvertes, l’écoute et la qualité de la réponse aux besoins du «client».

Exercer cette technique prend du temps et nécessite des efforts supplémentaires. De ce fait, sa réussite sera directement reliée à la motivation des employés. Ainsi, offrir une compensation pour les efforts fournis est nécessaire. Il faudra s’assurer que chaque incitatif soit équitable et rapporter régulièrement les progrès accomplis.

Quand et comment utiliser la stratégie de montée en gamme?

Comme il est maintenant possible de planifier un voyage et d’en effectuer les réservations tout en demeurant confortablement assis dans son salon, les premières interactions de personne à personne entre le client et l’établissement ont souvent lieu à l’accueil ou à la réception. C’est alors le meilleur endroit pour appliquer la technique de vente de «montée en gamme». Voici quelques stratégies:

Lors de l’accueil à la réception d’un établissement hôtelier:

  • Confirmez la réservation et rassurez le client sur son choix. Évitez de lui faire sentir que l’option choisie est mauvaise; «Nous vous avons réservé la chambre X, que vous trouverez très confortable, mais…».
  • Cherchez à savoir si le client est au courant des possibilités de «montée en gamme» avec des déclarations telles que: «Puis-je vous demander si vous êtes familier avec nos suites?».
  • Présentez les possibilités de «montée en gamme» comme une occasion unique: «Certaines de nos suites sont disponibles ce soir…» ou «Nous offrons un tarif spécial pour permettre à nos nouveaux clients de se familiariser avec nos suites corporatives…».
  • Mentionnez des taux plus élevés comme point de référence pour introduire des prix plus bas comme étant une bonne valeur: «Ces chambres se louent généralement X$, mais compte tenu de (nommer une circonstance spéciale), je vous l’offre au prix spécial de Y$.»

Lors de la réservation:

  • Offrez toujours une liste d’options; du haut de gamme vers le bas ou l’inverse, selon les indications fournies par le client. Par exemple, à un consommateur qui demande d’entrée de jeu «Quel est le prix le plus bas?», on utilisera l’approche du bas vers le haut («Pour seulement 25$ de plus, nous vous offrons…») et inversement, pour un client qui semble plus sensible à l’urgence qu’au prix, s’il demande simplement: «Je veux faire une réservation.»
  • Démontrez la plus-value, en étant aussi précis que possible. Plutôt que de dire «L’étage exécutif comprend un salon», dites «En tant que client de cet étage, vous aurez accès à notre salon exécutif, qui comprend…».
  • Évitez de rendre les options plus bas de gamme moins désirables. Cela est particulièrement important lors de l’utilisation d’une approche du haut de gamme vers le bas. Assurez-vous de renforcer les aspects positifs des produits de plus basses gammes: «Bien que cette pièce soit un peu plus petite, elle compte tout de même…».
  • Utilisez des recommandations personnelles liées aux besoins exprimés. «Comme vous êtes en voyage d’affaires, je recommanderais les chambres de l’étage exécutif…».

La vente par «montée en gamme» n’est pas très difficile à effectuer pour qui sait s’y prendre. Mais surtout, il ne faut pas perdre de vue de satisfaire la demande initiale du client.

Sources:
– Cooper, Caroline. «How to get your staff Upselling», Hospitality Net, 28 avril 2010.
-Dwyer, Kevin. «Cross-sell to Provide Service in the Hospitality Industry», 4Hoteliers, 5 avril 2009.
– Kennedy, Doug. «Upselling creates additional revenue», Hotelworld Network, 31 août 2010.
–  Lanz, Leora H et Lacey Hagen. «Hotel: Up-selling at the Front Desk», Hotelier, 26 juillet 2010.
–  Lauderbaugh, JJ. «How to Win at Upselling and Cross-Selling», page consultée le 28 septembre 2010.
– Mowatt, Jeff. «30 Seconds to Significant Sales How to upsell without turning off your customer», Business Know-How, page consultée le 28 septembre 2010.

Site internet:
–  Wikipédia