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Améliorer la restauration dans les lieux touristiques culturels et de loisirs

Non seulement la restauration est une composante indissociable de l’expérience touristique, mais encore elle contribue grandement à son appréciation ainsi qu’au bouche à oreille suivant le séjour. En outre, les services alimentaires sur les lieux touristiques n’ont guère bonne réputation. Plusieurs attraits offrent une restauration excellente alors que d’autres renforcent la perception de piètre qualité, de cherté où l’accueil n’est pas personnalisé. Voici quelques conseils et exemples pour mieux comprendre et gérer ce service.

Cette analyse présente des bribes d’une étude réalisée par Atout France. Outre les informations présentées ici, elle s’attarde à l’implantation ou à la restructuration d’un tel service et apporte de nombreux exemples.

La restauration dans un contexte particulier

La formule de restauration sur un lieu touristique peut prendre diverses formes: du restaurant classique à la cafétéria, en passant par le salon de thé. Au même titre que n’importe quel autre établissement, les points de restauration doivent choisir un positionnement, satisfaire leur clientèle et s’adapter aux tendances. Néanmoins, ils évoluent dans un contexte différent: un achalandage diversifié, la présence d’enfants et de groupes, un site parfois particulier (historique ou en nature, par exemple) et des heures d’ouverture fixes.

Ce contexte présente des avantages: l’apport naturel d’une clientèle, parfois captive pendant la durée de la visite ou peu encline à sortir se restaurer ailleurs, et des campagnes de promotion «gratuite» lorsque le site en organise. De son côté, le lieu touristique, qui développe une offre de qualité, agrémente son expérience globale et peut jouir d’une clientèle locale si son emplacement le permet. Ces lieux de restauration font néanmoins face à certaines contraintes, notamment à une saisonnalité parfois très marquée, à une affluence en dents de scie, à des horaires d’ouverture qui contraignent la restauration, à des obstacles techniques dans certains bâtiments historiques et à la nécessité d’harmonisation avec la vocation du site.

Le fait de s’adresser à une clientèle peu susceptible de revenir ou captive a contribué à la médiocrité de l’offre. De plus en plus d’intervenants doivent prendre un virage clair pour modifier la perception des voyageurs.

Les sites culturels versus les sites de divertissement

La situation est différente selon qu’il s’agit d’un attrait culturel (lieu de visites culturelles, musée et monument historique) ou d’un divertissement ou loisir (parc d’attractions, animalier, sportif) (voir tableau 1). Les sites culturels sont davantage orientés vers l’apprentissage. Ils peuvent être privés ou publics et nombre d’entre eux sont composés d’organisations de petite taille. La restauration n’est pas systématique, mais les impératifs de rentabilité ont conduit plusieurs de ces organisations à diversifier leurs sources de revenus. Il est plus fréquent de voir ce service géré en concession alors que certaines grandes entreprises font appel à des chefs de renom.

De leur côté, les sites de loisirs sont le plus souvent privés et jouissent d’une vocation commerciale. Ils sont gérés par l’entreprise et tendent à répondre à des besoins alimentaires de base. Les menus offerts ressemblent souvent aux chaînes de restauration rapide. Les espaces étant généralement clos, il est parfois impératif de proposer un ou plusieurs lieux de restauration avec des menus variés.

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En outre, l’étude d’Atout France regroupe les lieux de restauration en deux catégories: les espaces «sous douane», qui ne sont accessibles qu’aux visiteurs ayant payé un droit d’entrée, et les espaces de restauration qui bénéficient de leur propre accès. Ces derniers peuvent suivre l’horaire d’ouverture de l’établissement ou fonctionner indépendamment.

La gestion du site

Parce qu’il vise généralement plus qu’une simple rentabilité de l’activité, le gestionnaire doit déterminer la vocation prioritaire de la restauration de son site.

  • Service à la clientèle ou source de revenus?
  • Vecteur d’image fort, potentiellement porteur de croissance en ce qui concerne la fréquentation du site?
  • Outil culturel ou d’animation en complément de la visite?
  • Vocation fonctionnelle, de base?

La réponse à ces questions ainsi que la configuration du site détermineront le type de restauration. Il n’existe pas de solution unique et il n’est pas toujours indispensable d’aménager un tel espace (par exemple, s’il est situé dans un secteur où existent déjà plusieurs restaurants).

Que le gestionnaire choisisse de déléguer ou non, l’étude apporte quelques conseils:

  • intégrer cette activité du point de vue de la gestion des flux sur le site, de sa cohérence avec la vocation, l’image et les valeurs et en fonction des équipes. Le personnel du service de restauration doit pouvoir informer les visiteurs sur les activités de l’attrait et vice-versa;
  • unir les clientèles autour de cette activité en ayant une offre adaptée aux différents segments et à différents moments de la journée;
  • optimiser la rentabilité par une gestion de l’achalandage adaptée au site;
  • accompagner le service de restauration en communiquant à travers l’ensemble des supports (site Internet, brochures, signalétique, etc.).

Des exemples appétissants!

Le restaurant du Musée national des beaux-arts du Québec fait partie des meilleures tables de la ville de Québec. Situé dans le parc des Champs-de-Bataille, il propose une fine cuisine composée des meilleurs produits régionaux.

Le restaurant en concession L’Arrivage au Musée Pointe-à-Callière  offre également une cuisine raffinée, très populaire auprès de la clientèle d’affaires du Vieux-Montréal.

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Source : Musée national des beaux-arts du Québec

Le Parc des Oiseaux, dans le département de l’Ain en France, le plus grand parc ornithologique du pays, offre des lieux de restauration diversifiés, allant du semi-gastronomique à la vente de plats à emporter; tous conçus pour favoriser une vue sur les oiseaux ou sur des activités (terrasse donnant sur des étangs, au milieu d’une rosière ou à proximité d’une aire de jeux). Ils visent à offrir une immersion dans la réserve naturelle.

Source: Parc des Oiseaux

En lien avec leur mission, certains sites présentant une expérience historique, comme le Village Québécois d’Antan dans le Centre-du-Québec, offrent une cuisine traditionnelle, semblable à ce qu’on mangeait à l’époque.

Les Jardins de Métis semblent avoir réussi le mariage entre leur offre et la restauration. Le chef présente une cuisine axée sur les végétaux comestibles de la collection horticole des Jardins dans une maison d’époque. Le site propose également deux autres lieux de restauration aux menus légers et à l’ambiance relaxante.

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Source: Jardins de Métis

Mentionnons également la disposition intéressante de l’aire de restauration du Musée des beaux-arts du Canada, à Ottawa, délimitée par de la végétation dans un grand hall, où l’on propose également des activités pour les enfants.

Source: Musée des beaux-arts du Canada

Certains attraits touristiques ont placé la gastronomie au cœur de leur mission, comme c’est souvent le cas des trains touristiques, des croisières-excursions et, de plus en plus, des spas de destination. Pour d’autres types d’attraits néanmoins, la place de l’alimentation est moins claire et, chose certaine, il faudra déterminer le rôle qu’elle jouera dans l’expérience proposée.

 

Sources:

– Atout France. «La restauration dans les sites culturels et de loisirs. Une activité au service du site touristique», Éditions Atout France, mai 2011.

– Jardins de Métis

– Musée des beaux-arts du Canada

– Musée national des beaux-arts du Québec

– Musée Pointe-à-Callière

– Parc des Oiseaux

– Village Québécois d’Antan

 

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Enjeux Technologies

La nécessité des bureaux d’information touristique de se réinventer

La multiplication des sources de renseignement pousse les bureaux d’information touristique à redéfinir leur contribution dans l’accueil des visiteurs. Depuis qu’Internet et les téléphones intelligents favorisent l’autonomie des touristes dans la planification de leur séjour et dans leur orientation à destination, ces centres enregistrent des baisses d’achalandage. Cela dit, comme le confirme une enquête réalisée auprès de 782 voyageurs sur le rôle joué par les bureaux d’information touristique en Australie, ces derniers réussissent à influencer 18% des visiteurs à prolonger leur séjour. Quels sont les nouveaux défis que doivent relever ces intervenants de l’industrie?

La pertinence des bureaux d’information touristique

Les voyageurs sont submergés d’informations touristiques et par la même occasion aux prises avec la difficulté de juger de la crédibilité des sources ainsi que de la qualité et de l’authenticité du contenu. Envahis par cette profusion de renseignements, les visiteurs se fient souvent à leur intuition, à leurs souvenirs ou aux recommandations de leurs amis pour évaluer les expériences touristiques qui leur sont proposées.

Cette dynamique renforce l’importance des bureaux d’accueil et d’information touristique, souvent perçus comme une source de renseignements impartiale et de qualité. Dans ce sens, ces établissements sont très bien placés pour jouer un rôle unique d’accueil et d’orientation auprès des voyageurs.

Ces bureaux sont d’autant plus pertinents de nos jours où un nombre croissant de touristes voyagent de manière indépendante et réservent à la dernière minute. Le personnel des bureaux d’information touristique peut influencer cette catégorie de visiteurs qui planifient leurs séjours de manière très flexible et qui sont plus enclins à la spontanéité.

Un pouvoir influent auprès des voyageurs

Selon l’étude australienne mentionnée précédemment et comme l’illustre le tableau 1, les touristes en visite au centre d’information touristique ont très peu planifié leur voyage, à l’exclusion de l’hébergement, ce qui les garde flexibles et ouverts à intégrer de nouvelles offres à leur séjour.

 

Dans le même ordre d’idées, l’enquête de PhoCusWright réalisée en 2010 auprès de 2 763 participants indique que 45% des répondants disent ne réserver leurs activités qu’une fois arrivés à destination. Ces résultats laissent supposer que les bureaux d’information touristique peuvent influencer la durée et le budget de voyage des touristes dans une région donnée.

En outre, plus de 35% des participants à l’étude australienne ont été encouragés à visiter les régions avoisinantes à la suite des conseils du personnel des bureaux d’information touristique. Cela démontre la pertinence d’un travail collaboratif entre ces établissements des différentes villes et régions.

Une nécessité de se renouveler

Bien que la légitimité des bureaux d’information touristique ne soit pas foncièrement remise en question, ceux-ci doivent revoir leur mission, leur contribution ainsi que leur mode de fonctionnement. En effet, ces établissements font face à de nouveaux défis tels que la création de valeur, le rendement économique ainsi que l’intégration des récentes avancées technologiques.

– La technologie impacte la création de valeur. Tantôt ennemie, tantôt alliée, la technologie exerce une pression sur le rôle des bureaux d’information touristique. En plus de fournir de l’information de qualité, ces établissements ont désormais le défi de donner aux touristes un réel avant-goût de la destination qui va au-delà de ce qu’ils peuvent observer sur le Web.

Plusieurs bureaux d’information touristique comme celui de New York ou de Johannesburg possèdent désormais des installations multimédias. Aux allures de galeries d’art moderne, ces bureaux se sont équipés de tables interactives et d’écrans géants tactiles permettant aux voyageurs de personnaliser leurs recherches, de créer, de télécharger et d’imprimer du contenu à même leur appareil mobile. Les voyageurs y font haltes pour accéder au Wi-Fi, charger leurs gadgets électroniques, découvrir de nouvelles applications et se divertir grâce à l’aspect informationnel ludique.

 

Source : Engadget

Sans pour autant tenter de prouver la viabilité ou non de ces modèles, on peut dire que leurs aspects ludique et interactif enrichissent l’expérience des visiteurs.

Au Québec, la Maison du tourisme de la Montérégie, inaugurée en mai dernier à Brossard, se veut un bureau de vente qui regroupe une centrale de réservation, une vitrine du terroir qui met de l’avant 85 produits régionaux ainsi que des bornes interactives qui présentent les différentes expériences touristiques offertes dans la région.

Source: Nouvelle résidence pour Tourisme Montérégie

D’autres bureaux d’information touristique jouent aussi la carte d’animation de communautés de voyageurs et deviennent des espaces de rencontre et de partage entre voyageurs et population locale.

– Quelles mesures de rendement économique envisager? Maintenant que les voyageurs sont autonomes et qu’ils ne recherchent probablement plus les mêmes expériences qu’auparavant lorsqu’ils franchissent le seuil d’un bureau d’information touristique, faut-il envisager de nouveaux critères de rendement économique? Les outils de mesure de performance sont-ils toujours pertinents? Y a-t-il lieu de considérer de nouveaux modèles?

Au Royaume-Uni, par exemple, beaucoup de bureaux ont revu leur mode de fonctionnement. Certains ont établi des partenariats public-privé et d’autres sont entièrement soutenus par des associations d’entreprises locales qui apprécient leur utilité auprès des voyageurs.

– Le storytelling ou la mise en récit du contenu. Véritable trait d’union entre le touriste et le territoire, les bureaux d’information touristique se veulent désormais des espaces de rencontre et des pôles d’attraction culturels et de loisirs, capables de séduire touristes comme résidents. Ces établissements doivent également renouveler leur manière de concevoir le contenu et de le présenter. De l’information livrée de façon brute ne crée pas forcément d’attachement au lieu visité et ne nourrit pas l’imaginaire comme peut le faire le storytelling. Cet effort ingénieux donne vie aux lieux et met les voyageurs en contact avec les habitants. La créativité et l’innovation sont de mises!

Les bureaux d’information touristique doivent être un lieu de continuité de l’image de marque de la destination, en ce sens qu’ils en représentent sa partie visible et humaine. Pour répondre aux besoins des visiteurs, ces établissements doivent créer une valeur ajoutée en optimisant l’équilibre entre le contact humain et la présence de la technologie.

 

Sources:

– Ballantyne, Roy, Karen Hughes et Brent W. Ritchie. «Meeting the needs of tourists : the role and function of australian visitor information centers», Journal of Travel and Tourism marketing, décembre 2009.

– Cole, Andy. «The future of the tourist information service», Economy and governance select committee, juin 2010.

– Communiqué de presse. «Franc succès pour l’inauguration de la Maison du tourisme de la Montérégie», tourisme-monteregie.qc.ca, 10 mai 2011.

– Cooper, Chris, Terry de Lacy et Leo Jago. «Investigating Potential Tourism Yield from visitor information centers», Sustainable Tourism Cooperative Research Center, 2006.

– Davies, Caroline. «Tourist information centres face extinction». guardian.co.uk, 7 février 2011.

– Marchand, Jacques. «Nouvelle résidence pour Tourisme Montérégie», affaires.mediasud.ca, 22 mars 2011.

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Enjeux Technologies

Quand les gestionnaires de la destination prennent le virage Web

Il s’agit du thème de réflexion d’une récente édition de la revue Espaces. L’e-tourisme, on le sait, a changé la donne dans plusieurs sphères de la société et les organismes de gestion et de promotion d’une destination n’y échappent pas. Comment optimiser leur rôle dans ce contexte? Quels sont les nouveaux métiers du Web? Quelles compétences les ressources devraient-elles posséder ou développer? Et comment faire pour suivre le rythme?

Que ce soit un office de tourisme ou un organisme régional ou local de promotion de la destination (DMO), ou encore un organisme de développement local comme les CLD ou les MRC, l’institution voit son rôle traditionnel bousculé et ses ressources parfois dépassées par l’omniprésence du Web.

Rôle de l’office de tourisme modifié: nouvelles compétences nécessaires

Selon Stéphane Canarias, directeur de l’office de tourisme de Brive-la-Gaillarde dans le Limousin, le rôle d’un tel organisme n’est plus le même en raison de l’existence d’outils de planification et de réservation de voyage d’envergure mondiale, comme Expedia ou TripAdvisor. De grandes entreprises remplissent maintenant très bien la fonction de magasinage d’une destination de voyage. De plus, les voyageurs ont pris goût aux avis d’autres consommateurs et seuls de grands réseaux mondiaux ou nationaux peuvent amasser un nombre élevé et suffisant de commentaires. Selon lui, les offices de tourisme doivent se tourner vers l’animation, la coordination, la veille et l’alimentation des réseaux sociaux. Pour réaliser ce changement de cap, il importe de revoir les orientations stratégiques ainsi que les compétences internes.

Dans le même esprit, Jean-Luc Boulin, directeur de la Mission des offices de tourisme et des pays touristiques d’Aquitaine (Mopa), expose les nouveaux métiers liés au Web. Le traditionnel webmestre ne peut à lui seul remplir les nouveaux rôles des organismes de gestion et de promotion d’une destination. Pour mener à bien leur mission, ceux-ci doivent considérer des postes tels que:

  • un webmarketer pour les activités marketing (référencement, recrutement de prospects, promotions en ligne);
  • un opérateur de bases de données en ligne;
  • un agent d’accueil numérique ou agent 2.0 pour interagir sur le Web et animer les réseaux sociaux (Lire aussi: L’agent Web 2.0, le nouveau James Bond du marketing);
  • un animateur numérique de territoire pour former et accompagner les intervenants (consulter l’article de Pierre Éloy à cet effet);
  • et, fonction encore peu répandue, un content curator, responsable de la fonction de veille (Lire aussi: La « curation », un nouveau métier du Web?)

Un employé peut occuper plus d’une fonction s’il a les compétences, les connaissances et le temps requis. Cela dépend également de la taille de l’organisme. Comme l’explique M. Canarias, chaque collaborateur doit maintenant inclure le Web dans ses fonctions. Par exemple, un conseiller en séjour divulgue ses informations sur Twitter ou entretient un blogue et un responsable de l’animation utilise Facebook pour tenir les fans au courant des événements à venir.

Évolution rapide du Web: formation continue

D’abord, M. Boulin explique qu’en France, les programmes d’enseignement sont mal adaptés aux besoins nouveaux des intervenants touristiques en matière de tourisme en ligne; cette lacune se manifeste donc inévitablement dans les ressources humaines des offices de tourisme et des opérateurs. Sur ce point, il y a lieu de se questionner sur la réalité québécoise. Est-ce que nos programmes d’enseignement suivent les tendances et répondent aux besoins des entreprises en matière de tourisme en ligne? Mentionnons néanmoins l’heureuse initiative du Cégep de Matane, qui intégrera davantage l’e-tourisme à son programme de technique en tourisme.

Ensuite, parce que l’e-tourisme évolue à une vitesse vertigineuse, l’apprentissage doit se poursuivre après les études. M. Boulin suggère d’au moins former les étudiants à la veille permanente sur l’évolution du tourisme en ligne.

Considérant les lacunes de l’enseignement ainsi que l’évolution perpétuelle du Web, la formation continue prend donc tout son sens. Selon M. Boulin, elle est essentielle à l’évolution et à la professionnalisation des acteurs. Elle passe par le dynamisme des joueurs régionaux, par une plus grande autonomie des intervenants dans leur veille et leurs apprentissages ainsi que par l’expérimentation des outils et des applications.

Exemples inspirants

L’accompagnement du Comité départemental de tourisme (CDT) de la Somme

La formation de ses membres sur le tourisme en ligne fait partie de la mission que s’est donné ce DMO. Même s’il a organisé des sessions autour des grands enjeux d’Internet et sur l’optimisation d’un site Web, des questions subsistaient. Les acteurs se demandaient toujours «Comment faire?». Le CDT a réorienté sa mission de formation pour assister les intervenants dans des actions concrètes. Il a misé entre autres sur Jimdo, un outil de création de sites simples, fiables et très peu coûteux que n’importe quel petit opérateur touristique peut mettre en place et alimenter. D’autres formations pratiques ont ensuite vu le jour: Google Adresses, Google Analytics, inscription sur les sites d’avis de consommateurs, création et animation d’une page Facebook, etc.

L’art de travailler ensemble en Picardie

Les organismes touristiques de cette région (les instances régionales et les offices de tourisme locaux) ont commencé à partager des outils (système de gestion de l’information et choix d’une technologie commune pour les sites Internet, site extranet) il y a quelques années. Ces expériences les ont amenés à lancer leur premier site commun destiné au public à la fin de 2008. Depuis, le site a généré 27 930 demandes de réservation. La collaboration se poursuit avec l’animation de ce site (renouveler les offres, animer quotidiennement et analyser les visiteurs), où les divers organismes ont tous un rôle à jouer. Forte de cette expérience, la Picardie a d’autres projets en cours.

Les initiatives communes et les efforts de professionnalisation existent aussi au Québec et au Canada. Comment votre organisme s’adapte-t-il à l’heure du Web 2.0?

Sources :

– Boulin, Jean-Luc. «La formation continue au e-tourisme, pierre angulaire de la professionnalisation des organismes de tourisme», Espaces, no 290, mars 2011.

– Canarias, Stéphane. «À quoi servent les offices de tourisme à l’heure du numérique?», Espaces, no 290, mars 2011.

– Durand, Olivier. «Formations au e-tourisme dans la Somme – Sensibiliser les prestataires, c’est bien… Les accompagner, c’est mieux!», Espaces, no 290, mars 2011.

– Éloy, Pierre. «L’animateur numérique de territoire – Une nouvelle fonction pour un enjeu majeur», Espaces, no 290, mars 2011.

– Gold, Jean-Philippe, Côme Vermersch, Stéphane Rouziou, Pierre Sabouraudet et Francis Lépine. «Les organismes touristiques de Picardie développent l’art de travailler ensemble», Espaces, no 290, mars 2011.

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Ailleurs dans le monde Marketing

Capsule – Le cas de New Forest, du désagrément à l’enthousiasme

Tous les gestionnaires de destination rêvent de cloner Fred Pellerin pour que leur coin de pays puisse se hisser au statut de lieu vedette comme Saint-Élie-de-Caxton. Or certaines régions, victimes de leur popularité, n’ont pas toutes une destinée facile. Il arrive que la population se sente envahie par la horde de touristes qui bousculent leur quiétude, sentiment qui se traduit parfois par un accueil peu cordial à l’égard des visiteurs. Il était une fois, un cas de réussite…

Une région victime de son succès

Abritant une forêt millénaire et un grand parc protégé, la région de New Forest en Angleterre accueille chaque année des millions de touristes avec le lot de conséquences qu’un tel achalandage entraîne, notamment une communauté pas toujours très heureuse de les voir débarquer. Il y a une vingtaine d’années, Anthony Climpson, alors embauché comme gestionnaire de la destination, avait tout un défi à relever.

La mobilisation des troupes

Il a exposé la réalité à la population locale: quoi que l’on fasse, le tourisme fait partie de notre quotidien. Alors pourquoi ne pas en tirer profit plutôt que de combattre cet état de fait? En se basant sur le modèle VICE (Visitor, Industry, Community and Environment), il a fait en sorte que toutes les parties prenantes s’impliquent pour créer une forme de tourisme responsable et bâtir une collectivité engagée envers le visiteur.

Le premier document de consultation avec la population s’intitulait Living with the Enemy (Cohabiter avec l’ennemi). Puis, il y a eu Making New Friends (Se faire de nouveaux amis). Le dernier plan s’intitulait Our Future Together (Notre futur ensemble).

Anthony Climpson a réussi à amener tous les acteurs à travailler ensemble, à les responsabiliser et à s’assurer que, dans leur élan, ils prennent soin de leur environnement.

Le rayonnement de la marqueCas_New_Forest_image1

Ils ont établi des relations, bâti des réseaux afin de développer et de mettre en valeur leurs produits locaux, pour finalement créer la marque New Forest. Grâce à cette synergie, la production locale a obtenu une première vitrine par l’intermédiaire des hôtels, des pubs, des restaurants et des magasins de la région.

Petit déjeuner New Forest, écharpe tissée en mohair, fudge, biscotti, charcuterie, plantes, crème hydratante, artisanat… forts du sceau de cette marque identitaire et gage de qualité, leurs produits rayonnent maintenant tant à l’échelle nationale, chez le très réputé magasin londonien Harrods, qu’à l’échelle internationale, en Amérique, en France et en Irlande.

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Source: New Forest Breakfast

Cette histoire, loin d’être terminée, a été bénéfique pour l’emploi, l’économie et l’environnement de même que pour la cohésion sociale et le sentiment de fierté et d’appartenance des gens de la région. De plus, ces derniers sont maintenant très heureux de dérouler le tapis rouge aux touristes… à condition qu’ils respectent leur environnement!

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Sources

– New Forest Marque

– The New Forest – official visitor website

– Vision & Totem. «Tourist Attraction – New Forest», Marketing for Sustainable Tourism 2008. VISION/TOTEM Sustainable Tourism Marketing Guide.

– Winners of the Responsible Tourism Awards 2007

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Ailleurs dans le monde Gestion Marketing

Le pouvoir marketing d’une alliance stratégique

L’Historic Shopping & Dining Attractions, c’est trois destinations qui, ensemble, ont su mettre leurs atouts en valeur auprès des voyagistes. Mme Carolyn J. Feimster, présidente de CJF Marketing International, a présenté un exemple réussi d’une alliance lors de l’événement ONE Travel Conference, tenu à Pasadena en Californie du 16 au 18 janvier 2011. Ce modèle inspirant pour tout type d’offre vous donnera-t-il des idées?

Que ce soit le Faneuil Hall Marketplace de Boston, le South Street Seaport à New York ou encore l’Union Station à Washington DC, tous trois offrent une expérience de magasinage et de restauration dans un cadre historique. L’objectif premier de leur alliance était de fournir un nouveau produit à vendre par les voyagistes qui inclut deux activités fortement populaires (magasinage et restaurants) auprès des touristes culturels.

Parfois, la contrainte inspire la créativité

Ce partenariat, dont l’idée germait dans l’esprit de Mme Feimster depuis quelque temps, est né de la volonté des centres commerciaux historiques de participer au Pow Wow, le salon professionnel le plus important pour l’industrie du voyage aux États-Unis. L’inscription à l’événement étant trop onéreuse pour un seul partenaire, les trois centres se sont regroupés. La création d’un nouveau produit à offrir aux voyagistes allait de soi en raison des caractéristiques similaires des trois lieux: expérience de magasinage unique, divertissement et expositions, restauration diversifiée et haut de gamme. Chacun des sites fait également découvrir un aspect différent du patrimoine américain.

Afin d’optimiser leur participation au Pow Wow, les partenaires ont créé des bannières et des outils de vente, en plus de préparer des bons pour le magasinage et les restaurants ainsi que des cadeaux à distribuer. Leur présence a été un franc succès, car 43 des 44 rencontres planifiées ont eu lieu, ce qui est exceptionnel pour un nouveau produit touristique. L’événement a aussi suscité beaucoup de commentaires positifs. Cette réussite a amené les partenaires à se doter d’un plan d’affaires pour l’année à venir. Ainsi, ils ont participé à quatre autres événements du genre.

L’alliance incite à la structuration du produit

Les trois centres commerciaux historiques reconnaissent l’importance d’être présents auprès des voyagistes et ce partenariat leur permet d’en rejoindre un plus grand nombre à moindre coût. De plus, il leur donne l’occasion de mieux définir leur image et d’en consolider certains aspects. Par exemple, le Faneuil Hall Marketplace a aménagé son centre de renseignements à l’intérieur du Revolutionary Bostonian Museum Store pour une meilleure intégration de l’aspect historique.

Plusieurs voyagistes étant désormais bien informés de l’expérience de magasinage, de restauration et de divertissement, les partenaires ont réalisé que les touristes désiraient en savoir davantage sur l’histoire du lieu. Ils ont donc conçu des tours guidés avec des entreprises locales. Offerts en forfaits avec un repas et une trousse de bienvenue VIP (coupons de réduction et cartes), ces tours augmentent l’attractivité du produit pour les voyagistes.

Tous trois sont reliés par le réseau de transport ferroviaire Amtrak qui fait maintenant la promotion de leur alliance au Royaume-Uni à travers Amtrak Vacations. Ce nouveau partenariat a engendré la rédaction d’un article de quatre pages décrivant chacun des centres commerciaux historiques dans Essentially America UK, d’une valeur de 33 000$. Mme Feimster insiste d’ailleurs sur l’importance des relations publiques qui se doivent d’être créatives. D’autres partenariats similaires ont vu le jour et ont augmenté la visibilité des trois centres.

Tant qu’à y être, élargissons les horizons

Forts de ces premiers résultats, les partenaires de l’alliance se sont tournés vers les marchés FIT, de groupes et d’affaires:

  • forfaits d’accueil de groupe incluant des rabais et des activités avec certains commerçants et restaurateurs ainsi qu’une trousse de bienvenue VIP;
  • programmes spéciaux pour les accompagnateurs de participants à des congrès ou à des événements;
  • tours guidés personnalisés sur demande;
  • pochette promotionnelle pour les délégués de congrès;
  • possibilité pour les organisateurs de congrès d’acheter des cartes-cadeaux afin de les inclure dans la pochette des délégués;
  • organisation d’événements et d’expositions dans chacun des trois lieux (p. ex. Bodies);
  • lunch, souper ou cocktail privés pouvant être organisés sur demande;
  • coupons de réduction téléchargeables en ligne;
  • facilité de stationnement pour les autocars;
  • formation pour les agents de réservation et offre d’incitatifs à la vente;
  • assistance aux tournées de familiarisation.

Quelques considérations sur la création d’une alliance

1.  Développer une alliance pour:

  • élargir la portée et la fréquence de votre message;
  • renforcer le positionnement;
  • augmenter le budget.

2.  Choisir les partenaires appropriés. Penser aux organismes et aux entreprises ayant des objectifs similaires aux vôtres.

3.  S’assurer que les clientèles visées par les partenaires potentiels s’apparentent aux vôtres.

4.  Être créatif et flexible afin de structurer une offre qui est mutuellement bénéfique.

5.  Établir des objectifs.

6.  Développer des partenariats afin de réaliser des missions de ventes plus efficaces.

7.  Inclure un système d’évaluation.

8.  Poursuivre continuellement une démarche de veille et nourrir l’alliance de nouvelles idées et de nouveaux partenaires.

Qu’il s’agisse ici de zones commerciales situées dans un site historique ne limite en rien l’inspiration que peut éveiller cet exemple pour d’autres types d’offres touristiques. Il est question de produits similaires ou complémentaires qui s’allient avec créativité, leadership et audace. Dans le contexte actuel de forte concurrence, les alliances bien orchestrées peuvent constituer un levier puissant.

Sources:
– Feimster, Carolyn. «Historic Shopping & Dining Attractions East Coast», présentation lors de One Travel Conference, Pasadena CA, 16 au 18 janvier 2011.
– Page Facebook

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Gestion

Malaise au service à la clientèle…

«Ça sera pas long ma p’tite madame», « (…) tu vas payer ça au comptoir, en sortant», «J’peux rien faire pour vous aider, merci, au revoir.» On a tous déjà vécu de mauvaises expériences de service à la clientèle. Parfois, ce sont des histoires d’horreur, d’autres fois, ce n’est pas grand-chose, mais la qualité de l’expérience en est affectée. Le professionnalisme est souvent le grand absent dans un mauvais service. Et le danger réside dans le fait que la plupart des personnes insatisfaites ne se plaindront pas, mais se feront un plaisir de raconter leur histoire dans leur entourage et ne reviendront probablement jamais. Un bon service à la clientèle est donc essentiel. Alors comment sensibiliser ses employés à donner un service professionnel? Voici quelques pistes.

N’essayez pas ça… dans votre entreprise!

Dans un petit restaurant de type bistro, des clients sont attablés et profitent calmement de leur repas. Une dame entre, commande un café pour emporter et pose quelques questions, puis elle quitte le restaurant. L’employé, en s’adressant à un collègue, se met à imiter la dame en ridiculisant ses propos devant les autres clients. Personne ne rit, le silence s’installe.

Un homme se présente au comptoir d’une entreprise de location de voitures. L’employée semble désorganisée, cherche des documents en faisant des allers et retours du bureau au comptoir, tarde à récupérer des fichiers dans l’ordinateur, etc. À quelques reprises, pour excuser le service plutôt brouillon, elle mentionne au client que tout cela résulte de l’incompétence d’une ex-employée, ainsi que du mauvais traitement du patron et de l’entreprise en général à l’égard de son personnel.

Sentez-vous le malaise? Ces deux situations sont embarrassantes et ne devraient pas se produire. Personne n’y gagne, ni l’employé, ni l’entreprise et surtout pas le client.

S’inspirer du pire pour devenir meilleur

Selon Ron Kaufman, expert en service à la clientèle, une façon efficace de sensibiliser les employés consiste en un exercice d’analyse des exemples de mauvais service à la clientèle. Pour ce faire, il propose un modèle à six niveaux (voir l’illustration ci-dessous). D’abord, il y a le service «criminel», soit celui qui est si mauvais qu’il est en deçà du minimum requis. Puis le service «de base», ensuite le service «espéré», «désiré», «surprenant» et enfin, le service «incroyable».

Il utilise l’exemple d’un trajet en taxi pour illustrer ces niveaux. Le chauffeur de taxi offrant un service «criminel» conduit une voiture sale, fait des détours, impose un tarif excessif et n’aide pas le client avec sa lourde valise. Le service de base consisterait à mener le client à bon port, mais avec une radio trop forte, sans aucun effort pour emprunter des raccourcis. On peut poursuivre cette ascension jusqu’au service incroyable, qui se traduit par une expérience des plus agréables dans un taxi confortable offrant divers magazines au client, le choix de la musique, de l’eau fraîche, un trajet rapide mais sécuritaire et bien sûr, de l’aide pour les bagages.

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L’exercice avec les employés consiste donc à leur présenter des exemples de services (externes à l’entreprise), de leur demander de les situer dans l’échelle, puis de faire ressortir ce qui ne va pas et ce qui permettrait de les faire grimper dans la liste pour atteindre l’ultime «incroyable». Par la suite, les employés peuvent tenter d’analyser leur propre service. Cet exercice peut donner lieu à des séances de remue-méninges très créatives!

Dix choses à ne pas faire

Meredith Estep, auteure et vice-présidente de Client Services chez Unitiv, une entreprise qui offre des solutions en technologie de l’information et de la communication, détermine dix caractéristiques types de mauvais service à la clientèle. Comme elle le souligne, cette liste peut circuler dans les équipes de travail à titre de rappel de comportements à éviter, que l’on adopte parfois de façon non intentionnelle.

  1. Omettre de saluer ou d’accueillir un client qui entre dans l’établissement. Personne ne souhaite être traité avec indifférence. Le client doit sentir que l’on est sensible à son intérêt pour l’établissement.
  2. Raccrocher la ligne au nez d’un client. Même si le client est en colère, il est préférable d’attendre qu’il ait pu évacuer son mécontentement, sans le contredire, pour ensuite discuter avec lui de façon plus rationnelle. Si la situation s’avère trop intense, le gérant doit prendre le relais de la conversation.
  3. Manger devant des clients. La nourriture doit demeurer dans la salle des employés, que ce soit un repas ou une collation. On évite ainsi de parler la bouche pleine ou de salir des documents que l’on remet au client.
  4. Mettre un client en attente au téléphone sans d’abord le mentionner. Il faut d’abord l’aviser, par politesse. Le client sera aussi moins porté à raccrocher par frustration.
  5. Éviter le contact des yeux. Le contact des yeux en dit long sur l’attention portée par l’interlocuteur. En évitant ce contact, l’employé donne l’impression qu’il s’intéresse peu ou pas au client.
  6. Socialiser avec d’autres employés en présence de clients. Les conversations personnelles entre employés doivent rester entre employés. Les clients ne sont pas intéressés par leurs projets des employés pour le week-end.
  7. Délaisser les formules de politesse de base. «S’il vous plaît» et «merci» sont trop souvent sous-utilisés. Le vouvoiement est de mise! La courtoisie est nécessaire pour qu’un service soit qualifié de professionnel.
  8. Crier contre un client. Il est préférable de laisser d’abord le client exprimer sa plainte, puis de noter ses frustrations calmement et de façon rationnelle, tout en faisant preuve d’empathie.
  9. Utiliser le jargon de l’industrie dans les échanges avec les clients. L’emploi d’un langage connu du client s’avère essentiel; les termes techniques sont utiles entre collègues.
  10. Se plaindre de l’entreprise aux clients. Un tel comportement est totalement inapproprié et est très nuisible à l’établissement.

Il s’agit là de gros bon sens. Pourtant, ces situations sont extrêmement fréquentes. Parfois, un petit rappel des règles de base permet de remettre les pendules à l’heure.

L’industrie de l’accueil

Choisir ses employés de façon rigoureuse, assigner les bonnes personnes aux bons endroits, offrir des formations adaptées, motiver ses troupes, souligner les bons coups, bref gérer adéquatement ses ressources humaines favorise très certainement l’offre d’un bon service. Dans un contexte où les difficultés de recrutement perdurent, la tâche n’est pas simple. Mais ne sous-estimons pas l’importance d’un accueil professionnel. L’industrie touristique en est une de l’accueil, après tout!

Sources:

– Burgin, Ken. «Using “criminally bad service” examples to Improve Performance», Hotel News Resource.com, 24 novembre 2009.

– Dogor Di Nuzzo, Béatrice. «L’accueil: un métier – Application au tourisme et à l’hôtellerie», Éditions EMS, 2009.

– Estep, Meredith. «10 Characteristics of Bad Customer Service», 4Hoteliers, 30 juillet 2010.

– Homer, Jill. «Customer Service: Tips for Curing Bad Customer Service», Customer Service Point.

Sites Internet:

– Ron Kaufman

– Unitiv

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Gestion Hébergement

Proposez des expériences de qualité à vos clients!

Plus qu’une chambre, un lit, ou un repas, vous vendez de la qualité et des expériences; vous essayez de créer de la valeur pour vos clients.  Vos clients satisfaits vous ont acheté des expériences valorisantes, positives, et mémorables.  Vos efforts de commercialisation ne porteront leurs fruits, à long terme, que si vous pouvez créer de la valeur et de la satisfaction à vos clients.

Depuis la fin des années 1990, on comprend l’importance de créer des expériences mémorables pour les clients, en général, et les touristes, en particulier.  Le touriste veut du plaisir, de l’authenticité, et des souvenirs; on se doit de les fournir en créant des opportunités qui répondront aux attentes (ou les dépasseront) en matière de divertissement, d’évasion, de relaxation, d’éducation, et d’esthétisme – les motivations de base des touristes.

Il faut donc créer du plaisir en stimulant leurs cinq sens, leur intellect, leurs émotions, leur besoin de créer des relations et des liens, et leurs besoins d’agir, de faire, de bouger.

Offrir dans vos hôtels des expériences uniques et mémorables contribuera à augmenter la satisfaction des touristes, encouragera des visites multiples ou des recommandations positives à d’autres voyageurs.  Cela pourra augmentera la durée de visite de vos clients, et vous aidera, si vous le communiquez, à attirer de nouveaux clients.  En conclusion, c’est un outil à ne pas négliger si vous désirez accroître vos revenus.

Qu’est-ce qu’une expérience?

On peut dire qu’une expérience comprend l’une, ou une combinaison des cinq dimensions suivantes:

  • Les cinq sens (la vue, l’ouïe, le toucher, l’odorat, et le goût)
  • L’affectif (les émotions)
  • L’intellect (notre aptitude à réfléchir, que ce soit de façon analytique ou imaginative)
  • Le comportement moteur (agir, bouger)
  • Le social (notre relation avec d’autres personnes, cultures, ou avec nous-même)

Nous devons donc nous efforcer à créer des expériences pour nos clients en jouant sur ces cinq dimensions. Chacune d’entre elles contribue à créer du plaisir, de l’intérêt, de la satisfaction, et des souvenirs.

Quoi faire?

  1. Changer votre façon de penser votre métier.  Vous n’êtes pas «que» des hôteliers; vous êtes les ambassadeurs de votre destination et des facilitateurs d’expérience.  Vous vendez la destination et de la satisfaction autant que des services hôteliers.  Pensez à créer de la valeur pour vos clients, d’abord dans vos hôtels, puis dans votre destination.
  2. Comprendre pourquoi vos clients viennent dans votre destination et dans votre hôtel.  Que ce soit votre équipe commerciale ou la réception, tous doivent connaître les raisons pour lesquelles vos clients sont chez vous.  Quel type de client?  Affaires ou loisir?  De passage ou pour plusieurs nuits?  Si vous connaissez les raisons pour lesquelles ils sont là, vous saurez susciter et recommander des expériences qui les intéressent.
  3. Mettre en place une base de données des expériences que vous offrirez ou suggérerez à vos clients, selon leurs motivations et attentes.  Recensez les bonnes tables, les visites à faire, les possibilités de transport en commun pour découvrir un quartier ou une région, les possibilités de faire du shopping et d’acheter des spécialités locales, etc.  Montrez leur que votre service va au-delà du service hôtelier de base.
  4. Adapter vos produits et votre communication pour répondre aux intérêts, aux attentes et aux désirs de vos clients; engager leurs sens; leur permettre d’établir des connections avec des personnes (les locaux mais aussi d’autres visiteurs) et la destination; créer des souvenirs.
  5. Mettre «l’humain» au devant.  Malgré le Web, les kiosques check-in, et autres avancées technologiques qui contribuent à améliorer votre commercialisation et vos services, n’oubliez pas que rien ne remplace la qualité de l’accueil, le sourire, le bonjour sincère, le regard dans les yeux du client, et le partage d’informations. . .  C’est cet accueil qui constitue la première expérience de qualité!  N’hésitez donc pas à communiquer cette valeur à vos employés et à recruter des personnes qui ont ce talent: la relation humaine.

Une bonne expérience, c’est d’abord la qualité!

Pour beaucoup de voyageurs, la satisfaction est basée sur la qualité.  Assurez-vous que les cinq éléments essentiels de qualité sont bien sans failles dans votre hôtel:

  • Les éléments tangibles – l’état physique de votre hôtel et de ses abords, la propreté, le bon fonctionnement des équipements, l’apparence de vos employés (propreté, costumes).
  • La fiabilité de vos services – votre capacité à vendre/rendre des services de qualité égale ou standard; la conformité aux promesses (le client peut compter sur vous et votre hôtel!).
  • La disponibilité et la réactivité – votre capacité à répondre promptement aux demandes de vos clients; votre volonté à les aider et à répondre à leurs besoins dès que possible.
  • L’assurance – la compétence et la sécurité que dégagent l’hôtel et ses employés en contact avec la clientèle; cela peut s’exprimer par le nombre d’étoiles de votre établissement ou autres accréditation/classement/charte.
  • L’empathie – Les efforts que vous déployez pour offrir une attention individualisée à vos clients; votre gentillesse; votre volonté d’écouter et de comprendre vos clients.

Quand toutes ces conditions de base à la qualité sont bien présentes et contrôlées, vous pouvez ensuite vous consacrer à créer des expériences supplémentaires; celles qui feront la différence dans la vie de vos clients.

Communiquez et créez des expériences sur le Web

De la chambre d’hôte au cinq étoiles, les clients s’attendent maintenant à trouver des sites Web dynamiques, qui évoluent et qui proposent des idées et des solutions. . .  c’est-à-dire de l’animation qui déjà, offre une expérience.  Permettez à vos clients de communiquer avec vous et avec d’autres, vous en retirerez des bénéfices.  Les médias sociaux sont maintenant incontournables parce qu’ils créent des expériences pour les utilisateurs, que ceux-ci soient jeunes ou vieux, touristes d’affaires ou de loisirs.

On sait aussi qu’avec les nouvelles technologies, les expériences ne sont plus limitées au temps de visite.  Votre client est déjà dans une relation active avec la destination et ses prestataires de service dès qu’il entreprend de chercher, choisir, décider, et d’anticiper ces expériences (visite de sites Web institutionnels ou privés, discussion sur réseaux sociaux, lecture de commentaires écrits par d’autres touristes, etc.).  Cette relation se poursuit bien sûr pendant la consommation des produits et des services (lors du voyage) avec la mise en ligne de témoignages et photos, vidéos, ou commentaires sur des blogues, ou sites (comme TripAdvisor) qui permettent de partager des expériences, ou encore de rencontrer de nouveaux amis de voyage, et elle continue après le retour (commentaires, partage de photos et vidéos, etc.).

Aux professionnels du tourisme de créer des expériences qui engagent les touristes avant, pendant, et après la visite ou le voyage, sur le terrain mais aussi en ligne. Certes, de bonnes expériences ne peuvent exister que si le cœur du service répond aux attentes: qualité de la literie, calme, service adéquate – c’est le minimum.  Mais il faut aller plus loin.

En conclusion

Quels que soient vos efforts de commercialisation, le succès à long terme de votre hôtel et de votre destination ne viendra que si vous offrez de la qualité et des expériences satisfaisantes et mémorables à vos clients.  Prenez le temps de comprendre les besoins de vos clients; ne faites pas de compromis sur la qualité de base; utilisez les nouvelles technologies et les réseaux sociaux; innovez en proposant à vos clients des expériences inattendues qui ne manqueront pas de les toucher et de les satisfaire.

 

Frédéric Dimanche, professeur et directeur, Centre de Management du Tourisme, SKEMA Business School (Nice, France)
 

 

Champs d’expertise:

  • Marketing touristique
  • Systèmes d’information en tourisme

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Gestion Marketing

Facteurs de succès d’un DMO et d’une destination

Est-ce qu’un DMO – Destination management organisation – qui réussit bien détermine assurément le succès de la destination? Et est-ce qu’une destination qui a du succès implique nécessairement un DMO performant? Des chercheurs se sont penchés sur les facteurs de succès – communs et divergents – de ces deux concepts. Il ressort de cela que certains atouts, comme les capacités relationnelles des dirigeants et la force des actions marketing, s’avèrent particulièrement importants.

Méthodologie de recherche

L’étude réalisée par les chercheurs Bornhorst, Ritchie et Sheeman, publiée dans la revue Tourism Management, examine les facteurs de succès d’une destination et d’un DMO selon le point de vue de ses principaux intervenants. La revue de littérature rappelle qu’un DMO est l’organisation qui assure le leadership et la coordination auprès des intervenants d’une destination. Le DMO gère aussi la complexité du système touristique.

Des entrevues ouvertes ont été réalisées auprès de 84 répondants provenant de 25 destinations canadiennes. Pour se qualifier, un intervenant devait avoir une bonne connaissance du rôle du DMO dans sa destination.
Les intervenants interrogés peuvent être regroupés en quatre catégories:

  • gestionnaires d’attraits touristiques ou d’événements accueillant des touristes;
  • intervenants politiques, principalement au niveau municipal, participant à l’élaboration de stratégies touristiques;
  • gestionnaires hôteliers membres du DMO;
  • administrateurs liés au DMO (directeur de centre de congrès, président de chambre de commerce, directeur opérationnel ou président d’un DMO).

Plus de la moitié des répondants provenaient des provinces de l’Ouest, 30% du Québec et de l’Ontario et 19% des provinces maritimes.

Les déterminants du succès d’une destination

Les entrevues effectuées auprès des gestionnaires canadiens ont permis de dégager cinq principaux facteurs du succès d’une destination.

  • Les variables qui témoignent du succès économique (le nombre et la croissance des visiteurs, ainsi que les principaux ratios hôteliers).
  • L’efficacité du marketing (la force de l’image, le niveau de notoriété) mesurée par divers facteurs comme les sondages de notoriété, la couverture média, etc.
  • L’offre de produits et de services est considérée comme un critère d’importance pouvant attirer des visiteurs. Plusieurs répondants croient qu’une destination doit offrir un large éventail d’activités orientées vers les préférences de ses marchés cibles.
  • La qualité de l’expérience, se mesurant entre autres par les visites répétitives, le bouche à oreille et le rapport qualité/prix.
  • Le soutien et l’accueil par la communauté, ainsi que les interactions entre les visiteurs et la population locale.

Les graphiques 1 et 2 doivent être analysés avec prudence, puisqu’il s’agit d’informations qualitatives; non seulement l’échantillon n’est pas suffisamment important pour assurer une validité statistique, mais aussi les réponses proviennent d’entretiens ouverts, où les éléments de la discussion ont été classés sous quelques thématiques.

Malgré tout, on remarque que les trois premiers facteurs revêtent une importance plutôt semblable, si l’on ne considère que la moyenne des intervenants. Des particularités ressortent lorsqu’on observe les réponses en fonction des différents rôles. Par exemple, les gestionnaires d’attraits touristiques accordent plus d’importance aux activités marketing que les autres répondants. De leur côté, les présidents de DMO sont les plus sensibles à l’offre de produits et services ainsi qu’à l’expérience du visiteur.

Les déterminants du succès d’un DMO

Les intervenants devaient également exprimer ce qui caractérise un DMO performant.

  • Les habiletés relationnelles: interagir efficacement avec les parties prenantes est un élément considéré comme important pour son succès. Plus un DMO réussit à rassembler ses membres autour d’une vision et d’objectifs communs, plus ses stratégies marketing seront fortes et génératrices de revenus. À cet effet, les gestionnaires d’attraits et d’événements ont manifesté leur frustration et se sentent souvent sous-représentés.
  • Les activités opérationnelles: principalement le marketing (73%), la gestion et, dans une moindre mesure, le développement de l’offre.
  • Le financement et le leadership du DMO: habileté politique, aptitude visionnaire et dynamisme.
  • Une mesure de la performance efficace: tant en termes de visiteurs que de retour sur investissement des actions entreprises.

Les mêmes considérations méthodologiques s’appliquent au graphique 2. Dans le cas du succès d’un DMO, tous les types de répondants s’entendent sur l’importance des activités opérationnelles. Pour les autres facteurs, les opinions sont davantage partagées.

Les observations des chercheurs

Ces facteurs de réussite sont parfois des atouts de la destination, alors que d’autres concernent les processus. Certains sont propres à la destination comme l’offre de produits et de services, la localisation et l’accessibilité, la qualité de l’expérience client et l’accueil de la communauté. En fait, il s’agit d’attributs tangibles ou intangibles. Uniques au succès d’un DMO, notons les relations avec les membres, une gestion efficace, le financement et les qualités des dirigeants. En d’autres termes, l’efficience organisationnelle. Quant aux relations avec la communauté, le marketing et les indicateurs de performance, ils déterminent autant le succès de la destination que celui du DMO.

Parmi les principales constatations de cette recherche, mentionnons l’importance accordée à la gestion des relations au sein d’une destination par le DMO, tant auprès des fournisseurs de services que des résidents et des acteurs politiques. Les capacités relationnelles des dirigeants et les apports qu’ils peuvent générer (le financement, par exemple) sont vitaux à l’organisation. Sans l’assentiment des intervenants concernés, des fonctions comme le marketing ne connaîtront pas le succès. Les répondants s’accordent pour reconnaître la nature dynamique et complexe du système touristique.

Cette étude permet l’identification des facteurs de succès et de leur importance auprès des intervenants de l’industrie touristique. Chaque organisation de gestion de la destination peut ainsi accomplir un exercice comparable et déterminer des outils de mesure pour chacun de ces aspects.

Source:
– Bornhorst, Tom, J.R. Brent Ritchie etLorn Sheeman. «Determinants of tourism success for DMOs & destinations: An empirical examination of stakeholders’ perspectives», Tourism Management 31, 2010.

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Hébergement Tendances

Hôtel lifestyle: autopsie d’un concept

Subtile évolution de l’hôtel boutique et apanage des grandes chaînes hôtelières, l’hôtel lifestyle est à la mode. Ce type d’hôtellerie tente de répondre aux besoins des consommateurs en matière d’innovation et de personnalisation en misant sur la convivialité, sur l’accessibilité de la technologie, sur l’émotion et sur la polyvalence. En fait, on souhaite que le client y reconnaisse son propre style de vie.

Thierry Mailliez et Laura Siery, de la firme DELOITTE, analysent ce courant dont voici les grandes lignes.

Son «inspiration»: l’hôtel boutique

Dans les années 1990, l’hôtel boutique faisait souffler un vent de modernité et de fraîcheur sur l’hôtellerie de charme traditionnelle. La standardisation était devenue trop forte, et la nouveauté des hôtels boutiques en matière de design et de personnalisation a fait fureur. Rappelons quelques caractéristiques de l’hôtel boutique:

  • Style urbain;
  • Architecture et design sophistiqués et différenciés, souvent signés par un créateur;
  • Capacité d’accueil limitée;
  • Service personnalisé;
  • Positionnement généralement haut de gamme.

La popularité du concept a tranquillement amené sa banalisation, plusieurs s’arrogeant cette appellation sans en offrir réellement les avantages. De plus, ce modèle non standardisé était difficile à opérationnaliser pour les grandes chaînes hôtelières en raison des impératifs de rentabilité et d’efficacité. Cela dit, elle ne pouvait toutefois pas se permettre d’ignorer les nouveaux critères d’innovation et de personnalisation introduits par les hôtels boutique.

Afin de concilier ces nouvelles dimensions avec leurs impératifs de gestion, les chaînes hôtelières ont donc développé le modèle hôtelier lifestyle. Mentionnons entre autres:

  • Aloft, de Starwood Hotel & Resort;
  • Hotel Indigo, d’Intercontinental;
  • Edition, de Marriott International;
  • Andaz et Hyatt Place, de Hyatt Hotels & Resort;
  • HNow, de NH Hoteles.

Il ne faut pas croire pour autant que les hôtels lifestyle sont l’exclusivité des grandes chaînes! Ils sont en croissance également en tant qu’établissements indépendants, comme le prouve le succès que connaît l’hôtel Fox, à Copenhague, qui mise sur l’originalité de chacune de ses chambres.

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Source: Hotel Fox

La frontière entre l’hôtel lifestyle et l’hôtel boutique est parfois un peu floue. Ce dernier est toujours aussi intéressant et pertinent; seulement, il ne correspond pas à tous les modèles d’affaires ni à tous les budgets.

Tendances à l’appui

Selon les auteurs, le concept lifestyle répond à des tendances comportementales et à des attentes des consommateurs :

  • Voyager n’est plus exceptionnel, et les individus se déplacent souvent pour des motifs professionnels ou personnels. Ils veulent se sentir chez eux à travers l’ambiance, les aménagements et les services proposés;
  • Le besoin de trancher d’avec les produits standardisés fait de l’originalité, de l’innovation et de la personnalisation des atouts attrayants;
  • Avec les nouvelles technologies et les horaires de travail plus flexibles, la frontière entre le travail et le temps de loisir perd de sa netteté. Le client s’attend donc à une dimension «loisir» dans son hôtel d’affaires, et à des services «affaires» dans son hôtel de loisirs;
  • Les motivations émotionnelles sont de plus en plus importantes dans le choix d’un établissement. C’est l’occasion d’expériences nouvelles, d’une ouverture culturelle, d’échanges;
  • L’engagement et les achats responsables et éthiques comptent aux yeux des consommateurs;
  • Les nouvelles technologies sont partout et les clients s’attendent à les trouver dans les hôtels.

Le concept décomposé en cinq principes

L’hôtellerie lifestyle traduit ces tendances à travers un ensemble de principes innovants.

Emphase sur les émotions et les sensations
Comme son nom l’indique, l’hôtel lifestyle se veut le prolongement du style de vie du client. C’est à travers les cinq sens que l’établissement tente de rejoindre ce dernier: la vue (éclairage, décoration, œuvres d’art), l’ouïe (musique d’ambiance ou silence dans certaines aires), l’odorat (spa, décorations florales), le goût (restaurants et bars au menu inventif, authentique et bio) et le toucher (textures, matériaux).

Source: Hôtel Saint-Paul (Montréal)

Technologies au service de la convivialité
Outre l’incontournable Internet sans fil dans tout l’établissement, on trouve aussi des ordinateurs libre-service. Dans les chambres, téléviseurs à écran plat, consoles MP3, consoles de jeu et lecteurs DVD se côtoient. Certains hôtels proposent d’ailleurs ces appareils en location. L’Andaz de Liverpool, par exemple, prête des iPod avec une sélection musicale choisie par une personnalité locale.

Service convivial
Les contacts avec le personnel se veulent plus décontractés et davantage en mode «conseil» que «vente». Les comptoirs d’accueil sont ouverts et conviviaux, et l’automatisation de certaines fonctions permet au personnel de consacrer davantage de temps à l’accueil, à l’orientation et aux conseils personnalisés.

Facilité et accessibilité
La commodité est au cœur du concept de l’hôtel lifestyle. Cela passe par des formalités d’arrivée et de départ simplifiées, comme à l’hôtel Andaz de Londres où l’enregistrement s’effectue à l’aide d’ordinateurs de poche, mais aussi par l’accessibilité de la restauration. Ainsi, dans les Hyatt Place, on propose une cuisine familiale qu’il est possible de commander de sa chambre par un écran tactile. La polyvalence et la flexibilité du personnel accentuent cette impression de facilité et de fluidité qui se dégage de l’hôtel lifestyle.

Services multiples
Les services additionnels sont variés et attrayants afin d’offrir une expérience globale: salles de réunion ultramodernes, spa, boutique, etc. On peut aussi y trouver des services inhabituels comme la location de vélo, de scooter ou de Smart, le gardiennage, des forfaits pour les animaux de compagnie et bien plus.

«L’atelier» du Mama Shelter à Paris est une salle de travail conçue par Philippe Starck

Vivant, réactif et évolutif
Dans la perspective de se renouveler, certains hôtels lifestyle optent pour une animation culturelle et artistique liée à la destination (exposition temporaire d’œuvres d’art, soirée de lecture, concert ou DJ, etc.). Les réseaux sociaux favorisent ce côté vivant. La plupart des établissements sont d’ailleurs actifs sur Facebook, Twitter, Youtube ou encore sur un blogue.

Bonne espérance de vie

Puisque ce type d’hôtel s’appuie sur les tendances sociétales et est en harmonie avec les nouvelles technologies, il y a lieu de croire à la durabilité du concept. Les grandes chaînes ne semblent pas s’être trompées avec ces bannières lifestyle, et de plus en plus d’indépendants développent de tels hôtels.

Le terme lifestyle commence toutefois à être utilisé à la légère pour désigner tout hôtel un peu différent. Les auteurs de l’analyse rappellent que le concept est plus qu’un simple enrobage thématique et qu’il s’agit plutôt d’une nouvelle approche de la relation avec le client et de la façon dont le client vit son expérience, en y reconnaissant les éléments de son style de vie.

Daniel Edward Craig, directeur général des hôtels Opus de Vancouver et de Montréal, considère ses établissements comme lifestyle. Les concepts de fraîcheur, de chaleur et de sensualité évoquent non seulement le style de vie privilégié par le client, mais aussi l’âme des hôtels Opus. M. Craig estime justement que les hôtels doivent avoir une âme, particulièrement ceux de type lifestyle. Il s’agit pourtant d’un concept abstrait qui ne peut être produit à la chaîne et qui repose en grande partie sur les employés. Le processus commence par la définition de la vision et des valeurs qui doivent guider toute décision. De là se crée une culture d’entreprise qui, avec le temps, devient l’âme de l’établissement.

Sources:
– Mailliez, Thierry et Siery, Laura. «Nouveaux concepts hôteliers: Du « boutique hotel » à l’hôtel « lifestyle » », Espaces numéro 275, novembre 2009.
– Craig, Daniel Edward. «Lifestyle Hotels: Gotta Have Soul», Hotel Opus Blog, 23 décembre 2009.

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Gestion Hébergement

Prôner la transparence des tarifs hôteliers

Partons de la prémisse qu’un client ayant l’impression d’avoir payé un prix équitable dans un hôtel sera plus satisfait de son expérience et plus enclin à y retourner. Qu’est-ce qui influe sur cette impression d’équité du prix? Des chercheurs de l’Université Cornell se sont penchés sur les effets de trois facteurs sur l’évaluation du prix d’une nuitée en hôtel par les clients: la connaissance des pratiques tarifaires, la transmission d’information sur ce qui a déterminé le prix, et la catégorie de l’établissement. Voyez comment la transparence l’emporte, encore une fois.

Depuis plusieurs années déjà, les hôtels ont adopté une tarification flexible à l’aide de systèmes automatisés d’optimisation des revenus (yield management). Les stratégies de prix peuvent contribuer à l’augmentation des revenus, mais les hôteliers doivent s’assurer que le client les perçoit comme étant équitables, puisque ces perceptions peuvent influer sur la rentabilité à long terme (lire aussi: L’internaute prêt à payer plus pour sa chambre dans un environnement transparent).

Méthodologie

Pour évaluer la justesse d’un prix, les clients se basent sur ce qu’ils ont payé par le passé, sur ce qu’ont payé d’autres clients ainsi que sur la façon dont les prix sont déterminés. Les chercheurs ont traité distinctement la perception de l’équité et celle de l’iniquité, puisque les consommateurs ont souvent plus de facilité à identifier une situation d’injustice que l’inverse. Toutefois, à des fins de simplification, nous ne présenterons dans cet article que la perception d’équité du prix.

Les facteurs étudiés par les chercheurs sont les suivants:

  • la connaissance des pratiques en matière de stratégie de prix, c’est-à-dire savoir que les prix varient en fonction de plusieurs facteurs (organisation gouvernementale, sénior, fin de semaine, haute ou basse saison, etc.) et sont généralement déterminés par des outils informatisés de yield management;
  • le type et la quantité d’information qui est transmise au consommateur lors de sa réservation (explication des différences de prix en fonction du jour de la semaine, de la durée de séjour, d’une réservation à l’avance);
  • la catégorie de l’établissement. Dans ce sondage, on analyse la différence entre un établissement trois et cinq étoiles;
  • la fréquence à laquelle le client séjourne dans ce type d’hôtel, l’âge et le sexe des répondants.

Huit scénarios ont été élaborés et testés auprès d’un échantillon de 815 répondants à l’automne 2008. Les résultats sont présentés selon une échelle d’un à sept d’un indice composite – et non une cote attribuée par le répondant. Un indice composite, ou composé, est calculé à partir de plusieurs autres indices. C’est ce qui explique que, malgré un léger écart comme au graphique 2, celui-ci a une valeur significative.

Résultats

Les répondants qui connaissaient bien les pratiques tarifaires hôtelières ont évalué les scénarios présentés comme étant plus équitables que ceux qui les connaissent moins. Pour un individu ne connaissant pas nécessairement les pratiques tarifaires, le fait d’être informé lors de la réservation a aussi un effet sur la perception d’équité du prix.

La catégorie de l’établissement n’est pas un facteur déterminant sur la perception d’équité par les répondants. Que le scénario présenté concerne un hôtel trois ou cinq étoiles n’a pas généré de résultats suffisamment distincts.

Il est logique de constater que les répondants n’ayant jamais fréquenté le type d’établissement mentionné dans le scénario estimaient les tarifs moins équitables que ceux des établissements qu’ils fréquentent six fois ou plus par an. L’habitude aide à la compréhension des pratiques ou simplement, amène à percevoir les différences de prix comme normales.

Enfin, les hommes, tout comme les jeunes, ont tendance à évaluer les prix comme étant plus équitables que les femmes ou les répondants plus âgés.

Implications pour les hôteliers

Il ressort de cette étude que c’est la connaissance des pratiques tarifaires qui influe le plus sur les perceptions d’équité des tarifs hôteliers par les clients. Plus ces derniers connaissent le fonctionnement de détermination des prix, plus ils acceptent cette façon de faire. Même si le fait d’informer le client lors de sa réservation et le but de voyage ont aussi un effet, ces facteurs sont surpassés par celui de la connaissance des pratiques.

Les gestionnaires ont donc tout intérêt à être le plus possible transparents dans leur démarche et à informer leur clientèle sur les stratégies de détermination des prix afin qu’elle se familiarise avec les pratiques tarifaires. Pour ce faire, les chercheurs de l’Université Cornell suggèrent trois approches:

  • Offrir de l’information sur les différents taux offerts et les conditions qui y sont rattachées sur le site Web de l’hôtel, sur les sites tiers et dans les bureaux de réservation.
  • Lorsque des promotions sont développées, il faut s’assurer de mentionner les conditions spécifiques de celles-ci.
  • Former les agents de réservation et les employés à l’accueil sur la façon de transmettre de l’information pertinente et précise sur les différents tarifs ainsi que sur les conditions s’y rattachant.

L’amélioration des connaissances des pratiques tarifaires influera donc sur la perception d’équité des prix et, ainsi, sur les intentions de retour.

Sources:

– Taylor, Wayne J., Sheryl E. Kimes. «How Hotel Guests Perceive the Fairness of Differential Room Pricing», Cornell Hospitality Report, Cornell University, janvier 2010.
– Perez, Bruno, Jean-François Mourier. «Hotel rate transparency discussion», RevPAR Guru, 1er février 2010.