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Enjeux Gestion

Désastres, crises politiques ou sanitaires: des risques à prévoir et des stratégies à planifier

L’industrie touristique fait constamment face à diverses menaces: catastrophes naturelles, crises sanitaires, instabilité politique et pandémies ont un impact important sur l’image des destinations et la sécurité des touristes. Quelle attitude adopter par rapport à ces situations et quelles stratégies de relance déployer pour regagner l’attractivité des zones affectées?

Les crises engendrent souvent des coûts lourds à supporter

Le 26 décembre 2004, un tsunami a frappé les régions côtières de l’océan Indien (graphique 1), tuant environ 300 000 personnes et causant des dommages majeurs aux infrastructures de transport et aux réseaux de communication. À cause de cette catastrophe naturelle, l’industrie touristique a essuyé des pertes de près de trois milliards de dollars et 250 000 personnes ont perdu leur emploi.

Graphique 1
Régions frappées par le tsunami du 26 décembre 2004

Source: greatmissendenrotary.org.uk

Le Canada aussi a connu son lot de catastrophes sanitaires. Selon une étude produite par la firme KPMG pour l’Association des hôteliers du Canada, le SRAS aurait causé une baisse globale des dépenses touristiques d’environ 180 millions de dollars dans la région de Toronto, et ce, durant huit semaines à partir du 6 avril 2003. Environ 38% des pertes représentaient des recettes d’hébergement, 24% des services alimentaires, 9% des loisirs et 14% des transports. Cependant, la maladie de la vache folle, l’incertitude dans l’industrie canadienne et du transport aérien et le renforcement des mesures de sécurité à la frontière américaine ont également joué un rôle dans la diminution des dépenses touristiques.

Plus récemment, Oxford Economics a réalisé une étude selon laquelle l’éruption du volcan islandais Eyjafjöll aurait causé l’annulation de plus de 100 000 vols et bloqué plus de sept millions de passagers. Les pertes du secteur aérien s’élèveraient à 2,2 milliards de dollars, et les destinations auraient enregistré des baisses des dépenses des visiteurs de l’ordre de 1,6 milliard de dollars, et ce, malgré les sommes défrayées par les passagers bloqués.

Sinistrée, la Thaïlande adopte une orientation stratégique claire

L’industrie touristique thaïlandaise a subi des pertes à la suite de la crise économique asiatique en 1997, des attentats du 11 septembre 2001, de la grippe aviaire en 2002, du SRAS en 2003, du tsunami en 2004 et de l’agitation politique dans le sud du pays depuis 2004. Il s’agit donc d’un exemple pertinent en termes de gestion de crises, d’autant plus que l’économie du pays repose essentiellement sur le tourisme.

Pour contrer cette crise, la Tourism Authority of Thailand (TAT) a élaboré une stratégie de relance touristique en investissant 70 millions de dollars en promotion afin d’augmenter le nombre de voyages domestiques. Des promotions ont aussi été offertes aux régions les moins touchées par le SRAS comme l’Europe. Voulant assurer la sécurité des voyageurs, le cabinet du premier ministre a garanti les soins médicaux gratuits et une indemnité de 100 000 dollars à tout visiteur prouvant qu’il a été infecté par le virus lors d’un séjour en Thaïlande. Le gouvernement a également offert des crédits aux entreprises ayant des problèmes de liquidités liés à cette catastrophe sanitaire.

Ces mesures de relance, additionnées au fait qu’aucune mort n’a été rapportée dans le pays, ont permis de réaliser une croissance des arrivées touristiques de 16% en 2004.

Le tourisme thaïlandais, qui est à peine rétabli de cette catastrophe, est menacé de nouveau. Un tsunami a frappé la région balnéaire d’Andaman qui représente 20% de l’activité touristique du pays.

Une fois de plus, la TAT a déployé une nouvelle stratégie de relance en ciblant de nouveaux marchés prometteurs, comme la Chine et la Russie. Elle a axé sa promotion sur des produits de niche tels que le tourisme médical et les vacances spa, mais aussi sur le développement d’un nouveau produit: le volontourisme. Les efforts de promotion ont aussi été soutenus par l’organisation d’évènements internationaux d’envergure comme l’élection de Miss Univers. Le tourisme intérieur a encore une fois été ciblé et Thai Airways a émis des forfaits promotionnels pour les congrès et les salons.

Le gouvernement thaïlandais a également créé le Tourism Restoration Committee, responsable de restaurer la région la plus durement touchée par le tsunami. Parmi leurs actions, on compte:

  • la révision de l’image de la région et un nouveau positionnement. Par exemple, certaines plages ont été associées à une thématique précise;
  • le développement de nouveaux produits touristiques tels que des musées commémoratifs de la tragédie et un centre de congrès à Phuket;
  • l’organisation de tournées de familiarisation, la création de forfaits incitatifs pour les résidents et l’encouragement de la communauté d’affaires à tenir ses conférences dans les régions affectées.

La croissance est passée de 16% en 2004 à 12% en 2005.

Le 11 septembre frappe, Washington réagit: le plan de relance se veut complet, émotif et opportun.

À la suite des attentats et des menaces bioterroristes ultérieures, les médias nationaux et internationaux ont largement dépeint Washington DC comme une ville dangereuse. Confrontée à cette publicité négative, l’industrie touristique a dû élaborer un plan marketing visant à restaurer l’image de la destination.

La Washington Convention and Tourism Corporation (WCTC), District of Columbia, le Washington Convention Center et la Greater Washington Initiative, firme de recherche en marketing, ont contribué en donnant 3,37 millions de dollars afin de relancer l’industrie touristique.

La campagne marketing a ciblé les clientèles locale, régionale et nationale avec une gamme complète d’activités de publicité, incluant les médias électroniques, les relations publiques et les offres promotionnelles. «Be inspired in your Hometown» et «Hometown Homecoming» ont été les slogans créés pour attirer la clientèle avoisinante, à laquelle le Washington Metropolitan Transit Authority a gratuitement offert des billets d’autobus et de train. Les restaurants et les attractions ont également participé en proposant des promotions de fin de semaine pour inciter les visiteurs à redécouvrir les diverses attractions de la capitale. Les hôteliers se sont aussi mobilisés en offrant des promotions spéciales sous le thème «Be Inspired».

À l’échelle nationale, le message fut: «Washington, D.C., is the City of Inspiration. Home of the American Experience». Des publicités télévisées ont été produites avec la collaboration de plusieurs personnalités connues de la région de Washington. Pour contribuer à relancer l’économie locale, les producteurs ont assumé leurs propres frais, les médias ont offert leurs espaces publicitaires gratuitement et les figurants n’ont reçu aucune rétribution.

Des annonces ont été placées dans les journaux et magazines, et des promotions furent offertes sur le Web, sur les sites Travelocity et Orbitz. Un programme spécial de relations publiques a été lancé. Sa mission était principalement de développer des histoires positives au sujet de la destination et de les relayer à travers les médias, le Web et des émissions comme Good Morning America et The Today Show. Le programme avait également pour objectif de convaincre les groupes scolaires de continuer à visiter Washington DC.

11 septembre 2001, SRAS, grippe aviaire, grippe A(H1N1), tsunamis, tremblements de terre et plus récemment éruptions volcaniques ont tous eu une incidence sur l’industrie du voyage, qui demeure vulnérable face aux catastrophes et évènements imprévisibles. Souvenons-nous de la tempête de verglas de 1998. Élaborer des plans de contingence prêts à être activés en situation d’urgence peut s’avérer salutaire, ne serait-ce qu’en commençant par nommer un comité de gestion de crise.

Sources:
– Blackman, Deborah et Brent W. Ritchie. «Tourism Crisis Management and Organizational Learning», Journal of Travel & Tourism Marketing, vol. 23, no 2, 4 janvier 2008.
– Hoontakul, Pongsak et Jukka laitamaki. «Tourism Crisis Management Framework: The Thai Experience», 22 janvier 2006.
– Karantzavelou, Vicky. «New Strategy for the Recovery of Tourism After Tsunami», 11 mars 2005.
– KPMG. «SARS Impacts Toronto Tourism Industry: Report Identifies Loss of 190 Million», 11 juin 2003.
– McGrath, Ginny. «Tsunami to Cost Industry $3bn», 8 avril 2005.
– Oxford Economics. «The Economic Impacts of Air Travel Restrictions Due to Volcanic Ash», étude préparée pour Airbus, 1er juin 2010.
– Sharpley, Richard. «The Tsunami and Tourism: A Comment», Current Issues in Tourism, vol. 8, no 4, juillet 2005.
– Stafford, Greg, Larry Yu et Alex Kobina Armoo. «Crisis Management and Recovery: How Washington, D.C., Hotels Responded to Terrorism», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 2002, octobre.

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Faits et chiffres Ressources humaines

Saisonnalité, qualification, compétence et âge de la main-d’œuvre touristique québécoise

Au Québec, un peu plus de la moitié des emplois en tourisme sont des postes à temps plein et permanents. La plus grande proportion de ces emplois se trouve dans le secteur du transport. La main-d’œuvre touristique est plus faiblement scolarisée que la moyenne des industries, mais on dénote toutefois une croissance du niveau de scolarisation. Parmi la totalité des emplois en tourisme, 60% requièrent des compétences inférieures au niveau technique. Les jeunes de 15 à 24 ans constituent la tranche d’âge la plus importante de la main-d’œuvre (30%).

Les données suivantes proviennent du Diagnostic sectoriel de la main-d’œuvre en tourisme – Édition 2010, préparé par Zins Beauchesne et associés pour le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT).

La saisonnalité de l’emploi

D’entrée de jeu, voici un petit lexique des types d’emploi:

Dans l’industrie touristique, les emplois saisonniers comptent pour 29,1% des emplois, contre seulement 19% dans l’ensemble des industries. Le secteur des loisirs et du divertissement regroupe le plus haut taux d’emplois saisonniers (39,6%) et, à l’inverse, le transport le plus grand pourcentage d’emplois permanents (88,1%).

En tourisme, la proportion de postes à temps plein (66,4%) est très inférieure à l’ensemble des industries (81,5%). Cependant, le secteur du transport surpasse ces moyennes avec un taux de 90,9% de postes à temps plein. Dans tous les secteurs d’activité, on retrouve la plus grande proportion de postes à temps plein dans les emplois permanents et, plus les emplois sont saisonniers, plus le pourcentage de postes à temps plein diminue: 73,6% des postes à temps plein en tourisme sont des emplois permanents de 40 à 52 semaines, 52,8% des emplois saisonniers de 14 à 39 semaines et 37,4% des emplois saisonniers de moins de 14 semaines.

Environ la moitié des emplois de l’industrie touristique (52,2%) sont des postes à temps plein et permanents, contre un peu plus des deux tiers pour l’ensemble des industries (69,7%). Avec un taux de 82,2%, le secteur du transport surpasse largement la moyenne de tous les secteurs et industries confondus. L’emploi saisonnier et/ou à temps partiel dépasse la barre des 50% en restauration (55,1%) et dans les loisirs et le divertissement (54,9%).

La scolarité

La main-d’œuvre touristique est moins scolarisée que la moyenne provinciale: plus de la moitié (51,8%) des travailleurs n’ont aucun diplôme ou détiennent seulement un diplôme d’études secondaires, comparativement à 36% pour l’ensemble des industries. De même, 14,3% des travailleurs en tourisme possèdent un diplôme universitaire contre 26,1% pour l’ensemble de la main-d’œuvre québécoise.

Cependant, on constate la croissance du niveau de scolarisation des employés de l’industrie touristique. Depuis le Diagnostic sectoriel de 2004 (données de 2001), il y a eu une diminution importante de la tranche des non-diplômés et des diplômes d’études secondaires (-8,2%). Par ailleurs, on compte une augmentation des titulaires d’un diplôme d’études professionnelles (+3,2%), de même que des titulaires d’un diplôme d’études universitaires de niveau baccalauréat ou inférieur (+2,7%).

Avec la plus forte proportion de la main-d’œuvre détenant un diplôme d’études secondaires ou moins (62,4%) et le plus faible taux de diplômés universitaires (8,6%), la restauration représente le secteur le moins scolarisé. À l’autre bout du spectre, les services de voyages comptent le pourcentage le plus élevé de diplômés universitaires (31,3%) et le plus faible taux de diplômes d’études secondaires ou moins (27,3%).

Le niveau de compétence

Les emplois en tourisme requièrent un niveau de compétence inférieur à l’ensemble des industries:

  • 14,2% de personnel de gestion et professionnel contre 26,4%;
  • 25,6% de personnel technique contre 30,5%;
  • 60,2% de personnel intermédiaire et élémentaire contre 43,1%.

Par conséquent, le perfectionnement, la qualité du service et la progression des employés constituent des enjeux notables.

Les loisirs et le divertissement détiennent le plus haut taux de compétence de tous les secteurs d’activité, alors que 56% de ses postes sont des niveaux gestion, professionnel et technique. Le niveau professionnel est presque inexistant au sein de la restauration (0,4%) et de l’hébergement (1,5%). Le personnel de niveaux intermédiaire et élémentaire dépasse la barre des 60% dans trois des cinq secteurs d’activité (hébergement, 68,7% ; restauration, 62,7% et transport, 61,8%), tandis que les services de voyages se situent juste en deçà de ce taux (58,2%).

L’âge

La main-d’œuvre touristique est caractérisée par une forte proportion de jeunes de 15 à 24 ans (30,4%), et ces jeunes constituent 41,2% des travailleurs dans le secteur de la restauration. La mauvaise nouvelle: ce segment de la population diminuera d’environ 25% durant la période allant de 2005 à 2031.

Malgré le poids des jeunes au sein de l’industrie touristique, on observe aussi un vieillissement de la main-d’œuvre. De 1996 à 2006, la proportion d’employés de 55 ans et plus a augmenté de 50%, passant de 8,2% à 12,1%, tandis que celle des travailleurs de 25 à 34 ans a diminué de 23,2% à 18,8%. Le transport compte la plus forte proportion de travailleurs âgés, tous secteurs et industries confondus, avec 53,3% des 45 ans et plus. À la longue, cette situation posera des problèmes de relève, de perte d’expertise et de recrutement.

Source:
– Zins Beauchesne et associés. «Diagnostic sectoriel de la main-d’œuvre en tourisme – Édition 2010»,  préparé pour le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme, mars 2010.

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Faits et chiffres Ressources humaines

Topo de l’industrie touristique québécoise et de sa main-d’œuvre en chiffres et en graphiques

Des statistiques souvent recherchées, des chiffres situant son importance économique, des données évolutives… Les informations présentées et analysées dans le Diagnostic sectoriel de la main-d’œuvre en tourisme – Édition 2010 permettent de caractériser le secteur touristique, ses entreprises, ses emplois et sa main-d’œuvre. Cette étude a été préparée par Zins Beauchesne et associés pour le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT). En voici quelques extraits.

Répartition des entreprises selon les secteurs d’activité touristiques

L’industrie touristique québécoise compte 24 793 entreprises réparties dans cinq secteurs d’activité.

Note: Le secteur des services de voyages comprend les services de préparation de voyages et de réservation, de même que les événements et les congrès, car beaucoup d’emplois sont liés aux services de soutien (p. ex.: organisation de congrès, réservation des services terrestres, etc.).

Le graphique 2 compare les données du Diagnostic 2004 et celles du Diagnostic 2010 pour chaque secteur d’activité. La restauration a connu une croissance de 2,1% et, à l’inverse, les loisirs et le divertissement ont diminué de 1,6%.

Évolution du nombre d’entreprises

De 2004 à 2007, le nombre d’entreprises touristiques a diminué de 6,7%, et tous les secteurs d’activité ont connu une baisse de leur nombre d’entreprises – particulièrement marquée pour le secteur du transport (-13,6%) et des services de voyages (-10,5%). En dépit de la reprise en 2008 (hausse de 1,5%), aucun secteur d’activité n’a atteint le même nombre d’entreprises qu’en 2004.

Taille des entreprises en fonction du nombre d’employés

L’industrie touristique se caractérise par des entreprises de petite taille: 94,4% ont moins de 50 employés, dont 60,4% comptent moins de 10 employés.

Le secteur du transport regroupe à la fois la plus forte proportion d’entreprises comptant 100 employés et plus (3,7%) et de petites entreprises comptant moins de 10 employés (79,4%). Cette dernière situation peut s’expliquer en partie par la présence des taxis. L’hébergement (8,1%) et les loisirs et le divertissement (7,5%) représentent les secteurs ayant la plus forte proportion de grandes entreprises (50 employés ou plus).

Évolution de la taille des entreprises

On observe une augmentation de la taille des entreprises au fil des années. Comparativement au Diagnostic 2004, la part des entreprises comptant moins de 10 employés a fortement diminué (-13%) et celle des 10 à 49 employés s’est accrue (11%), ce qui semble indiquer une tendance vers la consolidation d’une partie de l’industrie touristique: croissance ou fermeture de petites entreprises ou encore regroupements.

Répartition géographique des entreprises

Près de la moitié des entreprises se situe dans les régions périphériques (46,2%).

Capitale-Nationale: Québec, Charlevoix.
Régions périphériques: Outaouais, Estrie, Laval, Laurentides, Lanaudière, Montérégie, Centre-du-Québec, Chaudière-Appalaches.
Régions ressources: Bas-Saint-Laurent, Gaspésie/Îles-de-la-Madeleine, Côte-Nord (Manicouagan/Duplessis), Nord-du-Québec, Abitibi-Témiscamingue, Saguenay–Lac-Saint-Jean, Mauricie.

Répartition du nombre d’emplois selon les secteurs d’activité touristiques

En 2006, on comptait 352 285 emplois répartis dans cinq secteurs d’activité. Le secteur de la restauration s’emparait de la plus grande partie des emplois de l’industrie touristique québécoise avec 54%, pour un total de 190 055 emplois.

Évolution du nombre d’emplois

Le nombre d’emplois a augmenté de 10,3% depuis le Diagnostic 2004, passant de 319 470 à 352 285. Cette croissance s’observe dans tous les secteurs d’activité à l’exception du transport (-6%). Ce sont les secteurs des services de voyages et des loisirs et du divertissement qui ont connu la plus grande augmentation du nombre d’emplois, avec des hausses de 18%.

Répartition des entreprises et des emplois par secteur d’activité

La restauration occupe le premier rang avec 62,2% des entreprises et 53,9% des emplois. Malgré sa dernière place au chapitre du nombre d’entreprises (1 523), le secteur du transport se positionne au troisième rang en ce qui a trait au nombre d’emplois (47 390).

À venir…

D’autres statistiques seront présentées dans un texte subséquent (scolarité, niveau de compétence, saisonnalité des emplois, âge de la main-d’œuvre).

Source:
– Zins Beauchesne et associés. «Diagnostic sectoriel de la main-d’œuvre en tourisme – Édition 2010», préparé pour le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme, mars 2010.

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Marketing

Les tournées de presse, une facette du marketing à exploiter

Le pouvoir d’influencer positivement un voyageur potentiel constitue le but ultime de toute action marketing. On le sait, le consommateur est plus fermé qu’avant à la publicité. C’est pourquoi faire l’objet d’un reportage écrit ou télévisuel représente une occasion de rêve de tirer profit d’un espace promotionnel jugé plus neutre par le consommateur. Faites-vous le nécessaire pour intéresser les médias à votre produit? Maîtrisez-vous les rouages des tournées de presse afin de vous assurer de maximiser la rentabilité d’un tel projet?

Pourquoi courtiser les journalistes?

Le grand apport des journalistes vient d’abord du fait qu’ils agissent comme des influenceurs et des multiplicateurs. On distingue deux catégories de tournées organisées à l’intention des professionnels : les tournées de presse dédiées aux membres des médias désirant possiblement faire un reportage sur une destination et les tournées de familiarisation (fam tours) organisées pour les planificateurs de congrès, les agents de voyages et autres intermédiaires du domaine du voyage.

Lorsque les gens admirent les belles images d’un téléreportage ou lisent un article de journal ou de revue, ils se font souvent dépeindre une destination sous son plus beau jour. Les portraits idylliques de ce genre influencent de nombreux voyageurs dans leur choix de destinations. Ce type de visibilité n’a pas de prix.

À l’inverse, les journalistes établis rapportent ce qu’ils voient et sont souvent les plus critiques; leur réputation et leur crédibilité sont en jeu. Les sites recueillant les commentaires des voyageurs, comme TripAdvisor, accentuent la pression envers les journalistes pour que leurs articles et leurs reportages soient le reflet de la réalité. Il s’agit donc d’un couteau à double tranchant, d’où l’importance de s’assurer de la qualité de son produit pour éviter les critiques négatives.
Prenons pour exemple la Ville de Québec qui, dans le cadre du Carnaval de Québec, parvient à attirer une centaine de journalistes étrangers. Au cours d’une année, on peut recenser plus de 75 articles publiés à ce sujet dans la presse internationale. Pour l’ensemble du Québec, le ministère du Tourisme accueille plusieurs centaines de journalistes. L’impact de ce rayonnement est majeur pour la destination.
L’un des importants avantages des reportages de presse est la perception qu’en ont les gens : l’opinion publique accorde beaucoup plus de crédibilité aux contenus journalistiques qu’à la publicité.

La sélection des participants

La première étape est la sélection des participants. Il est préférable de bien définir le profil du professionnel du domaine des médias que l’on souhaite accueillir. La lettre d’invitation peut être très générale comme elle peut cibler des champs d’expertise. Il est normal de spécifier des critères précis sur lesquels vous souhaitez vous baser pour former votre groupe pour la tournée. Il est souvent assez facile de se procurer les CV des journalistes.

Bien qu’il soit souhaitable de procéder à l’envoi des invitations environ quatre mois à l’avance, il est aussi possible de recevoir, en moins de 24 heures, plusieurs réponses de journalistes disposés à participer à l’activité en dépit d’un court préavis.

Il faut donc dès le départ établir la liste des critères de sélection qui permettront de déterminer quels journalistes constitueront votre liste d’invitation. Voici quelques exemples de questions à se poser :

  • Quel marché géographique vise-t-on?
  • Veut-on atteindre un segment de clientèle particulier, comme la clientèle gaie?
  • Est-ce que l’on fixe un seuil minimum pour ce qui a trait à la taille de l’audience ou au tirage du média?
  • L’appartenance à une association journalistique est-elle primordiale ou fait-on confiance aux autres journalistes ainsi qu’aux pigistes?
  • Exige-t-on de la part du média une lettre d’affectation confirmant que le journaliste est délégué en fonction des critères décrits dans l’invitation?

Un entretien avec un journaliste permet de connaître le sérieux de sa démarche. Il est aussi possible et raisonnable, si l’on ne le connaît pas, de demander à lire quelques-uns de ses articles.

Si vous souhaitez filtrer les candidats pour votre sélection, n’envoyez pas d’invitation massive au départ. Indiquez plutôt clairement les critères recherchés. Un manque de transparence à cet égard peut entraîner une mauvaise réputation de la destination ou de l’établissement auprès de la confrérie journalistique.

La façon la plus efficace d’obtenir les coordonnées et le profil de journalistes consiste à acheter des listes conçues à cet effet auprès des différentes associations médiatiques qui couvrent les différentes facettes du domaine du voyage. On peut aussi utiliser un service d’envoi en ligne et débourser des frais pour chaque invitation acheminée au réseau. Voici quelques ressources d’intérêt :

  • Travelwriters.com – plus de 10 000 journalistes des médias écrits dédiés aux voyages
  • Society of American Travel Writers (SATW) – quelque 1 200 des communicateurs en voyage les plus influents au Canada et aux États-Unis
  • North American Travel Journalists Association (NATJA) – plus de 400 journalistes professionnels
  • Outdoor Writers Association of America (OWAA)
  • The International Food, Wine and Travel Writers Association (IFWTWA)
  • North American Snowsports Journalists Association (NASJA)

Par où commencer?

Si vous représentez un attrait, un événement, un établissement hôtelier ou un restaurant, il peut être ambitieux de prendre entièrement en charge l’organisation d’une tournée de presse. C’est davantage la responsabilité d’une destination, d’un centre de villégiature ou d’un événement d’envergure. En tant qu’organisation de moindre taille, vous pouvez certainement communiquer votre intérêt à votre office de tourisme de faire partie de la programmation de la prochaine tournée en tant que fournisseur.

Lorsque vient le temps de planifier une tournée médiatique, plusieurs détails doivent être considérés. La liste est longue et nous ne pouvons tous les aborder, mais voici néanmoins quelques conseils qui pourraient inspirer votre préparation :

  • Les invitations doivent être très convaincantes pour susciter l’intérêt des journalistes. La concurrence est vive; il faut donc se démarquer.
  • Il faut prévoir un ratio d’un accompagnateur pour trois ou quatre journalistes afin d’offrir un service personnalisé de qualité.
  • La durée idéale d’une tournée est d’environ cinq jours.
  • Les journalistes apprécient avoir une demi-journée non organisée pour travailler sur leurs textes, réaliser des entrevues ou remplir d’autres obligations.
  • Bien que le taux d’acceptation soit variable, on peut espérer cinq ou six réponses positives pour une cinquantaine d’invitations envoyées. Évidemment, plus la destination est exotique, plus le nombre de confirmations sera grand.
  • L’automne et le printemps sont les deux saisons les plus populaires pour les tournées de presse.
  • Les plans B sont essentiels pour se parer à toute éventualité et assurer le succès de l’opération.
  • Il ne faut pas sous-estimer l’importance de confirmer deux ou trois fois les détails et le déroulement de la tournée avec chacun des fournisseurs concernés.
  • La pertinence d’inviter ou non les conjoints dépend du type d’expérience proposé (activité familiale, séjour romantique, etc.).
  • Chaque tournée devrait faire l’objet d’un suivi immédiatement après sa fin afin de connaître les points forts et les points faibles relevés par les représentants des médias.

Les organisations responsables des tournées de presse ont tendance à limiter leur analyse du succès de l’opération aux retombées médiatiques immédiates qu’elles obtiennent. Il ne faut pourtant pas négliger le retour à long terme sur l’investissement qui est, lui aussi, fort significatif.

Sources :

– Batin, Christopher. “An Insider’s Guide To Profitable Fams”, TravelAgeWest.com, 1er octobre 2007.
– Colbert, Judy. “How to Conduct Successful Media Trips”, HSMAI Marketing Review, printemps 2007.
– Crescence, Reine-May. «48 millions de retombées économiques», Canoë, 14 janvier 2008.
– Lemmon, Kathryn. “What’s a Press Trip? A Travel Writing FAQ”, Writing-World.com, 2003.
– McKenzie, Alastair. “PRs Should Consider Long Term Benefits of Fam Trips”, Tronline.blogsport.com, 1er mars 2007.
– Ohio Division of Travel and Tourism. “Developing a Successful Press Trip”, 2003.

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Tourisme durable

La liberté de voyager vient avec des obligations…

Il n’est pas nécessaire de faire du bénévolat dans les communautés que l’on visite pour être un voyageur responsable et engagé. «Parler de tourisme responsable, c’est souhaiter que les acteurs impliqués dans le tourisme reconnaissent leur responsabilité», selon Bernard Schéou, professeur et chercheur dans le domaine du tourisme et du développement. À ce titre, le tourisme responsable concerne tant le producteur que le voyageur, et la sensibilisation de ce dernier fait partie du rôle de l’entreprise touristique qui se veut responsable. Pourquoi ne pas inciter le touriste à faire une différence positive en voyageant et à inverser la tendance qui veut que le tourisme soit polluant et exerce un effet négatif sur les populations locales?

Faut-il se priver de vacances pour épargner la planète?

Nous serons 1,6 milliard de voyageurs internationaux en 2020, selon les chiffres de l’Organisation mondiale du tourisme, et c’est sans compter les déplacements intérieurs. Oui, on souhaite réduire le CO2, mais il faut aussi que le touriste apprenne à voyager différemment. Même si l’on observe un fort courant qui tend à faire du touriste un voyageur responsable — diverses étiquettes en témoignent d’ailleurs: écotourisme, slow travel, volontourisme, tourisme équitable, tourisme solidaire, etc. —, il incombe à l’entreprise de sensibiliser ce dernier pour contrer les effets pervers du tourisme.

Le touriste «roi»

Les vacances plongent le voyageur dans un état d’évasion, de plaisir et de nonchalance qui influence son comportement. Loin de son quotidien, il peut être tenté de se croire libéré des réserves habituelles. Certains, souvent par ignorance, adoptent des comportements irrespectueux ou néfastes pour les lieux visités, les habitants et leur culture. D’autres s’imaginent même que leur statut de vacanciers leur permet de se comporter en rois et maîtres dans les lieux qu’ils visitent! Enfin, quelques-uns adoptent une attitude condescendante faisant état d’une supposée supériorité et du niveau de dépendance économique de la région à l’égard du tourisme.

Il serait peut-être bon de rappeler au voyageur qu’il est «en visite» et qu’il doit faire preuve de respect envers ses hôtes, leur environnement et leur culture.

Voyager, c’est une chaîne de responsabilités

Le rôle de l’entreprise ne se limite pas à expliquer au voyageur la logistique d’une prestation; il comprend aussi une dimension éducative. S’il est inutile de formuler une liste d’interdits et d’impératifs, il est toutefois souhaitable de lui faire prendre conscience des enjeux et des conséquences des pratiques touristiques et de la nécessité d’un comportement éthique dans le tourisme comme dans le quotidien.

On peut…

  • jouer sur un registre émotionnel pour susciter une prise de conscience;
  • illustrer au voyageur l’impact de ses actions à l’aide d’exemples frappants (p. ex. l’importance de réduire sa consommation d’eau car un touriste utilise 7 à 10 fois plus d’eau qu’un paysan local en a pour nourrir sa famille et cultiver son champ);
  • démontrer qu’il suffit bien souvent de petits gestes qui ne coûtent rien, qui n’enlèvent rien au confort et qui peuvent faire toute la différence dans les échanges;
  • expliquer la raison d’une surcharge (donner un salaire plus élevé aux employés, entretenir un parc, etc.).

On peut faire cette éducation de façon ludique sur son site Internet, sous forme d’un petit carnet agrémenté de bulles d’informations brèves, pertinentes et dynamiques, de suggestions d’autres voyageurs, d’échanges, de liens à consulter pour en savoir plus.

Préparer le touriste au voyage

Plusieurs voyageurs aimeraient bien participer au mouvement de responsabilisation que l’on observe dans le domaine du tourisme, mais ne savent pas trop de quelle façon le faire. Cela peut débuter par une simple question : Est-ce que je ferais cela chez moi?

Être un touriste responsable, c’est…

  • privilégier des entreprises responsables et ne pas hésiter à poser des questions pour vérifier leurs pratiques;
  • s’informer sur le pays visité pour connaître les us et coutumes des habitants, leur niveau de vie (salaire moyen et pouvoir d’achat pour aller au-delà de la valeur d’échange de notre monnaie, éviter l’affichage ostentatoire de richesse), comprendre leurs valeurs (connaître les codes vestimentaires) et respecter leur religion et leur culture;
  • compenser ses émissions polluantes, utiliser les transports en commun ou des modes de transport moins polluants et planifier son itinéraire en vue de réduire ses déplacements;
  • réduire sa consommation d’eau et d’électricité (climatisation, chauffage, éclairage, utilisation des serviettes, etc.), ne pas polluer, respecter la nature et les espèces menacées, respecter les restrictions émises, recycler, utiliser des piles rechargeables ainsi que des nettoyants et produits de soins corporels biodégradables et réduire son utilisation de plastique;
  • respecter les habitants (demander la permission avant de prendre des photos, ne pas faire preuve d’irritabilité, marchander de façon raisonnable, garder le sourire), être soucieux de la qualité de vie de la population locale, apprendre quelques mots dans la langue du pays;
  • privilégier les entreprises et les produits locaux (hôtels, restaurants, souvenirs, etc.);
  • connaître les critères de qualité, les normes de service, les formulations attendues, la politique de pourboire (distribuer des pourboires en fonction du niveau de vie de la population locale: ne pas en donner peut être considéré comme impoli; à l’inverse, en donner un peut choquer);
  • ne pas encourager la mendicité (argent, bonbons, etc.) et comprendre ses effets pervers, éviter le tourisme sexuel;
  • soutenir des projets de développement dans les pays visités.

Que l’on se rende en Outaouais, dans le Grand Nord québécois, en Europe ou dans un pays du Sud, voyager de façon responsable, c’est la responsabilité de tous les acteurs. Nous pouvons tous faire une différence positive!

Sources :
– Cerf, Marie-Thérèse. «Le Tourisme éthique: Réflexions sur le sens et les principes fondateurs du tourisme éthique, par Alain Etchegoyen», Portail Strabon, http://www.strabon.org/edito/article173.html.
– Euro RSCG Worldwide. «Trend Experts Reveal the Travel Industry’s Quiet Revolution», Hospitality Trends, 18 mars 2010, http://www.htrends.com/article44502.html.
– Kennedy, Doug. «Become a Green Traveler TODAY!», Hospitality Trends, 24 mars 2008,
http://www.htrends.com/article31720.html.
– Organisation mondiale du tourisme. «Global Code of Ethics for Tourism», http://www.unwto.org/ethics/index.php.
– Ruthazer, Alan. «The Color of Conservation: Tips for Going Green Online», Chief Marketer, 14 janvier 2008, http://chiefmarketer.com/green/green_web_site_0115.
– Schéou, Bernard. «Du tourisme durable au tourisme équitable: Quelle éthique pour le tourisme de demain?», coll. Les métiers du tourisme, éd. de boeck, 2009.
– SNAV. «Le livret vert: Tourisme responsable», http://www.snav.org/Snav/public?controller=fr.amadeuspro.fo.StandardContent&sectionID=HomePublic%23Etudes-et-publications%23livret-vert.
– United Nations Environment Programme. «Passeport vert: Holidays for a Living Planet», http://www.unep.fr/greenpassport.

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Gestion Produits et activités

Des partenariats qui ont du succès (Compte rendu des Assises du tourisme 2010)

Au cours des Assises du tourisme 2010 s’est tenu un atelier sur les partenariats en matière de développement de l’offre, où trois panelistesont présenté leur expérience. Leurs interventions fort pertinentes présentaient des initiatives innovantes ainsi que les clés du succès. La variété des propos a rendu la présentation particulièrement inspirante.

Rebecca LeHeup, directrice générale – Ontario Culinary Tourism Alliance (OCTA)

Passionnée de tourisme culinaire, Madame LeHeup œuvre à la réalisation de la mission de l’OCTA, c’est-à-dire:

Aider à la construction et au maintien de l’identité régionale grâce à des ressources agricoles et à l’approvisionnement en nourriture. Présenter des occasions de développer de nouvelles expériences et de nouveaux produits touristiques de qualité. Créer une façon de partager notre histoire avec fierté.

Les acteurs sont particulièrement nombreux. À ce jour, 18 régions de l’Ontario font partie de cette association, et chacune d’elles a une offre propre. On compte également nombre de partenaires, comme les chaînes de restaurants, d’hôtels et de motels de l’Ontario, Wines of Ontario, Farmers’ Markets Ontario ou encore Greater Toronto Area Agricultural Action Committee.

Selon madame LeHeup, parmi les 10 facteurs de succès de ce type d’organisme, le leadership est de loin le plus important. Aucun des autres facteurs n’apportera la réussite sans un leadership solide. Voici ces 10 facteurs:

  1. Le leadership
  2. Des produits et ressources culinaires immédiatement et presque immédiatement commercialisables
  3. Une stratégie intégrée
  4. Une association et une collaboration communautaires
  5. Un appui financier et des mesures de rendement
  6. Une destination avec accès facile aux marchés d’origine
  7. Une intelligence du marché suffisante
  8. Des ressources de tourisme culinaire distinctives qui transmettent un message sur les expériences de la culture régionale
  9. Une destination comptant plusieurs expériences de tourisme culinaire
  10. Une destination marketing efficace

Parmi les projets et réalisations de l’OCTA, mentionnons la Taste Trail dans la région de Prince Edward County, un itinéraire autoguidé qui met en valeur 31 endroits et quelques évènements.

Source: OCTA

Certaines activités s’avèrent profitables, par exemple des séances de réseautage express (speed dating d’affaires) entre producteurs, chefs et sommeliers tenues dans diverses régions et permettant à chacun de mieux se connaître et se comprendre.
Grâce à sa passion et à son leadership, Rebecca LeHeup contribue à faire de l’Ontario une région de plus en plus reconnue sur le plan gastronomique.

Pierre-Paul Leduc, directeur général – Festivals et Événements Québec (FEQ) et Société des Attractions Touristiques du Québec (SATQ)

Directeur de ces organismes depuis leur création en 1992, monsieur Leduc est devenu un expert en partenariats et en collaborations de toutes sortes. En plus de divers projets touchant la commercialisation, la SATQ et FEQ, eux-mêmes intimes partenaires, s’affairent également à soutenir leurs industries en matière de développement de l’offre à travers divers programmes.

Monsieur Leduc parle d’abord de la définition d’un partenariat: «association active de différents intervenants qui, tout en maintenant leur autonomie, acceptent de mettre en commun leurs efforts en vue de réaliser un objectif commun». Chacun des concepts est important, mais l’objectif commun entre deux ou plusieurs partenaires est la base de toute association.

Les champs d’intervention concernent le développement des compétences, l’accompagnement (coaching), le développement de la qualité, le développement durable, la recherche, le financement, la structuration de l’offre ainsi que la mise en marché et la structuration de la demande. La SATQ-FEQ œuvre conjointement avec des partenaires externes pour chacun de ces axes et les traduit en actions concrètes.

Par exemple, l’Institut de l’évènement (IDÉ) est partenaire en développement des compétences et agit maintenant comme maître d’œuvre des formations. Avec le ministère du Tourisme, Développement économique Canada et les associations touristiques régionales, ils ont développé une stratégie de structuration de l’offre et de mise en marché résultant du choix de 22 attraits traduits dans la campagne Quebecmusts.com. Responsable du lobbying, le RÉMI a permis d’amasser plus de 80 millions de dollars d’investissements pour soutenir les évènements.

M. Leduc y est également allé de son top cinq des conditions de succès:

  • La complémentarité
  • Des objectifs clairs et partagés
  • Des humains engagés vers la réussite
  • Un leader crédible
  • Un financement adéquat

Pour obtenir un réel développement de l’offre touristique québécoise, le directeur de la SATQ-FEQ croit qu’il faut déterminer les leaders et s’assurer qu’ils exercent leur leadership; choisir et mobiliser les partenaires dans un souci de complémentarité, diagnostiquer l’offre et faire des choix et, enfin, offrir un soutien financier adéquat et adapté aux réalités de l’industrie. À cet effet, il lance l’idée de la création d’un fonds de capital patient, à l’exemple de celui dédié à l’économie sociale.

Marc Plourde, président-directeur général – Fédération des pourvoiries du Québec (FPQ)

La gestion d’une pourvoirie n’est pas chose simple. C’est par cette prémisse que débute la présentation de monsieur Plourde. En effet, ces établissements doivent conjuguer avec la saisonnalité, de nombreuses réglementations et la rentabilité. La FPQ joue donc un rôle de représentation et de fournisseur de services, notamment en aide à la diversification des clientèles.
Ses partenaires, illustrés dans le schéma suivant, se répartissent en trois groupes: les partenaires institutionnels, associatifs et commerciaux.

Source: présentation de M. Plourde

Les principaux champs d’action de la FPQ:

  • Soutenir la diversification et le développement. À cet effet, mentionnons des activités de promotion visant à accroître la notoriété du plein air en pourvoirie, la création d’une classification propre au secteur ainsi que des démarches de planification du développement.
  • Augmenter la notoriété. Avec la participation du ministère du Tourisme, de DEC et des ATR, l’organisme a créé des campagnes chasse et pêche et multiproduits. Puisque les pourvoiries ne sont pas toutes membres des ATR, des ajustements ont dû être apportés afin que cela convienne à tous.
  • Suivre l’évolution de l’industrie.
  • Développer des alliances, entre autres en Abitibi-Témiscamingue.

Leadership, ingéniosité et objectifs communs semblent être les fondements de partenariats réussis. Ajoutez-y une passion semblable à celle de nos participants, et développez!

Consultez les présentations des conférenciers lors des ateliers.

Sources:
–  Marc Plourde. «Des initiatives et des partenariats qui ont du succès», Fédération des pourvoiries du Québec (www.fpq.com), Assises du tourisme 2010.
– Pierre-Paul Leduc. Société des Attractions Touristiques du Québec – Festivals et Événements Québec (www.attractionsquebec.qc.ca), Assises du tourisme 2010.
– Rebecca LeHeup. «Venez découvrir notre table», Ontario Culinary Tourism Alliance (www.ontarioculinary.com), Assises du tourisme 2010.


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Gestion

Des organismes touristiques qui contribuent au développement de l’offre (Compte rendu des Assises du tourisme 2010)

Qu’est-ce qu’un organisme de promotion culturelle montréalais, une association sectorielle et une organisation vouée au développement de liaisons aériennes ont en commun? Ils contribuent au développement du Québec, et plus particulièrement de leur région, par des interventions structurantes. Lors des Assises du tourisme 2010, un atelier portait sur des exemples récents d’actions concertées ayant permis de faire avancer des projets touristiques québécois. Les trois panélistes, Nadine Gelly, directrice générale de La Vitrine, René Trépanier, directeur général de Croisières sur le Saint-Laurent et Pierre Bertrand, président de Tourisme aérien Laurentides et directeur général de l’Association de villégiature Tremblant, ont présenté la recette du succès de leur projet. En voici un aperçu.

Quelques ingrédients de base

Malgré leurs différences fondamentales, le succès des trois projets repose sur plusieurs dénominateurs communs: un besoin clairement exprimé par les intervenants d’un secteur de l’industrie, des acteurs prêts à se mobiliser et à coopérer en complémentarité, ainsi qu’un message clair et unique à communiquer.

Être à l’écoute

Comment trouver les bonnes idées et les projets qui représentent une véritable occasion d’affaires? Dans le cas de La Vitrine, les intervenants culturels de la région de Montréal ont profité du colloque Culture et tourisme, qui s’est déroulé en 1998, pour exprimer unanimement leur souhait qu’une billetterie centralisée soit implantée.

Pour ce qui est de Croisières sur le Saint-Laurent, les escales majeures, soit Montréal et Québec, ont réalisé qu’elles avaient besoin de s’unir afin d’augmenter leur impact promotionnel auprès des compagnies de croisières. Au fil des années, plusieurs autres escales se sont jointes à l’association.

Organismes_touristiques_image1

Source: Croisières sur le Saint-Laurent

Quant à Tourisme aérien Laurentides, les difficultés touristiques des dernières années ont encouragé les divers acteurs touristiques régionaux à se concerter afin de trouver une solution. Le partage des résultats statistiques a permis de cerner le besoin de diversification de la provenance de la clientèle comme une solution à long terme.

Bien avant que des actions d’intervention structurées soient réalisées, le développement de l’offre commence d’abord par le diagnostic des besoins réels.

Se mobiliser, se concerter et coopérer

Source: Tourisme aérien Laurentides

Convertir un besoin en un projet concret nécessite habituellement l’implication de plusieurs intervenants touristiques. Selon monsieur Bertrand, la volonté des partenaires régionaux de mettre en commun leurs forces et de travailler ensemble a mené à la création de Tourisme aérien Laurentides. Pour réussir, les partenaires ont mis de côté leurs intérêts personnels et se sont mobilisés pour établir l’offre touristique de la région, commercialiser les éléments forts, trouver le financement et engager un démarcheur auprès des compagnies aériennes. Ils ont favorisé l’intérêt commun afin de parler d’une voix unique aux instances gouvernementales. Tourisme aérien Laurentides a accueilli 4 115 passagers durant l’hiver 2009-2010 et prévoit augmenter prochainement le nombre de vols et de nouvelles liaisons, notamment en Angleterre et au Mexique.

De leur côté, les divers intervenants des escales du Saint-Laurent, regroupés au sein de l’association des Croisières du Saint-Laurent, ont convenu de doter la destination d’un positionnement clair, le Saint-Laurent. Sous la direction d’un conseil d’administration représentatif de l’industrie, ils ont mandaté l’association d’objectifs communs principalement liés au développement de la destination et à sa mise en marché. Selon monsieur Trépanier, c’est la force et le poids du réseau qui ont favorisé l’appui des partenaires gouvernementaux et la reconnaissance du rôle de chacun pour le développement de la destination du Saint-Laurent, dont les objectifs de croissance sont favorables au cours des prochaines années.

La réussite de La Vitrine repose sur deux éléments clés: la technologie et la concertation. La technologie de La Vitrine, unique au monde, permet d’importer quotidiennement le contenu des bases de données de ses partenaires, ce qui a mené au développement d’un calendrier culturel. Toutefois, ce calendrier aurait bien peu de valeur sans la participation concertée des organismes culturels montréalais. Au cours des derniers mois, La Vitrine a graduellement développé des partenariats de diffusion de contenu avec les réseaux de distribution et les organismes culturels, dans le but de bonifier le calendrier culturel. La production et la diffusion du contenu de ce calendrier ont permis à La Vitrine d’obtenir des placements publicitaires d’une valeur de 1,7 million de dollars jusqu’à maintenant. Un enchaînement positif a suivi. Plus le contenu du calendrier culturel s’enrichit, plus les médias désirent le diffuser. Plus le calendrier obtient de visibilité, plus les intervenants culturels souhaitent y intégrer leur offre.

Source : La Vitrine

Source: La Vitrine

Cette concentration des ressources recèle plusieurs avantages; elle permet d’offrir un guichet unique à la fois à la clientèle locale et touristique, et elle offre une visibilité inespérée pour l’offre culturelle alternative de la région de Montréal, qui autrement passerait probablement inaperçue. Selon madame Gelly, toutes les actions de La Vitrine sont orientées de façon à faire découvrir l’ensemble de l’offre culturelle aux clientèles locales et internationales et permettre les transactions d’achat.

L’ingrédient clé: un message unique pour tous

Par l’entremise de ces trois exemples, il est intéressant d’observer que le développement de l’offre ne passe pas nécessairement par la création de produits. Dans le cas de La Vitrine, le projet répond à un besoin de diffusion de l’offre existante. Celui de Tourisme aérien Laurentides vise à améliorer l’accessibilité de la destination, alors que Croisières du Saint-Laurent permet de promouvoir une destination de croisières.

Il est vrai que ces trois projets ont profité d’une conjoncture favorable:

  • une offre culturelle diversifiée à Montréal;
  • la notoriété d’une destination et la présence d’infrastructures aéroportuaires à Tremblant;
  • une industrie des croisières en forte croissance soutenue par des investissements gouvernementaux importants.

Toutefois, leur réussite repose avant tout sur la volonté des intervenants de se mobiliser, de se concerter et de dégager une voix et un message uniques.

Consulter les présentations des conférenciers lors des ateliers.

Sources:
– Bertrand, Pierre. «Tourisme aérien Laurentides (TAL)», Association villégiature Tremblant, Assises du tourisme 2010.
– Gelly, Nadine. «L’organisme de promotion culturelle du grand Montréal: www.lavitrine.com», La Vitrine, Assises du tourisme 2010.
– Trépanier, René. «Les croisières sur le Saint-Laurent», Croisières du Saint-Laurent, Assises du tourisme 2010.

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Enjeux Gestion Ressources humaines

La joute: le tourisme québécois est-il d’affaires?

Cette table ronde, qui s’est déroulée sous la forme d’un débat, réunissait des experts et des leaders du tourisme québécois afin de discuter de la compétitivité de l’offre touristique et des enjeux du développement des affaires pour les entreprises. Entre la vision de développement et les impératifs de rentabilité, quels sont les éléments clés pour l’actualisation de l’offre touristique du Québec, son développement et son succès?

Plusieurs personnes participaient à cette joute, sous la direction attentive du modérateur Paul Arseneault, directeur du Réseau de veille en tourisme de la Chaire de tourisme Transat de l’ESG-UQÀM. Dans le coin gauche se tenaient les consultants, experts de l’industrie: Denis Brisebois, vice-président et associé, DBSF, Jean-Paul Desjardins, vice-président, Desjardins Marketing Stratégique inc. et Michel Zins, président et consultant senior, Zins Beauchesne et associés. Dans le coin droit se trouvaient les entrepreneurs: Charles Desourdy, directeur général, Ski Bromont, Linda Strong Gallant, copropriétaire, Auberge des Gallant et Jérome Gouron, directeur général, Coop de solidarité du Cap Jaseux.

Ce que pensent les experts de l’offre touristique du Québec:

  • offre touristique moyenne;
  • mise en pratique de la bonne idée n’est pas chose facile au Québec;
  • absence d’innovation;
  • pas ou peu d’investissements;
  • absence de vision d’ensemble, industrie trop politisée et régionalisée;
  • difficulté à faire ressortir nos avantages distinctifs;
  • peu d’efforts soutenus et durables;
  • difficulté à prioriser les marchés;
  • main-d’œuvre peu valorisée donc difficile à recruter, ce qui soulève des problèmes de relève et de compétence;
  • maillons forts: spas, auberges et pourvoiries de luxe en forêt, Sépaq, grandes villes;
  • maillons faibles: améliorations nécessaires pour l’industrie du ski, de la motoneige et du tourisme d’aventure.

… et les entrepreneurs:

  • syndrome de la copie conforme encore trop présent dans le développement du produit (ex.: arbre en arbre);
  • nivellement par le bas dans l’industrie hôtelière;
  • manque de défis pour le renouvellement de l’offre;
  • retard sur le plan des immobilisations;
  • manque d’uniformité dans la qualité de l’offre à travers les différentes régions touristiques;
  • deux types d’exploitants: les passionnés (artistes, gens de terrain) et les gestionnaires (technocrates), rarement une combinaison des deux;
  • modèle québécois situé à la croisée des pays à croissance rapide (soutenus par l’État) et du modèle américain (financement privé et présence de grands groupes);
  • difficulté à assurer la pérennité des entreprises;
  • peu de valorisation des emplois;
  • dépendance à la main-d’œuvre étudiante et problèmes de recrutement de main-d’œuvre en fin de saison causés par le retour aux études des employés saisonniers étudiants.

Est-il facile d’exploiter une entreprise touristique au Québec? Qu’est-ce qui freine les investisseurs?

  • faibles marges de profit;
  • entraves au financement du développement (prix de l’électricité, taxes municipales élevées, manque de mesures incitatives et facilitatrices);
  • programmes de subventions mal adaptés aux entreprises privées;
  • industrie non reconnue, non crédible;
  • peu de barrières à l’entrée, mais après trois à cinq ans d’exploitation, soit au moment crucial du développement des entreprises, il est plus difficile d’assurer la pérennité du financement;
  • lourdeur bureaucratique de la part des divers ministères.

Comment l’offre touristique du Québec peut-elle s’actualiser, se développer et connaître du succès? Quelques pistes de solution

  • en renouvelant le produit et en réinventant l’offre;
  • en recherchant les meilleures pratiques et les innovations. Organiser des missions commerciales: les étrangers ont probablement des choses à nous apprendre, ils sont les bienvenus;
  • en trouvant de nouvelles niches pour attirer les Américains;
  • en développant des pôles touristiques intégrés (Quartier des spectacles, Tremblant, Route verte, croisières, etc.). Pour cela, on a besoin de produits vedettes. On doit faire des choix et ne pas tout présenter;
    en investissant dans la culture, surtout à Montréal;
  • en considérant l’hébergement comme une destination en soi;
  • en misant sur les régions, les grands espaces et les paysages, mais aussi sur l’hiver;
  • en offrant des produits complémentaires en région;
  • en améliorant l’accessibilité (coût élevé du transport aérien) et en travaillant sur les déplacements entre les régions;
  • en favorisant la reconnaissance de l’industrie;
  • en assurant le financement au démarrage ET à la consolidation des entreprises;
  • en améliorant la reconnaissance de la main-d’œuvre et en créant des conditions avantageuses pour assurer la relève. En suscitant un sentiment d’appartenance;
  • en modifiant le calendrier scolaire de manière à pouvoir fournir une main-d’œuvre qualifiée et à étaler les périodes de vacances annuelles des Québécois;
  • en améliorant la stratégie de marque (branding) des parcs nationaux qui possèdent un réel pouvoir d’attraction (tables d’harmonisation);
  • en créant des programmes structurants pour l’immobilier. En offrant des avantages fiscaux aux hôteliers désireux de rehausser la qualité de leur produit (crédits de taxes à la rénovation, etc.), comme c’est le cas pour d’autres industries;
  • en travaillant main dans la main entre régions, de même qu’entre organismes à but non lucratif et entreprises privées.

Tout un plan de match pour les prochaines années!

Consulter les présentations des conférenciers lors des ateliers.

Source:
Assises du tourisme 2010.

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Enjeux Gestion

Investir dans la qualité, ça me rapporte!

Investir dans une démarche d’amélioration de la qualité de l’expérience client présente de nombreux avantages mais soulève également beaucoup de défis pour les exploitants touristiques. Dans cet atelier, nos conférenciers ont témoigné des actions qu’ils ont menées et des résultats qu’ils ont obtenus lors de l’application d’une telle démarche.

La qualité n’est plus un choix

Le touriste d’aujourd’hui est plus expérimenté et devient donc très exigeant sur le plan du rapport qualité/prix des prestations qui lui sont proposées. Devant cette réalité, l’amélioration des produits et des services devient incontournable.

À ce sujet, madame Dubuc, propriétaire du Spa Eastman, souligne l’importance de l’existence de standards de haut niveau pour encadrer le secteur des spas, qui touche la santé des clients de très près. De ce fait, l’absence de normes sectorielles capables d’assurer la pérennité et la crédibilité de cette industrie a été palliée par la création de l’organisme Spas Relais santé, ayant pour vocation la protection des intérêts des clients, des employés et des entreprises elles-mêmes.

Monsieur Duchesneau, directeur général du Centre d’Aventure Mattawin, relate que la notion de démarche qualité a émergé au Centre à un moment où la croissance de l’entreprise stagnait et où les dirigeants souhaitaient réaliser une percée internationale et développer des produits hivernaux. Une telle démarche s’est avérée un réel appui pour la structuration de la croissance de l’entreprise.

À la suite de la participation de monsieur Lecointre, coordonnateur de la Véloroute des Bleuets, à un cercle de qualité organisé par la Société des attractions touristiques du Québec, les dirigeants de l’organisme à but non lucratif ont été sensibilisés à l’importance d’entreprendre une démarche qualité. Depuis, rehausser le niveau de service et en garantir l’uniformité et la constance sont devenus un objectif crucial pour monsieur Lecointre.

À chacun son expérience

Plusieurs normes et standards existent; il s’agit de déterminer la certification la plus adéquate pour répondre à ses propres besoins et objectifs.

Source: Présentation de madame Jocelyna Dubuc.

Madame Dubuc insiste sur le fait qu’une démarche qualité doit être une occasion de réaffirmer l’authenticité de son produit et d’en approfondir les particularités. La qualité se vit dans les moindres détails, à commencer par la propreté, un aspect simple et évident dont les clients pardonnent très peu le laxisme. Madame Dubuc témoigne du fait que la concurrence peut s’avérer une fausse motivation pour entreprendre une telle démarche et que l’authenticité et la volonté de donner le meilleur de soi demeurent la voie privilégiée pour atteindre la qualité. Toujours selon madame Dubuc, un bon choix des ressources humaines est primordial. En d’autres termes, il s’agit de s’assurer que la bonne personne est à la bonne place au bon moment et qu’elle dispose de la formation nécessaire pour la supporter dans l’exécution de son travail.

Adhérer à des normes de qualité, c’est aussi gérer le changement. Parfois, cela nécessite d’aller au-delà de la résistance des employés, qui craignent d’être jugés et évalués. Le Spa Eastman l’a entre autres vécu lors de l’introduction de la reconnaissance professionnelle du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme pour les femmes de chambre. Mais une fois ce moment d’inquiétude géré, la valorisation de ce métier, qui a gagné en reconnaissance et en lettres de noblesse, a rendu les employés fiers et a augmenté leur sentiment d’appartenance et leur souci de la qualité de leurs prestations.

Une autre méthode utilisée par le Spa Eastman pour sensibiliser ses employés à la qualité est de faire vivre à ses nouvelles recrues 24 heures dans la peau d’un client, ce qui leur permet de comprendre l’impact de leur travail sur l’expérience client.

Source: Centre d’Aventure Mattawin.

Selon monsieur Duchesneau, pour cibler le marché international, le Centre d’Aventure Mattawin devait rehausser son image, que ce soit par le perfectionnement des connaissances des guides, l’amélioration du service à la clientèle ou encore le renouvellement de l’équipement. C’est ainsi que la Certification Qualité Tourisme du Bureau de normalisation du Québec les a aidés à structurer leurs méthodes de gestion et à améliorer leurs produits. Il en a résulté un grand sentiment d’appartenance de la part des employés, de plus en plus à l’écoute des clients, et plus sensibilisés à l’importance de la qualité du service à la clientèle.

D’autre part, et bien que cette certification ne soit pas connue de tous, monsieur Duchesneau constate qu’elle met tout de même en confiance les clients qui ont besoin d’être rassurés dans ce type d’activité qu’est le tourisme d’aventure.

Cette reconnaissance a également permis au centre d’économiser jusqu’à 20% des coûts d’assurances et de bénéficier de certains incitatifs mis en place par Tourisme Québec.

Monsieur Duchesneau rappelle que cette initiative représente également des défis, comme celui de convaincre les employés du bien-fondé de la démarche, qui demande plus d’engagement et d’efforts de leur part. Motiver les employés qui travaillent depuis un certain temps au sein d’une entreprise à obtenir une certification dont ils ne voient pas forcément les bénéfices est également difficile, vu qu’ils ont déjà une bonne connaissance de leur métier.

Selon monsieur Lecointre, la démarche qualité a permis à la Véloroute des Bleuets de répondre à deux objectifs principaux, soit l’obtention d’une reconnaissance externe qui leur a donné de la crédibilité auprès de leurs partenaires politiques, ainsi que l’accès à la promotion internationale par le ministère du Tourisme, qui s’était engagé à promouvoir les entreprises modèles du cyclotourisme ayant obtenu une certification.

La démarche qualité a touché le développement des aménagements (surface de roulement, signalisation et attractivité des infrastructures complémentaires) en gardant en vue la création d’une expérience cyclotouristique mémorable, et ce, dans n’importe quelle municipalité où se trouverait le client. La démarche a également touché l’aspect de la commercialisation du produit : élaboration de la politique d’accueil, encadrement sécuritaire des activités, diversification de la restauration, etc. Monsieur Lecointre conclut en dénombrant les avantages d’entreprendre une démarche qualité permettant d’utiliser des procédures de gestion claires, de standardiser les méthodes de travail et d’uniformiser le service client.

N’oublions pas qu’une telle démarche permet également d’augmenter le sentiment d’appartenance et de susciter l’esprit de concertation entre les différents intervenants.

La certification n’est pas une fin en soi

Nos conférenciers ont souligné l’importance de mettre sur pied une démarche qualité qui corresponde aux besoins et aux objectifs précis de l’entreprise, qu’elle aboutisse à une certification ou à la mise en place de normes internes particulières à ses activités. Cette démarche doit être un perpétuel recommencement qu’il faut documenter, suivre et mettre à jour régulièrement pour en assurer la continuité et en préserver les acquis. L’entreprise peut contrôler la rétroaction par l’entremise d’audits internes ou externes, ou encore à son insu, par la prise de parole de ses clients ou employés sur les différents sites de commentaires.

Consulter les présentations des conférenciers lors des ateliers.

Sources:

–  Lecointre, David. Véloroute des Bleuets. Assises de l’industrie touristique 2010.

– Duchesneau, Eric. Centre d’Aventure Mattawin. Assises de l’industrie touristique 2010.

– Dubuc, Jocelyna. «Investir en qualité, miser sur les bonnes cibles», Spa Eastman. Assises de l’industrie touristique 2010.

 

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Gestion Marketing Technologies

Comment mesurer le ROI des médias sociaux?

Pour juger du succès d’une stratégie marketing des médias sociaux, il est nécessaire de bâtir un processus d’évaluation à suivre de manière constante et rigoureuse. Comment élabore-t-on un tel processus? Quelles variables doit-on mesurer? Quels outils faut-il privilégier et quels ratios et indicateurs de performances devrait-on calculer?

L’élaboration d’un processus d’évaluation, une étape primordiale

Katie Delahaye Paine, une spécialiste du Web social, a développé un processus d’évaluation du ROI (Retour sur Investissements) des actions marketing sur les plateformes des médias sociaux (graphique 1). Elle rappelle que la première étape à accomplir est la définition des objectifs d’affaires. (Lire aussi: «Médias sociaux : le b.a.-ba de la mobilisation de la communauté». Viennent ensuite l’identification de l’auditoire, de ce qui motive ses membres et des plateformes de réseautage qu’ils privilégient, puis la phase de détermination des indicateurs de performance qui vont permettre de vérifier la réalisation des objectifs préétablis. La règle consiste à assigner quelques indicateurs de mesures clés pour chaque objectif, de sorte que le processus de suivi reste simple. Notons qu’il est important que ces variables clés incluent aussi bien des mesures qualitatives (sujets de discussion, opinions, affinités, buzz, etc.) que des mesures quantitatives (achalandage du site, taux de conversion, etc.).

Se comparer avec la compétition ou avec ses propres résultats antérieurs est incontournable. Cette étape d’analyse des résultats permet aussi d’améliorer le processus et, au besoin, de revoir ses objectifs d’affaires.

Le tableau 1 illustre un exemple de définition des indicateurs de performance en fonction des objectifs de départ.

Il est également primordial de mesurer la valeur initiale des indicateurs de performance pour établir une base de référence pour l’analyse des résultats.

Dans un souci de continuité, il est aussi important de prévoir un échéancier de production et d’étude de données cohérent avec la saisonnalité de l’activité de l’entreprise.

Ce que l’on peut mesurer par les médias sociaux

Les interventions sur les plateformes des médias sociaux génèrent beaucoup de données qu’il devient parfois difficile d’organiser et d’analyser. Dans une perspective marketing, il est possible de regrouper ces informations en grandes catégories mesurables:

  • La portée du message, à savoir le nombre de fois et la plateforme où la marque est mentionnée (Twitter, Facebook, MySpace, forums de discussion, blogues, etc.), mais aussi le degré d’engagement et d’influence de la communauté;
  • Les conversations, notamment les thématiques les plus discutées et les opinions qu’elles suscitent chez les gens;
  • Les conversions, c’est-à-dire la manifestation d’intentions d’achat sur le site corporatif en provenance des plateformes des réseaux sociaux.

Les outils permettant de mesurer sa présence sur les médias sociaux

Bien que les mesures de visibilité telles que l’achalandage du site Web, le nombre de partisans sur les réseaux sociaux (fans, followers, etc.) et le nombre de mentions et de commentaires portés à l’égard d’une marque soient importants, ils ne reflètent ni la qualité des conversations ni l’engagement des internautes.

C’est dans cette optique que plusieurs outils ont été développés: pour aider les responsables marketing à évaluer leur présence sur les réseaux sociaux, à comprendre la diffusion de leurs campagnes et à gérer la réputation d’une marque en ligne.

Radian6, Nielson Buzzmetrics et Socialmention sont des exemples de solutions permettant de centraliser les discussions sur une marque et les mentions que l’on en fait dans le Web social, des blogues aux réseaux sociaux. Elles donnent aussi une idée du degré d’affinité que les internautes ont envers la marque ainsi que de la portée des messages de l’entreprise. Précisons que l’application Socialmention est gratuite, mais moins puissante et personnalisable que les autres solutions payantes.

D’autre part, il existe des plateformes Web analytics, comme Google Analytics et Omniture, qui permettent de suivre les liens entrants du site ainsi que les données relatives à l’expérience et au comportement du visiteur sur le site.

La solution PostRank Analytics est similaire, sauf qu’elle permet aussi de retracer les mentions d’une marque et de mesurer le degré d’engagement des intervenants en fonction du nombre de fois où le contenu est mentionné sur Twitter, de la quantité de commentaires laissés sur FriendFeed, du nombre de personnes l’ayant marqué à l’aide d’un signet sur Delicious, etc.

Revoir manuellement chaque commentaire affiché est un lourd processus, d’où l’existence de solutions d’analyse de texte (text mining) telles que LexaLytics ou SAS, qui aident à qualifier les commentaires en les classant par catégorie de sujets et en décodant le ton employé. Si leur précision n’atteint pas 100%, elles permettent néanmoins de filtrer un grand nombre de discussions.

Quelques ratios de mesure

Firme spécialisée dans la gestion de la marque, Razorfish propose un ratio de mesure du degré d’affinité avec la marque. Voici le SIM (Social Influence Marketing score):

Ratio SIM = Sentiment net d’affinité avec la marque/Sentiment net d’affinité avec l’industrie

Sentiment net d’affinité avec la marque =

(Conversations positives + les neutres – les négatives)/Conversations totales sur la marque

Le ratio SIM permet aux entreprises de se comparer à leur concurrence et à leurs propres résultats antérieurs. Cependant, Razorfish admet que ce ratio est loin d’être parfait, car il ne pondère pas les conversations en fonction de l’influence et ne mesure pas l’influence du marketing hors ligne.

Par ailleurs, le ratio Share of Voice permet de suivre la notoriété et la réputation d’une marque en comparaison avec celles de sa concurrence. Pour ce faire, il faut déterminer le nombre total des conversations sur une marque puis les catégoriser par degré d’affinité (positives, négatives, neutres). Après avoir fait de même pour les concurrents les plus importants, il suffit de calculer le share of voice en additionnant les mentions positives et neutres et en les divisant par les mentions totales de tous les concurrents, tel qu’illustré dans l’exemple ci-dessous (graphique 2).

Graphique 2 – Ratio Share of Voice

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Décider de mesurer la force de sa présence dans les médias sociaux nécessite un engagement dans la production et l’analyse des données, qui évoluent rapidement vu leur disponibilité en temps réel. Pour que l’analyse soit globale et pour pouvoir comparer ses coûts d’acquisition de clients, tous canaux confondus, il est aussi fondamental d’intégrer les résultats du marketing hors ligne.

Sources: