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Une ville complètement wiki!

La petite ville historique de Montmouth aux Pays de Galles est passée à l’histoire en devenant la première ville Wikipédia. Baptisé «Monmouthpedia», le projet s’est concrétisé par la mise en place de plus de 1000 code-barres aux différents points d’intérêt de la ville. Par le biais de leur téléphone intelligent, les utilisateurs sont amenés à numériser ces codes afin d’accéder au contenu Wikipédia et ainsi en apprendre davantage sur les attraits, la vie et l’histoire de la ville. Au total, ce sont plus de 500 nouvelles pages qui ont été rédigées pour l’occasion, et ce, dans plus de 25 langues.

Pour faire profiter pleinement les visiteurs de ce service, la municipalité a installé un réseau sans-fil gratuit à travers la ville.

Quelques exemples d’utilisation des codes-barres

  • Une page dédiée au circuit historique Heritage Trail permet aux visiteurs de consulter la carte du trajet et d’accéder aux renseignements sur chacun des attraits du parcours, tous munis d’un code-barres.
  • Dans toutes les vitrines de la ville, on a installé des autocollants munis de codes-barres qui pointent vers des informations en lien avec le commerce. Par exemple, les codes-barres de l’une des boulangeries permettent d’en apprendre davantage sur l’histoire du métier et de la confection du pain.
  • Dans les musées, on a apposé des étiquettes qui redirigent l’utilisateur vers des pages dédiées à certains objets de l’exposition.

Ce projet collaboratif réalisé avec la participation de la municipalité, des universités, des écoles, de plus de 200 entreprises locales et des collaborateurs de Wikipédia, aura permis de connecter une communauté entière autour d’un projet numérique, en plus de faire rayonner cette petite ville du pays de Galles sur l’échiquier touristique mondial.

 

Sources:

– Jérôme, G. «Monmouthpedia: la ville Wikipédia», generation-nt.com,18 mai 2012.

Sites Internet:

– Wikipedia – Monmouthpedia

– Wikipedia – Heritage Trail

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Tourisme durable

Le tourisme communautaire ajoute une couleur locale à la durabilité

Grâce à sa récente croissance, le tourisme durable s’est fait davantage connaître. Il a également permis à de nombreuses autres formes de tourisme centrées sur la durabilité sociale et environnementale de voir le jour. L’une de ces formes est le tourisme communautaire, que l’on décrit comme étant «local et géré par la communauté qui, par conséquent, reçoit une bonne partie des bénéfices» (Trejos et Chiang, 2009). Ce type de tourisme sert souvent à promouvoir la durabilité environnementale, surtout dans les zones protégées.

Idéalement, le tourisme communautaire vise l’amélioration des conditions de vie de la communauté par le biais des trois piliers de la durabilité: économique, social et environnemental. Notre étude récente sur le tourisme communautaire nous a permis de constater ses six éléments principaux:

  1. Participation et formation de la communauté
  2. Collaboration et partenariat avec l’industrie
  3. Gestion et autonomisation locales
  4. Objectifs environnementaux et communautaires
  5. Aide des secteurs public et privé
  6. Considérations financières pour une durabilité à long terme

Participation et formation de la communauté

Le succès du tourisme communautaire dépend beaucoup de la capacité de la communauté à travailler ensemble et à s’entendre sur un plan d’action pour sa stratégie touristique. Les membres de la communauté doivent pouvoir choisir des dirigeants et décideurs compétents afin que les divergences d’opinions ne nuisent pas constamment au processus décisionnel. Les dirigeants doivent également s’assurer que la communauté participe activement au projet; les communautés qui accueillent favorablement les touristes ont un meilleur taux de réussite que celles qui négligent ou méprisent les visiteurs.

La cohésion et l’attitude de la communauté déterminent sa réussite au même titre que ses aptitudes et ses connaissances. Étant donné que le niveau de scolarité de nombreuses communautés désirant faire du tourisme communautaire est généralement peu élevé, des cours de perfectionnement en anglais ou des cours en gestion du tourisme et de l’hôtellerie, en marketing, en communications, en finance et en gouvernance, ainsi qu’une formation pour les guides, sont cruciaux pour leur succès.

Collaboration et partenariat avec l’industrie

En plus d’obtenir la formation nécessaire, les destinations se livrant au tourisme communautaire, et surtout celles misant sur le tourisme rural, devraient collaborer avec l’industrie touristique afin de diminuer de façon considérable leur risque d’échec. Un partenariat avec les hôtels et les voyagistes permet à une destination d’accéder à un marché bien plus vaste grâce à une meilleure visibilité et à un marketing accru.

Gestion et autonomisation locales

Si la communauté locale gère son propre projet avec succès, cette autonomisation aura des retombées positives pour la région. Les membres de la communauté pourront améliorer leurs aptitudes et assurer davantage le bien-être des leurs, tout en faisant preuve d’une plus grande fierté locale et culturelle. Ces aptitudes et cette fierté inciteront davantage de touristes à visiter la région, se traduisant par une meilleure réussite du projet.

Cependant, il doit y avoir un équilibre entre cette autonomisation et la collaboration et les partenariats avec l’industrie; en effet, une intervention externe trop grande diminuera la participation communautaire, tandis que le contraire limitera la taille du marché que la communauté pourrait rejoindre.

Objectifs environnementaux et communautaires

Ces objectifs dénotent l’engagement d’une communauté face à la durabilité. En se fixant des objectifs environnementaux, la communauté évite de se concentrer uniquement sur les gains pécuniaires. Parmi les objectifs environnementaux communs, on compte les projets de conservation, l’agriculture biologique, le reboisement et la gestion des déchets, de l’eau et de l’énergie.

Puisque le tourisme communautaire vise l’amélioration des conditions de vie de la communauté, les objectifs sociaux sont tout aussi importants. Ils se traduisent souvent par la construction d’écoles, l’approvisionnement en eau des communautés ainsi que par la formation des résidents et leur embauche dans le cadre des attractions touristiques.

Aide des secteurs public et privé

Les projets de tourisme communautaire nécessitent généralement du financement; les organismes subventionnaires et les organismes non gouvernementaux sont souvent sollicités pour soutenir l’amélioration d’infrastructures, l’achat d’équipement et la formation.

De nombreux pays commencent également à établir des politiques nationales de mise en œuvre de projets de tourisme communautaire. Ces politiques couvrent, notamment, l’aide technique et financière pour la création de tels projets.

Considérations financières pour une durabilité à long terme

En raison d’un manque de connaissances, la stabilité financière à long terme est difficile à atteindre pour bon nombre de projets. Pour cette raison, on propose aux communautés de voir le tourisme comme une source supplémentaire de revenus, qui peut être greffée à leurs moyens habituels de subsistance. Par exemple, les caféiculteurs pourraient, en implantant le tourisme du café, offrir aux touristes une visite de leurs plantations.

Exemples d’ici et d’ailleurs

La communauté autochtone de Manawan, qui fait partie de la nation atikamekw au Québec, a mis sur pied un modèle de tourisme durable où les clients vivent une expérience authentique d’apprentissage, d’aventure et d’échanges culturels avec des guides locaux, terminant leur journée par une nuitée dans un tipi. L’élaboration d’activités touristiques par le chef du Conseil de bande a été soutenue par de nombreux membres de la communauté. Ils y ont vu l’occasion de créer des entreprises et des emplois en misant sur la beauté du cadre naturel et la richesse culturelle de leurs traditions, tout en partageant leurs habitations caractéristiques avec leurs hôtes.

 

Source: Tourisme Manawan

 

Situé à Montego Bay, en Jamaïque, The Rastafari Indigenous Village est un centre culturel qui porte sur le mode de vie des habitants de la région. Les touristes y découvrent le patrimoine naturel de la Jamaïque. Ils peuvent également y battre du tambour, danser, faire de l’artisanat, cuisiner ou travailler dans les jardins d’herbes biologiques et médicinales. Peuplé d’authentiques familles rastafari, le village est une entreprise communautaire qui croît lentement, mais qui réussit bien dans l’ensemble.

Source: Kipahulu ‘Ohana

La clé du succès

Somme toute, réussir un projet de tourisme communautaire peut être difficile; surmonter des obstacles tels que le manque d’aptitudes, de gestion, de marketing et de financement l’est tout autant. Toutefois, grâce à l’équilibre des pouvoirs, une communauté peut tirer profit d’un contexte où les aspects environnementaux, sociaux et financiers sont pris en compte.

 

Sources:

– Ping, W. “Community-Based Ecotourism and Development in Northern Thailand”.

– Trejos, B. & Chiang, L.-H. “Local economic linkages to community-based tourism in rural Cost Rica”, Singapore Journal of Tropical Geography vol 30, 2009, p 373.

 

Sites Internet:

–Kipahulu ‘Ohana

–Tourisme Manawan

 

Rachel Dodds, professeure, Ted Rogers School of Hospitality & Tourism Management, Ryerson University

Rachel Dodds est reconnue à travers le monde en tant qu’experte du tourisme durable. Elle est professeure à la Ted Rogers School of Hospitality and Tourism Management à l’Université de Ryerson et directrice de la firme de consultants Sustaining Tourism. Elle est l’auteure des livres “Power and Politics” et “Sustainable Tourism in Islands”. Ses champs d’expertise se concentrent sur le tourisme durable, les changements climatiques et la responsabilité sociale des entreprises. Elle est titulaire d’un Ph.D. de l’Université de Surrey en Angleterre et d’une Maîtrise en gestion du tourisme de l’université de Griffith en Australie. Elle est membre fondatrice de la Canada’s Icarus Foundation, participe au Sustainability Council for the Tourism Industry Association et est ex-membre de la Travel and Tourism Research Association of Canada. Elle a vécu et travaillé sur quatre continents et a voyagé dans plus de 75 pays.

Champs d’expertise:

  • Tourisme durable
  • Changements climatiques
  • Responsabilité sociale des entreprises

Site de l’institution

Voir les analyse de Rachel Dodds
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Marketing

Collaboration marketing: pour que chacun y trouve son compte

Des organismes de promotion de la destination s’unissent pour proposer une offre touristique élargie et atteindre un plus grand marché. Pour le visiteur, c’est aussi beaucoup plus simple de s’y retrouver, lorsque l’information est centralisée autour d’une masse critique d’activités et de services touristiques. Les avantages d’une telle alliance sont nombreux, mais les réticences des organisations à y adhérer aussi. Les structures administratives à ajuster, l’idée de travailler avec des concurrents, la différence des marchés ciblés, voilà quelques aspects qui font hésiter les organisations à créer des partenariats. Des chercheurs ont exploré ce sujet auprès d’organismes de gestion de la destination (ou DMO pour destination management organization) de la Floride et émis des recommandations pour une collaboration heureuse. Voici un aperçu de leurs travaux ainsi qu’un coup d’œil sur des exemples de partenariats.

Les auteurs de l’étude révèlent les résultats de leurs rencontres avec des représentants des sept convention and visitors bureau (CVB) du centre de la Floride. Cette région est l’une des plus attractives des États-Unis, avec ses nombreux parcs thématiques d’envergure, ses plages et ses golfs.

Les motivations

Du point de vue des représentants des CVB, les raisons incitant à se regrouper se déclinent comme suit:

  • Le partage et la réduction des coûts. La mise en commun des ressources financières permet d’atteindre un plus grand marché à un moindre coût. Les économies ainsi réalisées peuvent être allouées à d’autres projets.
  • La bonification du produit régional. Grâce au regroupement des produits touristiques diversifiés des sept CVB, la compétitivité de la région se trouve rehaussée par une offre enrichie. Par exemple, la création de forfaits ou de circuits combinant des attraits des différents secteurs géographiques de cette région permettrait d’accroître la valeur du produit pour le visiteur. En offrant plus de choix et une plus grande diversité d’activités, on augmente aussi les possibilités de prolongation du séjour.
  • Le partage du savoir-faire et des connaissances. Par la création d’occasions de réseautage et d’éducation ainsi que des tournées de familiarisation dans les régions impliquées, on favorise les échanges d’affaires et les possibilités de partenariats. La collaboration engendre aussi le partage d’information, d’idées, d’intelligence et de résultats de recherche marketing.

Les craintes

Les chercheurs ont regroupé les réticences des gestionnaires en cinq grands facteurs:

  • Les distinctions dans la structure de financement, la gouvernance et la politique. Dans le cas des sept CVB – qui représentent sept comtés de la Floride centrale –, chacun gère et attribue les taxes sur les nuitées en hébergement commercial en fonction de ses besoins. Selon les CVB, la mission et les objectifs marketing varient, et la création d’un partenariat peut sembler complexe. La possibilité de conflits politiques entre les régions fait également partie des craintes soulevées, puisque chaque élu cherche à ce que son territoire soit gagnant sur toute la ligne.
  • La concurrence. Pour attirer la clientèle dans leurs établissements, les CVB et les entreprises se livrent une concurrence qui devient un frein à la collaboration. Certains gestionnaires estiment que leur équipe est plus compétitive et ne souhaitent pas transmettre leur savoir aux concurrents; chacun veut augmenter sa part du gâteau, et non la partager.
  • Les ressources insuffisantes. Les manques de temps ainsi que de ressources financières et humaines sont perçus comme des obstacles aux possibilités de collaboration.
  • Les pouvoirs inégaux. Les budgets marketing des sept CVB varient beaucoup de l’un à l’autre. Même si la contribution au partenariat prévoit une répartition proportionnelle, les gestionnaires craignent que le pouvoir de décision défavorise les plus «petits».
  • Les marchés et les produits hétérogènes. Les gestionnaires des CVB voient davantage le côté hétérogène de l’offre touristique et des marchés ciblés des sept comtés, plutôt que l’aspect complémentaire. Ils craignent que l’identité de leur région soit compromise.

Les recommandations

À partir de ces résultats d’enquête, les chercheurs proposent des recommandations. En voici quelques-unes, qui s’avèrent pertinentes pour tout organisme souhaitant développer un tel partenariat:

  • Identifier une région «locomotive», qui contribuera fortement à l’image de marque du regroupement. Dans le cas de cette étude, c’est Orlando qui a été désignée comme la région phare.
  • Concevoir des objectifs et des activités marketing sur mesure, afin qu’ils soient réalistes et ne posent pas de défis majeurs à la structure de gouvernance en place. Certains programmes sont plus faciles à administrer que d’autres, comme la publicité croisée ou la promotion conjointe dans les foires commerciales.
  • Adopter une attitude d’ouverture, une vision d’ensemble, de groupe. Chaque partie prenante du partenariat doit comprendre que les touristes seront d’abord interpellés par des attraits d’envergure, mais que les autres établissements en profiteront aussi.
  • Ne pas livrer une concurrence excessive aux communautés voisines, car cela affaiblirait l’attractivité de l’ensemble de la région, au détriment de chacune de ses localités.

Des regroupements logiques

L’organisme Travel Oregon  exploite un programme de coopération marketing qui regroupe les sept DMO de l’État. Parmi les buts de ce programme, on met notamment l’accent sur:

  • l’importance du marketing multirégional et auprès des marchés de niche;
  • le recours à une image commune, à un message cohérent d’une région à l’autre;
  • l’utilisation efficace des ressources;
  • la réduction de la charge de travail administrative liée à cette collaboration.

 

Source: Travel Oregon

L’immensité du territoire québécois et le grand nombre d’organismes qui se partagent sa promotion appellent à des regroupements. Parmi les initiatives, mentionnons le Québec maritime, créé en 1997, qui représente les cinq régions touristiques de l’est de la province: le Bas-Saint-Laurent, la Côte-Nord (Manicouagan et Duplessis), la Gaspésie et les Îles-de-la-Madeleine. Le but de ce partenariat consiste à promouvoir cette grande destination auprès des marchés hors Québec.

Plus récemment, les régions touristiques de Lanaudière et de la Mauricie créaient Québec Authentique pour approcher les clientèles internationales. Enfin, Destination Motoneige, formée des régions de Québec, de Charlevoix et du Saguenay–Lac-Saint-Jean, couvre un immense territoire propice à la pratique de cette activité.

La concertation et la mise en commun des atouts de chacun assurent une force de frappe bien supérieure aux actions individuelles, surtout lorsqu’on cible les marchés étrangers. La collaboration implique parfois des défis de gestion, mais les retombées en valent l’effort, lorsque le tout est bien ficelé.

 

Lire aussi:

Atlantic Canada: l’histoire d’une union qui dure!

Des partenariats qui ont du succès (Compte rendu des Assises du tourisme 2010)

Accroître l’attractivité de son produit par les alliances (Compte rendu des Assises du tourisme 2010)

 

Sources:

• Oregon Tourism Commission. «Regional Cooperative Marketing Program & Guidelines», 7 février 2012.

• Wang, Youcheng, Joe Hutchinson, Fevzi Okumus et Sandra Naipaul. «Collaborative Marketing in a Regional Destination: Evidence from Central Florida», International Journal of Tourism Research, en ligne sur Wiley Online Library, 17 février 2012.

 

Sites Web:

• Québec Authentique

• Le Québec maritime

• Travel Oregon

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Hébergement Produits et activités

Voyager autrement dans les destinations nordiques

D’un réseau de fermes en Islande aux rorbus en Norvège, les lieux inédits révèlent l’histoire et la culture d’une région d’accueil et alimentent l’imaginaire du voyageur. L’hébergement constitue une composante majeure de l’expérience. Qu’ils soient seuls ou en réseaux, certains propriétaires l’ont compris et structurent leur offre pour satisfaire le touriste en quête d’authenticité, ou plutôt d’excentricité.

D’une ferme à l’autre en Islande

Icelandic Farm Holidays, une association formée de près de 180 propriétaires fermiers, propose 4800 lits répartis en Islande, à la limite du cercle arctique. Selon le type d’établissement, de 4 à 150 personnes sont accueillies directement chez l’habitant ou dans un petit hôtel (guesthouse), une maisonnette, un appartement ou un hôtel champêtre. En plus de la vente d’hébergement, l’association peut offrir un séjour complet grâce à sa licence de voyagiste. Les activités, telles que la pêche, la randonnée à cheval et la plongée en apnée, et les forfaits sont offerts de manière organisée ou autonome. Icelandic Farm Holidays est certifiée par le programme EarthCheck.

Il est facile de planifier des circuits semi-organisés en automobile à partir du site Internet de l’Association. D’une durée de 3 à 13 jours, 14 circuits thématiques sont offerts en été et 11 en hiver, dont l’Express Self-drive, qui constitue un grand tour en une semaine. Les circuits s’adressent aux couples, aux familles comme aux aventuriers.

Source: Icelandic farm holidays

Par exemple, l’itinéraire Free as a bird inclut une nuit à Reykjavik, la capitale de l’Islande, et 3 certificats au choix dans les établissements d’hébergement membres. Des tours guidés, des circuits thématiques ponctuels (p. ex., Noël en campagne, aurore boréale) et spécialisés pour les amateurs d’ornithologie font aussi partie des offres.

Le site promotionnel de l’organisation comprend des informations présentées de manière simple et conviviale, ce qui permet au voyageur de bien préparer son itinéraire et d’éviter les mauvaises surprises à destination, telles que:

  • le nombre de jours, le prix, la description générale du circuit et sa localisation sur une carte;
  • le nombre de kilomètres à parcourir et l’itinéraire quotidien, incluant les points d’intérêt;
  • la liste des services et des produits compris ou non dans le forfait (p. ex., la location d’une voiture, les nuitées, la carte routière);
  • le mode de transport à l’arrivée à l’aéroport: location d’une voiture sur place ou transfert en navette jusqu’à l’hôtel avec un représentant (location ultérieure);
  • les indications sur la conduite en Islande: conditions routières et météorologiques et signalisation sur le site Web Safetravel.is, des brochures et une vidéo explicative;
  • la réservation en ligne.

Pour faciliter le parcours du client, l’Association a produit deux logos: «visites à la ferme» (open farm) et «vente de produits sur place» (farm food direct). Ce dernier fait la promotion des produits locaux fabriqués en quantité limitée et non offerts dans les sites marchands. Nouvellement créé, un label qualité est apposé sur les produits agroalimentaires; il sert à assurer la salubrité des lieux par des inspections de l’organisme administrateur. Les logos sont affichés sur l’ensemble des outils promotionnels.

Source: Icelandic farm holidays

Des phares et des rorbus en Norvège

La location d’un phare en Norvège s’avère possible grâce à la Société des phares de la Norvège, qui veille à la préservation de cet héritage patrimonial. Plus de 50 phares historiques ont changé de vocation depuis les années 1990; ils accueillent maintenant des visiteurs. Généralement, le séjour se déroule dans la maison du gardien qui a vue sur la mer. Toutefois, des offres plus insolites existent comme une nuit dans la tour, avec un forfait spécial pour les nouveaux mariés, ou dans un phare isolé sur une île accessible seulement en hélicoptère à cause de l’imprévisibilité des vagues (voir l’image ci-dessous). La liste des phares est affichée sur le site de l’Office de tourisme de la Norvège.

Plus d’une centaine de cabanes de pêcheurs, autrefois appelées «rorbus», longent la côte norvégienne. Elles étaient jadis utilisées par les pêcheurs de passage. Au fil du temps, elles sont devenues une oasis pour les visiteurs étrangers. Très prisés en été, ces rorbus sont équipés minimalement d’une salle de séjour, d’une chambre et d’une toilette.

Source: Visit Norway

Des igloos en été

L’hôtel quatre étoiles Arctic, au Groenland, a construit cinq «igloos estivaux» en remplaçant la glace par une structure en aluminium. Jouissant d’une vue sur le fjord, ils sont disponibles de mai à octobre.

Source: Hotel Arctic

Le Québec détient tout le potentiel nécessaire pour mettre en valeur de façon originale sa nature et son terroir. Très riche de son agriculture, la province compte plus de 80 fermes découvertes certifiées à ce jour; des exploitations agricoles spécialisées en visites récréatives et éducatives. Les tables champêtres, les gîtes, les pourvoiries, les phares, les refuges sur terre ou dans les airs, les yourtes, les fromageries, les vignobles, les microbrasseries et plus encore s’ajoutent à la liste des attraits d’ici. Quelques initiatives méritent d’être soulignées, telles que le site Internet terroiretsaveurs.com, qui met en valeur les atouts des région touristiques.

Dans un élan de continuité, la multiplication des collaborations entre les entreprises et leurs associations respectives, ainsi qu’avec d’autres secteurs non touristiques, est souhaitée pour la mise en marché de produits unifiés et diversifiés. La mise en place de partenariats innovants est nécessaire, car, au final, le mot d’ordre reste encore et toujours l’expérience ainsi que la simplicité d’action pour le client.

 

Sources:

– Icelandic Farm Holidays

– Visitnorway.fr. «Séjourner dans une cabane de pêcheur», 20 juillet 2009.

– Hotel Arctic. «Stay overnight in an igloo», consulté le 15 mars 2012.

– Visitnorway.fr. «Louer un phare», 20 avril 2010.

– Visitnorway.fr. «Deux hôtels norvégiens classés pour leur originalité», 4 février 2009.

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Marketing

Pour optimiser le réseautage face à face

Le succès professionnel d’un individu ne repose pas uniquement sur ses compétences et ses connaissances; son réseau de contacts joue aussi un rôle très important. Les échanges effectués sur les réseaux sociaux facilitent les premières communications avec de nouvelles personnes et permettent de conserver aisément des liens, mais ils ne remplacent pas les rencontres en personne, qui demeurent incontournables. Nombreux sont ceux qui se déplacent jusqu’à l’autre bout du monde pour développer leurs cercles; inutile d’insister sur l’importance de se préparer!

Pourquoi réseauter?

Les raisons qui amènent un individu à vouloir élargir ou entretenir son réseau de contacts varient selon sa profession et son rôle dans l’organisation. En voici quelques exemples.

  1. Relation sociale: rencontrer ses pairs, faire la connaissance de nouvelles personnes du milieu, être présenté à des contacts clés;
  2. Marketing: donner de la visibilité à son entreprise ou organisme, faire connaître ses nouveaux produits ou services;
  3. Vente: créer des liens d’affaires dans le but d’obtenir de nouveaux contrats ou de favoriser ses ventes;
  4. Produit et service: échanger dans le but d’obtenir de nouvelles idées, de valider des idées déjà lancées ou de mettre ses propres activités en perspective;
  5. Ressource humaine: sonder le terrain pour recruter un employé ou à l’inverse, pour communiquer à son réseau qu’on est à la recherche d’un emploi.

Que vous participiez à une conférence internationale, à une rencontre organisée par votre chambre de commerce ou à un 5 à 7 informel, il importe de connaître le motif de votre présence. Réseauter demande du temps. Alors, si le vôtre est précieux, ne le perdez pas inutilement dans des événements inappropriés. Que souhaitez-vous retirer de votre participation? Qui désirez-vous rencontrer et pour quelles raisons? Quels objectifs tentez-vous d’atteindre? Réseauter doit faire partie d’un plan et s’inscrire dans vos stratégies d’entreprise. Réseauter, c’est aussi s’entraider, écouter les autres et faire preuve d’ouverture.

L’art de réseauter 101

Certaines occasions de réseautage se présentent sans que l’on planifie quoi que ce soit. Pour celles prévues à l’avance, voici sept éléments qui peuvent vous aider à retirer les meilleurs bénéfices.

 

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Des erreurs à éviter

  • Ne pas être préparé: vous ne figurez pas sur la liste d’inscription, vous avez oublié vos cartes professionnelles, vous portez des vêtements inappropriés, vous vous êtes mal renseigné sur la nature de l’événement.
  • Ne parler à personne: votre timidité gagne la partie, vous quittez l’événement dès que possible, vous vous fondez dans le décor. Si vous manquez d’assurance, demandez à quelqu’un d’expérience de vous accompagner. Il pourra vous présenter à certaines personnes et faciliter votre insertion. Si vous maintenez la décision d’y aller seul, prenez rendez-vous avec une ou deux personnes avec qui vous souhaitez discuter au lieu d’improviser au moment venu.
  • Manquer de retenue: même si vous passez du bon temps, n’oubliez pas que le motif de votre présence demeure professionnel.
  • Être constamment branché à son téléphone: ne vous isolez pas dans vos activités virtuelles, sachez doser l’utilisation de votre téléphone et faire preuve de politesse.

Enfin, rappelez-vous du nom de votre interlocuteur, demeurez attentif à la discussion à laquelle vous participez et n’hésitez pas à être souriant. Prendre part à une activité de réseautage, c’est beaucoup plus que faire acte de présence!

 

Sources:

• Briard, Emmanuel et Audrey Bontemps. «Entrez dans la toile de mon réseau!», Edipro, 2009, 176 p.

• Cardinal, Lise et Roxane Duhamel. «Réseautage d’affaires: Mode de vie», Collection Entreprendre, 2004, 264 p.

• Connolly, Michele. «Social Networking: 7 Big Mistakes and How to Avoid Them», Get Organized Wizard, consulté le 15 février 2012.

• Corkindale, Gill. «6 Networking Mistakes and How to Avoid Them», Harvard Business Review, 23 avril 2009.

• Deschênes, Guylaine. «Comment réseauter?», Revue internationale de gestion HEC Montréal, vol. 36, n° 3, automne 2011.

• Des Roberts, Gilles. «Les sept commandements du réseautage efficace», Les affaires.com, 22 septembre 2011.

• Huhman, Heather R. «5 Networking Mistakes you’re Making & How to Avoid Them», Career Rocketeer, 25 mars 2011

• Levinson, Meridith. «How to Network: 12 Tips for Shy People», CIO, 12 décembre 2007.

• Richmond, Annette. «12 Most Surefire Ways to Increase your Networking Success», 1er novembre 2011.

• Zack, Devora. «Réseauter quand on déteste réseauter», Les éditions Transcontinental, 2010, 175 p.

 

Site Web:

– The Business Networking Academy

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Marketing Produits et activités

Témoignages de trois entreprises créatrices de forfaits

Stratégie accessible aux effets concrets, la forfaitisation est une avenue amplement empruntée par les entreprises touristiques. À travers l’expérience d’un intervenant en agrotourisme et celle de deux hôteliers, cette analyse vous fait revisiter la forfaitisation. Tout est une question d’attractivité, de disponibilité et de qualité pour ces partenariats, où il est facile d’osciller entre le succès et l’échec.

Organisé par le ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation du Québec (MAPAQ), un colloque sur l’agrotourisme s’est tenu le 24 janvier dernier dans la région du Centre-du-Québec. Une table ronde de trois invités a mis en lumière l’accessibilité des forfaits, leurs avantages et les défis qu’ils posent aux entreprises.

Michèle Hamelin, chèvrerie et boutique L’Angélaine

Située à Bécancour, la chèvrerie et la boutique L’Angélaine est un site agrotouristique d’élevage de chèvres angora, qui inclut un pavillon d’interprétation et une boutique. L’expérience offerte aux visiteurs comprend la rencontre avec les animaux, des activités familiales, des présentations de vêtements pour les groupes ainsi que des aires de repos ou de pique-nique.

Source: L’Angélaine

Madame Hamelin a décidé de profiter de sa présence au Salon des métiers d’art de Montréal pour faire la promotion d’un forfait et d’un concours. Difficile de ne pas se laisser tenter: la simple inscription au concours permettait d’obtenir gratuitement une visite agrotouristique de la ferme, un café ou un thé au P’tit Café de la Savonnerie Carpe Diem ainsi qu’un rabais de 10% sur un achat de 75$ et plus à la boutique L’Angélaine. Environ 4000 feuillets publicitaires ont été distribués. Le gagnant se méritait un forfait d’une fin de semaine pour deux personnes incluant deux nuitées au Manoir Bécancourt, deux dîners au P’tit Café de la Savonnerie Carpe Diem, une visite au Musée du savon, un panier-cadeau et, finalement, un chèque-cadeau de 100$ échangeable à la boutique L’Angélaine.

La simplicité et l’attractivité de cette offre constituent les points forts de cette initiative qui regroupe quelques intervenants de la région.La campagne a généré de la visibilité à l’entreprise et ajouté de nombreux nouveaux contacts à sa base de données, des contacts avec lesquels madame Hamelin entretient des liens constants.

Geneviève Milot, Hôtel Quality Suites

Madame Geneviève Milot, directrice de l’Hôtel Quality Suites de Drummondville (http://les-suites.ca/), présente le point de vue de l’hôtelier dans la création de forfaits touristiques. L’objectif est d’augmenter la durée de séjour. Pour y arriver, l’entreprise doit proposer une offre particulièrement alléchante. Cette réalité s’applique à tout hôtelier, mais s’avère encore plus criante pour un établissement situé entre deux centres urbains importants. En outre, madame Milot expose quelques conditions favorables:

  • Considérant les efforts requis pour le développement d’un tel partenariat, il est plus rentable d’organiser une offre durable, c’est-à-dire valide pour plusieurs saisons.
  • Le prestataire et l’hôtelier doivent travailler en étroite collaboration pour assurer la meilleure connaissance possible, de part et d’autre, du produit. Le personnel de l’hôtel doit pouvoir répondre adéquatement à toutes les questions du client – sans devoir effectuer des vérifications –pour ne pas perdre son intérêt.
  • L’hôtelier doit effectuer un bon jumelage entre la clientèle, le forfait choisi et, ensuite, le type de chambre qui y est rattaché. Bien sûr, les clients d’un forfait romantique n’ont pas les mêmes besoins que ceux d’un forfait familial.

Entre autres partenaires, l’hôtelière travaille étroitement avec le fleuriste producteur Rose Drummond. Un forfait sur cette thématique est offert, l’ensemble des salles de réunion porte le nom d’une variété de rose et chaque client de l’établissement reçoit une fleur lors de son séjour.

Un bon forfait équivaut à une bonne offre. Madame Milot rappelle qu’il ne faut pas avoir peur de demander un prix relativement élevé pour une prestation de qualité. Un forfait n’est pas nécessairement un rabais!

La vidéo promotionnelle de l’hôtel donne une grande visibilité aux forfaits et aux partenaires associés.

 

Le professionnalisme de l’équipe de l’Hôtel Quality Suites n’est certes pas étranger au fait qu’elle a reçu le prestigieux prix d’Hôtel canadien de l’année pour une deuxième fois au congrès Choice Hotels International à l’été 2011.

Franco Lessard, Manoir du Lac William

Le Manoir du Lac William, situé dans le village de Saint-Ferdinand, s’est grandement développé au cours des dernières années. Il est devenu un établissement quatre étoiles affilié aux réseaux Hôtellerie Champêtrehttp://www.hotelleriechampetre.com et Spa Relais Santé. À l’instar d’autres centres de villégiature, l’offre du Manoir est largement orientée vers la forfaitisation. En fait, monsieur Lessard explique qu’environ 95% de la clientèle actuelle de l’établissement a acheté un forfait.

Source: Manoir du Lac William

Le maillage d’entreprises comporte de nombreux avantages, principalement la diversification et l’enrichissement de l’offre. Cela dit, le contrôle de la qualité recèle des défis considérables. L’expérience du client n’étant plus à la seule charge de l’hôtelier, il importe d’être bien entouré et d’avoir une grande confiance envers les prestataires partenaires afin de s’assurer de la satisfaction du client à chaque étape. Pour le Manoir du Lac William, les collaborateurs sont soumis à certaines exigences:

  • qualité du produit et de l’expérience;
  • constance du produit;
  • capacité d’accueil suffisante;
  • périodes et heures d’ouverture flexibles.

En qualité de membre du réseau Hôtellerie Champêtre, l’établissement a grandement développé son offre de restauration pour proposer une expérience gastronomique incluant de nombreux produits du terroir. Outre la richesse de ces partenariats, monsieur Lessard souligne ici une problématique: celle de l’approvisionnement. En effet, il peut s’avérer difficile pour de petits producteurs locaux de répondre à des commandes soudaines et d’envergure – dans le cas des réceptions de groupes par exemple. L’hôtelier doit alors s’approvisionner ailleurs. Les prestataires partenaires doivent néanmoins tendre à la plus grande flexibilité possible.

Retenons de ces témoignages que la forfaitisation est une occasion indéniable d’augmenter l’achalandage de son établissement ou la durée de séjour dans la région, de fidéliser la clientèle et de renouveler l’offre. Ces avantages s’appliquent autant aux hôteliers qu’aux attraits touristiques et surpassent de loin les efforts à déployer pour les mettre en place.

 

Source:

– Journée INPACQ 2012 – Innovation et progrès en agroalimentaire au Centre-du-Québec, 24 janvier 2012, Drummondville. Compte-rendu de la table ronde: Michèle Hamelin, Chèvrerie et boutique L’Angélaine

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Gestion

Comment créer des relations clients durables

Pour toute entreprise, fidéliser un client est bien moins coûteux que d’en acquérir de nouveaux; de là l’importance de créer des programmes de fidélisation. De plus, ces derniers s’avèrent indispensables lorsque l’entreprise veut resserrer les liens avec ses clients, accroître sa part de marché et améliorer sa rentabilité. Quels sont les principes directeurs qui sous-tendent la création d’un bon programme de fidélisation? Comment segmenter les diverses clientèles?

Quelques principes directeurs

Les programmes de fidélisation suivent les données d’achat de leurs adhérents grâce à un système de points, les stockent dans un moteur de fidélisation, les classent par ordre de valeur et permettent aux adhérents d’échanger leurs points contre des produits ou des services. Mais comment s’y prend-on pour concevoir un programme de fidélisation efficace? Des chercheurs de l’Université Cornell se sont penchés sur la question et ont établi certains principes directeurs. Voici les résultats de leurs recherches.

  • Favoriser l’engagement des consommateurs. La véritable loyauté représente bien plus que de simples achats répétés; c’est pourquoi une des caractéristiques clés de tout programme de fidélisation réussi réside dans sa capacité à créer un lien émotionnel profond entre le client, les employés de l’entreprise, la marque, voire l’organisation en général. Ce type d’engagement ne peut provenir que d’interactions positives répétées avec la marque. Il est donc avantageux de concevoir les programmes de manière à récompenser un large éventail de comportements loyaux. Par exemple, les clients peuvent être récompensés lorsqu’ils mettent à jour leur profil dans le cadre du programme de maintenance annuelle. Un simple effort comme celui-là assure l’exactitude des données et amène le client à visiter le site du programme afin de voir tous les avantages que confère l’adhésion.
  • Tirer profit des données des consommateurs. Il s’agit d’optimiser les programmes de fidélisation pour recueillir des informations qui permettront de répondre aux besoins des consommateurs.
  • Établir une proposition gagnante pour les deux parties. À partir des informations récoltées, vous pouvez créer des programmes qui non seulement offrent des récompenses d’une grande valeur pour le consommateur, mais aussi qui engendrent peu de coûts pour l’entreprise. Il ne s’agit pas nécessairement de proposer des réductions ou des remises sur un prochain séjour dans l’établissement (peu de valeur et coûts élevés), mais par exemple d’offrir gratuitement des services habituellement payants (WiFi, salle de conditionnement physique, etc.).
  • Créer des partenariats stratégiques. Parce que les consommateurs recherchent la variété, les partenariats qui leur permettent d’échanger des points de récompense pour des offres dans d’autres entreprises peuvent augmenter la valeur du programme à leurs yeux.
  • Créer des niveaux de récompense dynamiques. Il s’agit d’offrir de plus petites récompenses spontanées, donc non prévues, entre deux niveaux afin d’encourager le consommateur à demeurer fidèle à la marque. Si l’écart entre deux niveaux de récompense est trop grand, le client conclura que la prochaine étape est inatteignable et ira chez un concurrent afin d’obtenir des récompenses qui seront plus facilement accessibles. Un restaurateur pourrait par exemple offrir gratuitement un dessert ou une boisson alcoolisée ou même réserver sa meilleure table à une heure de grande affluence pour un client loyal, même s’il n’a pas encore atteint un certain niveau du programme de fidélisation.
  • Offrir plusieurs choix, demeurer flexible et juste. Les consommateurs souhaitent du choix et du contrôle. Il faut donc leur proposer un large éventail de récompenses et une certaine souplesse dans leur achat. On peut ainsi laisser le consommateur décider de la manière (courriel, site Internet du programme, etc.) et du moment où il recevra ses récompenses. Le client veut aussi avoir le sentiment qu’il a gagné ses récompenses; il s’agit pour lui d’obtenir une certaine distinction. Or lorsqu’une récompense semble trop facile à «gagner», le prestige et l’attrait du programme tendent à diminuer, d’où la nécessité d’offrir un ensemble de récompenses qui s’harmonisent avec l’effort requis pour les gagner et qui renforcent, par le fait même, le sentiment d’exclusivité.
  • Éviter la banalisation grâce à la différenciation. Un programme se différenciera des autres en sortant du cadre monétaire et en prenant la forme d’expériences ou de suppléments, comme l’accès à des services prioritaires ou à des événements exclusifs. Ensuite, il importe de ne pas négliger le positionnement du programme sur le marché.
  • Échapper au piège de la sensibilité au prix. En offrant seulement des réductions futures, les programmes peuvent, par inadvertance, convertir les clients fidèles en consommateurs sensibles au prix. Pour échapper à ce piège, l’entreprise doit dissimuler ou minimiser les bénéfices liés aux prix.
  • Adopter de nouvelles technologies. Les programmes de fidélisation devraient profiter pleinement des appareils mobiles et de certaines applications comme FourSquare™ pour récompenser leurs clients en temps réel.

L’art de la segmentation

Trop souvent, les programmes de fidélisation se ressemblent dans leur manière de reconnaître les adhérents et de les récompenser. Pourtant, pour être efficaces, ces programmes doivent générer des promotions et des récompenses très personnalisées; d’où l’importance pour l’entreprise de bien segmenter les membres de son programme en divers groupes afin d’éviter que les clients préfèrent un concurrent.

Les chercheurs proposent trois bases de segmentation (voir tableau 1):

  • descriptive;
  • selon la valeur financière;
  • selon l’engagement du consommateur.

 

L’analyse de ces données devrait fournir aux gestionnaires d’un programme de fidélisation un bon aperçu des différents segments de marché potentiels à cibler et des récompenses à leur offrir.

Dans le contexte économique actuel où le client dépense moins et la concurrence demeure féroce, les programmes de fidélisation doivent permettre à l’entreprise de se différencier en offrant une expérience personnalisée et adaptée aux goûts de chacun.

 

Sources:

– McCall, Michael et al. «Bulding Customer Loyalty: Ten Principles for Designing an Effective Customer Reward Program», Cornell Hospitality Report, vol. 10, no 9, juin 2010.

– Voorhees, Clay et al. «Customer Loyalty: A New Look at the Benefits of Improving Segmentation Efforts with Rewards Programs», Cornell Hospitality Report, vol. 11, no 11, mai 2011.

 

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Enjeux Transport

(Éco)Mobilité vers les espaces naturels et les régions rurales

De nombreux Québécois et touristes sont restreints lorsqu’ils visitent la province sans voiture. Se rendre dans des parcs et des campagnes semble parfois même impossible pour ce type de visiteur. Des navettes ou des projets de partenariat avec les compagnies de transport collectif pourraient contribuer à résoudre cette problématique. Nous avons sélectionné trois exemples de bonnes pratiques qui illustrent des solutions d’écomobilité vers des espaces naturels.

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Hébergement

Un contexte favorable aux hôteliers indépendants

Autrefois considérés comme le parent pauvre de l’industrie, les hôtels indépendants, globalement, tirent plutôt bien leur épingle du jeu. Des expériences uniques et des segments de marché bien ciblés, combinés à une stratégie en ligne efficace, permettent à ces hôtels de se positionner favorablement par rapport aux grandes chaînes. Si bien que ces dernières créent des alliances avec… des hôtels indépendants!

Une performance qui suit celle des grandes chaînes

L’appellation «hôtel indépendant» regroupe tout ce qui n’est pas rattaché à une grande chaîne d’hôtels. Elle fait donc référence autant au motel au bord de la route qu’au chic hôtel boutique du centre-ville. La firme Smith Travel Research (STR), qui réalise régulièrement des enquêtes auprès des hôteliers à travers le monde, présente des indicateurs permettant de comparer la performance des chaînes à celle des établissements indépendants (voir tableau 1). On remarque que pour ces derniers, les moyennes suivent celles de l’ensemble de l’industrie.

Performance_hoteliere_mondiale_tabl1

Des enjeux d’exploitation différents

Comme on le souligne dans un rapport sur le segment des hôtels indépendants publié par HotelNewsNow.com, la gestion d’un tel établissement comporte des avantages et des inconvénients par rapport à un hôtel de grande chaîne. D’abord, la pression financière n’est pas la même. Dans le cas d’une chaîne, le gestionnaire a des obligations de rendement alors qu’un hôtelier indépendant détient les rênes à cet égard. De plus, ce dernier dispose d’une plus grande latitude pour prendre des décisions et les mettre en application. Par ailleurs, les hôtels indépendants sont moins soumis aux variations de tarifs, puisqu’ils offrent une expérience unique, s’adressent souvent à des segments bien spécifiques, parfois de niche. À l’opposé, les chaînes, qui proposent une offre standardisée, tentent d’attirer une clientèle beaucoup plus élargie, qui comparera les prix d’une entreprise à l’autre. Or la liberté dont jouit l’hôtelier indépendant comporte des risques, comme le fait d’être seul dans une industrie où la concurrence est très forte et où l’offre ne cesse de croître.

Un positionnement très favorable en ligne

Selon ce même rapport sur les hôtels indépendants, ceux-ci sont peu touchés en temps de récession. La distribution en ligne, orchestrée par des exploitants de plus en plus habiles avec ce canal, est en grande partie responsable de leur bonne performance. En effet, ces hôtels apparaissent souvent en tête des résultats de recherche sur des sites de comparaison de produits comme TripAdvisor ou Travelocity. À titre d’exemple, l’image ci-dessous illustre les résultats d’une requête «Hôtels» à «Montréal» sur TripAdvisor.

Source: TripAdvisor

Internet a effectivement permis à de nombreuses petites entreprises de se démarquer. La visibilité des grandes chaînes a toujours fait de l’ombre aux hôtels indépendants, jusqu’à l’arrivée du Web. Une spécialiste des hôtels indépendants, Linda Bruno, parle même d’une «renaissance» pour ce segment.

Des regroupements et des affiliations stratégiques

L’union fait la force; c’est aussi le cas dans l’hôtellerie. Les moyens financiers des grandes chaînes permettent une forme de frappe impensable pour les hôtels indépendants, et ce, grâce à plusieurs facteurs: les économies d’échelle, les stratégies marketing et publicitaires à grand déploiement, la facilité de réserver en ligne directement sur le site de l’hôtelier, mais également sur les agences en ligne. D’où les regroupements tels Small Luxury Hotels of the World ou, plus près de nous, le réseau québécois Hôtellerie Champêtre qui assurent aux hôteliers indépendants membres une plus grande visibilité, un meilleur support marketing et un accès à différents canaux de distribution.

Depuis quelques années, de grands groupes hôteliers créent des enseignes pour proposer une offre d’hôtels indépendants. Les experts y voient là une tendance qui devrait se poursuivre. Par exemple, Autograph Collection rassemble 14 hôtels indépendants qui bénéficient de la renommée et de la plateforme Marriott. Du même coup, la chaîne emprunte une nouvelle voie en offrant des expériences d’hébergement uniques et authentiques. Choice Hotels International a aussi sa marque d’hôtels indépendants, l’Ascend Collection. Pour convaincre les petits hôtels de s’affilier aux grandes marques, on leur promet qu’ils pourront maintenir leur indépendance tout en bénéficiant des avantages de la chaîne.

Les programmes de fidélisation pour hôteliers indépendants semblent répondre aux besoins de certains. VOILÀ et Stash, deux programmes qui regroupent des hôtels à travers le monde, offrent sensiblement les mêmes avantages qu’une grande chaîne, dont une visibilité internationale, un portail de réservation en ligne, des outils pour mieux connaître la clientèle et, naturellement, un potentiel de voyageurs fidèles.

Les gîtes aussi veulent se faire voir!

Des établissements plus modestes font preuve de dynamisme. C’est le cas notamment de la Professional Association of Innkeepers International (PAII), qui a lancé la campagne Better Way to Stay. Une enquête réalisée par PAII et TripAdvisor en 2009 révèle que l’idée de choisir un gîte touristique (B & B pour bed and breakfast) ne traverse pas l’esprit d’une majorité de gens lorsqu’ils planifient un séjour. L’organisme PAII a donc décidé d’interpeller les voyageurs pour leur rappeler l’existence des B & B ainsi que leur type d’offre unique. Voici la vidéo qui circule à cet effet.

http://www.youtube.com/watch?v=-36X8h6eY1c&feature=player_embedded

Du dynamisme en ligne

Un service personnalisé ainsi qu’une bonne stratégie marketing sur Internet et sur les médias sociaux semblent bien réussir aux établissements indépendants. Ceux-ci n’ont pas à se conformer aux exigences contraignantes auxquelles sont soumis les gestionnaires d’une franchise de grande chaîne. S’engager de façon active auprès de sa clientèle en lui offrant ce qu’elle ne peut obtenir par les autres canaux de communication peut devenir très profitable. Cet engagement peut se traduire par des offres spéciales, un service de résolution de problèmes, par exemple. L’établissement peut aussi simplement informer la clientèle et la consulter au sujet de ses nouveautés. Une telle approche favorise la fidélisation, un bouche à oreille inestimable et une augmentation des revenus.

 

Sources

– Craig, Daniel Edward. «B&B or Big-Box? Social media stirs the sleeping micro-giant of the lodging industry», www.danieledwardcraig.com, 16 février 2011.

– Hotel & Web., 15 novembre 2010.

– Mayock, Patrick. «Independent hôtel spécial report», www.hotelnewsnow.com, 14 février 2011.

 

Sites Internet

– A Better Way to Stay

– Hôtellerie Champêtre

– Marriott, La Collection Autograph

– Small Luxury Hotels of the World

– Stash Hotel Rewards

– VOILÀ

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Gestion Tourisme durable

Le cas du Parc national du Mont-Orford

L’analyse du cas du Parc national du Mont-Orford illustre la dynamique des différents acteurs partagés entre les fonctions de conservation et de développement touristique dans l’aménagement d’une aire protégée, les tensions qui en résultent et les enseignements à en tirer. Ce cas est présenté dans L’écotourisme visité par les acteurs territoriaux. Entre conservation, participation et marché par Christiane Gagnon, professeure au Département des sciences humaines de l’Université du Québec à Chicoutimi et codirectrice du Centre de recherche sur le développement territorial (CRDT), et Nathalie Lahaye, maître de conférences à l’Université de Toulouse, Institut universitaire de technologie de Tarbes en France.

Les caractéristiques du Parc national

  • Une aire protégée de 58 km2 abritant les monts Orford, Chauve et Alfred-DesRochers.
  • L’un des plus petits parcs nationaux au Québec, mais dont le taux de fréquentation est parmi les plus élevés du réseau.
  • Situé en territoire urbanisé dans la municipalité régionale de comté (MRC) de Memphrémagog, à proximité du bassin montréalais et du nord-est des États-Unis.
  • Créé en 1938 à des fins récréatives; à l’époque, des donateurs privés et 27 municipalités ayant souscrit à l’achat de terrains les cèdent au gouvernement.
  • Un des principaux attraits touristiques et un important moteur économique de la région favorisant la villégiature et le récréotourisme.
  • Les principales activités du parc sont le ski, le golf et le camping. Il compte aussi une base de plein air, un centre culturel et musical, des sentiers de randonnées ainsi qu’une grande diversité biologique floristique et faunique.

Le contexte institutionnel et politique

  • 2001 – Modification de la Loi sur les parcs pour ne retenir qu’une seule catégorie de parc, soit celle de parc national, ce qui met côté à côte conservation et récréation extensive. Toute modification aux limites territoriales peut être soumise à une consultation publique.
  • 2002 – Consultation sur la modification du zonage du parc et des orientations de développement à la suite du dépôt par Intermont inc. (compagnie gestionnaire des infrastructures de ski et de golf) d’un plan de développement visant à assurer la relance du centre de ski alpin et du terrain de golf. Divergence au sujet de l’échange de terrains prévu.
  • 2004 – Mandat de consultation par le Bureau d’audiences publiques sur l’environnement (BAPE) à la suite du dépôt du Plan directeur de développement de la station touristique (265 mémoires déposés). Conclusion : examiner d’autres options qui permettent la coexistence des activités dans les territoires sous bail sans porter atteinte à l’intégrité du parc national.
  • 2006 – Adoption du projet de loi 23 modifiant les limites du parc et autorisant la vente de terrains dézonés au secteur privé pour la construction immobilière, et ce, malgré les recommandations du BAPE. Ce projet de loi soulève la colère de la communauté, suscite des hostilités et crée une polarisation dans le conflit.

Les objets du conflit

  • Modifications des limites du parc conduisant à des échanges de terrains pour soustraire du parc des terrains nécessaires à la construction du complexe immobilier visant à rentabiliser le centre de ski.
  • Modalités de valorisation économique du parc et de la rentabilisation du centre de ski.

Les enjeux

  • Intégrité écologique et territoriale quant aux limites.
  • Équité quant à l’accessibilité du parc et de ses infrastructures.
  • Plan de développement visant à relancer la montagne dotée d’installations vétustes et dont les activités sont de plus en plus menacées par les effets des changements climatiques, d’où l’importance du projet immobilier privé et luxueux pour attirer des touristes qui sont de plus en plus exigeants.
  • Projet et échanges de terrains jugés inéquitables par les opposants à la fois écologiquement (diversité moins grande) et socialement (privilèges du promoteur et des propriétaires de condominiums limitant l’accès au patrimoine naturel du domaine public).

La dynamique des acteurs

  • Mobilisation de nombreux protagonistes: promoteur privé soutenu par le gouvernement du Québec et conforté par une loi, acteurs économiques locaux et régionaux qui anticipent de profiter des retombées économiques liées au tourisme et à la construction du complexe récréotouristique, acteurs territoriaux (Ville, MRC, Conseil régional des élus, associations professionnelles) qui défendent souvent une position ambigüe, associations et usagers du parc.
  • Formation d’une coalition d’acteurs, SOS Mont-Orford, qui accuse le gouvernement de privatiser la montagne et de favoriser les amis du parti, voire de créer un précédent mettant en jeu l’intégrité du parc et, potentiellement, celle de l’ensemble des 22 parcs nationaux du réseau québécois.
  • Dégagement d’un consensus hybride, à savoir l’importance du parc pour la qualité de vie de la communauté et des multiples usagers et comme moteur de l’activité touristique.
  • Mobilisation qui s’étend peu à peu à l’ensemble de la population québécoise contre la vente de terrains, la modification des limites du parc et le projet de développement immobilier.
  • Dénonciation de la nature même du projet de développement touristique, bien loin du modèle écotouristique.

L’issue du conflit

En 2007, le gouvernement, devant l’ampleur du conflit, fait volte-face: les terres publiques ne seront pas vendues. Pour se sortir de ce conflit, il confie à la MRC de Memphrémagog le mandat de trouver un projet d’aménagement réconciliateur capable d’allier préservation et développement, par le biais d’un projet écotouristique plus compatible avec la vocation d’un parc national.

En 2008, Québec entreprend un programme de travaux de réhabilitation des composantes naturelles du domaine skiable et du terrain de golf.

En 2009, le dépôt du rapport au gouvernement ne fait pas l’unanimité. Les deux centres d’hébergement de moindre ampleur que le premier, sur des terres privées, sont destinés à garantir la pérennité du centre de ski. Ils sont reliés au domaine skiable par des remontées qui doivent bénéficier d’un droit de passage sur les terres publiques. Pour les opposants, le projet de liaison par télécabine signifie la porte ouverte à tout autre type d’aménagement de la montagne.

L’intensité de la crise a créé «un avant et après Orford».

Les enseignements

Ce conflit illustre:

la difficulté à trouver une voie d’intégration collectivement admise où s’opposent deux grands types de valeurs: la conservation par l’intégrité écologique et territoriale, et la mise en valeur par le développement d’une offre touristique plus moderne;

le manque de compréhension du poids social et historique associé à la montagne en tant que symbole de la beauté des paysages estriens et de la valeur de préservation par l’action des donateurs;

la nature très souvent conflictuelle du processus de valorisation d’un territoire et les divergences d’intérêts, de valeurs et de représentations entre les différents acteurs;

la juxtaposition des mécanismes de décision et de gestion, les limites de la gouvernance non ancrée territorialement, le manque d’articulation entre les échelles territoriales dans un projet initié par l’État;

la force d’une société civile qui s’impose comme acteur incontournable et des groupes de pression obligeant le gouvernement à reculer et à trouver de nouvelles solutions;

le poids du mouvement traduisant la volonté de redéfinir la conservation de la nature dans une forme plus participative;

la défense d’un bien public et de l’équité à l’accès, la détermination populaire de protéger les parcs;

l’insuffisante intégration des communautés locales dans le processus de décision et de gestion du projet;

les nombreux enjeux relatifs au développement durable, soit l’équilibre entre les différentes fonctions éducative, récréative, culturelle et historique, économique, sociale, de préservation et de protection;

le besoin d’une gouvernance territoriale et participative sans polarisation du principe dominant de la rentabilité économique ou celui de l’intégrité écologique;

la fragilité du réseau des parcs québécois, le fait que la protection des parcs nationaux n’est pas totalement acquise, que les limites territoriales peuvent être révisées, et la permanence de protection, remise en cause.

La suite

En mars 2010, le gouvernement du Québec dépose le projet de loi 90 visant d’une part la vente par appel d’offres des équipements de la station de ski et du terrain de golf et, d’autre part, l’intégration des terres publiques au Parc national du Mont-Orford. Ce projet de loi prévoit aussi la fermeture et le démantèlement des installations du centre de ski et du terrain de golf si l’option d’acquisition et de gestion par une entreprise, autre que le gouvernement, n’est pas possible ou non viable. Les 459 hectares du centre de ski et du terrain de golf seront intégrés dans les limites du Parc national du Mont-Orford.

L’appel d’offres consiste en la cession du centre de ski et du terrain de golf pour la somme symbolique de 1$ et en un investissement gouvernemental de 2 MCAD pour moderniser le système d’enneigement des pistes. En contrepartie, l’acquéreur s’engage à exploiter les installations durant au moins cinq ans et à payer une caution de 4 MCAD (exigée par le gouvernement pour s’assurer de la solvabilité des acheteurs).

En octobre 2010, faute d’avoir amassé les quatre millions de dollars exigés en garantie avant la date limite du 30 septembre 2010, le gouvernement du Québec rejette la seule offre déposée à l’intérieur du processus d’appel d’offres, soit celle du groupe Fortune Resort, déjà propriétaire de trois centres de ski au Québec et en Alberta. La balle retourne dans le camp de la MRC de Memphrémagog.

En janvier 2011, le comité administratif mandaté par la MRC de Memphrémagog a déposé au conseil un projet de résolution visant à fonder une société d’économie mixte (SÉM), qui assumera la responsabilité de l’exploitation du centre de ski et du terrain de golf du Parc national du Mont-Orford.

Sources:

– Gagnon, Christiane et Nathalie Lahaye. «Tensions entre conservation et développement touristique – Le cas du Parc national du Mont-Orford (Québec, Canada)», dans L’écotourisme visité par les acteurs territoriaux. Entre conservation, participation et marché, sous la direction de Christiane Gagnon, Presses de l’Université du Québec, collection «Tourisme», Québec, 2010, p. 11-30.

– Ministère du Développement durable, de l’Environnement et des Parcs. Communiqué de presse, 23 mars 2010.

– MRC de Memphrémagog. Communiqué, 19 janvier 2011.

– Projet de loi no 90 (2010, chapitre 9). Loi concernant le parc national du Mont-Orford, Éditeur officiel du Québec, 2010.

– Radio-Canada. «Québec dit non au seul acheteur potentiel», 2 octobre 2010.