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Recruter stratégiquement grâce aux personas

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Un personnage fictif, mais crédible

Tout comme le persona client, le persona candidat est fictif, mais fortement inspiré de la réalité. C’est un archétype qui représente un bassin de candidats à fort potentiel pour un poste à combler. On attribue au persona un lieu géographique de résidence, des intérêts, des habitudes et un style de vie cohérents qui reflètent les caractéristiques du groupe auquel il appartient. 

Segmenter pour mieux communiquer

L’objectif d’un persona consiste à segmenter différents bassins de candidats afin de personnaliser ses méthodes de recrutement. C’est un outil incontournable du marketing RH. Le principe derrière cette approche : en cherchant à rejoindre « tout le monde », le message est souvent trop générique et ne rejoint personne. Le secret réside donc dans une stratégie plus nichée et personnalisée. 

La création de personas

Lors de la construction d’un persona, on assigne au candidat fictif une série d’attributs qui enrichissent son profil pour mieux exprimer les attentes de son groupe cible.  

Rédiger le profil du persona sous la forme d’une fiche d’identité permet de lui donner vie. On se pose donc plusieurs questions pour décrire le nouveau héros. Quelles sont ses aspirations? Que recherche-t-il au travail? Qu’est-ce qui le fait vibrer? C’est un exercice ludique qui s’effectue en équipe en mode tempête d’idées.  

On crée généralement différents personas pour un même poste afin de diversifier ses bassins tout comme on le ferait avec sa clientèle. Voici deux exemples de personas candidats pour une base de plein air qui recherche des animateurs de plein air saisonniers. 

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N’hésitez pas à concevoir une multitude de personas, vous obtiendrez ainsi plus de candidatures et favoriserez la diversité. En plus des jeunes et des travailleurs expérimentés, la base de plein air présentée en exemple pourrait créer un persona représentant une candidate issue de l’immigration, un adolescent, une autochtone. Les possibilités sont infinies! 

Personnaliser son affichage de poste

Quel média choisir pour afficher les postes vacants? Quels avantages de l’organisation ou de l’emploi devrait-on mettre en valeur? Quelles images utiliser? Devrait-on faire usage du vouvoiement ou du tutoiement dans les publications? En vous référant à votre persona candidat, vous pourrez répondre efficacement à toutes ces questions. 

Retournons à l’exemple. La base de plein air a déjà identifié deux bassins de candidats prometteurs avec les personas de Noémie et de Denis.  

Une campagne de recrutement « jeunes urbains » pourrait donc être déployée via des publicités ciblées sur Facebook et des stories sur Instagram. Cette campagne de recrutement mettrait l’accent sur la possibilité de passer un été à l’extérieur et d’être hébergé en pleine nature. Un exemple de message clé : pas envie d’un autre été encabané?  

Pendant ce temps, une autre campagne « retraités de la région » pourrait être lancée à l’échelle locale via la radio et les médias de proximité. S’inspirer du persona de Denis permettrait de bâtir un argumentaire basé sur la valorisation de l’expérience et des compétences, et sur la conciliation travail et loisirs.  

Bref, le persona offre la possibilité d’affiner les stratégies de recrutement et de s’assurer de rejoindre les candidats potentiels là où ils se trouvent. 

Pour aller plus loin

Si vous souhaitez approfondir les différents outils du marketing RH et améliorer votre expérience employé, le CQRHT diffuse « Le positionnement employeur : une pratique gagnante pour attirer et fidéliser des employés en tourisme ». Cette formation en ligne a été conçue sur mesure pour les gestionnaires en tourisme.  

Image à la une : Andrea Piacquadio de Pexels

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Pénurie de main-d’œuvre et expérience client : les solutions 2.0

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D’après une enquête en ligne réalisée par la Chaire de tourisme Transat en décembre 2021 auprès de 1 206 voyageurs québécois, 75 % des répondants ayant vécu des irritants en lien avec la pénurie de main-d’œuvre jugent que le manque de personnel a affecté leur expérience touristique. Les enjeux de la main-d’œuvre ne sont pas cantonnés au secteur. Selon la Banque de développement du Canada (BDC), 55 % des entrepreneurs canadiens ont du mal à recruter des employés — plus de 25 % d’entre eux peinent à retenir leur personnel. Cette difficulté pourrait perdurer encore pendant une dizaine d’années.  

La nécessité d’attirer de nouveaux candidats et de maintenir son équipe actuelle, combinée à l’urgence sanitaire, a aidé à accélérer l’adoption des technologies. Les entreprises touristiques dotées d’un avantage numérique ont désormais une longueur d’avance sur les autres. Selon la BDC, 61 % des entreprises ayant introduit des technologies ou des processus d’automatisation sont d’avis qu’il est « très facile » ou « plutôt facile » d’embaucher du nouveau personnel. Parmi celles-ci, 86 % œuvrent dans le secteur de l’hébergement et de la restauration. Il semblerait donc judicieux d’utiliser efficacement cette conjoncture favorable au numérique. 

Image à la une : Austin Distel de Unsplash

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Faire place aux travailleurs expérimentés

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Depuis près de 20 ans, les travailleurs expérimentés constituent un segment croissant de la population active au Canada. Pour plusieurs entreprises touristiques, l’embauche de personnes retraitées s’avère une solution intéressante pour pallier la pénurie de main-d’œuvre. Reconnus pour leur assiduité, leur souci de la qualité, leur loyauté et leur disponibilité, ces candidats sont de plus en plus courtisés, et ce, dans tous les secteurs d’activité. Pourtant, peu d’entreprises ont mis en place des initiatives pour les attirer et les fidéliser.  

Comprendre leurs besoins et s’y adapter

Afin de séduire ce segment de travailleurs, les entreprises touristiques doivent bien comprendre leurs attentes. Premièrement, les personnes expérimentées pourraient ressentir le besoin d’être sécurisées quant à leur lieu de travail. Avec la pandémie de COVID-19, elles pourraient se questionner sur les mesures sanitaires mises en place. Deuxièmement, il ne s’agit pas d’un groupe homogène : certains de ces employés sont très scolarisés, d’autres non ; les uns travaillent pour le plaisir, les autres le font pour pallier une retraite précaire. Voici tout de même quelques tendances de fond et pistes d’adaptation. Ces travailleurs veulent : 

  • être stimulés intellectuellement et développer leurs compétences. Contrairement aux préjugés persistants, ils aiment les défis et recherchent la formation. Plusieurs études ont conclu qu’ils ont la même capacité d’apprentissage que les plus jeunes, ils apprennent toutefois différemment. 
  • trouver un équilibre entre le plaisir et le travail. Autrement dit, de la flexibilité. Plusieurs aménagements d’horaires sont possibles, comme la semaine de travail réduite ou le temps partiel volontaire — deux formules tout à fait compatibles avec le concept de retraite progressive. Le temps partagé représente une avenue intéressante pour les postes de cadres. Si la gestion d’un plus grand nombre d’employés est davantage fastidieuse, elle permet aussi une meilleure adaptation aux périodes de forte affluence. Les horaires flexibles et le télétravail sont d’autres solutions qui offrent plus de latitude. 
  • faire une différence pour les autres. Le travail n’est pas seulement un gagne-pain, il est aussi profondément lié à l’identité et au statut. Les travailleurs expérimentés aiment réaliser des tâches où leurs compétences sont mises en valeur, et ils apprécient les marques de reconnaissance. Impliquez-les dans des projets spéciaux, des comités ad hoc ou des mandats de formation. Les recherches le martèlent : il faut les employer à titre de mentors afin de favoriser le transfert des connaissances. 
  • gagner de l’argent. Les attentes en matière de rémunération ne sont pas généralisables : les motivations, l’ancienneté et la situation financière diffèrent d’une personne à l’autre et demandent ainsi d’y réfléchir au cas par cas. Différents incitatifs fiscaux sont disponibles, comme le crédit d’impôt pour la prolongation de carrière. Celui-ci vise à éliminer l’impôt à payer sur une partie du revenu de travail des employés expérimentés afin de les inciter à demeurer ou à retourner sur le marché du travail.  

Bonnes pratiques pour recruter et fidéliser ces travailleurs

Le gouvernement du Québec a conçu un guide de bonnes pratiques afin d’accompagner les organisations dans l’inclusion de ce bassin de main-d’œuvre à leurs effectifs. Parmi celles à privilégier se trouvent les actions suivantes : 

  • Adapter le processus de recrutement : indiquez explicitement dans vos affichages de postes que les travailleurs expérimentés sont les bienvenus. Lorsque vous utilisez des images, assurez-vous de représenter la diversité ; 
  • Favoriser l’équilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle : offrez des horaires de travail flexibles et davantage de congés pour des raisons personnelles ; 
  • Valoriser le développement des compétences : proposez des occasions de formation ou de stage et ciblez les compétences à développer avec les travailleurs expérimentés concernés ; 
  • Reconnaître et faire valoir leur contribution : donnez de la rétroaction constructive sur le travail accompli, favorisez le dialogue et fixez des objectifs réalisables ; 
  • Offrir la possibilité de changer de rôle et de tâches : proposez des défis variés qui tiennent compte des compétences et des capacités physiques de ce groupe d’employés ; 
  • Aménager les milieux de travail selon leurs besoins : offrez un lieu ergonomique dans lequel ils pourront s’épanouir au fil du temps ; 
  • Créer un climat d’intégration et de cohabitation intergénérationnelles optimales : misez sur la coopération entre les travailleurs de différentes générations, implantez une culture favorable aux interactions entre chacun. 

Les forces et défis d’une équipe intergénérationnelle

Les équipes de travail diversifiées ont tendance à être plus performantes et créatives, car elles profitent d’une grande richesse sur le plan des compétences. On note toutefois que la cohésion y est plus longue à atteindre : les valeurs peuvent être très différentes. Les équipes intergénérationnelles sont portées à vivre plus de conflits lors de leur formation, mais lorsque ces différends sont résolus adéquatement, ils poussent l’organisation à être beaucoup plus efficace. 

Plusieurs milieux de travail n’ont toujours pas réussi à créer cette culture d’ouverture. Paradoxalement, on retrouve encore chez certains grands employeurs ce que l’on appelle de l’âgisme, c’est-à-dire de la discrimination par l’âge fondée sur des stéréotypes et des préjugés.  

Finalement, afin d’éviter les tensions intergénérationnelles, les organisations doivent faire preuve d’équité. D’ailleurs, les travailleurs expérimentés sont les premiers à vouloir être traités comme leurs collègues. Les aménagements d’horaires, les programmes de formation et les marques de reconnaissance sont des pratiques profitables pour toutes les générations. Bref, les adaptations que vous réaliserez pour accueillir les travailleurs âgés vous permettront de fidéliser l’ensemble de vos employés. 

 

Source de l’image à la une : Cyril Doisneau 2021, collaboration spéciale pour la Chaire de tourisme Transat 

Note : Cette analyse est la mise à jour de l’article : Attirer et fidéliser les travailleurs expérimentés : il est temps de passer à l’action

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Ados au boulot

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Les ados à la rescousse

La main-d’œuvre touristique du Québec se compose d’une forte proportion de jeunes, avec 38 % des travailleurs âgés de 15 à 24 ans. Il y a actuellement un creux démographique au Québec et ce plancher se situe chez les 16 à 20 ans. En effet, la province comptait en 2021 499 370 jeunes de 21 à 25 ans et seulement 426 496 jeunes de 16 à 20 ans (8,5 % de moins). Ces données expliquent en partie pourquoi de plus en plus d’employeurs ont recours à des adolescents de 16 ans et moins pour pourvoir les postes vacants.

Par ailleurs, la cohorte des 11 à 15 ans, avec ces 457 420 jeunes, est légèrement plus consistante, mais laisse quand même entrevoir pourquoi la pénurie perdurera jusqu’en 2030.

Le travail des jeunes et la loi

Au Québec, les jeunes de 16 ans et moins ne peuvent travailler pendant les heures de fréquentation scolaire et, sauf exception, doivent se reposer entre 23 h et 6 h. De plus, un adolescent de moins de 14 ans qui désire travailler devra obtenir le consentement écrit de ses parents.

Les entreprises ont chacune leurs politiques sur l’âge requis à l’embauche, celui-ci varie généralement en fonction du risque et des tâches à effectuer. Dans la plupart des franchisés McDonald, l’âge minimum est de 14 ans pour travailler au service et de 16 ans pour travailler en cuisine. À La Ronde, l’âge minimum est récemment passé de 16 à 15 ans pour la plupart des emplois d’été.

Des campagnes de recrutement sur mesure

Pour rejoindre les 12 à 16 ans, très friands des médias sociaux, il faut savoir capter leur attention. Les adolescents ont des habitudes et un langage de communication bien à eux que le recruteur devra maîtriser.

En février 2021, la Ville de Saguenay avait 325 emplois étudiants affichés, dont plusieurs postes de sauveteurs et de préposés aux équipements. Une vaste campagne de recrutement sur TikTok, Instagram et Facebook a donc été lancée avec de courtes vidéos et stories reprenant des procédés et des codes bien connus de ces réseaux sociaux. Résultats ? La Ville est parvenue à doubler le nombre de candidatures pour ces postes étudiants.

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Source : TikTok #SagEmbauche 

Pas beaucoup d’expérience, mais plein de compétences

Évidemment, les adolescents ont peu d’expérience de travail à inscrire sur leur CV. Il est donc conseillé de réviser les processus d’embauche pour les rendre simples et rapides, exit les formulaires complexes. TikTok propose même aux recruteurs de solliciter des candidatures sous forme de vidéos de moins de 60 secondes (#careertiktok) afin que les candidats puissent se mettre en valeur autrement.

Même en temps de pénurie, les entrevues de sélection demeurent importantes. Celles-ci devront mettre l’accent sur l’évaluation du potentiel et du savoir-être. Des mises en situation réalistes et des simulations permettront d’évaluer et de comparer objectivement des candidats moins expérimentés.

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Source : Page Facebook Emplois Station Mont Tremblant 

Passer du temps avec leurs amis… ou travailler ?

Et s’ils n’avaient pas besoin de choisir ? Les adolescents accordent une grande importance à leurs cercles d’amitié. De plus en plus d’employeurs, à l’instar de la Station Mont Tremblant, invitent donc leurs jeunes employés à recommander un ami en échange d’un horaire combiné.

Si l’opinion de leurs pairs compte pour beaucoup, il ne faut pas oublier celle des parents. Ceux-ci sont généralement responsables du transport des jeunes travailleurs. Les gestionnaires ont tout intérêt à satisfaire à la fois le jeune et son parent, car l’influence de ce dernier pèse lourd dans le processus de fidélisation.

Au Parc Aventures Cap Jaseux, les adolescents sont surtout embauchés pour des postes de 20 heures par semaine afin d’intégrer le marché du travail plus graduellement durant la période estivale. Il faut aussi se rappeler que les jeunes de 12 à 16 ans sont encore nombreux à accompagner leurs parents lors de voyages familiaux. On se préoccupera donc de « l’expérience parents » en permettant une certaine souplesse à l’égard des demandes de vacances.

Une première expérience d’emploi enrichissante

Lors d’une première expérience d’emploi, les étudiants auront besoin d’un encadrement adapté, de coaching, et surtout de compréhension. Au Village du Père Noël, les jeunes employés ont le droit à l’erreur et peuvent ainsi développer et construire leur confiance. Gestionnaires et superviseurs sont très présents sur le terrain et favorisent la reconnaissance. Positionné comme un employeur jeunesse qui accorde une grande importance à « l’expérience employé », ce parc d’attractions ne connaît pas de problème de pénurie de main-d’œuvre et fait donc bien des jaloux. 

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Source : Facebook Village du Père Noël 

Responsabilité sociale et persévérance scolaire

Employer des adolescents, de surcroît pendant l’année scolaire, comporte des enjeux éthiques. En aucun cas, on ne peut demander à une personne mineure de réaliser un travail qui risque de compromettre son éducation. Les entreprises touristiques ont tout intérêt à se positionner comme des employeurs qui favorisent la conciliation travail-études.

Plusieurs pratiques peuvent être ajustées pour envoyer ce message : limiter le nombre d’heures exigées, aligner les horaires sur le calendrier scolaire, permettre aux étudiants de réviser leurs notes pendant les périodes non achalandées, etc.  Pour encourager les travailleurs étudiants, les Rôtisseries St-Hubert ont quant à elles versé 15 000 $ en bourses d’études l’an dernier. Un exemple d’employeur conciliant et inspirant !

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Source : Facebook St-Hubert 

Source de l’image à la une : Unsplash

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Produits et activités Tendances

Les grands défis du tourisme d’affaires

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Les répercussions de la COVID-19 sur les déplacements et rassemblements professionnels sont majeures et pourraient laisser des séquelles à plus long terme. L’agence de presse Bloomberg a analysé le futur des voyages d’affaires de 45 grandes compagnies situées aux États-Unis, en Europe et en Asie. D’après ces données, 84 % des répondants prévoient réduire leurs dépenses de voyage après la pandémie, par rapport à l’année 2019. L’enquête met en lumière trois principales raisons : l’efficacité des outils technologiques, l’importance de réduire les émissions de carbone et les coûts associés aux déplacements.

 L’évolution du monde du travail

Les entreprises de toutes tailles ont investi des sommes considérables pour intégrer des solutions technologiques qui permettent à leurs employés de travailler à distance. En plus d’être demeurées fonctionnelles, certaines sont désormais plus performantes. Pour plusieurs, ces gains se calculent en temps, en argent ainsi qu’en qualité de vie pour leurs effectifs. Plus les mois s’écoulent, plus les habitudes s’installent. De nombreux gestionnaires se demandent maintenant s’il est envisageable de retourner en arrière.

Un fossé se creuse graduellement entre l’« avant » et l’« après » pandémie. Cette période contraint les dirigeants à entamer d’importantes réflexions, notamment sur leurs politiques organisationnelles internes. C’est pourquoi tant d’entreprises évaluent actuellement la place qui sera accordée au télétravail (total ou partiel), aux horaires flexibles et aux déplacements. Bien sûr, le futur sera nuancé pour davantage équilibrer la vie professionnelle des employés. Cependant, cette évolution du monde du travail, induite entre autres par des technologies de communication efficaces, aura indubitablement des répercussions sur le tourisme d’affaires.

Cette évolution du monde du travail, induite entre autres par des technologies de communication efficaces, aura indubitablement des répercussions sur le tourisme d’affaires.

D’après un sondage effectué par la firme Morgan Stanley auprès de 138 gestionnaires de voyage entre le 30 juin et le 12 juillet 2021, 27 % des déplacements d’affaires prévoient être remplacés par des réunions virtuelles en 2022 et 19 % en 2023.

La responsabilité des entreprises face aux changements climatiques

L’impact des voyages professionnels sur le bilan carbone des organisations fait également réfléchir les gestionnaires. Depuis leur absence, ou forte diminution, plusieurs constatent la part substantielle d’émissions de gaz à effet de serre associée à leurs allées et venues.

La responsabilité sociale des entreprises (RSE) s’insère depuis quelques années dans les stratégies commerciales des petites et grandes sociétés. Aujourd’hui, nombreuses s’entendent pour dire que la relance doit impérativement être durable si l’on souhaite affronter l’autre crise, soit celle associée aux changements climatiques. Selon une analyse de la firme d’intelligence d’affaires Skift, un grand nombre de multinationales visent l’objectif commun de réduire de 30 % leurs émissions d’ici 2030 et de devenir neutre en carbone d’ici 2050. Pour tenir leur engagement, préserver leur marque employeur et instaurer la confiance, bon nombre de ces entreprises limiteront inévitablement leurs futurs voyages d’affaires.

La Science Based Targets initiative, un partenariat entre le CDP, le Pacte mondial des Nations Unies, le World Resources Institute et le World Wide Fund for Nature, produit un répertoire dans lequel il est possible de prendre connaissance des objectifs établis par plus de 1800 compagnies. 

Les coûts versus les bénéfices

Tout déplacement professionnel ne s’équivaut pas. Les motifs sont sous la loupe des dirigeants qui constatent les économies encaissées au cours des derniers mois. Ainsi, le poids d’une rencontre avec un client ou un prospect diffère de celui d’une réunion interne. La participation à une conférence éducationnelle n’a pas non plus la même valeur que la présence à un congrès dédié au développement d’affaires.

Il y a certes un coût à se déplacer, mais aussi un coût à ne pas le faire. Manquer des occasions d’affaires peut engendrer d’importantes pertes aux entreprises trop réticentes à retourner sur la route. Cependant, la décision de partir ne se prend plus les yeux fermés, car un certain retour sur l’investissement est attendu. C’est notamment le cas de l’entreprise pharmaceutique Pfizer qui prévoit réduire considérablement les va-et-vient de ses employés par rapport aux années prépandémiques. La nouvelle politique de voyage de la compagnie mise sur une meilleure compréhension des motifs qui justifient un déplacement. En d’autres termes, qu’est-ce qui serait accompli sur place qui ne pourrait pas l’être virtuellement ?

La décision de partir ne se prend plus les yeux fermés, car un certain retour sur l’investissement est attendu.

D’après le cabinet-conseil McKinsey & Company, la vitesse à laquelle le secteur reprend graduellement ses activités varie selon la distance et le motif du voyage. Ainsi, les déplacements régionaux s’inscrivent parmi les premiers à revoir le jour, suivis des transports à l’échelle nationale, puis internationale. Les rendez-vous associés aux ventes priment sur les réunions internes et les conférences à grand déploiement.

Un secteur contraint à s’adapter

De nombreux centres de congrès et hôtels ont dû repenser leur offre de services dans le but de mieux accompagner leurs clientèles dans la réalisation de leur mission événementielle. La production de conférences virtuelles et hybrides a nécessité l’acquisition d’équipement de pointe et de talents spécialisés en TI. Le contexte mouvant dans lequel se trouve le tourisme d’affaires impose depuis 18 mois une constante adaptation des joueurs et met en évidence l’importance d’avoir des équipes agiles.

Devenus experts en report d’événements, les gestionnaires n’en finissent plus de jongler avec des scénarios A, B et C. En plus de se conformer aux mesures sanitaires et aux restrictions frontalières, les professionnels du secteur doivent aussi tenir compte des grandes tendances qui définissent le milieu des affaires.

Le besoin de renouer en face à face avec des clients, des fournisseurs, des partenaires et des collègues est bien réel. Toutefois, considérant les nouvelles orientations des entreprises, il est légitime de se demander à quels niveaux (distance, motif et fréquence de déplacement) les organisations laisseront désormais leurs talents voyager. Dans ce contexte, l’industrie devra faire preuve, encore une fois, d’une grande résilience.

 

Source de l’image à la une : Photo de nappy provenant de Pexels

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Gestion Ressources humaines

L’expérience candidat

La relation qu’un employeur développe avec ses employés débute avant même que ceux-ci ne soient engagés. En effet, la période d’embauche représente une occasion de faire bonne impression et plus ample connaissance. Pour l’entreprise, c’est le moment de se distinguer des employeurs concurrents en offrant une expérience candidat impeccable, honnête et séduisante, car cette étape influencera la volonté ou non de poursuivre la relation.  

D’après l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA), « l’expérience candidat est l’ensemble des impressions, sentiments et ressentis par lesquels passent vos candidats lors de leurs processus de recrutement. » Elle est d’abord influencée par la réputation de l’entreprise et l’approche marketing qu’elle utilise pour susciter des candidatures. Elle est ensuite teintée par les étapes de préembauche et le verdict de la sélection. L’expérience se termine par l’accueil et l’intégration du nouvel employé dans son environnement de travail. 

Pourquoi est-il si important d’offrir une expérience candidat de qualité ?

Pour que les meilleurs talents vous sélectionnent comme employeur

Dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre, les employeurs se livrent une forte concurrence, qu’ils fassent partie ou non d’un même secteur d’activité. 

En tant qu’organisation, il est impératif de se démarquer en réduisant les zones de frictions du parcours candidat.  

Le processus de recrutement ne doit idéalement pas s’apparenter à un parcours du combattant : formulaires fastidieux, problèmes techniques pour postuler en ligne, directives nébuleuses, impossibilité de communiquer avec la personne responsable, délais sans nouvelles, non-professionnalisme du recruteur, etc. Ces situations peuvent décourager les candidats à mener à bien leur démarche, voire les inciter à parler négativement de leur expérience.   

Il faut aussi utiliser une approche qui répond aux attentes actuelles : possibilité de postuler au moyen de médias variés (appareil mobile, LinkedIn, formulaire numérique, etc.), offrir de la rétroaction, faire preuve d’empathie, favoriser une communication à double sens, etc.  

Parce que l’expérience que vous offrez aura des répercussions sur l’image de votre marque

Les recruteurs doivent assurer une cohérence entre les valeurs véhiculées par une entreprise et les actions qu’ils posent réellement. Par exemple, si la marque employeur mise sur l’authenticité, l’approche humaine et la communication, il importe de laisser ces valeurs transparaitre assidûment pour préserver la réputation de l’entreprise. 

Plusieurs experts s’entendent pour dire que les candidats doivent être perçus comme des clients. Dans cet esprit, il faut se préoccuper de leur satisfaction, peu importe la conclusion du processus d’embauche. En fin de compte, que retiendront-ils de leur expérience ? Comment percevront-ils dorénavant votre marque ? Que diront-ils à leurs contacts (parents, amis, connaissances sur les réseaux sociaux) à propos de vous ? 

Un employeur ne peut sélectionner tous les candidats. Cependant, la façon dont est communiquée la nouvelle peut être déterminante pour les personnes non retenues. Offrir de la rétroaction constructive, voire des conseils, peut non seulement aider les candidats dans le futur, mais aussi jouer favorablement sur l’image de la marque employeur.   

Les impacts de la COVID-19 sur le cheminement de carrière

La pandémie a bouleversé la vie de nombreux citoyens. Pour plusieurs, ce fut l’occasion de revoir certaines priorités et du même coup, de se questionner sur leurs ambitions professionnelles. D’après une enquête réalisée en mai 2021 pour le compte d’AXTRA, l’Alliance des centres-conseils en emploi, 35 % des Québécois ont envisagé de changer d’emploi en raison de la pandémie. 

Comment attirer une proportion de ce bassin de main-d’œuvre vers les secteurs du tourisme et de l’hôtellerie ? Comment renouer avec les employés mis à pied au cours des 18 derniers mois ? Les équipes de ressources humaines et de marketing devront mettre les bouchées doubles, sans oublier aucun angle mort tel que l’expérience candidat !   

En définitive, un processus de recrutement ne doit pas être perçu que dans une optique d’acquisition de talents, mais également de rétention. Les fausses promesses n’ont pas leur place, puisque rapidement elles conduiront les employeurs à la case départ. En travaillant de façon honnête et transparente, on augmente les chances de conserver les nouvelles ressources et d’en faire d’excellents ambassadeurs !  

 

Source image à la une : Cyril Doisneau 2021, collaboration spéciale pour la Chaire de tourisme Transat

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Ressources humaines

L’importance du positionnement employeur pour son organisation

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Les ressources humaines en tourisme représentent le visage de l’industrie, mais les candidats sont aussi difficiles à dénicher qu’une aiguille dans une botte de foin. Pour attirer les meilleurs talents, il faut se distinguer comme employeur. À l’occasion des Assises du tourisme 2021, Rébecca Tremblay, directrice générale d’Aventure Cap Jaseux, et Stéphanie Fissette, consultante et formatrice au CQRHT, ont présenté comment se positionner pour séduire une main-d’œuvre rarissime.


Qui suis-je et pourquoi devrait-on m’aimer ?

En plus des communications auprès de sa clientèle, l’entreprise doit vendre son « expérience employé ». D’emblée, elle doit réfléchir à son ADN en tant qu’employeur et construire un argumentaire authentique et séducteur.

Pour entamer cette réflexion, Stéphanie Fissette invite les entreprises à se questionner sur leurs éléments distinctifs : qu’est-ce qui motive les employés à venir travailler chez vous ? Est-ce votre réputation, votre image, la fierté qu’elle engendre ? Il peut aussi s’agir des conditions de travail ou de valeur ajoutée, comme une garderie sur place. Dans tous les cas, il faut regarder sous l’iceberg pour analyser son positionnement.

Afin d’appuyer cet exercice d’introspection, la formatrice met de l’avant quatre grands leviers pour attirer les travailleurs* :

  • Des occasions d’apprentissage (apprendre une nouvelle langue, rencontrer des étrangers) ;
  • Un climat agréable (côtoyer des vacanciers) ;
  • Une gestion de proximité (ambiance familiale, équipe cohésive) ;
  • Un sentiment d’utilité (participer à l’expérience qu’offre le Québec).

Le succès du Parc Aventure Cap Jaseux

Dans les dernières années, Rébecca Tremblay a constaté que la rareté de la main-d’œuvre contraignait l’entreprise à engager des personnes « par défaut », de plus en plus jeunes et moins expérimentées. Par conséquent, l’équipe de gestion voyait ses tâches s’alourdir. Pis encore, les guides manquants forçaient parfois le parc à fermer des secteurs. Aujourd’hui, grâce à son nouveau positionnement, l’équipe reçoit une panoplie de candidatures spontanées et procède à des embauches en continu.

Suite aux formations sur le positionnement employeur du CQRHT, Aventure Cap Jaseux a d’abord identifié ses forces : la beauté de l’environnement de travail et les occasions d’apprentissage. Un court sondage aux employés a démontré que la reconnaissance des clients et la responsabilité sociale de l’organisation sont aussi très appréciées. La formulation de son positionnement a découlé de ces atouts.

Bye bye les offres d’emploi en liste d’épicerie

Cap Jaseux a déployé une marque adressée à des candidats potentiels similaires à sa signature actuelle destinée à la clientèle. La campagne « une équipe à la hauteur », qui fait référence à son slogan « une expérience à la hauteur », comprend une vidéo filmée sur place qui compile des témoignages d’employés dévoués depuis plusieurs saisons. Elle met notamment en valeur l’esprit de communauté et le caractère idyllique de l’endroit.

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Source : Parc Aventures Cap Jaseux

Le recrutement est passé par l’élaboration de personas d’employés propres à l’attrait : préretraités, jeunes de la municipalité qui cherchent leur premier emploi, étudiants de niveau universitaire et experts en plein air. L’entreprise a déployé des stratégies de diffusion qui intègrent du contenu spécifiquement adressé à ces profils.

Le nerf de la guerre : la rétention

Selon Stéphanie Fissette, fidéliser des employés demeure un enjeu majeur. Pour s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue, l’industrie touristique peut leur proposer des occasions de s’impliquer, leur accorder plus d’autonomie et leur montrer une plus grande reconnaissance.

Cap Jaseux a également augmenté son offre d’hébergements dédiés aux employés, créé un comité de reconnaissance et développé une application de gestion centralisée.

Et vous, quel est votre positionnement comme employeur ? Connaissez-vous vos forces ?

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Le 27 mai dernier se tenaient les Assises du tourisme, un événement du ministère du Tourisme, organisé par l’Alliance de l’industrie touristique du Québec. Pour la première fois depuis 15 ans, ce grand rassemblement se déroulait virtuellement en raison de la pandémie de COVID-19. L’objectif consistait à actualiser les connaissances des acteurs de l’industrie et d’échanger sur des thèmes communs qui permettront d’orchestrer la relance ensemble.   

Pour accéder aux autres contenus de l’événement, veuillez cliquer sur le titre qui vous intéresse:  

*tirés d’un sondage du CQRHT auprès de 2600 Québécois employés en tourisme

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Segments de clientèles Tendances

Migration interrégionale et télétravail

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Depuis longtemps, les régions du Québec rivalisent d’ingéniosité pour attirer de nouveaux résidents. Certaines l’ont d’ailleurs fait de façon structurée avec de solides stratégies d’attractivité territoriale. Plusieurs démarches ont porté fruit et la tendance favorable aux régions se ressent depuis quelques années.





Migration interrégionale au Québec : des bilans positifs

Selon l’Institut de la statistique du Québec (ISQ), les Laurentides et Lanaudière présentent le bilan migratoire positif le plus élevé pour la période allant de juillet 2019 à juillet 2020. Moins de personnes ont quitté ces régions et davantage s’y sont installées. Elles affichent d’ailleurs leurs meilleurs résultats depuis le commencement de la compilation des données par l’ISQ en 2001. L’ensemble des municipalités régionales de comté (MRC) de l’Estrie, de la Gaspésie–Îles-de-la-Madeleine, du Bas-Saint-Laurent et du Saguenay–Lac-Saint-Jean ont aussi réalisé des gains au cours de cette période.

Des occasions à saisir pour les entreprises touristiques régionales

De nombreuses MRC situées en zones de villégiature ont obtenu de forts gains migratoires ces dernières années. Ces nouveaux résidents ont certes choisi de déménager pour retrouver des avantages liés à leur qualité de vie, mais comme précisé dans une analyse précédente, ils souhaitent également réaliser des expériences qui se rapprochent de celles vécues par les touristes.

Après le marketing territorial vient l’accueil de ces habitants installés depuis peu. Quelles stratégies visant ce segment de clientèles pourraient être mises de l’avant ?

Après le marketing territorial vient l’accueil de ces habitants installés depuis peu. Quelles stratégies visant ce segment de clientèles pourraient être mises de l’avant ? Leur proximité et leur envie de découvrir leur nouvelle région font d’eux des visiteurs fort attrayants. Ils ont le potentiel d’effectuer plusieurs visites et de recommander leurs coups de cœur à des parents et à des amis.

Migration interrégionale au Québec : des bilans négatifs

Les données de l’ISQ mettent également en lumière une vingtaine de MRC qui affichent un solde migratoire négatif de juillet 2019 à juillet 2020. Parmi elles se trouvent : Montréal, Laval, Longueuil, Québec et Gatineau.

Montréal cumule des pertes depuis quelques années. Cette tendance semble s’amplifier avec la pandémie. Au cours de la période à l’étude, la métropole a accueilli près de 27 000 personnes en provenance des autres régions alors que 62 900 résidents ont quitté la ville. Ces derniers ont choisi de s’établir ailleurs dans la province. Cette perte de 35 900 individus représente le plus lourd déficit migratoire interrégional que Montréal ait connu depuis 20 ans.

Les télétravailleurs

Avec la montée en flèche du télétravail, il est maintenant légitime de se questionner à propos de l’impact de cette nouvelle réalité sur les projets de migration des Québécois ou des Canadiens.

Le télétravail était sous-pratiqué avant la pandémie de COVID-19 d’après des données de Statistique Canada. Seulement 13 % des employés s’y adonnaient parfois à raison de quelques heures par semaine en 2018. Or, au début du confinement, 39 % des salariés canadiens se sont déclarés en télétravail. Si le travail à distance demeurait fréquent dans les organisations après la crise sanitaire, plusieurs experts s’entendent pour dire qu’il pourrait engendrer d’importants bouleversements.

Comme le télétravail est très apprécié, plusieurs entreprises revoient leurs politiques internes en vue de l’intégrer sur une base régulière ou flexible. Dans la prochaine année, elles devront se positionner à ce sujet et leur décision pourrait avoir un impact sur la mobilité de leurs employés.

Une tendance à suivre

Les données de l’ISQ à propos du bilan migratoire ne couvrent que les premiers mois de la crise sanitaire. Considérant qu’un déménagement se planifie, il est possible que ceux réalisés au début de la pandémie étaient prévus bien avant le confinement.

Le prochain bilan offrira un meilleur portrait de l’effet de la pandémie sur la migration interne au Québec. D’ici sa sortie, on peut supposer que l’année 2020-2021 sera encore très dynamique en ce qui concerne les déplacements interrégionaux. Selon l’Association professionnelle des courtiers immobiliers du Québec, le marché immobilier résidentiel de la province a connu une hausse de 17 % par rapport à 2019, un record depuis les premières compilations de données en 2000.

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Qui seront les gestionnaires de demain ?

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Les gestionnaires n’ont pas la tâche facile depuis plusieurs mois. Ils deviennent les capitaines d’un navire qui vogue sur des eaux troubles et parfois inconnues. La pandémie engendre des vagues d’incertitude, de la confusion, des changements, du chaos et des transformations. L’entreprise et ses employés se tournent vers un leader qui indiquera le chemin à suivre. Mais comment maintenir le cap dans un monde complexe et complètement bouleversé ?

 

Les « nouvelles » qualités des gestionnaires

 Le statu quo organisationnel ne tient plus. Voici trois qualités sur lesquelles un leader peut miser pour traverser cette crise en gardant la confiance et l’engagement de son équipe.

L’authenticité 

Selon Catherine Tétreault-Ayotte, conseillère en ressources humaines agréée, un leader authentique agit en intégrité avec ses motivations profondes, sa vision, ses paroles, ses gestes, ses valeurs et ses intentions. En plus de se tenir debout au service de son équipe et de sa communauté, il s’engage dans la bienveillance au quotidien. Avant d’exécuter ses plans, ce type de gestionnaire prend le temps d’en parler. Comme le rappelle Éric Brunelle, professeur titulaire au Département de management de HEC Montréal, ce leader : « crée un climat de confiance en montrant qu’il est transparent et qu’il agit toujours de manière cohérente avec ses propos. Le leader authentique développe ainsi des liens sincères avec les gens et construit avec eux des relations à long terme ». Pour surmonter une crise, c’est essentiel.

La vulnérabilité

Les auteurs Amy C. Edmonson, professeur de gestion du leadership à la Harvard Business School et Tomas Chamorro-Premuzic, professeur de psychologie des affaires à l’University College de Londres et à l’Université Columbia estiment que : « les leaders les plus aptes et adaptables sont ceux qui sont conscients de leurs limites, ont l’humilité nécessaire pour développer leur propre potentiel et celui des autres, et sont assez courageux et curieux pour créer des liens sincères et ouverts avec les autres ». En nommant ce qui se passe pour vous, vous laissez tomber le voile et permettez à vos équipes de vous voir plus humain, imparfait et réel, soulignent les auteurs. Cela conduit ensuite à une plus grande fidélité et une plus grande confiance au sein du personnel, nécessaire pour affronter des moments de crise.

La résilience

Il s’agit de la capacité à faire face aux problèmes et aux revers. Les gestionnaires résilients appréhendent les échecs et les épreuves comme un tremplin pour projeter l’entreprise vers l’avant et même la réinventer. Se remettre en question et changer de direction deviennent nécessaire en cette période mouvementée. Sans tomber dans un excès de positivisme qui risque de faire croire aux recettes miracles, il s’agit de porter un nouveau regard sur les épreuves et les chocs rencontrés. Selon l’experte en stratégie et en leadership Ama Marston, c’est une occasion d’acquérir de nouvelles ressources ou connaissances et même, au besoin, d’ajuster les pratiques et les stratégies de l’entreprise. Miser sur une culture de résilience aide assurément à passer à travers cette épreuve et permettra de survivre aux prochaines.

Maintenir l’engagement du personnel dans un contexte de changement

Le gestionnaire possède un rôle déterminant afin d’assurer la productivité de son organisation. Il doit reconnaître que la situation hors de l’ordinaire nécessite qu’il ajuste ses actions et ses attentes. Le personnel est la ressource la plus précieuse en entreprise. Pour se relever de la crise, il est plus qu’essentiel de maintenir son engagement et sa motivation à flot.  

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Un retour en arrière est-il possible ?

Revenir totalement aux méthodes d’avant la crise risque d’affecter la confiance et de démobiliser le personnel pour la suite des choses.

La pandémie de COVID-19 a certainement accéléré des changements en matière de gestion. Plusieurs acquis ont été obtenus pendant cette période d’adaptation, comme le télétravail. Est-il possible et bénéfique pour les entreprises de les conserver ? Les conseillères en ressources humaines agréées Julie Gouin et Josiane Lévesque estiment que revenir totalement aux méthodes d’avant la crise risque d’affecter la confiance et de démobiliser le personnel pour la suite des choses. Elles proposent quelques pistes pour aider les gestionnaires.

  • Établir un consensus avec les membres de l’équipe sur les besoins, les attentes et les conditions de réussite. N’hésitez pas à adapter les indicateurs de performance pour qu’ils soient le reflet de votre nouvelle réalité.
  • Faire le point sur votre cheminement personnel et professionnel. Faites un peu d’introspection : ma perception sur mon rôle a-t-elle changé ? Qu’ai-je appris sur moi et sur mon équipe, etc. ?
  • Aborder l’état de la relation de confiance. Pour favoriser la responsabilisation de chacun et éviter la mise en place de mesures de contrôle excessif, discuter ouvertement de confiance et d’intégrité.

Bien que la crise soit déstabilisante, il est plus qu’essentiel que les gestionnaires fassent preuve d’adaptation et d’anticipation. Comme des capitaines de navire, ils devront trouver des solutions pour garder leur entreprise et leur équipage à flot même si cela engendre des changements organisationnels. Voguer sur des eaux différentes n’est pas nécessairement négatif ; c’est une nouvelle façon de naviguer sous le soleil.

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Nouvelles réalités, nouveaux besoins

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 Besoin de sécuriser les entreprises

La pandémie a forcé les entreprises à repenser leur fonctionnement. Pour plusieurs, le recours aux technologies numériques et au télétravail s’est accentué, amenant son lot de difficultés : sentiment d’isolement, perte de reconnaissance, réduction du sentiment d’appartenance, mais aussi difficultés de communication et enjeux de cybersécurité. En effet, hameçonnages, maliciels et vols de données se sont accrus avec la crise de la COVID-19. Les dirigeants doivent être proactifs en matière de cyberdéfense en donnant des exemples de bonnes pratiques et en offrant de la formation. Bien que plusieurs attaques touchent les grandes compagnies, les PME ne sont pas nécessairement à l’abri des risques de piratage. Le gouvernement du Canada offre un guide à l’intention des PME.

Besoin de sécurité pour les travailleurs sur le terrain

La moitié des répondants considère que la COVID-19 augmente leur insécurité en matière de santé au travail.

À la lumière des résultats d’un sondage réalisé par le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT) auprès de plus de 3 000 travailleurs de l’industrie touristique québécoise, entre le 1er janvier et le 31 août 2020, il reste beaucoup de pain sur la planche puisque la moitié des répondants considère que la COVID-19 augmente leur insécurité en matière de santé au travail. Les groupes de discussion soulignent également l’impact psychologique important du virus sur l’ambiance de travail et la santé psychologique des travailleurs.

Assurer la sécurité physique

Le plan de sécurité sanitaire COVID-19 élaboré par le CQRHT, en collaboration avec l’Alliance de l’industrie touristique du Québec, les associations touristiques sectorielles et régionales, l’ITHQ et le gouvernement du Québec fournit, entre autres, un plan de prévention de la santé et de la sécurité en milieu de travail. Les entreprises doivent informer les employés des nouvelles procédures avant leur retour. Cela permet d’expliquer la pertinence de ces mesures et de s’assurer de leur compréhension. Ainsi, les probabilités que l’équipe respecte les consignes et adhère au changement seront meilleures. RH Tourisme Canada propose aussi une série de mesures de sécurité pour garantir un environnement de travail sûr.

Assurer la santé mentale

Le retour au travail menace aussi la santé mentale en amenant son lot de questionnements et d’insécurité. Maux de ventre, impuissance, irritabilité et repli sur soi constituent des symptômes de stress et d’anxiété. Veiller à la santé psychologique de ses employés s’avère primordial en temps de crise. Les gestionnaires doivent se montrer compréhensifs envers les travailleurs touchés par la situation. L’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés du Québec met à la disposition des employeurs les meilleures pratiques à instaurer pour aider leurs employés en situation de stress ou d’anxiété (voir l’infographie). Divers outils comme des programmes d’aide aux employés permettent également aux gestionnaires de détecter les besoins du personnel et d’y répondre.

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Favoriser la conciliation travail-famille

Une autre façon d’assurer la sécurité des travailleurs consiste à encourager la conciliation travail-famille. Selon l’étude du CQRHT, concilier travail-vie personnelle est devenu plus difficile pour près de la moitié des répondants (46 %) qui soulignent que la COVID-19 leur impose des contraintes familiales plus lourdes. De plus, un travailleur sur cinq estime que son horaire s’est détérioré au détriment de ses besoins depuis le début de la pandémie. Que peut-on mettre en place pour remédier à la situation ? Le Secrétariat du travail du gouvernement du Québec propose plusieurs mesures pour concilier travail-famille au sein des milieux professionnels.

Besoins de formation pour renforcer ses compétences

Le monde du travail vit de grands bouleversements et la pandémie n’a fait qu’accélérer les changements. Les entreprises devront pouvoir compter sur une main-d’œuvre qualifiée, flexible et résiliente. Selon RH Tourisme Canada, il semble évident que l’amélioration des compétences s’avère essentielle pour aider à prévenir et à atténuer les répercussions de la crise. Des réflexions sur les compétences du futur sont en cours dans différents milieux tant au Québec qu’au Canada. RH Tourisme Canada travaille actuellement sur un projet de cadre de compétences futures afin de les harmoniser à l’échelle du pays.

Une nécessaire adaptation 

La pandémie a brouillé les cartes à bien des égards. Quels seront les besoins organisationnels de demain ? Ceux des travailleurs ? Ce qui est sûr, c’est la nécessité de s’adapter à un monde incertain et changeant. Et quoi de mieux qu’une main-d’œuvre agile et polyvalente pour affronter les prochains imprévus, quels qu’ils soient ?

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Cet article provient du Livre blanc Tourisme 2021 : entre défis et occasions d’affaires. Pour le consulter, cliquez ici. 

 

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