Auteur/autrice : Claude Péloquin

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L’achat de mots clés demeure une valeur sûre du marketing + Commentaire de Stéphanie Plante, consultante Communication Marketing Interactif

Le positionnement payant, ou plus simplement l’achat de mots clés, a fait ses preuves sur le plan de la rentabilité, particulièrement en temps de crise économique. On s’attend à ce que les entreprises accroissent considérablement leurs investissements dans cette stratégie marketing au cours des prochaines années. Retour sur les fondements de cette approche.

Les liens commandités font fi de la récession

Les moteurs de recherche occupent un rôle croissant auprès des consommateurs dans leur processus d’achat de produits en ligne, et cette tendance s’applique également à l’industrie touristique (graphique 1). Depuis janvier 2007, les sites Web d’hôtel reçoivent de plus en plus de visites d’internautes grâce à leur référencement dans des moteurs de recherche tels que Google. Pour cette raison, une bonne visibilité dans les résultats de recherche est primordiale, que ce soit en matière de référencement naturel ou de positionnement payant, communément appelé pay per clic (PPC).

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En dépit de la crise économique, les dépenses pour l’achat de mots clés continuent d’afficher une solide croissance. Durant cette période difficile, l’une des tâches prioritaires des spécialistes du marketing consiste à accroître l’achalandage sur le site Web et à améliorer le taux de conversion. Le positionnement payant constitue une méthode efficace pour y parvenir et surtout pour promouvoir les produits et services au moindre coût possible.

Selon eMarketer, les entreprises américaines ont dépensé plus de 7,7 milliards USD en 2008 relativement aux moteurs de recherche pour des fins de positionnement payant, et on anticipe une hausse de 16% en 2009. D’ici 2013, les budgets accordés pour ce type de marketing aux États-Unis auront presque doublé pour atteindre 14,7 milliards USD.

Quelles sont les meilleures stratégies?

Les liens commandités (Lire aussi: L’utilisation judicieuse des liens commandités) comptent aujourd’hui pour une portion importante du budget marketing de nombreuses organisations. Selon les données de eMarketer (tableau 1), le positionnement payant figure parmi les stratégies de marketing en ligne les plus efficaces.

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Il offre le meilleur retour sur l’investissement pour 54% des gestionnaires dans le domaine, comparativement à 50% pour le référencement naturel. Le marketing par courriel bénéficie également d’une excellente appréciation (39%).

Cette année, les gestionnaires hôteliers américains et européens accordent une note de confiance très élevée au positionnement payant. En effet, plus de 56% d’entre eux le jugent comme l’une des stratégies qui fournit les meilleurs résultats et le retour sur l’investissement le plus important, d’après un sondage de Hospitality eBusiness Strategies publié en mars 2009. En 2008, cette proportion s’élevait à seulement 39%. Les stratégies les plus efficaces selon les hôteliers demeurent l’optimisation du site Web (82%), le référencement naturel (61%) et la refonte du site (56%). Les hôteliers consacrent environ 17% de leur budget de marketing Web à l’achat de mots clés.

Comment s’y retrouver avec le positionnement payant?

Vous hésitez à vous lancer dans l’achat de mots clés? Louis-Dominic Parizeau, de la firme Adviso, présente quelques notions fondamentales pour les non-initiés. Les liens commandités (voir image), souvent associés aux «AdWords» de Google, obéissent à un système d’enchères où les termes les plus populaires coûtent le plus cher. Un indice de mesure (Quality Score) proposé par Google permet d’estimer la valeur des mots clés.

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Selon M. Parizeau, la différence fondamentale entre le référencement naturel et le positionnement payant réside dans le contrôle exercé. Grâce à la possible gestion serrée des coûts de conversion, le positionnement payant représente une stratégie tout indiquée pour la mise en marché de nouveaux produits. Ce sont vos objectifs à la base qui détermineront quelle sera la meilleure option. Par exemple, l’achat de mots clés connaît davantage de succès sur le plan du branding ou pour faire connaître une nouveauté. Le référencement naturel fonctionne mieux si l’objectif consiste à conquérir de nouveaux clients.

Les statistiques liées aux visites de votre site ne suffisent pas. Il est essentiel d’instaurer des outils de mesure afin d’assurer un suivi des conversions, ce qui sera plus révélateur du succès de l’opération. Selon JP Morgan, les mesures américaines moyennes de 2008 indiquaient des revenus de 87,21 USD pour chaque tranche de 1000 recherches avec un taux de clic de 28,3%, soit un revenu par clic de 0,48 USD.

Des outils efficaces à votre disposition

La création de l’annonce et le choix des mots clés constituent l’étape cruciale d’une stratégie de positionnement payant. Google propose des outils très conviviaux pour faciliter le choix des termes. Le générateur de mots clés permet d’obtenir de nouvelles suggestions de termes à partir de ceux que vous seriez tentés d’utiliser au départ pour votre compte AdWords de Google. En plus de vous faire démarrer du bon pied, cette option permet de trouver des solutions de remplacement pour les termes enregistrant de faibles performances. Même principe si les mots s’avèrent très efficaces et que vous souhaitez en ajouter d’autres apparentés.

Lors de la création de votre annonce, voici quelques éléments que vous devez prendre en considération:

  • un rappel clair du message qui doit être saisi instantanément lorsque l’internaute atteint votre site (landing page);
  • une formulation très concise du message;
  • l’utilisation des mots clés dans l’annonce;
  • la présence d’un appel à l’action selon ce que vous attendez de votre visiteur;
  • une forte pertinence avec les mots recherchés par l’internaute;
  • la sélection de termes rejoignant vos clients potentiels durant leur cycle d’achat;
  • le choix de la meilleure page de destination sur votre site qui n’est pas forcément la page d’accueil.

Bien qu’il soit relativement simple de lancer une première campagne de positionnement payant, il ne faut pas hésiter à faire appel à une firme spécialisée pour aller plus loin. Même si les résultats obtenus semblent satisfaisants, l’apport d’une expertise en la matière permet d’atteindre le plein potentiel d’une campagne d’achat de mots clés.

Sources:
– Ajene, Emeka. «Search Engines are Re-Shaping Hotel Booking Funnels», Compete, [http://blog.compete.com/2008/10/22/hotel-search-conversion/], 22 octobre 2008.
– eMarketer. «Paid search spending pops», [www.emarketer.com/Article.aspx?id=1006644], 21 octobre 2008.
– Jansen, J. Bernard, Karen Hudson, Lee Hunter, Fang Liu et Jamie Murphy. «The Google Online Marketing Challenge: Classroom Learning with Real Clients, Real Money, and Real Advertising Campaigns», Journal of Interactive Advertising, vol. 9, no 1, automne 2008.
– Lamarche, Simon. «Une bonne page de destination = économie majeure en positionnement payant», Adviso, [www.adviso.ca/une-bonne-page-de-destination.html], 6 mars 2009.
– Parizeau, Louis-Dominic. «Achat de mots clés 101: un regard sur le merveilleux monde du positionnement payant», Adviso, [www.adviso.ca/blog/2008/07/22/achat-de-mots-cles-101-un-regard-sur-le-merveilleux-monde-du-positionnement-payant/], 22 juillet 2008.
– Ramsay, Geoffrey. «Digital Marketing Now: Seven Strategies for Surviving the Downturn», eMarketer, novembre 2008.

Sur le Web:

– adviso

Commentaire de Stéphanie Plante, consultante Communication Marketing Interactif

Cette analyse présente un excellent portrait des possibilités qu’offre le positionnement payant. J’aimerais ajouter quelques caractéristiques intéressantes propres à cette avenue publicitaire.

Faites participer l’utilisateur en vous
Que taperiez-vous dans la recherche Google pour arriver à trouver ce produit ou service ? Inscrivez ces mots ou ces phrases en y incluant aussi les fautes grammaticales ou les coquilles. Il n’y a pas de frais supplémentaires pour l’insertion de mots clés additionnels.

Soyez créatif dans la rédaction de vos annonces (phrases descriptives), mais surtout, testez les approches (avec ou sans le nom de votre entreprise dans l’annonce par exemple).

La mesure à votre service
L’outil Google vous permet de faire le suivi de chacun des mots inscrits. Il vous est donc possible de vous fixer une limite monétaire pour chaque mot. Par exemple, «hôtel», qui est très générique et prisé, pourrait vous coûter cher par visiteur potentiel. Par contre, vous seriez peut-être plus enclin à débourser davantage pour les mots «hôtel Vieux Montréal» puisque l’utilisateur est davantage ciblé et qualifié.

Si votre site Internet est bien conçu, une partie de votre achalandage provient nécessairement du référencement naturel via les moteurs de recherche. Analysez ces statistiques de visites sur votre site, vous pourrez déterminer quel est le raisonnement de l’utilisateur et son comportement pour parvenir sur votre site. Quels mots clés a-t-il tapés dans la recherche Google pour en arriver jusqu’à vous? Ces mots ou phrases clés sont très intéressantes à connaître et devraient être réutilisés comme mots clés. Oui, votre entreprise s’affichera deux fois dans la recherche (une fois dans les résultats naturels et une seconde fois dans les annonces de positionnement payant), mais vous doublerez ainsi les chances de clics et augmenterez votre visibilité. Après tout, une fois c’est bien, mais deux fois c’est mieux !

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Produits et activités Segments de clientèles

S’adapter à l’évolution démographique des skieurs et planchistes

Le renouvellement des clientèles des sports de glisse constitue un enjeu majeur depuis plusieurs années. C’est un sujet d’actualité alors que le noyau des skieurs et planchistes (surfeurs des neiges) vieillit et que la sédentarité dont souffrent de nombreux jeunes menace la relève. Des stations ont mis en œuvre des stratégies qui, d’une part, prolongent l’intérêt des skieurs plus âgés et, d’autre part, favorisent la rétention des débutants qui s’initient à l’activité.

Les adeptes québécois

On dénombre au Québec plus de 907 000 personnes âgées de 5 ans et plus qui pratiquent – au moins une fois par année – le ski alpin comparativement à 423 000 pour la planche à neige. Environ 9% de la clientèle s’adonne aux deux sports. On recense quelque 500 000 skieurs ou planchistes de 12 ans et plus dans la seule région métropolitaine de Montréal (PMB 2008).

En dépit du vieillissement de la population, les jeunes skieurs québécois (5-17 ans) continuent d’être au rendez-vous; ils représentent 30% des adeptes même s’ils ne comptent que pour 10% de la population (graphiques 1 et 2).

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Il y a 20 ans, le segment des 50 ans et plus se composait d’à peine 6% de la clientèle au Québec comparativement à 14% aujourd’hui (Lire aussi: La relève des skieurs et planchistes est-elle au rendez-vous?).

Le marché américain

Pour le marché américain, nous avons choisi de nous limiter au bassin des skieurs qui fréquentent les stations situées dans le nord-est du pays. Ces dernières ont produit un volume de 14 millions de visites au cours de la saison 2007-2008, soit une hausse de 15% par rapport à l’année précédente. Précisons qu’environ 85% des voyages d’agrément de ski au Québec en provenance des États-Unis sont réalisés par des résidants de cette région. Voici quelques caractéristiques de la clientèle qui fréquente les stations situées dans le nord-est des États-Unis selon une enquête de la National Ski Areas Association (NSAA):

  • 55% – hommes
  • 35% – âgés de 17 ans et moins
  • 28% – planchistes
  • 6% –   première saison de ski alpin
  • 28% – première saison de planche à neige
  • 30% – détenteurs d’un abonnement annuel
  • 19% – louent des équipements
  • 12% – prennent des leçons
  • 46% – des visites sont des excursions du même jour
  • 54% – voyages d’au moins une nuitée
  • 10% – membres d’un groupe ou d’un club de ski

Une relève inquiétante

D’importants enjeux démographiques auront une forte incidence sur les clientèles des skieurs américains, selon SOS Outreach, et ce, même si la dernière saison montre une croissance. Certaines statistiques concernant la relève inquiètent:

  • 40% des jeunes Américains sont issus de minorités ethniques alors qu’ils ne représentent que 13% de la clientèle actuelle;
  • 25% des jeunes souffrent d’obésité et délaissent les activités extérieures.

Pour les Canadiens, le taux de participation des jeunes (12-17 ans) est demeuré relativement stable. Chez les planchistes, il passe de 19% à 18% (2001 versus 2008), alors que chez les skieurs, il a augmenté de 17 à 19%.

Cultiver la motivation des tempes grises

Pour les baby-boomers plus âgés, l’accès à des pistes bien damées s’avère prioritaire afin de leur permettre de passer une journée agréable et moins ardue physiquement. Si cette clientèle apprécie les pentes relativement abruptes, elle est généralement peu intéressée par les bosses. Plusieurs stations ont revu leurs procédures de damage pour mieux desservir les baby-boomers.

De plus en plus de grands-parents souhaitent passer du temps de qualité avec leurs petits-enfants. À cet effet, les escapades en ski représentent l’occasion idéale. Les baby-boomers disposent de temps, d’argent et de la santé pour leur faire vivre une expérience amusante, leur enseigner le ski, prendre un repas agréable, échanger et développer une complicité avec eux, etc. Il s’agit d’une combinaison naturelle, surtout au stade de l’apprentissage où les deux se plaisent au même rythme. PMB estime à 70 000 le nombre de skieurs québécois grands-parents.

Le séjour versus l’excursion

Selon une étude de l’université de Georgie, 69% des skieurs et planchistes décident à la dernière minute de pratiquer leur sport préféré en raison des conditions de neige. Les chercheurs ont d’ailleurs noté que lors d’excursions de ski, la distance constitue un critère de décision plus important que celui du coût associé au voyage.

Pour les séjours avec nuitées, les skieurs choisissent davantage une destination en fonction de la variété des pistes alors que les planchistes sont plutôt influencés par les services offerts sur place.

Les stratégies d’adaptation

Aux États-Unis, la participation des jeunes aux sports d’hiver est en baisse. Pour y remédier, les gestionnaires doivent faire preuve d’imagination pour susciter un plus grand intérêt, particulièrement auprès des minorités visibles, et pour améliorer le taux de rétention des débutants. Parmi les skieurs qui essaient ce sport, 16% deviendront des adeptes réguliers.

Pour augmenter ce ratio, la station Loveland, au Colorado, présente le programme «Three-class pass» qui offre un abonnement de saison gratuit aux adultes débutants qui ont complété trois leçons. Le programme s’avère populaire; le nombre d’abonnements émis annuellement ne cesse de croître. À Gunstock au New Hampshire, on remet au skieur qui complète son troisième cours une série de rabais, notamment pour la location ou l’achat d’équipement et de billets de ski.

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Pour ce qui est des skieurs vieillissants, les défis sont similaires. Les baby-boomers atteignent progressivement la soixantaine et la majorité d’entre eux désirent demeurer actifs. L’étude de la NSAA souligne l’importance de cultiver la motivation des clientèles plus âgées envers les sports de glisse.

À cet égard, certaines stations ont mis en place des initiatives intéressantes. Par exemple, Loon Mountain, au New Hampshire, a créé des «cliniques» adaptées à la clientèle vieillissante. Le programme «Flying 50s» s’adresse exclusivement aux plus de 50 ans et offre des cours qui prennent la forme d’activités sociales (soirées d’après-ski, first tracks, etc.). D’autres actions très spécialisées sont mises de l’avant par exemple montrer comment aborder les bosses («Bumps for Boomers»), aller dans les sous-bois, affronter la neige poudreuse, etc. Les instructeurs de ces «cliniques» ont souvent, eux aussi, plus de 50 ans. Au Québec, soulignons notamment la stratégie de Ski Bromont où l’on offre un membership à vie aux skieurs de 70 ans  lors de l’achat d’un abonnement d’une saison.

En conclusion, les gestionnaires ont tout intérêt à bonifier leur offre grâce à des programmes adaptés, de petits compléments, des attentions spéciales qui tiennent compte des tendances démographiques et des aspirations changeantes des différents segments de clientèles.

Sources:
– Conseil canadien du ski. «Le  modèle de croissance canadien – Perspectives de l’industrie canadienne des sports d’hiver», janvier 2009.
– Clark, Jayne. «It’s Time to Learn a Snow Sport», USA Today, [www.usatoday.com/travel/destinations/ski/2009-01-08-winter-trails-day_N.htm], 12 janvier 2009.
– CROP. «Pratique des sports de glisse au Québec», 2008.
– Cummings, Karen. «Skiing with Grandkids», Tripso, [www.tripso.com/traveler/skiing-with-grandkids/]
– Finnell, Janice. «Success Stories», NSAA Journal, octobre-novembre 2008.
– Lang Research Inc. «TAMS 2006: Canadian Activity Profile: Downhill Skiing & Snowboarding While on Trips», 26 octobre 2007.
– Menconi, Arn. «Youth Participation Key to Future Industry Growth», NSAA Journal, octobre-novembre 2008.
– Print Measurement Bureau, 2008
– Roessing Walter. «Boomers on Groomers», NSAA Journal, octobre-novembre 2008.
– Won, Doyeon, Hyejin Bang et David J. Shonk. «Relative Importance of Factors in Choosing a Regional Ski Destination: Influence of Consumption Situation and Recreation Specialization», Journal of Sport & Tourism, vol. 13, no 4, novembre 2008.

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Ailleurs dans le monde Enjeux Marketing Produits et activités

Dernières tendances dans les parcs animaliers

Les parcs animaliers conservent un grand pouvoir d’attraction touristique, principalement en vertu de la popularité qu’ils connaissent auprès des familles. Le développement d’activités axées sur la conservation, l’écotourisme et l’éducation permet aux jardins zoologiques et aux aquariums de maintenir leur attrait tout en ciblant de nouvelles clientèles. L’achalandage est en forte hausse chez les Canadiens et les stratégies innovantes dont font preuve les gestionnaires n’y sont certes pas étrangères.

Conservation: synonyme d’achalandage

Les zoos de type safari, où les animaux se promènent librement dans leur habitat, figurent parmi les concepts les plus populaires. On note également une tendance à la spécialisation des parcs animaliers. Ces derniers deviennent de véritables parcs à thème qui concentrent leurs activités sur des aspects précis de la vie animale ou sur des espèces particulières, par exemple un parc de singes. Ainsi, la différence entre les parcs animaliers et les parcs à thème s’estompe alors que les deux complètent leur offre avec des équipements de divertissement et des spectacles d’animaux.

C’est la prise de conscience de plus en plus forte de la population envers le bien-être des espèces animales qui a entraîné la baisse de popularité des zoos traditionnels avec cages et murs de béton. Cette pression sociale a toutefois eu pour effet d’augmenter significativement les coûts pour les institutions qui doivent adopter des standards de soins beaucoup plus rigoureux qu’auparavant.

Ce virage «vert» des jardins zoologiques s’est avéré bénéfique tant pour les animaux que pour les visiteurs qui apprécient davantage ce type d’environnement plus naturel. Cela a aussi eu l’effet de stimuler la demande qui continue d’afficher une croissance soutenue. Alors que les zoos mettent l’accent sur leur rôle envers la conservation des espèces menacées, les visiteurs répondent positivement, avec le sentiment qu’ils soutiennent une cause qu’ils jugent importante.

Une image rajeunie

L’un des principaux défis des attractions en général consiste à se démarquer de la concurrence et à offrir une expérience innovatrice. À cet effet, les récents projets de développement des parcs animaliers cherchent à développer une forte image de marque, appuyée d’un concept unique, souvent doté d’une approche favorisant l’authenticité et les saveurs locales.

La dimension d’apprentissage est un aspect que plusieurs institutions exploitent avec succès dans leur CP_2009-02_parcs_img2stratégie de marketing. Par exemple, la campagne promotionnelle du zoo de Madrid axe son message sur ce que l’être humain peut apprendre du monde animal. La publicité illustrée montre que les éléphants n’abandonnent jamais leurs aînés.

Un autre défi consiste à traduire le sentiment d’immersion du visiteur dans le monde animal. C’est le pari qu’a pris le Wild Animal Park du zoo de San Diego avec une publicité illustrant cette recherche d’expérience. La campagne a eu beaucoup de succès auprès des jeunes âgés de 8 à 13 ans qui éprouvent une fascination pour ce qui «fait peur» tout en étant sécuritaire. Les parents aussi recherchent des activités répondant à ce désir d’excitation, en plus d’activités enrichissantes.

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Imagination et surenchère

Les parcs animaliers rivalisent d’imagination pour rehausser la qualité de l’expérience ou pour explorer de nouvelles avenues de développement. Par exemple, le Zuohai Aquarium en Chine tient un tournoi de golf à l’intérieur de l’un de ses bassins. Par ailleurs, les zoos et parcs animaliers n’échappent pas à la surenchère et à la démesure. Citons le Georgia Aquarium et le Dubai Aquarium & Underwater Zoo qui gardent en captivité 60 000 et 33 000 espèces animales respectivement.

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Possibilités et inspirations

Les occasions d’affaires sont nombreuses et variées alors que les zoos et les aquariums demeurent des sources crédibles d’information et de préservation de la faune. La demande pour cette dimension d’apprentissage constitue une chance de courtiser divers segments de clientèles, notamment le milieu scolaire et les voyages intergénérationnels.

De plus, de nouvelles avenues de développement telles que le tourisme scientifique et les activités de team building peuvent se révéler intéressantes pour diversifier les sources de revenu. En terminant, sur une note d’inspiration, voici un trio de publicités sélectionnées parmi les meilleures campagnes promotionnelles.

Stimuler la curiosité

Stimuler l’imaginaire

Stimuler l’envie de participer

Des chiffres imposants

Les membres de la World Association of Zoos and Aquariums (WAZA) accueillent annuellement plus de 600 millions de visiteurs, dont 143 millions en Amérique. Aux États-Unis, 29 des 355 zoos affichent un achalandage surpassant le million. Euromonitor évaluait les recettes mondiales à plus de 150 milliards USD pour l’année 2006, une hausse de 29% par rapport à 2002.

Regard sur la clientèle canadienne

À l’échelle canadienne, l’enquête de Print Measurement Bureau (PMB) 2008 révèle que:

  • 4,3 millions de Canadiens, dont 978 000 Québécois, ont visité un zoo ou un aquarium au cours des 12 derniers mois;
  • l’achalandage est en forte hausse: +43% depuis 2002 (graphique 1);
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  • ce marché représente 15% de la population de 12 ans et plus;
  • l’âge moyen de la clientèle est de 38 ans;
  • 36% de la clientèle appartient au segment des 35-49 ans.
  • 37% des visiteurs proviennent des grands centres urbains (plus d’un million);
  • 28% des visiteurs ont des enfants de moins de 3 ans à la maison;
  • 73% des visiteurs proviennent d’un ménage d’au moins 3 personnes (moyenne canadienne: 55%);
  • 765 000 Canadiens, dont 115 000 Québécois, y vont au moins trois fois par année (graphique 2), ce qui constitue un important bassin de clients fidèles (repeat).
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Une masse de touristes étrangers

En 2006, plus de 132 000 Français ont visité un zoo, un aquarium ou un jardin botanique au Québec (en bleu pâle) comparativement à 276 000 Américains. Il s’agit en fait d’une des activités les plus populaires parmi la clientèle internationale (graphique 3).

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En cette période de déprime économique, les parcs animaliers s’inscrivent un peu comme les «blue chip» de l’industrie touristique. Souvent situés à proximité des grands centres urbains, ils font bonne figure dans un contexte de tourisme de proximité qui a la cote.

Sources:
– Derousseau, Ryan. «Fish Tale», Fortune, 21 juillet 2008.
– Euromonitor International. «Tourist Attractions – Canada», septembre 2008.
– Euromonitor International. «Tourist Attractions – World», avril 2008.
– Print Measurement Bureau, 2002-2008.
– Weird Asia News. «World’s First Underwater Golf Tournament», [www.weirdasianews.com/2007/05/16/worlds-first-underwater-golf-tournament, 15 mai 2007.
– Saayman, Melville. «Tourism Marketing: Challenging the Future», WAZA Marketing Conferences, [http://www.waza.org/marketing/marketing_conferences.php?year=2007], 9 octobre 2007.

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Marketing Technologies

La révolution du «tourisme mobile» est enclenchée

La technologie mobile (aussi appelée téléphonie cellulaire) est responsable de la prochaine grande vague d’applications liées aux voyages; son influence sera énorme pour l’industrie touristique. Tant pour les destinations, les fournisseurs touristiques, les intermédiaires que pour les entreprises technologiques, la technologie mobile aura des répercussions majeures sur la façon de vendre le voyage et de le commercialiser, et ce, pour chacun des segments touristiques. Lorsqu’on parle de m-marketing en tourisme, de quoi s’agit-il au juste? Êtes-vous prêts à embrasser cette nouvelle révolution?

Un marché mondial

Selon le dernier bilan de l’Union internationale des télécoms, à la fin de 2007, on recensait plus de 3,3 milliards d’individus possédant un téléphone cellulaire dans le monde, soit 49% de l’humanité. Il s’agit d’un incroyable levier vers le commerce de masse alors que l’on augmentera progressivement la capacité des téléphones mobiles à transmettre des données numériques. Bienvenue à l’ère du m-marketing ou du m-commerce.

Les percées technologiques qui concernent la téléphonie mobile ont rapidement une incidence importante sur les comportements de consommation en raison des forts taux d’adoption: plus de 80% dans la plupart des pays industrialisés. Avec un tel taux de pénétration, la téléphonie cellulaire est devenue un outil de communication et de marketing incontournable.

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Les téléphones intelligents (smartphones) qui permettent de se connecter à Internet suscitent un engouement énorme auprès des consommateurs. Déjà, 500 millions de personnes dans le monde utilisent Internet comme service mobile et l’on s’attend à ce que ce nombre triple d’ici 2013. Bien sûr, les voyageurs y trouvent leur compte en accédant à un éventail d’informations touristiques. L’effet se fait sentir encore plus auprès des consommateurs «engagés» qui ont l’occasion de consulter en tout temps les informations produites par les autres touristes et qui hésitent de moins en moins à proposer leur avis.

L’industrie touristique se situe aux premières loges pour bénéficier de cette révolution de l’Internet mobile et des téléphones intelligents. Le lancement du iPhone d’Apple a certes ouvert la voie en démontrant qu’il est possible de consulter en ligne un contenu riche et diversifié à l’aide d’appareils portatifs. D’autres facteurs déterminants tels que l’arrivée de la technologie mobile 3G – qui permet la navigation haute vitesse – et des applications de type GPS donneront des ailes au développement de ce secteur.

Atomes crochus

Le mariage entre la téléphonie mobile et le marketing touristique semble hautement réalisable. Un sondage d’Ipsos, réalisé en 2008 auprès des Français, confirme que le tourisme est le secteur numéro 1 pour lequel les utilisateurs de téléphones mobiles souhaiteraient se voir offrir des marques de produits. En effet, 62% des répondants se disaient favorables à cette idée. Voici d’autres statistiques démontrant l’occasion pour l’industrie touristique de se préparer à ce nouveau canal de communication, entre autres, avec la clientèle française:

  • 41% des utilisateurs français de 15-50 ans connaissent au moins un service mobile lié au tourisme;
  • parmi eux, 51% se disent intéressés par un service lié au tourisme pour: réserver un séjour (24%); recevoir des alertes – offres spéciales provenant d’un restaurant local ou d’autres activités durant un voyage (34%); consulter des informations sur une destination, un lieu, un évènement (36%);
  • parmi les intéressés, 20% ont utilisé au moins une fois un service lié au tourisme, le plus souvent pour consulter des informations sur une destination, un lieu ou un événement; l’intérêt grandira très rapidement à mesure que l’offre s’enrichira.
  • Parmi les 87 millions d’Américains qui utilisaient les services d’Internet mobile dans le dernier trimestre 2007, 8 millions ont consulté des guides touristiques ou des cartes. En outre, plus de 30% des voyageurs américains voudraient recevoir sur leur téléphone des offres spéciales à propos de restaurants ou d’activités à proximité pendant leur voyage, selon un sondage PhoCusWright.

Du côté des voyageurs d’affaires, l’usage de téléphones intelligents fait partie du quotidien. Ils sont déjà très nombreux à adhérer aux fonctionnalités mobiles. Selon une étude mondiale réalisée en 2008 par Amadeus, plus de 69% s’en servent pour accéder à Internet (graphique 1). Dans 93% des cas, l’appareil mobile est fourni par l’entreprise.

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On s’attend à ce que l’éventail des applications pour le marché corporatif s’étende tous azimuts:

  • réservation et modification des vols et des hôtels;
  • établissement des notes relatives aux frais pendant les déplacements;
  • ajout d’options pour améliorer la productivité: enregistrement des vols, «clés virtuelles» de chambres d’hôtel, cartes d’embarquement électroniques acheminées directement, etc.;
  • support aux gestionnaires des voyages d’entreprises pour promouvoir le respect de la politique de voyage au cours des déplacements (ex.: accès instantané aux listes de fournisseurs agréés).

Applications variées

Le nombre d’applications pour appareils mobiles se multiplie alors que le m-marketing est maintenant à la portée de tous. Par exemple, Lufthansa, Continental et Air Canada testent actuellement un système de code-barres pour téléphones mobiles en guise de cartes d’embarquement. Travelodge offre la réservation de ses chambres grâce à cette technologie (voir image).  Agences en ligne (ex.: Travelocity) et métamoteurs de recherche (ex.: Kayak) proposent aussi un service mobile de réservation. De son côté, le portail de destination de Las Vegas a conçu un service de concierge mobile permettant notamment la vente de billets de spectacles. Les produits culturels figurent d’ailleurs en tête de liste parmi les produits les plus souvent achetés à partir d’un téléphone cellulaire.

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Voici quelques exemples d’applications concrètes qui se multiplieront au cours des prochaines années:

  • offre d’un tarif spécial ou d’une option de forfait au moment de la réservation;
  • promotion des services de l’aéroport, ceux offerts en route vers la porte d’embarquement;
  • envoi d’une carte routière de la destination accompagnée d’une sélection de restaurants, d’attractions, de divertissements, etc.;
  • offre de billets divers à destination;
  • information relative aux vols de correspondance (la porte et l’heure d’embarquement);
  • d’autres options de réservation suivies d’une carte d’embarquement «mobile» dans le cas d’un vol annulé ou retardé;
  • service d’information instantané pour un bagage perdu et proposition d’options de récupération;
  • sondage de satisfaction, cueillette de commentaires en temps réel.

À considérer avant de débuter

Si vous décidez d’offrir un contenu adapté pour la téléphonie cellulaire, le défi consiste à anticiper ce qui est susceptible d’intéresser le voyageur. Voici quelques aspects importants à prendre en compte avant de concevoir du contenu «mobile»:

  • savoir où se situe le voyageur par rapport à l’ensemble de son processus de voyage, idéalement son itinéraire, afin d’être en mesure de lui proposer des options pertinentes compatibles au bon moment;
  • s’appuyer sur une base de données de la clientèle de façon à personnaliser efficacement l’information que l’on souhaite acheminer;
  • considérer l’utilisation des médias sociaux tels que TripAdvisor afin d’améliorer la visibilité et de profiter de ce type d’application qui, dans un contexte de communication instantanée, sera très populaire auprès de cette clientèle (lire aussi: Quelle est votre stratégie pour les médias sociaux?);
  • créer des applications ou concevoir des pages Web bien adaptées aux appareils mobiles. Si la navigation est ardue, ou le temps de téléchargement, trop long, les voyageurs ne l’utiliseront pas. Le design doit être optimisé spécifiquement pour cette clientèle (voir image);
  • débuter modestement, puisque ce sont les applications les plus simples qui sont les plus susceptibles d’être jugées utiles et d’avoir du succès.
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Occasions à saisir

D’un point de vue marketing, les revenus générés par la publicité sur les cellulaires représentent à peine 0,4% mais, selon le groupe Samson Bélair/Deloitte & Touche, ils exploseront au cours des prochains mois. De plus, on s’attend à ce que les ventes de téléphones intelligents poursuivent leur croissance malgré la conjoncture économique, puisque ces appareils sont davantage perçus comme des ordinateurs abordables que comme des téléphones onéreux.

Selon Peeter Kivestu de Teradata, la technologie mobile est une occasion à saisir, notamment par sa capacité à combler certains vides tout au long de l’expérience de la clientèle. Celle-ci devient accessible à toute heure, particulièrement pendant les moments critiques, lorsqu’elle est en route vers (ou en revenant de) l’aéroport ou à d’autres moments opportuns à destination, par exemple durant les temps d’attente.

C’est par l’engagement d’un véritable dialogue interactif que le consommateur peut bénéficier en tout temps d’informations hautement pertinentes et personnalisées et du même coup développer un sentiment de loyauté. La présentation d’options bien ciblées et jugées attrayantes par le client peut constituer un vecteur intéressant de revenus additionnels pour les entreprises.

Sources:

– Amadeus. «Upwardly Mobile: The Next Step for Travel Management», mai 2008.
– Gay, Nick. «Mobile Travel Analysis», 4Hoteliers, [http://www.4hoteliers.com/4hots_nshw.php?mwi=4093], 20 février 2008.
– Guilbert, Béatrice et Frédérique Bonhomme. «M-marketing et m-commerce, la nouvelle révolution d’Internet», Espaces, janvier 2008.
– Kivestu, Peeter. « Redefining Travel Experience with Mobile Solutions», Travel Distribution Summit 2008, conférence qui s’est déroulée à Las Vegas, les 1er et 2 octobre 2008.
– Samson Bélair/Deloitte & Touche. «Cinq prédictions technologiques pour 2009», Journal Les Affaires, [http://www.lesaffaires.com/print.jsp?page=/en-affaires/experts/article.fr.html?id=488068&print=true&title=], 20 janvier 2009.
– Schetzina, Cathy. «In With the Old, In With the New: PhoCusWright’s Trends for 2008», Hospitality Upgrade, [http://www.hospitalityupgrade.com/_magazine/magazine_Detail.asp?ID=289], printemps 2008.
– Schetzina, Cathy. «Learning to Think Like a Mobile Traveler», PhoCusWright, décembre 2008.
– ZDNet France. «3,3 milliards d’individus possèdent un téléphone mobile», 26 mai 2008.

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Réseaux de distribution

Habitudes des voyageurs vis-à-vis les agences de voyages traditionnelles

Depuis la tempête «Internet» qui a frappé le réseau de distribution au milieu des années 1990, le nombre de points de service d’agences de voyages traditionnelles est passé d’environ 34 000 à quelque 18 000 aux États-Unis en 2008. Voyons où se situe aujourd’hui ce secteur alors que le profil des activités a énormément évolué.

Érosion graduelle des parts de marché

Aux États-Unis, les ventes des agences de voyages traditionnelles affichent une certaine stabilité — on anticipe une faible décroissance d’ici la fin 2009 —, soit un total de 104 milliards de dollars en matière de ventes (graphique 1). Sa part relative par rapport aux ventes globales continue, elle, à diminuer. La part de marché des agences traditionnelles se situait à 41% en 2006 comparativement à 33% en 2009.

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S’il est vrai que les parts de marché en ce qui a trait aux volumes de ventes sont moindre qu’auparavant, c’est notamment parce que la plupart des agences mettent beaucoup moins d’efforts dans la vente des billets d’avion. Afin de réduire leurs frais d’exploitation, un nombre grandissant d’agences vont même jusqu’à abandonner leurs accréditations à un GDS. Elles vont alors soit s’affilier à une autre agence partenaire soit simplement effectuer leurs réservations par Internet ou en passant par un grossiste. PhoCusWright estime que 67% des dépenses de voyage effectuées par les agents le seront à l’aide d’un GDS, comparativement à 72% en 2006.

Utilisation des agences de façon plus ciblée

Dans une analyse précédente, nous avons abordé les nouveaux aspects qui caractérisent les changements dans la relation entre les agents et la clientèle (Lire aussi: Comportement de la clientèle: affrontement agences de voyages – métamoteurs (compte rendu de conférence). On l’a vu, cette transformation majeure du positionnement des agences traditionnelles est devenue inévitable pour assurer leur survie au sein d’une nouvelle dynamique de marché.

Il est clair que de moins en moins d’internautes optent pour les agences traditionnelles sur une base régulière. Ils auront davantage tendance à se fier à un agent de voyages pour certains produits particuliers plus complexes (ex.: planifier un safari en Afrique) ou pour une situation donnée (ex.: organiser un mariage à l’étranger). C’est ce qui explique que la proportion des voyageurs branchés qui réservent habituellement par l’entremise d’une agence de voyages est en chute libre depuis l’an 2000 (graphique 2).

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Il faut néanmoins retenir que malgré ces statistiques en baisse, cela n’empêche pas plusieurs touristes branchés de demeurer fidèles aux agences traditionnelles, selon le contexte de leur voyage. Environ la moitié des voyageurs branchés réservent leurs prestations de voyages exclusivement sur Internet. Le touriste d’aujourd’hui n’est plus caractérisé par un comportement unique. Les internautes aguerris peuvent être les premiers à savoir que pour certaines catégories de services, ils ont avantage à se tourner vers un agent. D’ailleurs, la firme de recherche PhoCusWright estime que le déplacement des internautes des agences traditionnelles vers les réservations sur Internet a été endigué et qu’on peut même observer un léger renversement de la tendance.

Le marché corporatif

Quant aux agences œuvrant sur le marché corporatif, les changements se sont avérés moins radicaux. L’influence d’Internet s’est fait sentir sur les prix de façon générale, d’autant plus que les grandes agences en ligne comme Expedia se sont montrées très agressives à pénétrer dans ce marché, engendrant une énorme pression sur les agences de voyages corporatives.

Cette situation a entraîné une baisse marquée des tarifs, d’importants investissements en technologie et une consolidation du milieu. À cet égard, deux joueurs dominent la scène américaine: Carlson Wagonlit Travel qui a fait l’acquisition de Navigant en 2006 et American Express qui a acheté Rosenbluth en 2003. Le secteur corporatif a d’ailleurs intégré efficacement les frais de service qui constituent désormais plus de 52% de ses revenus (graphique 3). Quant aux agences présentes sur le marché de l’agrément et des agents indépendants, les commissions demeurent la principale source de revenus.

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Performance par secteur

Pour les forfaits et les croisières, il est clair que les agences traditionnelles s’inscrivent encore aujourd’hui comme le principal canal de vente en raison de la nature souvent complexe de ce type de produits (graphique 4). La grande majorité des voyageurs préfèrent toutefois réserver directement auprès du fournisseur ou à l’aide d’une agence en ligne dans le cas de l’hôtellerie et de la location de voitures.

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Contrairement aux agences spécialisées sur le marché de l’agrément, les imposantes agences corporatives tirent bien leur épingle du jeu sur les segments hôteliers et aériens alors qu’elles sont responsables de plus des deux tiers des ventes générées par l’ensemble des agences traditionnelles. C’est ce qui explique qu’au global, les agences traditionnelles conservent encore une intéressante part de marché de 55%.

Lorsqu’on analyse le portrait distinctif des agences œuvrant dans le loisir de celles sur le marché corporatif, on constate à quel point il s’agit de deux univers différents (graphique 5). La vente de billets d’avion ne représente plus que 18% des produits vendus par les agences en loisir alors que sur le segment affaires l’aérien compte pour 59% des activités. Les forfaits/FIT et les croisières génèrent désormais plus de 64% des ventes dans l’agrément.

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Agents indépendants

La présence d’une proportion significative d’agents de voyages indépendants travaillant à partir de la maison contribue également à transformer le portrait du réseau de distribution. Ils sont maintenant plus de 110 000 agents de voyages en sol américain, soit environ 28% de la communauté. Ils ne représentent toutefois que 9% de la force de vente, soit environ 10 milliards de dollars US.

On observe une tendance à la spécialisation pour le produit des croisières qui compte pour 43% de leur volume d’affaires (graphique 6). La majorité (57%) des agents indépendants travaillent à temps plein et 44% génèrent des revenus dépassant les 250 000 $ US. Ils œuvrent en forte majorité (90%) sur le marché de l’agrément.

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La relation des agents avec le Web

Au cours des dernières années, les agents de voyages se sont souvent prononcés contre Internet, qu’ils considèrent comme une concurrence directe. La stratégie consistait à offrir des services différentiés, une expertise et une approche personnalisée. La relation entre Internet et les agents est toutefois en voie de changer alors que le rôle du Web ne se limite plus à favoriser la désintermédiation. Les agences traditionnelles apprivoisent progressivement Internet qui leur procure de nouveaux outils et un tout autre rapport de force pour mieux servir la clientèle. Ces percées technologiques transforment le modèle d’affaires des agences et leur offrent des façons innovantes d’opérer.

L’exemple le plus probant de cette transformation est celui de l’émergence en force des agents indépendants qui ne dépendent plus de terminaux dédiés aux réservations, mais d’un simple branchement Internet. Les transactions effectuées par les agents, directement sur le site Web des fournisseurs, sont de plus en plus fréquentes. Des extranets sont mis en place lorsque l’agent doit être relié à une agence mère. Même les accès Web aux GDS sont maintenant fréquemment utilisés.

Mais si les agences traditionnelles intègrent avantageusement Internet comme outil de travail pour améliorer leur compétitivité et réduire leurs frais d’exploitation, beaucoup restent à faire pour profiter du marché des voyageurs qui souhaitent réserver en ligne. Les quatre grandes agences en ligne (Expedia, Orbitz, Travelocity et Priceline) accaparent 90% des réservations Internet réalisées auprès d’agences de voyages.

Sources:
– Higgins, Michelle. «With Help From the Web, Travel Agents Regain Relevance», New York Times, [http://www.boston.com/travel/articles/2008/08/13/with_help_from_the_web_travel_agents_regain_relevance], 13 août 2008.
– Quinby, Douglas. «When It Comes to Online Travel, Don’t Dismiss Travel Agents», PhoCusWright, juin 2008.
– Quinby, Douglas. «Travel Agency Distribution Landscape: 2006-2009», PhoCusWright, avril 2008.
– Steinbrink, Susan. «Consumer Travel Trends Survey, Tenth Edition», PhoCusWright, mai 2008.

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Réseaux de distribution Technologies

Comportement de la clientèle: affrontement agences de voyages – métamoteurs

Le réseau de distribution traditionnel du voyage n’est plus ce qu’il était. Les ventes sont toujours au rendez-vous, mais elles s’effectuent différemment. Brian Robb, de Mark Travel Corporation, expliquait les changements constatés en agence, tant du côté de ce que recherche la clientèle, que de l’aspect de l’adaptation des agents. Parallèlement, Gregory Saks, de la firme Compete, a fait la lumière sur un comportement qui gagne en importance au sein du réseau de distribution et qui fait concurrence aux agences de voyages: l’utilisation des métamoteurs de recherche par le consommateur. Voici le dernier des trois comptes rendus tirés du Travel Distribution Summit 2008, qui s’est déroulé à Las Vegas les 1er et 2 octobre dernier.

Plus d’hôtels, moins de vols pour les agents

Brian Robb, vice-président du tour-opérateur américain Mark Travel Corporation, a livré quelques observations sur la situation du réseau de distribution traditionnel. Selon les derniers chiffres, on constate que les agents de voyages continuent de représenter une force importante du réseau de distribution générant plus de 41% de l’ensemble des ventes de voyages aux États-Unis (110 milliards USD en 2006). Du côté des forfaits, le réseau traditionnel contrôle encore 61% du marché (lire aussi: Le retour en force des agences de voyages traditionnelles).

Même si les agents de voyages continuent de jouer un rôle de premier plan, la dynamique d’affaires a grandement évolué et les segments en croissance ne sont plus du tout les mêmes. De 2007 à 2011, les ventes d’hébergement et les tours organisés constitueront les meilleurs vecteurs de croissance pour les agences (+29%, 17,2 milliards USD). Les ventes de croisières poursuivront aussi leur croissance (+14%) pour atteindre 10,9 milliards USD. À l’opposé, les agents vendront de moins en moins de billets d’avion tandis que les locations de voitures devraient rester à peu près stables.

Changements dans la relation clientèle – agents

Brian Robb établit quatre facteurs d’adaptation qui expliquent pourquoi les agents de voyages ont su passer au travers de la tempête:

  1. Concentration des efforts sur les produits profitables;
  2. Instauration des frais de service;
  3. Exploitation de segments de niche;
  4. Développement d’une fine expertise-conseil.

Oublions aussi le portrait type du senior qui se rend en agence parce qu’il craint de réserver en ligne. Le profil du client correspond plutôt à celui d’un individu assez jeune, aisé et surtout bien à l’aise avec la technologie. Il est tout autant susceptible d’acheter son voyage sur le Web, mais il magasinage sur plusieurs canaux différents. D’ailleurs, la relation de service en agence a elle aussi complètement changé alors que la clientèle:

  • achète des itinéraires plus complexes;
  • vient pour de nouvelles idées (63%);
  • sélectionne une agence pour l’aspect pratique (55%);
  • est intéressée à dialoguer avec un agent.

Dans ce contexte, chaque vente est en moyenne plus élevée qu’auparavant. Parmi les principales raisons de fidélité de ces habitués d’Internet, il y a cette prise de conscience du temps précieux que peut nous épargner un agent qualifié. De plus, on cherche de façon tangible quelqu’un qui sera responsable en cas de pépin.

Brian Robb a conclu ainsi:

«Want to sell a commodity? Sell it online.

Want to sell an experience, a complex vacation, a value-added product, etc.? Sell it through a travel agent»

Tendances chez les métamoteurs

Une autre relation au sein de la chaîne de distribution poursuit son évolution, soit celle entre le consommateur et les métamoteurs de recherche. L’analyste Gregory Saks, de la firme de recherche Compete, a présenté certaines tendances quant à l’utilisation de ces outils par les voyageurs. Rappelons d’abord ce qu’est un métamoteur: il s’agit d’un site agrégateur qui permet aux consommateurs de comparer les prix des produits de voyages en combinant une multitude de sources différentes, tant à partir des inventaires des fournisseurs que de ceux des agences en ligne (lire aussi: Attention, les métamoteurs de recherche débarquent).

Kayak et SideStep sont de loin les deux principaux métamoteurs utilisés par le consommateur avec un total d’environ huit millions de visiteurs uniques (graphique 1). Mais même si pour le moment les deux entités continuent d’évoluer de façon indépendante, il faut savoir qu’elles ont fusionné leurs activités en décembre 2007.

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Pourquoi s’en servent-ils?

Dans le cas de Kayak et de SideStep, environ 80% des requêtes concernent les vols, et 20% l’hébergement. Le profil de Farecast est quelque peu différent, puisqu’il constitue un site spécialisé basé sur un modèle prévisionnel (lire aussi: Des outils Web sophistiqués pour un consommateur en plein contrôle). Pour l’instant, plus de 97% des interrogations sur Farecast visent les tarifs aériens. Selon les chiffres présentés par Gregory Saks, ce sont les agences en ligne qui bénéficient le plus des métamoteurs alors que plus de 5% de leurs visiteurs proviennent de ce type de source (graphique 2). Dans le cas des transporteurs, ce n’est qu’un peu plus de 1% de l’achalandage qui est issu des métamoteurs. Par contre, on remarque que l’indice de conversion menant à la transaction en ligne (en rouge) pour les transporteurs est deux fois supérieur à celui des agences en ligne.

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Portrait des utilisateurs

Par ailleurs, une analyse du profil sociodémographique des utilisateurs de métamoteurs indique que:

  • le segment des 50-64 ans s’avère le plus susceptible de les adopter, suivi des 25-34 et des 35-44;
  • les voyageurs de 65 ans et plus sont moins enclins à s’en servir;
  • le plus fort taux d’adoption provient des gens dont le revenu de ménage est situé entre 100 000 et 150 000 USD;
  • les voyageurs les moins aisés et les plus fortunés ont beaucoup moins tendance à les utiliser;
  • ils sont particulièrement populaires auprès des touristes qui voyagent fréquemment.

Gregory Saks précise que l’obtention du meilleur prix possible conditionne d’abord le choix des métamoteurs pour les vols. La vaste sélection des choix de compagnies aériennes constitue le deuxième critère. Pour ce type de produit, c’est clair que le consommateur n’est pas dans un mode «fidélité». Pour l’hébergement, la situation est quelque peu différente. En effet, la variable du meilleur tarif ne vient qu’en troisième position, loin derrière le désir de vouloir savoir à quel type de chambre l’on a affaire avant de procéder à la réservation. Lors du processus de recherche, le besoin de visionner des photos et des vidéos figure au deuxième rang.

En terminant, il semble que les métamoteurs disposent encore d’un important potentiel de croissance sur le segment des vols, mais ils auront besoin d’un meilleur effort marketing. Quant au volet «hébergement», les possibilités d’une expansion majeure pourraient s’avérer plus difficiles du fait que les voyageurs accordent moins d’importance aux attributs de base des métamoteurs, notamment dénicher le meilleur tarif.

Sources:
– Robb, Brian. «The Staying Power of Traditional Tour Operators», Travel Distribution Summit 2008, conférence qui s’est déroulée à Las Vegas, les 1er et 2 octobre 2008.
– Saks, Gregory. «Meta Search & The Consumer», Travel Distribution Summit 2008, conférence qui s’est déroulée à Las Vegas, les 1er et 2 octobre 2008.

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Réseaux de distribution Technologies

C’est encore l’innovation qui mène le show sur le Web

À l’occasion du Travel Distribution Summit 2008 qui s’est déroulé à Las Vegas les 1er et 2 octobre dernier, Frank Petito, vice-président chez Orbitz, a livré quelques observations intéressantes sur certaines tendances du tourisme en ligne à surveiller. On constate notamment que l’arrivée de nouveaux acteurs, dont le modèle d’affaires repose sur l’innovation, continue de modifier le paysage et de bouleverser tout le réseau de distribution.

The Big Picture

Frank Petito a présenté l’évolution des dépenses effectuées par les Américains depuis 1998 (graphique 1). Même si au cours des dernières années les taux de croissance ne sont plus aussi élevés, la progression demeure nette et constante et elle se poursuivra jusqu’en 2012.

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Néanmoins, il nous rappelle que les ventes en ligne n’évoluent pas au même rythme partout dans le monde, loin de là (graphique 2). Les Américains ont manifestement été les premiers convertis, mais le reste de la planète semble en voie de s’y mettre également. C’est le cas de l’Europe où les transactions en ligne s’élèvent désormais à environ 36% du total des produits de voyages vendus. Toutefois, c’est encore peu comparativement aux États-Unis où 56% des ventes proviennent du Web. Le continent asiatique (APAC) est très loin derrière avec une proportion presque trois fois moindre (20%).

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* Voyages d’agrément et voyages d’affaires «unmanaged», c’est-à-dire les voyageurs qui organisent eux-mêmes leurs déplacements d’affaires sans passer par une agence de voyages corporative ou qui ne sont pas liés à une politique d’entreprise.

L’innovation technologique a permis aux entreprises de mieux servir la clientèle à plusieurs égards. Néanmoins, selon M. Petito, c’est sur la composante du prix que les avancées du Web font la plus grosse différence. En effet, le prix constitue le premier élément pris en considération lorsque vient le temps de planifier et de réserver un voyage, et ce, pour plus de 45% des voyageurs.

Afin de s’adapter à cette réalité, plusieurs entreprises ont réagi en proposant des formules visant à rassurer le consommateur (image). Les politiques de garanties du meilleur prix occupent désormais une place importante sur les sites de réservations de voyages, tant pour les chaînes hôtelières que pour les compagnies aériennes et les agences de voyages en ligne (lire aussi: Les politiques de garanties des meilleurs prix s’imposent sur le Web).

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La long tail s’étend

Le tourisme en ligne c’est évidemment bien plus que de repérer et de comparer des produits à bon prix. Selon Frank Petito, Internet a révolutionné l’offre touristique en ce qui concerne les inventaires complémentaires ou spécialisés qui sont maintenant facilement accessibles aux internautes. Il a cité trois exemples concrets pour bien illustrer l’incidence du phénomène long tail (lire aussi: Le voyage déploie sa long tail).

Le premier, AirBed & Breakfast, est une communauté virtuelle qui permet aux voyageurs de communiquer directement avec des résidants de leur future destination de voyage dans le but de réserver une chambre chez eux (voir image). D’une part, cet outil offre la possibilité aux gens de l’endroit de générer des revenus en louant un espace vacant de leur résidence. D’autre part, il permet aux touristes de vivre une formule alternative à l’hébergement traditionnel par une expérience authentique de cohabitation et d’échange culturel. Ce type de connectivité, d’un individu à un autre, aurait été impensable il y a quelques années.

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Le deuxième exemple apporté, Virgin Charter, est une plate-forme de réservation qui s’adresse à une clientèle, extrêmement ciblée, désireuse de voyager de point à point en jet privé (voir image). Dans ce cas-ci, on permet aux voyageurs plus fortunés, principalement des hauts dirigeants, d’accéder rapidement et sans intermédiaire à un produit de luxe directement par le Web.

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Le troisième exemple: le portail de réservation de maisons de vacances HomeAway (voir image). Autrefois très éclatée et difficile à localiser, l’offre de résidences de vacances, de maisons privées, d’appartements et de condos se trouve maintenant regroupée à une même adresse. Le site gère les réservations et les calendriers de disponibilité, tout en permettant de raffiner les recherches en fonction de différents critères. Une fois de plus, le consommateur a sous la main de puissants outils pour s’organiser par lui-même, se construire une expérience personnalisée, tout en sortant des sentiers battus.

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L’inspiration au service de la planification

En terminant, Frank Petito note un autre élément important que certains nouveaux joueurs sur le Web ont su apporter aux consommateurs grâce à l’innovation: l’inspiration!

Cette philosophie qui sous-tend l’expérience de planification de voyage, certaines entreprises l’ont bien intégrée. L’idée consiste à permettre aux voyageurs de démarrer leurs recherches en fonction de thèmes de vacances ou selon des activités précises plutôt qu’à partir d’une sélection de destinations. Le site UpTake (image), une filiale de TripAdvisor, est intéressant en ce sens, car l’offre d’hébergement ne vient qu’en seconde phase du processus de planification, comme un service de soutien à l’expérience qui agit comme filtre de départ.

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Bien que le prix constitue le facteur clé dans le processus de réservation, la motivation qui incite à un voyage demeure le rêve, l’inspiration du moment.

Source:
– Petito, Frank. «The Role of Innovation in the Sale of Online Travel», Travel Distribution Summit 2008, Las Vegas, 1er et 2 octobre 2008.

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Technologies Tendances

Le comportement Web du consommateur a changé, adaptez vos stratégies!

À l’occasion du Travel Distribution Summit 2008, qui s’est déroulé à Las Vegas les 1er et 2 octobre dernier, l’influence des médias sociaux entre autres a occupé une importante place dans les discussions entre les participants. Amy Scarth, directrice de la recherche chez EyeforTravel, a expliqué pourquoi il est primordial d’adapter sans cesse ses stratégies Web afin de tenir compte de l’évolution du comportement de la clientèle dans la planification de ses voyages.

La recherche en déclinaison multiple

Le facteur le plus déterminant de la nouvelle réalité du tourisme 2.0 repose sur le fait que le consommateur jouit d’un pouvoir étendu grâce à la panoplie d’outils Web qu’il a maintenant à sa disposition, notamment en matière de plateformes de collaboration. La déclinaison des ressources disponibles sur Internet est tellement variée que le consommateur occupe le siège du conducteur au moment de faire ses choix de voyage. En effet, les habitudes de recherche sur Internet du touriste se raffinent alors qu’il demande des fonctionnalités avancées pour l’assister dans ses démarches de planification de voyage.

Par exemple, il cherche…

  • le meilleur prix avec des outils de comparaison comme les métamoteurs;
  • des caractéristiques autres que le prix;
  • du contenu étoffé, visuellement riche;
  • des informations neutres, non commerciales;
  • de l’aide virtuelle;
  • de l’information complémentaire aidant à la décision;
  • des conseils de personnes semblables issues d’un réseau de confiance;
  • de la crédibilité;
  • de l’engagement envers une marque;
  • à vivre une expérience avant de partir pour la destination;
  • une personnalisation de sa planification de voyage;
  • le facteur humain;
  • les moindres détails;
  • la petite niche touristique qui l’intéresse particulièrement.

Malgré sa complexité, le Web offre aussi d’immenses possibilités tant du côté de l’entreprise que du consommateur. Il faut souligner l’importance d’un contenu riche qui s’impose comme la forme d’information la plus crédible et la plus appréciée de la part des voyageurs (graphique 1).

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Les composantes vidéo (41,7%) exercent l’influence la plus positive auprès de la clientèle lorsqu’on les compare aux textes et aux photos. On préfère les vidéos aux images parce qu’elles procurent un portrait plus réaliste et plus stimulant du produit, en plus de fournir une meilleure idée de l’ambiance de l’endroit. Toutefois, un bon texte descriptif demeure essentiel (35,8%) pour apporter tous les détails auxquels s’attend le client.

Monsieur Tout-le-monde, puissant influenceur

Avec tout ce pouvoir, comment le consommateur pourra-t-il vous trouver? Mais surtout, est-ce que son choix s’arrêtera sur vous? Bienvenue à l’ère de l’économie de la conversation. Les gestionnaires doivent d’abord prendre acte du changement des rôles. La marque ne peut plus, à elle seule, incarner l’image que l’entreprise souhaite projeter de son produit. C’est le consommateur qui exerce la majeure partie de cette influence. Plus de 62% des voyageurs affirment que les commentaires des consommateurs ont directement influencé leurs décisions d’achat. À peine 22% des gens mentionnent ne jamais y porter attention.

Puisqu’on ne peut éviter cet univers de transparence (lire aussi: L’ère de la transparence: adaptez votre mentalité!) et que la vérité finira toujours par se faire entendre de la bouche du consommateur, Amy Scarth propose d’aborder la situation de front.

«Leverage the consumer voice to be heard»

Le temps est venu de changer l’approche marketing. Les organisations doivent s’imposer pour faciliter les conversations que souhaite engager le consommateur, tant avec l’entreprise qu’avec les autres clients. En procurant les outils adéquats sur votre propre site Internet, vous donnez la chance à la clientèle de se faire entendre auprès de la communauté et de répandre ses opinions à propos de vos services. Ces informations, habituellement jugées crédibles par le client potentiel, font de plus en plus la différence entre une vente ou non, beaucoup plus que l’argumentaire corporatif.

Oser ou non faire le porte-étendard

LA question: devriez-vous afficher sur votre propre site les commentaires des gens ou vous contenter de les rediriger vers une source extérieure telle que TripAdvisor? Si vous choisissez de les publier sur votre site, préférez-vous en assurer l’hébergement et la gestion ou accepteriez-vous tout simplement d’en syndiquer* le contenu sous forme de liens RSS (photo)?

Interrogés sur le sujet par EyeforTravel, seulement 11,3% des voyageurs sont contre cette idée des commentaires apparaissant directement sur le site touristique consulté. La majorité (57,4%) s’y prononce en faveur et les autres (31,3%) sont indécis.

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Les réticences de la part du consommateur viennent du scepticisme à l’endroit des entreprises qui opteraient pour cette avenue. Accepteront-elles vraiment de laisser en place, sur leur propre site, les critiques négatives de l’organisation? En fait, les gens se montrent extrêmement positifs à cette idée, à condition qu’ils obtiennent une certaine assurance que les commentaires ne subissent aucune censure. Ils associent également une telle transparence à un niveau de confiance élevé de l’entreprise envers la qualité de son produit.

Évidemment, lorsque les commentaires de la clientèle sont hébergés localement, il est beaucoup plus facile d’en faire le monitoring et de réagir rapidement aux critiques, en corrigeant le tir ou en publiant une réplique. Amy Scarth conclut sur cet aspect: il n’y a pas de bonne ou de mauvaise réponse, c’est à chaque entreprise de prendre une décision en fonction de ses propres réalités d’affaires.

*Procédé selon lequel l’auteur ou l’éditeur d’un site Web rend disponible tout ou en partie son contenu, pour publication dans un autre site Web (Office de la langue française).

Source:
– Scarth, Amy. «Update your online strategies to keep ahead of changes in customer behaviour», Travel Distribution Summit 2008, conférence qui s’est déroulée à Las Vegas, les 1er et 2 octobre 2008.

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Hébergement

Compléments dans les hôtels: quelles sont les aspirations de la clientèle d’affaires?

Dans le secteur de l’hôtellerie, la clientèle est en droit de s’attendre à une certaine standardisation dans les services. Pourtant, lorsque vient le temps d’analyser les services complémentaires offerts par les établissements, tous ne proposent pas les mêmes options. Les gestionnaires ont-ils raison d’investir dans ces petits ajouts pour bonifier leur produit? Qu’en est-il du point de vue de la clientèle? Quelles attentions font vraiment la différence à ses yeux?

L’accès Internet

Il faut d’abord parler de l’épineuse question de l’accès Internet. Maintenant devenu une nécessité, la grande majorité (91%) des établissements hôteliers offrent ce service à leurs clients. On constate toutefois un énorme fossé entre l’hébergement haut de gamme et les autres catégories. L’enquête annuelle publiée en 2008 par l’American Hotel & Lodging Association (AH&LA) aux États-Unis, menée auprès de plus de 10 000 de ses membres, révèle que 75% des hôtels de luxe et 91 % de ceux de très haute gamme (upper upscale) font payer leurs clients pour une connexion Web (graphique 1). C’est tout le contraire pour l’ensemble des autres catégories.

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Pourtant, 59% de la clientèle d’affaires estime qu’il est très important que leur chambre soit dotée d’un service gratuit d’Internet haute vitesse sans fil. (Lire aussi: L’accès «sans fil» dans les hôtels, atout ou nécessité?) Selon un observateur de l’industrie, Adam Kirby, cette pratique des hôtels de catégorie supérieure d’imposer des frais élevés pour l’accès Internet n’a plus sa place et constitue une source fréquente de mécontentement de la clientèle.

Un petit déjeuner avant tout

La firme de recherche Yesawich, Pepperdine, Brown & Russell (YPB&R) a réalisé en 2007 une enquête auprès de voyageurs d’affaires américains pour évaluer leur niveau d’appréciation des différents services complémentaires que l’on trouve régulièrement avec la location d’une chambre d’hôtel. C’est le petit déjeuner offert gracieusement qui obtient la meilleure cote auprès de la clientèle d’affaires (63% des répondants), soit un niveau d’importance d’au moins 4 sur une échelle de 5 (graphique 2). De plus, les gens apprécient beaucoup (42%) recevoir un journal à leur chambre le matin. À l’opposé, des compléments tels que des films à la carte et un système CD/stéréo ne sont pas perçus comme des services essentiels par les voyageurs d’affaires.

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Des opinions divergentes

Évidemment, les aspirations de la clientèle varient selon certains critères sociodémographiques. Les graphiques 3 à 7 illustrent ces variations pour les quelques services complémentaires que nous avons retenus. On constate par exemple que les hommes accordent davantage d’importance à la présence d’un écran plat dans leur chambre (graphique 3). En 2007, environ 43% des membres de l’AH&LA disposent d’un tel téléviseur dans leur chambre.

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Le téléviseur haute définition dans la chambre est plus important pour les gens dont le revenu annuel du ménage dépasse 75 000 USD que pour les autres, probablement parce qu’ils sont plus habitués à ce standard (graphique 4). Les hommes ont aussi un penchant favorable à cet égard. Plus de 36% des membres de l’AH&LA disposent d’un tel équipement dans leur chambre.

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La clientèle plus jeune (moins de 42 ans) apprécie grandement les gadgets électroniques. En effet, ils sont beaucoup plus nombreux à désirer profiter d’une chaîne audio/CD acceptant les fichiers musicaux de type MP3 (graphique 5). Seulement 10% des voyageurs d’âge mature juge ce service très important comparativement à 25% chez les plus jeunes.

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Parmi les diverses clientèles, celle qui dispose d’un revenu de ménage supérieur à 75 000 USD accorde plus d’importance que les autres à recevoir un journal quotidien à la chambre, suivie de celle âgée de moins de 42 ans (graphique 6). Toutefois, de moins en moins d’établissements consentent à offrir gracieusement ce complément: 70% en 2007 comparativement à plus de 83% l’année précédente.

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Finalement, le petit déjeuner gratuit fait l’unanimité: 62% de chacun des segments de clientèle jugent cette option importante (graphique 7), et les jeunes se montrent les plus favorables (66%). En 2007, environ 59% des membres de l’AH&LA proposaient ce complément, en baisse de 6% par rapport à l’année précédente.

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Voici quelques-uns des résultats de l’étude 2008 de l’AH&LA en ce qui a trait aux caractéristiques des chambres de ses membres:

  • 35% disposent d’une enceinte acoustique de type «iPod»;
  • près de la moitié (48%) proposent un menu végétarien et 66% un menu «santé», tous deux en forte hausse (environ +15%) par rapport à l’année précédente;
  • près du quart ont des chambres immunisées contre les allergies;
  • 40% n’offrent que des chambres sans fumée;
  • 56% des établissements permettent les animaux.

On peut le comprendre, il n’est pas facile pour les gestionnaires hôteliers de trouver la recette parfaite pour plaire à tous les segments de clientèles. Mais avant de miser sur des formules tout-inclus, n’oublions pas que ce sont parfois les services de base qui font défaut et qui irritent le plus souvent les voyageurs d’affaires. Surtout, écoutez votre clientèle pour déterminer ses besoins et n’hésitez pas à vous inspirer d’une petite dose de créativité pour y ajouter un petit effet «wow».

Sources:
– Brancatelli, Joe. «Why do some hotels provide free internet access, while others charge big?», MSNBC.com, 15 juillet 2008.
– Greenberg, Peter. «Totally geeked-out, hi-tech hotels», TODAYshow.com, 2 avril 2008.
– Johnson, Allie. «Flat-screen televisions are becoming star of the show», Hotel & Motel Management, 21 juillet 2008.
– Kirby, Adam. «Wi-Fi: Give it away now», Hotels Magazine, 27 juin 2008.
– Marzella, Dennis. «Breakfast, news more influential than technology», Consumer Insight, Hotel & Motel Management [www.hotelmotel.com], 21 mai 2007.
– Smith Travel Research. «2008 Lodging Survey», pour l’American Hotel & Lodging Association, 2008.

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La créativité au service du développement urbain

À l’occasion d’une allocution prononcée lors d’une conférence sur le tourisme créatif se déroulant à Santa Fe du 28 septembre au 2 octobre 2008, Charles Landry, consultant en urbanisme, a livré sa vision d’une ville «créative». Selon lui, les problèmes urbains nécessitent des solutions créatives. Il existe mille et une façons de convertir des situations banales, voire irritantes, en des occasions insoupçonnées.

S’attaquer d’abord à la culture organisationnelle

«City managers want good solutions to their problems, but barriers to action always emerge. These underlying obstacles must be removed before we can build a creative environment. Most are generated by bureaucratic mentalities and the rigidity of professional disciplines…»

Selon Charles Landry, les organisations qui n’apprennent pas à innover deviennent hiérarchisées, très compartimentées (syndrome des silos) et orientées vers l’intérieur. La bureaucratie engendre un contexte où la finalité est moins importante que la procédure employée pour y arriver. Tout devient «interdit» à moins que ce ne soit clairement «autorisé». Le Cirque du Soleil représente probablement le meilleur contre-exemple où justement, c’est l’objectif qui compte: mettre en place des œuvres hautement créatives, alors que tout le reste pour y parvenir n’est que secondaire.

Pour atteindre de tels modèles, plusieurs façons de faire ou de penser doivent être transformées au sein de la culture organisationnelle. À l’aide d’un exemple schématisé, Charles Landry illustre sa pensée: la colonne de gauche représente la culture rigide, peu propice à la créativité, et celle de droite, un contexte favorable à l’innovation.

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Idées innovantes pour villes changeantes

Parfois, il faut savoir aborder les choses différemment: «Slow Is The New Fast». À cet égard, M. Landry a cité l’exemple de Barcelone qui prendra l’audacieux pari de conserver son identité propre au risque de réduire son volume touristique.

À la base, c’est une forte présence artistique qui permet à une ville d’être créative, insiste Charles Landry. De plus, l’histoire et la créativité forment d’excellents partenaires comme le démontre la ville de Paris qui a laissé la voie libre à une nouvelle génération de chefs-d’œuvre «de passage». Fresque artistique grandeur nature érigée sur la façade d’un immeuble, le «39, rue George-V» constitue une illustration du surréalisme urbain et contribue à mettre en valeur le patrimoine historique de la ville (photo).

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À Berlin, on a trouvé une façon originale et populaire de profiter de la rivière Spree, qui traverse la ville, en y aménageant une piscine publique construite à l’intérieur d’une barge. Celle-ci procure aux Berlinois un espace hors du commun pour la baignade (photo).

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Beaucoup d’exemples simples évoquent cette volonté de faire les choses autrement et de sortir des zones conventionnelles. Avec une petite dose d’ironie, certaines municipalités ont recouru à l’antithèse de la répression pour remplacer certaines affiches publiques qui marquent toutes sortes d’interdictions. Par exemple, dans un lieu où les chiens sont permis, on y trouve un panneau affichant «3 hours barking». Ailleurs, dans un parc aménagé pour les enfants, on les invite à jouer: «More ball games». Bien qu’anodins, ces exemples témoignent d’une volonté d’agir différemment, avec créativité.

En fait, tout peut devenir intéressant si l’on y ajoute un peu d’imagination. Même un banal stationnement public peut paraître invitant lorsqu’on y aménage une surface gazonnée (photo).

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Quand l’offre d’une ville lui procure un caractère créatif

«Ordinary people make extraordinary things when we let them the chance and the capacity to cross boundaries.»

C’est ce qu’ont tenté de mettre en application certains gestionnaires de la ville de Rotterdam, aux Pays-Bas, en organisant des safaris urbains pour faire vivre une expérience unique à leurs visiteurs.

Au départ, il s’agit d’une initiative qui favorise une exploration multiculturelle, amenant les touristes à faire la connaissance de résidants. Sous forme d’un rallye, les participants doivent parcourir la ville à la recherche d’indices qui les conduiront à la découverte de l’adresse précise d’un résidant avec qui ils pourront profiter d’un intéressant échange culturel. L’activité est possible grâce aux quelque 400 résidants et entrepreneurs qui ont volontairement accepté de se prêter à l’exercice en accueillant les touristes dans leur maison ou dans leur lieu de travail.

Un autre exemple «créatif» provient de la restauration, où certains établissements ont mis en place de nouvelles approches pour lutter contre les périodes creuses de la demande. Landry cite un restaurant à Hong Kong qui a décidé d’appliquer une grille variable de tarifs. Pour maximiser les plages horaires, les gestionnaires font varier les prix du menu du simple au triple selon le moment de la journée. Cette initiative a permis d’augmenter le taux de roulement de la clientèle de plus de 30%. Pour un autre établissement, le Tohtenko au Japon, c’est plutôt l’approche de la facturation à la minute qui a été adoptée ! Plusieurs clients mangent le plus rapidement possible pour alléger leur facture. La moyenne globale du temps des repas est de 12 minutes.

Les défis marketing du tourisme créatif

Charles Landry observe par ailleurs que l’un des problèmes reliés au tourisme culturel relève d’un manque de créativité. Toutefois, d’un point de vue marketing, faire la promotion d’une destination «créative» peut représenter un défi. En effet, comme le souligne Greg Richard, consultant en tourisme, de 3 à 5% des touristes seulement se qualifient de touristes «créatifs» ou «expérientiels». Par contre, de 25 à 28% des visiteurs se perçoivent comme des touristes «culturels». Dans son intervention, monsieur Richard faisait remarquer que la créativité et l’authenticité sont des termes complexes qui peuvent être difficiles à comprendre et qu’il vaut parfois mieux ne pas utiliser dans un contexte marketing d’une destination.

Bref, on le voit, il existe d’innombrables exemples. Bien qu’ils soient très différents les uns des autres, ils se démarquent tous par leur originalité et permettent de donner une âme créative à une ville. Le message de Charles Landry: ouvrez vos œillères et osez prendre des risques, le potentiel d’enrichissement de votre destination surpassera certainement la perspective d’un échec lié à une mauvaise idée.

Lire aussi:
– Innover: une résolution à prendre pour l’industrie touristique en ce début d’année
– La créativité et «Thinking outside the box» vont de pair

Sources:
– Charles Landry. «Creative Cities Conversation». Conférence internationale sur le tourisme créatif s’étant déroulée à Santa Fe du 28 septembre au 2 octobre 2008.
– Charles Landry. «The Creative City – A Toolkit for Urban Innovators», deuxième édition, 2008.