Auteur/autrice : Claudine Barry

Mon aventure avec la Chaire de tourisme Transat débute en 2001, après l’obtention d’un baccalauréat en urbanisme, puis d’un second en gestion du tourisme et de l’hôtellerie. Au fil des années, j’ai eu la chance de participer à la réalisation de plusieurs colloques et mandats de recherche, dont le cyclotourisme et la Route verte, le tourisme de santé, le camping et le golf touristique.

C’est en 2007 que je fais le saut au Réseau de veille en tourisme. Je me joins alors à une équipe passionnée et déjà bien rodée. J’y fais ma place tranquillement en traitant de sujets très variés reliés à mes intérêts professionnels et parfois même plus personnels: le tourisme urbain, l’aménagement, le service à la clientèle, le marketing, le plein air ou encore les ressources humaines. J’aime chercher, apprendre, analyser et communiquer mes trouvailles. En travaillant avec une équipe créative des plus stimulantes où le foisonnement des idées mène parfois à des découvertes très enrichissantes, j’espère contribuer à alimenter les coffres à outils des intervenants touristiques.

«Il vaut mieux savoir tout chercher que chercher à tout savoir.» - P. Mendelson

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Ailleurs dans le monde Enjeux Produits et activités Tourisme durable

Quand les paysages tiennent le haut du pavé

Le paysage constitue la ressource primaire de l’offre touristique. Qu’il soit exceptionnel ou plutôt ordinaire, il regorge d’histoires caractérisant la région et sa population. Dans un souci de développement durable, de nombreux organismes mettent en place des chartes ou encore des politiques visant à protéger davantage les paysages ainsi qu’à les mettre en valeur. Des projets régionaux, comme le programme Our Land du sud-est de l’Angleterre, ou internationaux, comme la Convention européenne du paysage, encouragent les actions de valorisation des paysages, notamment par le tourisme.

Des instruments pour protéger le paysage

Adoptée en 2000 et en vigueur depuis 2004, la Convention européenne du paysage a pour mission de promouvoir la protection, la gestion et l’aménagement des paysages européens, et d’organiser la coopération européenne dans ce domaine. Elle définit le paysage comme étant «une partie de territoire, telle que perçue par les habitants du lieu ou les visiteurs, qui évolue dans le temps sous l’effet des forces naturelles et de l’action des êtres humains», et représente le premier traité international exclusivement consacré à l’ensemble des dimensions du paysage européen. À ce jour, 37 États ont ratifié la Convention. Ces pays s’engagent notamment à:

  • reconnaître juridiquement le paysage en tant que composante essentielle du cadre de vie des populations, expression de la diversité de leur patrimoine commun culturel et naturel, et fondement de leur identité;
  • adopter des politiques par des mesures particulières visant la protection, la gestion et l’aménagement des paysages;
  • impliquer le public, ainsi que les autorités locales et régionales;
  • intégrer le paysage dans toutes les politiques pouvant avoir un effet direct ou indirect sur celui-ci;
  • faire de la sensibilisation, de la formation et de l’éducation sur la question des paysages, les qualifier et fixer des objectifs de qualité paysagère.

La Convention a également pour buts de stimuler les initiatives locales et d’encourager le partage des bonnes pratiques. Voici une initiative régionale du Royaume-Uni, un des pays signataires, qui met en vedette la valorisation des paysages par le tourisme durable.

Le paysage et l’histoire des gens qui l’habitent

Le projet Our Land rassemble neuf secteurs qualifiés de paysages protégés du sud-est de l’Angleterre. On estime que la proportion des emplois en tourisme dans ces secteurs représente le double de la moyenne nationale. L’un des buts du projet consiste à augmenter les recettes touristiques tout en assurant une protection à long terme du territoire.

Pour se qualifier comme partenaires et obtenir une vitrine sur le site Web Our Land, les entreprises doivent remplir le document The Promise to Our Land pour confirmer qu’elles s’engagent dans une démarche de développement durable. Elles doivent aussi expliquer de quelle manière elles font en sorte que les visiteurs aient une expérience positive avec la nourriture, les bâtiments, l’histoire, les gens et la faune de la région. Les propriétaires de ces organisations doivent ainsi rédiger un court texte, pour chacun des thèmes proposés, qui témoigne de leur intérêt pour les paysages et de leur intention de le partager avec les visiteurs. Une fois la promesse remplie, celle-ci est évaluée par des experts locaux qui donneront leur avis sur la candidature.

Lorsqu’elle est sélectionnée, l’entreprise profite d’une vitrine sur le portail Web de réservation Our-land.co.uk, hébergé par responsibletravel.com. En naviguant sur le site, le visiteur se familiarise avec l’histoire des lieux en lisant les textes soumis par les propriétaires. Il peut choisir un produit ou un service, et effectuer une réservation. Voici deux exemples d’offres; le premier consiste dans la location d’un chalet et le second illustre une entreprise de tours guidés à pied.

Paysages_et_developpement_durable_image1

Source: Our land

 

 Paysages_et_developpement_durable_image2

Source: Our land

Les membres d’Our Land profitent ainsi d’une visibilité et d’un marché potentiel notables grâce au site Web, qui cumule:

  • 350 000 visiteurs par mois;
  • une base de données de 150 000 clients réels et potentiels;
  • 5 000 avis de voyageurs;
  • 80 millions £ (126 millions $ CA) en réservations.

La qualification des paysages

La Wallonie, en Belgique, s’est appuyée sur la Convention européenne du paysage pour présenter son offre touristique sous une forme particulière, celle de zones paysagères. Comme Tourisme Wallonie le mentionne, c’est en grande partie la diversité géographique des lieux qui façonne leur histoire et explique le cadre de vie de leur population. L’adhésion de la Wallonie à la Convention a mené à une identification cartographique de neuf zones. Pour chacune d’elles, Tourisme Wallonie présente une courte description de la composition du paysage, puis identifie quelques produits et attraits qui la caractérisent selon trois grands thèmes: la culture, le terroir et le patrimoine.

 

Paysages_et_developpement_durable_image3 

Source: Tourisme Wallonie

Le paysage et le tourisme durable

La protection et la mise en valeur des paysages s’avèrent prioritaires dans une démarche de tourisme durable. Plusieurs regroupements au Québec s’affairent à développer des outils pour que l’évolution des paysages soit mieux encadrée. Souhaitons que ces initiatives se multiplient et, surtout, qu’elles amènent la population, les organisations et les élus à véritablement considérer le paysage comme une ressource à valoriser.

 

Cette analyse a été produite pour alimenter le site web EspaceTourismeDurable.com, destiné aux acteurs touristiques de la Gaspésie et des Îles-de-la-Madeleine.

Sources:

– Izzo, Valentino, pour la Commission européenne. «Landscape and Tourism. The importance of landscapes for tourism – the impact of tourism on landscapes», Gothenburg, 22-24 novembre 2010.

– Saint-Pierre, Brigitte. «Convention européenne du paysage – L’Europe veut protéger, gérer et aménager les territoires», Le Devoir.com, 7 juin 2008.

– New Forest National Park. «Public urged to reconnect with local landscapes via groundbreaking new sustainable tourism initiative», communiqué de presse, newforestnpa.gov.uk, 19 octobre 2011.

 

Sites Web:

• Alliance pour la valorisation des paysages du Québec

• Convention européenne du paysage

• Guide du paysage

• Our Land

• Tourisme Wallonie http://www.tourismewallonie.be/index.php?option=com_content&view=article&id=53&Itemid=47

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Enjeux Faits et chiffres Gestion

Investir des fonds publics dans le tourisme québécois?

Environ 88% des répondants à un sondage évaluent les dépenses des touristes au Québec à 1 milliard de dollars ou moins alors qu’en réalité, elles totalisent 7,2 milliards. Malgré cette méconnaissance de l’apport de ce secteur, les Québécois sont d’accord pour y injecter des fonds publics.

A l’occasion du Symposium sur les mesures de performances et les contributions économiques du tourisme, la Chaire de tourisme Transat de l’ESG UQAM a mandaté la firme Ipsos Marketing pour réaliser une enquête omnibus en ligne, sur diverses questions relatives à l’industrie touristique et aux voyages au Québec.

La majorité des répondants au sondage (54%) estiment à 100 millions de dollars, tout au plus, les dépenses des touristes au Québec (voir le graphique 1). Selon les données de Statistique Canada, lorsqu’on s’intéresse uniquement aux touristes provenant de l’extérieur du Québec, les dépenses s’élèvent à 3,3 milliards de dollars.

 

Investir_tourisme_quebecois_graph1

Même en sous-estimant les revenus de l’industrie, la majorité (60%) des répondants à l’enquête est en accord avec des investissements publics ou la prise en charge d’une partie du risque financier par le gouvernement dans le secteur touristique. Le graphique 2 illustre comment se répartissent les réponses.

 

Investir_tourisme_quebecois_graph2

Cette approbation d’impliquer davantage le gouvernement dans le développement touristique est encore plus élevée parmi les gens de la grande région de Montréal (67%), les anglophones (78%), les 35 ans et plus (62%) ainsi que parmi ceux ayant fréquenté l’université (65%).

Ces résultats illustrent l’importance de poursuivre les efforts de valorisation du tourisme comme secteur économique porteur, tant auprès de la population que des élus.

Ce sondage a été mené du 17 au 19 septembre dernier auprès de 1260 Québécois.

 

Source:

• Chaire de tourisme Transat, ESG UQAM. «Sondage Omnibus sur les perceptions des Québécois», Ipsos Marketing, septembre 2012.

• Tourisme Québec. «Le tourisme au Québec en bref – 2010», 2011.

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Ressources humaines

Industrie touristique cherche employés pour relation à long terme

Alors que la crise économique créait un surplus de main-d’œuvre, les prévisions envisagent un manque à gagner potentiel de près de 50 000 employés en tourisme au Québec à l’horizon de 2030. Pour atténuer cette tendance, il faudra notamment recruter dans des bassins de main-d’œuvre non traditionnels mais surtout, valoriser les emplois en tourisme. Voici un aperçu de l’offre et de la demande actuelles et anticipées de main-d’œuvre en tourisme au Canada et au Québec ainsi que quelques mesures qui pourraient favoriser un meilleur équilibre.

Ces statistiques et prévisions constituent les données les plus récentes sur l’étendue possible des pénuries de main-d’œuvre anticipées dans le secteur touristique au Canada. Ces projections ont été réalisées par le Conference Board du Canada pour le Conseil canadien des ressources humaines en tourisme (CCRHT) à partir des données de Statistique Canada.

De surplus à pénurie

Au Canada en 2010, l’industrie touristique était responsable de plus de 1,6 million d’emplois à l’année. En raison de la récession de 2008-2009, les pénuries anticipées ont plutôt fait place à un surplus de main-d’œuvre équivalant à 9745 emplois en 2010, puis à 13 427 en 2011. De 2010 à 2014, les besoins (la demande) en main-d’œuvre dans le secteur touristique devraient augmenter de 1,6% par année alors que l’offre augmentera de 1,2% par année. D’ici 2030, la demande canadienne en main-d’œuvre touristique grimpera de 33%, soit jusqu’à plus de 2,1 millions d’emplois alors que l’offre estimée se chiffre à 1,9 million. À ce rythme, le Canada pourrait bien connaître une pénurie équivalant à près de 230 000 emplois à l’année d’ici 2030 (voir le graphique 1).

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Le graphique 2 présente les données estimées pour le Québec. En 2010, de façon générale, le bassin de main-d’œuvre disponible suffisait à pourvoir les emplois dans les entreprises touristiques. Le secteur enregistrait même un surplus de main-d’œuvre. Mais on prévoit le début d’une pénurie dès 2013 (832 emplois non comblés) et 8760 emplois potentiellement vacants en 2015.

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La situation varie d’une province à l’autre. Celles ayant profité de plus fortes reprises ont enregistré des pénuries dès 2010 ou 2011. C’est le cas de la Saskatchewan, du Manitoba, de Terre-Neuve – et – Labrador et de l’Alberta. Des entrevues avec divers intervenants de ces régions laissent entendre que les revenus des entreprises touristiques ont été stimulés par les voyages d’affaires et les perspectives économiques positives insufflées par l’exploitation des ressources naturelles dans ces provinces.

La restauration particulièrement touchée

Les plus fortes pénuries au Québec devraient toucher les sous-secteurs de la restauration avec plus de 29 000 emplois vacants prévus pour 2030 (voir le graphique 3). En 2010, cette industrie compte un surplus de près de 2000 travailleurs disponibles au Québec. Le sous-secteur des loisirs et divertissements est très près de l’équilibre en 2010 mais s’oriente vers une pénurie se traduisant par près de 1000 emplois non comblés en 2015, puis à plus de 10 000 en 2030. Seules les données pour l’industrie des services touristiques indiquent un surplus de main-d’œuvre qui pourrait s’accentuer pour atteindre près de 700 travailleurs disponibles sans emplois d’ici 2030.

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À l’occasion de cette étude, des groupes de discussion se sont déroulés auprès d’intervenants touristiques de chacune des provinces en novembre 2011. Au Québec, les participants ont signalé une pénurie aiguë de travailleurs qualifiés. On mentionne que les employeurs doivent souvent faire leur choix parmi un nombre restreint de candidats. Même lorsque le nombre de candidats est convenable, les candidats possédant les compétences nécessaires s’avèrent minoritaires. Selon les répondants, la pénurie concerne plusieurs types d’emplois, mais touche de façon plus prononcée les postes de préposés à l’entretien ménager, de cuisiniers et de sauveteurs.

Des mesures pour atténuer la pénurie

Les prévisions présentées ci-dessus sont fondées sur l’hypothèse que d’ici 2030, l’attrait des emplois en tourisme, les responsabilités liées à ces emplois, les salaires et l’accès à des programmes d’éducation et de formation demeureront constants. Selon l’étude du CCRHT, si rien n’est fait pour contrer cette tendance, l’industrie touristique canadienne pourrait perdre 31,4 milliards de dollars en revenus potentiels d’ici les 20 prochaines années. Voici quelques-unes des mesures suggérées pour renverser la vapeur:

  • Recruter des employés dans les bassins de main-d’œuvre non traditionnels:
    • travailleurs préretraités ou retraités;
    • nouveaux immigrants;
    • travailleurs étrangers temporaires;
    • personnes ayant un handicap;
    • membres des communautés autochtones.
  • Accroître la productivité:
    • adopter des technologies qui réduisent les besoins en main-d’œuvre;
    • recourir à des logiciels qui facilitent la gestion du temps.
  • Améliorer l’image et l’attrait des emplois en tourisme:
    • faire valoir, auprès des étudiants, les avantages professionnels d’une carrière en tourisme;
    • augmenter le nombre de programmes de reconnaissance;
    • créer des partenariats d’échanges de travailleurs (par ex. ski/golf);
    • ajuster l’organisation du travail et les avantages aux employés pour s’adapter aux travailleurs des jeunes générations en offrant notamment des horaires plus flexibles.

Le CCRHT propose plusieurs autres mesures décrites dans son rapport. On y trouve également les résultats d’enquêtes sur les incitatifs hors salaire qui favoriseraient la rétention du personnel. Les trois avantages les plus attirants pour les employés en tourisme sont de bénéficier de plus de deux semaines de vacances, d’accéder à un régime d’assurance santé/dentaire et d’assurance invalidité de courte durée. Le tableau 1 indique les principaux incitatifs retenus par les employés.

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Enfin, les entreprises touristiques devront faire preuve de créativité et d’ouverture afin de combler convenablement leurs besoins en main-d’œuvre, surtout à une époque où la qualité du service est de plus en plus importante et les attentes des consommateurs très élevées (lire aussi: Pénurie de main-d’œuvre annoncée, solutions proposées).

 

Sources:

– Institut canadien de recherche en tourisme et Conference Board du Canada. «L’avenir du secteur du tourisme au Canada: Retour des pénuries de main-d’œuvre avec le resserrement des marchés du travail», Conseil canadien des ressources humaines en tourisme, mars 2012.

– Conference Board du Canada. «L’avenir du secteur du tourisme au Canada: Retour des pénuries de main-d’œuvre avec le resserrement des marchés du travail – Québec 2012», Conseil canadien des ressources humaines en tourisme, mars 2012.

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Enjeux Gestion

Le service à la clientèle 2.0

Près des 2/3 des consommateurs préfèrent contacter les entreprises par les médias sociaux plutôt que par leur centre d’appels. Lorsqu’ils obtiennent un bon service, ces clients le partagent, en moyenne, à 42 personnes, comparativement à 15 dans le cas des autres consommateurs. Ces adeptes des médias sociaux dépensent 30% de plus que les autres. Et pourtant, 60% des entreprises ne répondent pas aux commentaires émis sur ces plateformes. On évalue même que 70% des plaintes qui y sont formulées ne reçoivent jamais de rétroaction. Voilà quelques données transmises par Frédéric Gonzalo, consultant en marketing des médias sociaux à l’occasion de la Journée RH 2012 du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme. Andrée Ulrich, spécialiste en gestion du service à la clientèle, y présentait son approche et l’intégration du service 2.0 dans les entreprises.

Le service à la clientèle 2.0, c’est quoi?

Selon Andrée Ulrich, le service à la clientèle 2.0 doit être le prolongement de ce qui se fait en entreprise. Il s’agit donc de poursuivre le travail déjà en place en y intégrant les outils que sont le Web et les médias sociaux. Le service 2.0 implique de l’interactivité, de la conversation et de l’instantanéité. Bien sûr, pour les gestionnaires qui n’offraient pas la base d’un bon service à la clientèle, il faut s’y attarder d’abord et avant tout. Avec ou sans Web 2.0, la mise en place d’un bon service à la clientèle exige de la réflexion et de la planification.

L’impact de l’approche classique en service

Les médias sociaux et les courriels constituent des plateformes supplémentaires qui nécessitent une gestion d’autant plus efficace des expériences clients. L’approche classique en service, celle qui réfère à l’organigramme en pyramide où le grand patron est tout en haut et les employés de contacts en bas (voir image ci-dessous) entraîne des lacunes importantes dans la qualité du service à la clientèle.

 

Pour illustrer son propos, Mme Ulrich donne l’exemple de l’employé à la billetterie d’un attrait qui n’est pas au courant de la promotion du jour parue dans les journaux et sur le site Web de l’entreprise. Pourquoi cela arrive-t-il? La méthode hiérarchique implique que le chargé de projet envoie son intention de promotion à son supérieur qui fait ensuite circuler l’information aux autres supérieurs. Le projet devrait ensuite redescendre pour être bien compris par tous les employés de contact, ce qui n’est pas toujours le cas. L’approche classique du service n’est pas optimale, surtout lorsque l’on multiplie les canaux de communication. Elle crée parfois les situations suivantes:

  • L’employé est moins informé que le client – le personnel n’est pas nécessairement incité à consulter le site Web de l’entreprise et peut ignorer son contenu.
  • Il y a un écart entre l’entreprise en ligne et celle sur le terrain.
  • La qualité du service et les informations obtenues ne sont pas constantes.
  • Les employés en contact avec les clients ne sont pas tous formés adéquatement (les agents de sécurité ou le personnel de l’entretien dans un hôtel, par exemple).

Remettre le client au cœur de l’entreprise

Pour un service à la clientèle efficace et professionnel, Mme Ulrich suggère de repositionner le client au cœur de l’entreprise. Ainsi, au moment de développer une stratégie, une promotion ou un produit, l’équipe de travail doit se demander si ce projet répond bien aux besoins et attentes du client, si les employés de contact sont outillés pour mettre en œuvre ce projet auprès de la clientèle et s’ils peuvent compter sur le reste de l’équipe pour les soutenir.

Pour ce faire, Mme Ulrich propose une réflexion en cinq étapes:

  • Orientez votre vision en fonction du service-client:
    • Elle doit notamment refléter la culture de l’entreprise et guider les employés à prendre des décisions éclairées dans toutes les situations.
  • Connaissez vos «vrais» employés de contact:
    • Qui entre en communication avec la clientèle en personne, par téléphone, par courriel ou par les médias sociaux?
    • Adhèrent-ils tous à la vision axée sur le service-client?
  • Définissez les «chemins» qui vous lient aux clients:
    • Comment se déroulent les communications sur le terrain et dans les médias sociaux.
    • Quelles sont les procédures en cas de plainte?
  • (In) formez vos employés de contact:
    • Dispensez de la formation de façon adéquate et informez constamment les employés à propos des nouvelles procédures, des promotions, des changements dans l’entreprise, de tout ce qui est susceptible de les concerner de près ou de loin dans leur travail.
  • Travaillez réellement en équipe:
    • Décloisonnez les départements.
    • Favorisez une communication ouverte en temps réel (en permettant le clavardage entre employés, par exemple).

Qui doit interagir dans les médias sociaux?

Selon M. Gonzalo, il existe plus d’une structure d’intervention dans les médias sociaux. Cela dépend de la nature, de la taille et de la culture d’entreprise. Certaines compagnies donnent une voix à chacun de leurs employés alors que d’autres assignent une seule personne ou un seul département à cette tâche. Revient-il au marketing, à l’équipe des communications, au service à la clientèle, au responsable des technologies de l’information de répondre aux commentaires et aux questions des clients (voir son blogue)? Dans le meilleur des mondes, l’imputabilité des médias sociaux revient à toutes ces fonctions, selon la nature de la communication. M. Gonzalo présente les cinq structures de gestion des médias sociaux les plus courantes dans les entreprises (voir image ci-dessous). Cliquez ici pour obtenir plus de détails sur ces modèles.

 

Dans tous les cas, M. Gonzalo insiste sur l’importance de se doter d’une politique d’utilisation des médias sociaux pour quatre bonnes raisons (Lire aussi: Médias sociaux et ressources humaines se doter d’une politique pour éviter les dérapages):

  • Protéger l’employé
  • Protéger l’entreprise
  • Identifier les porte-parole officiels
  • Clarifier les paramètres des parties prenantes

Enfin, comme le souligne Mme Ulrich, en service à la clientèle, peu importe le média, il faut toujours se rappeler que toute communication part d’un être humain pour se rendre à un autre.

 

Sources:

Présentations dans le cadre de la Journée RH de l’industrie touristique 2012 sur le service à la clientèle 2.0 du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme, Wendake, 20 septembre 2012:

– Gonzalo, Frédéric. «Service à la clientèle 2.0 : Défis pour les RH».

– Ulrich, Andrée. «Au cœur de votre organisation: votre équipe de service-client».

 

Sites Web:

Andrée Ulrich

Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT)

Frédéric Gonzalo

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Ailleurs dans le monde Tendances

Comment dynamiser votre petite ville

Malgré les fusions, le Québec compte plus de 1000 municipalités de moins de 10 000 habitants. L’offre touristique en région repose en grande partie sur ces localités et ce sont les particularités de chacune qui contribuent au succès de l’expérience du voyageur. Certaines petites communautés, ici comme ailleurs, s’avèrent très dynamiques et proposent des milieux de vie attrayants par la diversité des emplois qu’on y offre, des styles de vie, de la scène culturelle et artistique, des loisirs, de leur ambiance et de leur authenticité. Le mouvement slow, l’intérêt pour les produits locaux, la recherche d’expériences authentiques, le goût d’entrer en contact avec la population locale, le désir de rencontrer les producteurs, voilà autant de tendances qui favorisent le tourisme dans les petites municipalités.

Qu’est-ce qu’une petite ville cool?

Great Barrington, dans les Berkshires au Massachusetts fait partie de la cuvée 2012 de «The 20 Best Small Towns in America» du magazine Smithsonian.com. On dit de cette localité de 6 800 âmes que l’on peut y manger des sushis comme des chimichangas mexicains, que l’on y croise des passants avec matelas de yoga sous le bras ou panier de produits de la ferme d’à côté ou encore se baladant avec un double espresso bien serré. En plus de ses cafés et de ses restaurants attrayants, la ville compte de nombreux festivals et dispose d’une riche scène culturelle.

 

Great Barrington, MA. Source: Smithsonianmag

L’Équipe du Smithsonian.com, magazine dédié à la culture, l’histoire, la science et les arts, estime que pour qu’une municipalité mérite d’être visitée plus que les autres, elle doit miser sur la culture. Pour élaborer sa liste, elle a notamment consulté une base de données géographiques permettant d’isoler les communautés de moins de 25 000 habitants avec de fortes concentrations de musées, de sites historiques, de jardins botaniques, d’orchestres permanents, de galeries d’art et d’autres composantes culturelles.

Un autre palmarès, celui de Budget Travel, issu d’un vote populaire, présente annuellement depuis 2006 les «Americas Coolest Small Towns». Les candidates doivent avoir une population de moins de 10 000 habitants, compter plusieurs commerces indépendants, dégager une certaine «énergie», offrir un environnement enchanteur, proposer des produits culturels et artistiques et… du bon café! Hammondsport, dans l’État de New York, a remporté le titre de la petite ville la plus cool des États-Unis, ex æquo avec Beaufort en Caroline du Nord. La première, qui compte 725 résidants, est reconnue pour les vignobles qui l’entourent. On l’aime pour ses boutiques d’art, ses produits locaux et son atmosphère chaleureuse. Beaufort (4 309 habitants) est située au bord de la mer et fut autrefois un repère de pirates. Des attraits, comme un musée, témoignent de ce passé.

Quelques pistes pour des communautés dynamiques

Le groupe The Association for Enterprise Opportunity créait, il y a quelques années, le concept Regional Flavor, ou saveur régionale, dans le but d’aider les localités rurales à mieux se développer. Le cadre de cette stratégie mise sur les objectifs suivants:

  • bâtir une communauté où il fera bon vivre;
  • accueillir des visiteurs qui sauront apprécier les atouts de l’endroit;
  • inciter les enfants qui grandissent dans la communauté à y considérer leur avenir.

Source: ruralmarketing.com

Voici une synthèse des cinq principes du projet Regional Flavor:

1. Aider chacune des organisations locales à se surpasser, à demeurer unique et à innover continuellement tout en mettant l’emphase sur leurs forces. Certains termes clés caractérisent ce principe:

  • Penser local: favoriser les fournisseurs locaux;
  • Collaborer: développer des partenariats est un impératif, surtout dans les petites localités;
  • Innover: exprimer sa vision et ses objectifs de façon originale et unique;
  • Se présenter sous son meilleur jour: balayer le trottoir et nettoyer les fenêtres du commerce. Si le local voisin est vacant, nettoyer son trottoir et ses fenêtres.

2. Identifier les atouts spécifiques à la région et les mettre à profit:

  • Les personnes clés, celles qui réalisent des projets et qui performent bien dans la région;
  • Les entreprises qui durent;
  • Les organisations rassembleuses;
  • Les attraits et activités touristiques;
  • Les personnes-ressources, celles qui travaillent à améliorer le sort de la communauté.

3. Lier les atouts en créant des activités:

  • Lier les artistes, les producteurs de spécialités régionales, les spécialistes du patrimoine et les entreprises de loisirs en mettant de l’avant les intérêts qu’ils pourraient avoir en commun;
  • Nommer un leader comme une coopérative ou un comité de revitalisation.

4. Encourager les visiteurs et les résidants à créer un lien émotif avec la région:

  • La grande majorité des activités et des services offerts à un endroit le sont aussi ailleurs. Il faut donc identifier un atout distinctif et faire la promotion d’expériences authentiques de façon à ce qu’elles enrichissent la vie de ceux qui les vivront afin qu’elles deviennent mémorables;
  • Il faut créer des liens entre les attraits, les services ainsi qu’avec les communautés avoisinantes.

5. Créer des liens stratégiques entre le milieu rural et les noyaux urbains environnants:

  • La plupart des visiteurs proviennent de la ville et aiment bien une transition en douceur pour les sortir de leur zone de confort. Au Tennessee, par exemple, on a développé un réseau d’itinéraires cyclables qui partent des villes et villages pour ensuite sillonner l’arrière-pays.

Social, local et mobile

Les petites municipalités n’échappent pas aux grandes tendances de l’heure. Les médias sociaux, les appareils mobiles et les possibilités de recherches locales sont de plus en plus indispensables au voyageur. Il s’avère donc essentiel d’acquérir les connaissances pour mettre en place une stratégie liée à ces outils de communication. Certaines municipalités jouent à fond la carte des médias sociaux, par exemple:

  • À Lake Arrowhead, en Californie, les médias sociaux ont complètement remplacé les publicités imprimées. Un an après le premier tweet, les réservations pour cette destination ont été plus élevées que jamais auparavant;
  • Lorsqu’Allan Jenkins a publié sur Twitter qu’il cherchait une destination, @travelcoosbay de Coos Bay en Oregon a répondu «You should drop in for the night». Après avoir reçu un lien Flickr vers des photos de l’endroit, A. Jenkins demande si les gens sont aussi sympathiques que la nature est belle. Coos Bay répond par la photo ci-dessous. De nombreux résidants de l’endroit ont aussi publié des tweets et envoyé des vidéos personnalisées sur YouTube.

Source: stikkymedia.com

 

Des communautés durables

Plus que cool, les communautés doivent miser sur la durabilité, autant sur le plan environnemental, social qu’économique. L’engagement de la population et des entreprises locales et l’identification d’une vision commune sont essentiels pour favoriser un développement sain et durable pour tous.

 

Sources:

– Budget Travel. «Americas Coolest Small Towns 2012», blog.budgettravel.com, 1er février 2012.

– Ivan, Dave. «Can Small Towns Be Cool?», smallbizsurvival.com, mai 2009.

– Lins, Shannon. «Hammondsport Officials Say Coolest Small Town Title Brings Business», wetmtv.com, 30 juin 2012.

– Ministère des Affaires municipals, des Régions et de l’Occupation du territoire. «L’organisation municipale et régionale au Québec en 2012», Gouvernement, du Québec, 2012.

– Palmer, Barbara. «Small-Town, Not Small-Time», pcmaconvene.blogspot.ca, janvier 2011.

– Santos, Stacey. «Small Town Tourism, Big Social Media», stikkymedia.com, 2012.

– Steele, Joanne. «5 Principles to Lay the Groundwork for your Small Town’s Rural Regional Flavor Strategy», ruraltourismmarketing.com, novembre 2009.

– Steele, Joanne. «Creating Small Town Tourism Success Part 1, Branding», ruraltourismmarketing.com, 7 août 2009.

– Shen, Aviva et Susan Spano. «The 20 Best Small Towns in America», Smithsonianmag.com, mai 2012.

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Marketing Produits et activités

Des hôtels mettent les bières artisanales à l’honneur

Pour créer des «5 à 7» tendance, de plus en plus d’hôtels créent leur propre bière, s’associent à une microbrasserie qui leur concocte une mixture personnalisée ou encore mettent en vedette les bières artisanales locales.

  • Quatre hôtels Fairmont ont mandaté des microbrasseries pour leur fabriquer des bières au miel provenant des ruches Fairmont.

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Source: The Fairmont San Francisco

  •  Le Four Points de Sheraton a mis sur pied la sélection «Best Brews» qui donne une vitrine à une variété de bières artisanales locales, régionales et importées.

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Source: Four Points by Sheraton

  •  À l’hôtel Solamar de San Diego, le chef du restaurant Jsix organise le «Craft Beer hours» durant lequel il donne des conseils sur la fabrication de bières maison.

L’apéritif dans le hall de l’hôtel est un événement de socialisation. La dégustation de produits locaux et spécialisés permet de créer des expériences uniques qui marqueront le visiteur. En profitant de l’engouement pour les bières artisanales, les hôtels se positionnent favorablement tant auprès des touristes que des résidents locaux, créant ainsi une mixité de clientèles qui rend les 5 à 7 d’autant plus festifs!

 

Source :

• Trejos, Nancy. «Hotels Use Craft Beers, Tastings to Attract Business», USA TODAY, 23 juin 2012.

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Marketing Technologies

Répondre aux avis publiés en ligne: le faites-vous?

Un hôtelier doit-il répondre à tous les commentaires qui concernent son établissement? Doit-il offrir des privilèges aux clients qui en font l’éloge? Que faire avec les attaques personnelles? Une étude de Forrester et TripAdvisor révèle que 71% des voyageurs estiment qu’il est important, de la part des hôteliers, de répondre aux avis. Cela contribue à améliorer l’image, à mousser les réservations et le chiffre d’affaires de l’entreprise. Choisir les bons mots, conserver un ton et un langage professionnels tout en évitant un discours formel, aller rapidement au but, répondre aux commentaires n’est pas une tâche anodine. Cette analyse propose quelques astuces pour s’y prendre judicieusement.

Plus de réponses = plus de revenus!

Que ce soit sur Facebook, Twitter, TripAdvisor ou tout autre média social, les réponses provenant de la direction donnent confiance aux consommateurs qui consultent les avis. Selon l’étude conjointe de Forrester et TripAdvisor, lorsqu’il s’agit d’une réponse à un commentaire négatif, 79% des voyageurs sont rassurés. Aussi, 68% affirment qu’ils choisiraient un hôtel qui répond aux avis plutôt qu’un établissement du même type qui n’y répond pas. Il s’agit d’une fonction clé de la gestion de la réputation en ligne (lire aussi: Des stratégies pour gérer votre réputation en ligne)

D’autre part, constatant que les hôteliers répondent aux commentaires, les autres clients sont davantage encouragés à émettre des avis suite à leur séjour, sachant qu’ils sont lus non seulement par les voyageurs, mais aussi par les gestionnaires de l’établissement. Leur opinion est entendue! Une étude de TrustYou démontre que ces hôtels récoltent 147% plus de commentaires que ceux qui ne répondent pas. Plus de commentaires se traduisent pour l’établissement par un meilleur classement sur les sites d’avis de consommateurs, davantage de visibilité, une meilleure optimisation dans les moteurs de recherche pour le site Web de l’hôtel ainsi qu’un plus grand achalandage. Aussi, plus il y a de commentaires positifs, plus les négatifs sont dilués et perdent du poids. Et rappelons que les critiques négatives permettent de mieux identifier ce qui doit être amélioré!

Les questions fréquentes

Voici quelques réponses rapides provenant d’experts en marketing aux questions les plus courantes des hôteliers:

Doit-on répondre à tous les avis?

Certains experts pensent que oui. D’autres estiment que tous les avis méritent d’être lus et considérés, mais que certains se passent de réponse. Les voyageurs les lisent surtout pour obtenir l’opinion des autres touristes; il ne faut pas constamment interrompre la conversation. Selon Daniel Edward Craig, consultant en marketing, si le témoignage est correct, il n’est pas nécessaire de répondre. Si la critique est irrationnelle ou injurieuse, nul besoin de répliquer; le lecteur sait faire preuve de jugement. Il faut répondre en priorité aux messages qui appellent à des excuses, à des explications ou à de la reconnaissance.

Peut-on contacter le client pour régler le problème en privé?

La façon de procéder est de demander au client de vous contacter, par courriel ou téléphone, afin de trouver une solution.

Doit-on offrir des compensations ou des privilèges aux auteurs?

Non, pas publiquement du moins. Cela encourage les abus.

Comment procéder lorsque l’on croit qu’il s’agit d’un avis frauduleux?

D’entrée de jeu, considérez tous les avis comme étant véridiques. Dans le cas des avis négatifs, faites votre investigation. Le client s’était-il plaint lors du séjour? Vérifiez auprès des employés et assurez-vous de corriger le tir si nécessaire. Si ce message s’avère faux ou frauduleux après vérification, il faut en aviser le site Web, prouver qu’il s’agit d’un faux avis pour qu’il soit ensuite retiré et que l’auteur soit fiché (lire aussi: Les faux avis en ligne, peut-on les détecter?).

Le choix des mots

D’abord, celui ou celle qui répond doit indiquer son nom, plutôt qu’une signature impersonnelle comme «la direction». Il est important de conserver un ton professionnel, comme à l’accueil d’un hôtel, et d’éviter les longs messages. Lorsqu’il s’agit de commentaires négatifs, il faut garder son sang-froid, remercier l’auteur d’avoir pris le temps de donner son avis, offrir ses excuses pour son expérience négative et indiquer de quelle façon le suivi a été ou sera fait. Voici quelques exemples de commentaires et de réponses, suggérés par Daniel Edward Craig.

Plainte sur une personne

«Le préposé à l’accueil, Stéphane, s’est montré impoli et peu serviable»

Ce témoignage exige un suivi à l’interne et une réponse à l’externe. Dans un premier temps, demander à Stéphane sa version de l’histoire. Si vous estimez qu’il a agit adéquatement, mentionnez-lui, afin qu’il comprenne que vous le soutenez. Si ce n’est pas le cas, l’employé a peut-être besoin d’accompagnement, de formation.

Dans la réponse en ligne, il est important de s’excuser, peu importe si la plainte s’avère fondée ou non:

«Je suis désolé que vous ayez vécu une mauvaise expérience. Nous en avons discuté avec l’équipe de travail afin que cela ne se reproduise plus.» Si vous jugez que la plainte est non fondée et injuste pour l’employé, vous pouvez ajouter: «J’ai été surpris de lire votre commentaire concernant notre employé, il s’agit pourtant de l’un de nos meilleurs.»

Circonstances hors de contrôle

«Le voisinage est très bruyant»

Ici, la réponse crée des attentes chez les futurs clients. La transparence est de mise: «Le nightlife dans le quartier est effectivement très animé, particulièrement les fins de semaine. C’est d’ailleurs l’une des raisons pour lesquelles notre clientèle choisit notre établissement. Mais les chambres situées du côté sud de l’hôtel sont plus tranquilles. Il nous fera plaisir de vous en assigner une lors de votre prochain séjour.»

Plainte justifiée

Peu importe la situation, il arrive qu’un service soit mal rendu. Le client ne reviendra peut-être jamais, mais ceux qui lisent son commentaire veulent savoir si ça risque de leur arriver. Il faut d’abord se servir de cette plainte pour améliorer le service et sensibiliser les employés aux effets d’une mauvaise expérience. Puis, il faut rassurer les clients potentiels: «Je regrette sincèrement que nous n’ayons pu mieux vous servir. J’ai fait le suivi avec mon équipe afin de m’assurer qu’une telle situation ne se répète pas.»

Et les avis élogieux?

Les avis positifs sont de véritables outils promotionnels et leurs auteurs, vos ambassadeurs. Y répondre permet de renforcer le lien avec ce client précieux et de personnaliser davantage la relation en confirmant ce qu’il a particulièrement aimé, si c’est mentionné dans son commentaire. Remerciez en répliquant @ l’auteur d’un tweet; utilisez les commentaires élogieux sur le blogue de l’établissement; alimentez votre page Facebook pour inciter les clients à commenter et favorisez la conversation. Accordez de l’attention aux clients qui prennent le temps de vous promouvoir!

Sources:

• Ady Margaret. «Management Replies, Part II: Why Hotels Must Respond to Guest Reviews», TrustYou.com, 30 août 2012.

• Ady, Margaret. «To increase scores and bookings, hotels must respond to guest reviews», tnooz.com, 31 août 2012.

• Craig, Daniel Edward. «From Pricing Complaints to Personal Attacks: How to Respond to Challenging Guest Reviews », danieledwardcraig.com, 20 août 2012.

• Criddle, Golda. «How to Respond To a Negative Hotel Review», E-Marketing Associates, 17 février 2012.

• Friess, Diana. «How To Respond To Online Traveler Reviews – The Good, The Bad And The Ugly», 4Hoteliers, 4 juillet 2012.

• Google. «How to respond to reviews», Google Places for business, 2012.

• Jantsh, John. «How to Get More Online Reviews», ehotelier.com, 22 août 2012.

• Mackenzie, Josiah. «ReviewPro Guide: How to Respond to Online Reviews», ReviewPro, février 2011.

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Management

Using Technology to Measure Tourist Traffic (Records of 2012 Symposium)

Measuring visitor traffic and profiles at tourism destinations was the focus of discussions at the Symposium of the Transat Chair in Tourism of UQAM’s ESG, which took place last September in Montreal. Some destinations give their tourists GPS sensors and mobile applications so that movements, habits, and impressions can be tracked during their stay. Others encourage lodging establishments and tourist attractions to use software that enables front-line staffers to poll travelers, then transmit the information directly to the organization that will process it. Following are the examples of two research organizations – one in Spain, the other in Belgium – which use technology to facilitate data collection, increase its validity, and disseminate the findings quickly.

Sensors to follow tourists’ actions

Analyzing tourist traffic at a destination is a complex yet necessary task if we are to understand the dynamics that inform the traveler’s experience. What attractions and places does he visit; how much time does he devote to each; which routes does he take; at what pace does he travel? Until recently, few tools existed to truly measure this movement, other than statistics on attraction attendance figures, which remain static indicators.

For this reason, the CICtourGUNE research team in Spain’s Basque Country, led by Ms. Aurkene Alzua-Sorzabal, developed the eGIStour system. The system is designed to measure movement while including the tourists’ profiles, habits, and impressions of their experience. In specific terms: designated travelers are given a small device that tracks their movements. They will have previously completed a short Web-based questionnaire about their personal profile, motivations, length of stay, composition of their group, etc. The image below illustrates the movements of visitors equipped with the eGIStour system in the Spanish city of San Sebastian.

Source: CICtourGUNE

Some benefits of this approach:

  • • understanding of the time spent on each tourist activity within a given time frame;
  • • measurement of the range of the destination in terms of real mobility;
  • • identification of most-visited and less-visited places;
  • • analysis of behavioural differences by visitor type.

An application to measure enjoyment of the experience

The traveler equipped with a sensor can also record real-time impressions by using a mobile application. The GPS detects the attraction the participant is visiting and, for example, the visitor might be asked to indicate his degree of appreciation for the site. Once the device is connected to the Internet, that information is sent to the research centre for analysis. The Emotionmeter (see image below) is a variation on this type of application, which can be adapted to suit an organization’s requirements.

Source: CICtourGUNE

This is an entirely new approach to tourism research. As Ms. Alzua-Sorzabal has said, the pairing of science and technology should begin to play a major role in the development of standards.

Connecting the tourism industry to a single platform: the Wallonia example

The Wallonia Tourism Observatory (WTO) recently developed four new data-gathering and dissemination tools. Behind these tools are two software programs designed to collate statistics in real time. The data are analyzed within days of being collected by Observatory experts. Ms. Véronique Cosse, head of the Observatory, presented the salient features of these new information-collection systems.

The Webropol platform is an online survey software program. The WTO uses it primarily to create newsletters that quantify tourism performance during vacations. With Webropol, these post-vacation barometers are enhanced by the following characteristics:

  • • comprises the touristic performance of a large number of businesses – scientific survey sent to some 1,800 operators;
  • • lists several indicators, such as vacancy rate, number and origin of visitors, traffic growth, operator satisfaction with their performance;
  • • enjoys a higher participation level than traditional methods (paper questionnaire);
  • • can be created quickly, since it only takes about two days to process the information and enables the production of automated reports.

The table below shows the type of information contained in the post-vacation barometers. These reports were presented in September 2012 and illustrate the results for August 2012 for the Wallonia region.

August 2012 report

Source: Wallonia Tourism Observatory

The great majority of occupants of Wallonian lodgings were the Flemish, accounting for 39% of total clients. They were followed by the Dutch, who represented 26% of clients. We then note Walloons (15%), residents of Brussels (7%), and the French (6%).

Source: Wallonia Tourism Observatory

62% of clients at attractions were composed of Belgians: 35% Walloons, 22% Flemish, and 5% from Brussels. Nonetheless, the Dutch accounted for 17% of the total visitor number, while the French represented just 11% and the Germans, 2%.

 

The second program, Windbill, is incorporated into the ticket operations of tourist attractions and museums in the region. Eighty businesses are using the system at present. It is designed to allow front-line personnel, when selling a ticket, to record some information about the visitor’s profile, such as place of origin and whether he is a child, adult or senior. The Windbill program automatically creates monthly folders that can be sent to the WTO with one click. The information – simple, and quickly gleaned from the client – not only allows a business to systematically identify the composition of its client base, but gives the region a way to easily and rapidly create a portrait of its tourism traffic. The image below illustrates the Windbill interface.

Source: Observatoire du Tourisme Wallon

A question of collaboration

Whether it be the approach of the Wallonia Tourism Observatory or that of CICtourGUNE, collaboration between tourism businesses is indispensable. In the WTO example, sharing of information is a crucial issue. It requires powers of persuasion and ensuring that the information transmitted is treated confidentially; it must be shown that findings, always published in an aggregated manner, allow each partner and the industry overall to improve competitiveness.

 

Sources:

Presentations made at the Transat Chair in Tourism 2012 Symposium on Measuring the Performance and Economic Contribution of Tourism, Montreal, September 24 and 25, 2012:

• Alzua-Sorzabal, Aurkene. “New Technology and Innovations in the Measurement Tools Used to Evaluate Tourism Performance”

• Cosse, Véronique. “Innovation in the Measurement of Tourist Traffic – the Wallonia Example”

 

Websites:

• CICtourGUNE

• Wallonia Tourism Observatory

Click here to view the conferences:

– 2012 Symposium – Conference of Aurkene Alzua-Sorzabal

– 2012 Symposium –Tourism Indicators: New Approaches, Technical Considerations, Case Studies

Read also:

Lessard, France. «Tourism businesses as key drivers of economic development – A Symposium on measuring the performance nd economic contribution of Toursim – background document», 2012.

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Gestion

Donner des ailes à vos projets!

Un bon plan d’affaires, un promoteur dévoué, des indicateurs pertinents, une excellente connaissance du dossier, une vision réaliste et crédible… Voilà quelques-unes des caractéristiques gagnantes pour convaincre des bailleurs de fonds d’investir dans un projet. Ce dernier part souvent d’un rêve, d’une vision, mais pour y donner vie, le porteur du projet doit appuyer et étoffer sa réflexion sur papier à l’aide de chiffres vérifiés s’il souhaite un jour voir cette idée se concrétiser. À l’occasion du Symposium 2012 de la Chaire de tourisme Transat de l’ESG UQAM, Michel Archambault, professeur associé et président du Bureau des gouverneurs de la Chaire, animait une table ronde réunissant Louis Aubuchon, directeur de portefeuille du Fonds de solidarité FTQ, Normand Noël, propriétaire des Croisières Narvak inc. et André Nollet, directeur général de Tourisme Mauricie. Chacun, riche de ses expériences, a nourri la discussion sur les caractéristiques d’un projet séduisant pour un investisseur. En voici un aperçu.

Le plan d’affaires: un passage obligé?

Le plan d’affaires peut paraître rebutant au visionnaire, au promoteur qui veut passer à l’action rapidement. Mais comme le souligne M. Aubuchon, un tel plan est essentiel. L’entrepreneur a son idée en tête, ses chiffres, ses actifs, son marché, etc. Le fait de coucher tout ça sur papier vient structurer sa démarche et se traduit par un tout cohérent. Le plan d’affaires permet à l’entrepreneur de présenter son projet en définissant les coûts, le modèle de financement, le marché ciblé, la demande, les ententes ou contrats déjà signés, les revenus à court terme, à partir de quel moment le projet génèrera des profits, etc. Il permet au promoteur, ainsi qu’à tous ceux qu’il interpelle pour y participer, dont les institutions financières, d’y voir plus clair.

Selon M. Nollet, la notion de risque est souvent mal perçue par le promoteur. Ce dernier doit bien comprendre que le banquier ne prend pas de risques; l’institution financière doit s’assurer que le projet soit viable et que les revenus lui permettront d’être remboursée, avec intérêts. Pour ce faire, il faut présenter un plan solide et crédible. Si le projet fonctionne, c’est le promoteur qui encaissera le plus, c’est donc lui qui doit assumer le risque. Même si le tourisme consiste à vendre du rêve, concrètement, l’entreprise qui vend ce rêve doit être rentable.

Paradoxalement, dans le cas de M. Noël des Croisières Navark inc., le plan d’affaires ne s’est pas avéré nécessaire. Dans le feu de l’action, les occasions d’affaires et les rencontres inespérées précipitent parfois les étapes. Comme quoi un projet très attendu peut parfois emprunter des voies non traditionnelles.

Un bon promoteur ou un bon plan d’affaires?

Parfois, un bon projet, un bon promoteur et un bon plan d’affaires ne suffisent pas. Il y a plusieurs variables dans l’équation. M. Aubuchon donne l’exemple du promoteur qui demande une très grosse somme pour une petite part dans l’entreprise; l’investisseur n’y trouve pas toujours son compte.

M. Nollet estime pour sa part que le promoteur est la pierre angulaire du projet. Lorsqu’il y aura des obstacles ou des défis importants à relever, le bon porteur de projet fera face aux difficultés. S’il est fiable et sérieux, il s’outillera pour élaborer un plan d’affaires de qualité. Il faut aussi se demander si c’est un bon gestionnaire, un leader, s’il saura bien s’entourer.

M. Nollet relève un autre aspect important qui est souvent sous-estimé dans un projet: la proportion de l’investissement affectée à la promotion. On accorde souvent beaucoup d’importance aux détails du produit, mais selon M. Nollet, il faudrait prévoir un minimum de 5 à 8% du chiffre d’affaires annuel, plus un montant de départ, pour la promotion. Il insiste sur le fait que la promotion constante et permanente est essentielle pour toute entreprise touristique.

Des indicateurs essentiels

Pour juger de l’intérêt d’un projet pour le Fonds de solidarité FTQ, M. Aubuchon se penche, dans un premier temps, sur les indicateurs suivants:

  • l’achalandage prévu;
  • le prix moyen;
  • le BAIIA: bénéfice avant impôt, intérêt et amortissement;
  • la valeur de l’actif, soit le montant de l’actif investi par l’entrepreneur et le montant à réinvestir au fil des années.

Par la suite, il s’attarde à la question clé: le projet génère-t-il des profits? À cet effet, les questions suivantes s’imposent. Le projet permet-il de:

  • dégager assez de fonds pour permettre le remboursement de la dette auprès des banques;
  • générer suffisamment de profits pour réinvestir dans les actifs, soit pour les maintenir ou les faire croître en ajoutant des produits ou services;
  • dégager des sommes additionnelles pour offrir un rendement aux actionnaires.

Pour André Nollet, l’indicateur clé est le ratio de fonds de roulement, soit la capacité immédiate de l’entrepreneur à pouvoir réinvestir. Il souligne aussi que la recherche de l’indépendance financière vis-à-vis des banques constitue, à son avis, une grande qualité chez un entrepreneur.

Normand Noël rappelle que les investisseurs veulent des résultats à court ou à moyen terme. L’entrepreneur doit être prêt à faire des sacrifices, et cela peut impliquer de réduire ce qu’il avait prévu se verser en salaire.

D’autres modes de financement à développer?

Tel que le demandait M. Archambault, étant donné les particularités de cette industrie, le secteur touristique devrait-il avoir accès à des modes de financement adaptés, un peu à l’exemple de la Suisse (visionnez la présentation de Juerg Stucki)? Pour stimuler l’industrie, le gouvernement suisse a en effet injecté des fonds afin que les banques réduisent la pression sur les entreprises touristiques.

Selon Louis Aubuchon, c’est une question de volonté collective et cela dépend de la dynamique de l’industrie touristique dans le tissu économique. Normand Noël, quant à lui, estime que si l’on souhaite donner une couleur à notre secteur touristique, il est nécessaire d’épauler certains projets si l’on ne veut pas limiter l’industrie à quelques gros joueurs. Les entreprises touristiques qui vont bien ont aussi intérêt à investir dans les petits projets avec lesquels ils peuvent développer des partenariats.

 

Pour André Nollet, un gage de succès pour une économie en santé, c‘est d’avoir des entreprises saines financièrement et c’est ce que l’on devrait viser pour le futur.

 

Source:

– Table ronde «Stratégies gagnantes pour que vos indicateurs donnent de vraies ailes à vos projets et plans d’affaires» réalisée dans le cadre du Symposium 2012 sur les mesures de performance et les contributions économiques du tourisme de la Chaire de tourisme Transat, Montréal, 24 et 25 septembre 2012

Cliquez pour visionner la table ronde:

– Symposium 2012 – Plénière interactive 2

Lire aussi:

Lessard, France. «Les entreprises touristiques au cœur du développement économique − cahier du participant au Symposium sur les mesures de performance et les contributions économiques du tourisme», 2012.

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Faits et chiffres Gestion

Comprendre et mieux connaître le visiteur dans les attractions touristiques

Bien connaître sa clientèle interpelle les grandes comme les petites entreprises. Au Québec, certains attraits touristiques ont pris de bonnes habitudes à cet égard. À l’occasion du Symposium de la Chaire de tourisme Transat de l’ESG UQAM, trois attractions bien connues du Québec sont venues présenter leurs techniques d’évaluation pour mieux connaître leurs visiteurs. Les résultats de ces analyses de fréquentation servent de guide pour la sélection des placements médias des campagnes promotionnelles, des types de produits et services dans lesquels investir ou encore, permettent de faire des choix éclairés afin de réduire les fluctuations de l’achalandage. Une fois en place, ces outils s’avèrent des alliés indispensables pour gérer efficacement l’entreprise et développer des plans d’affaires cohérents. Voici les faits marquants de cet atelier qui rassemblait des représentants du Canyon Sainte-Anne, de Mont Saint-Sauveur International Inc. et du Zoo de Granby.

Petit ne veut pas dire mal outillé

Comme le soulignait Mme Mc Nicoll, copropriétaire du Canyon Sainte-Anne, les entreprises de petite taille ont tout intérêt, comme les plus grandes, à colliger de l’information sur leurs visiteurs. Il existe de nombreux moyens pour y parvenir, dont certains sont à la portée de tous. Il s’agit de développer un bon modèle, de sensibiliser le personnel à l’importance de cette procédure et de s’assurer que le tout soit réalisé selon la méthodologie prévue.

© Canyon Sainte-Anne

Au Canyon Sainte-Anne, on a mis au point trois outils de cueillette de données: un sondage quotidien, la cueillette de codes postaux et une enquête de satisfaction. Le sondage quotidien a retenu notre attention parce qu’il est très simple; il se résume à deux questions, notamment sur la provenance, qui sont posées par les employés à la billetterie. Un client sur quatre, au moment d’acheter son billet d’entrée, est questionné.

Mme Mc Nicoll insiste sur le fait qu’un tel exercice nécessite peu de moyens. Pas de logiciel coûteux, la suite Office suffit. Dans le cas du Canyon Sainte-Anne, les informations sont notées sur papier, à partir d’un formulaire Word imprimé, puis le tout est saisi, en fin de journée, dans un chiffrier Excel. Pour obtenir un échantillon représentatif, il faut respecter la fréquence des visiteurs à sonder plutôt que de choisir de questionner seulement les clients qui parlent français et qui semblent disposés à répondre. À l’aide de ces résultats, Mme Mc Nicoll peut faire des achats publicitaires plus ciblés.

Réduire les fluctuations de l’achalandage

S’informer auprès de sa clientèle permet aussi d’identifier les points forts et les points faibles du produit et d’ajuster son offre. M. Christian Dufour, directeur Expérience clients de Mont Saint-Sauveur International Inc. (MSSI), suit de très près les courbes d’achalandage du centre de villégiature. À l’aide notamment du sondage réalisé avec l’Association des stations de ski du Québec (ASSQ) tous les deux ans, des groupes de discussion tous les cinq ans et des rencontres avec le personnel de première ligne, il cherche à réduire les périodes creuses.

 

Source: Mont Saint-Sauveur

 

Tel qu’il l’expliquait en conférence, appuyé d’un graphique sur la fréquentation mensuelle en dents de scie de Mont Saint-Sauveur, les investissements pour améliorer l’offre doivent se traduire par l’obtention d’un graphique qui dessinera une courbe satisfaisante, tout au long de l’année, un peu à l’image d’un électrocardiogramme.

Pour illustrer son propos, il relate les investissements majeurs consentis jusqu’à récemment afin de prolonger les activités tout au long de l’année, de retenir la clientèle et de mieux performer lorsque la température souhaitée n’est pas au rendez-vous. La fabrication de neige, la tenue d’événements festifs en dehors des périodes de pointe, le développement du parc aquatique, la construction d’une montagne russe alpine quatre saisons et de manèges sont tous des investissements qui s’inscrivent dans cette volonté de réduire les fluctuations de l’achalandage.

S’outiller pour mieux performer

Au Zoo de Granby, on cherche aussi à diversifier l’offre et à maximiser l’utilisation des installations. Les investissements réalisés au fil des années ont converti ce jardin zoologique en véritable parc thématique. Mme Marjolaine Beaulieu, directrice des finances au Zoo de Granby, démontrait à l’aide d’un graphique, l’évolution chronologique de l’achalandage en fonction des nouveaux produits et des événements du Zoo. Une hausse de la fréquentation est ainsi bien identifiable lorsque l’offre est bonifiée, d’où l’importance du renouvellement du produit année après année.

Source: Zoo de Granby

Mais pour justifier la pertinence de ces ajouts, le Zoo s’est muni de plusieurs indicateurs qui lui permettent de développer des plans d’affaires bien étoffés. Mentionnons, entre autres, le système d’admission qui compte en temps réel le nombre de visiteurs. Les préposés à la billetterie doivent aussi colliger les codes postaux des clients en respectant une certaine fréquence (toutes les huit admissions, par exemple). L’analyse de ces codes postaux permet d’obtenir la provenance de la clientèle. Le modèle de tarification procure de l’information sur l’âge des clients et, notamment, s’ils font partie d’un groupe ou non, s’ils ont profité d’une promotion particulière, etc. Des analyses sont également produites sur les revenus dans les différents centres de profits (manèges, boutiques, restaurants, etc.) selon l’heure, pondérés par visiteur.

 

Ces méthodes de mesure s’avèrent très utiles pour les entreprises touristiques. Toutefois, elles ne permettent pas de tout contrôler. Les prévisions météo qui se révèlent inexactes comptent parmi ces impondérables.

 

Sources:

Présentations dans le cadre du Symposium 2012 sur les mesures de performance et les contributions économiques du tourisme de la Chaire de tourisme Transat, Montréal, 24 et 25 septembre 2012:

– Beaulieu, Marjolaine. «Outils d’évaluation et indicateurs clés basés sur des faits: Le cas du Zoo de Granby»

– Dufour, Christian. «Contrer les fluctuations de l’achalandage et en faire la rétention: Le cas de Mont Saint-Sauveur International Inc.»

– Mc Nicoll, Hélène. «Cueillette et utilisation de statistiques pour une attraction touristique: Le cas du Canyon Sainte-Anne»

 

Sites Web:

• Canyon Sainte-Anne

• Mont Saint-Sauveur International Inc.

• Zoo de Granby

Lire aussi:

• Lessard, France. «Les entreprises touristiques au cœur du développement économique − cahier du participant au Symposium sur les mesures de performance et les contributions économiques du tourisme», 2012