Auteur/autrice : François-G. Chevrier

La culture comme axe de développement touristique des villes

Auteur de l’article Par François-G. Chevrier
Date de l’article 9 mai 2006
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Depuis le tournant du millénaire, les dirigeants et les têtes influentes de Montréal ont maintes fois souligné que l’avenir économique et touristique de la métropole québécoise passait par la culture. Mais Montréal n’est pas la seule ville à privilégier la culture. Toronto a décidé d’investir massivement dans ses infrastructures culturelles, tandis que New York a choisi de soutenir les activités de création dans le but de consolider sa position de cité culturelle par excellence. Plus que jamais, la culture est au coeur de la ville.

Les vertus économiques de la culture

Dans un contexte de mondialisation, où les villes, plus que les États, deviennent les véritables acteurs de la concurrence économique mondiale, la culture est désormais largement reconnue comme vecteur de développement économique et urbain. Par sa propension à générer un environnement créatif qui attire les investisseurs et les talents de la nouvelle économie basée sur le savoir et l’innovation, la culture est appelée à devenir de plus en plus présente dans la réalité urbaine.

Ce n’est donc pas un hasard si l’on associe naturellement le tourisme urbain et le tourisme culturel. Selon une récente étude de la Commission Européenne du Tourisme, seulement 20% des touristes qui visitent une ville européenne mentionnent la culture, en son sens large, comme principal motif de voyage. Même si un grand nombre de touristes urbains ne se considèrent pas comme des touristes culturels, la forte majorité des séjours urbains inclut au moins une activité culturelle.

Si le tourisme culturel urbain continue à être dominé par les grandes capitales de la culture comme Paris et Londres, l’actuelle tendance à la bonification de l’offre culturelle permet à des villes, autrefois de moindre intérêt culturel, d’émerger comme nouvelles destinations touristiques.

Le développement par le bâti

Devant relever d’importants défis de revitalisation urbaine, plusieurs villes optent pour le développement d’infrastructures culturelles majeures afin de souligner de façon tangible le passage vers une nouvelle ère économique.

Parmi les exemples fréquemment cités, mentionnons la ville de Bilbao en Espagne qui a choisi de marquer son virage vers l’avenir en mandatant l’architecte de renommée mondiale, Frank Gehry, pour concevoir le désormais célèbre musée Guggenheim qui a ouvert ses portes en 1997. En plus de changer l’image de la ville, l’ouverture du musée a permis de générer, dès la première année, plus de 1,3 million de visites. Fait important, 79% des visiteurs déclaraient s’être déplacés vers la destination expressément afin de voir le musée.

Le succès de Bilbao a inspiré de nombreuses villes européennes et américaines qui ont aussi choisi de modifier leur image et de relancer leur fréquentation touristique par la construction d’oeuvres architecturales majeures. [Lire aussi : Surenchère, démesure et originalité.]

En Écosse, la ville de Glasgow, aussi aux prises avec un lourd héritage industriel, a pour sa part décidé d’investir dans la création d’un spectaculaire musée du transport dont l’ouverture est prévue pour 2009.

C’est également la voie qu’a choisi de suivre la ville de Toronto avec plusieurs projets majeurs, dont la revitalisation du Royal Ontario Museum (200M$), la construction de l’Opera House (181M$), la revitalisation du Art Gallery of Ontario par l’architecte Frank Gehry (180M$) et la rénovation du Gardiner Museum of Ceramic Art (15M$).

Le réaménagement urbain

D’autres villes ont plutôt opté pour des projets de réaménagements urbains qui visent à valoriser et à faciliter l’accès aux offres culturelles. Dans certains cas, les initiatives visent à redynamiser un quartier patrimonial, dans d’autres, à changer la vocation d’un vieux quartier, comme par exemple la revitalisation des quartiers Petit Champlain et Saint-Roch à Québec. Le premier, qui abrite des ateliers et des boutiques depuis l’époque de la Nouvelle-France, marie aujourd’hui avec succès résidences historiques, restaurants, commerces et salle de spectacles. Pour sa part, le quartier Saint-Roch doit sa renaissance à l’un des plus grands chantiers de rénovation urbaine du Québec, alors que la Ville a investi 5,2 M $ dans l’aménagement du jardin de Saint-Roch, qualifié de véritable poumon vert dans la grisaille d’un quartier qui était alors moribond. Aujourd’hui le quartier est devenu la nouvelle destination au coeur de Québec: restaurants aux dernières tendances, lounge dernier cri, belles boutiques avant-gardistes et plus d’une centaine d’ateliers d’artistes.

Le réaménagement peut également chercher à structurer l’offre culturelle urbaine. À Montréal, depuis 2003, les dirigeants municipaux, conjointement avec les acteurs touristiques et culturels de la métropole, oeuvrent au développement d’un quartier des spectacles. Une initiative que reprend actuellement la ville de Vancouver, en collaboration avec le ministère du Tourisme de la Colombie-Britannique, qui annonçait en avril dernier un investissement de 10M$ pour soutenir la création d’un district culturel au coeur du centre-ville.

À Vienne, par ailleurs, la ville a vu les choses en grand et a décidé de marier le concept de district culturel à celui de nouveau bâtiment culturel en créant une sorte de complexe de la culture: le Museums Quartier Wien. Il s’agit d’un grand ensemble culturo-récréotouristique de 60 000 m² où l’on trouve plus de 40 institutions culturelles qui représentent toutes les formes d’art. Lors de la première année d’existence, le complexe a accueilli plus de deux millions de visiteurs.

L’animation urbaine et la culture locale

Certaines villes abordent quant à elles la problématique du développement culturel avec une approche moins architecturale ou urbanistique, en cherchant à valoriser et à soutenir la créativité des artistes et des artisans ainsi que les caractéristiques propres aux populations locales.

Ainsi, le maire de New York annonçait récemment que le développement de la vitalité culturelle de la ville passait par le dynamisme des entreprises culturelles et que, par conséquent, la ville privilégiait la création d’un bureau spécial visant à soutenir directement les créateurs et à défendre de façon dynamique son titre de capitale nord-américaine des arts et de la culture.

À Washington, afin que le développement culturel profite à tous, l’organisme Cultural Tourism DC développe des circuits urbains dans les quartiers situés en périphérie des circuits traditionnels. Les objectifs sont de valoriser les différents quartiers de Washington, d’impliquer les communautés locales, de développer des produits culturels et de favoriser leur succès en s’assurant que le produit soit vraiment prêt pour les visiteurs. Cette approche reconnaît à la fois le rôle moteur que joue la culture dans le développement touristique et la nécessaire implication de la population locale afin d’assurer la pérennité du développement culturel.

Par ailleurs, le succès populaire et touristique que connaissent de nombreux festivals est une autre intéressante illustration de ce potentiel de la culture en tant que «promoteur du développement local». Selon le sociologue français Gilles Arnaud, ce succès s’inscrit dans le sillage de tendances qui favorisent leur développement, à savoir:

la recherche du plaisir, de l’émotion partagée et de la spontanéité, au détriment de constructions trop intellectualisées;
une attirance pour l’éphémère allant à l’encontre de l’approche traditionnelle de la culture à l’effet que celle-ci soit synonyme de durée, de permanence et d’intangibilité au travers des âges.

Priorité à l’authenticité

En fait, il semble que chaque ville doive adopter une approche de développement culturel adaptée à sa réalité, à son histoire et à ses moyens. Pour sa part, le tourisme urbain et culturel n’est que le résultat qui découle des dynamiques qui existent et se forment au quotidien entre les individus qui occupent ou visitent les espaces urbains. L’urbanisme, la sociologie, le tourisme et, finalement, l’économie elle-même semblent les variables d’une seule et même problématique: celle du bien vivre ensemble.

En collaboration avec Matthieu Clair Saillant

Sources :

– Brault, Simon. «Montréal, métropole culturelle inachevée», Le Devoir, 27 avril 2006.
– City of Vancouver. «Province and City Plan New Vancouver Cultural Precinct», communiqué de presse, 5 avril 2006.
– Cloutier, Mario. «Montréal n’a rien à envier à Toronto comme métropole culturelle», La Presse, 10 mai 2006.
– Commission Européenne du Tourisme. «Une étude de l’OMT et de la CET analyse les futurs enjeux du tourisme urbain et de la culture en Europe», communiqué de presse, 8 novembre 2004.
– Joyal, Serge. «Montréal a-t-elle perdu son statut de Capitale culturelle du Canada?», La Presse, 15 août 2005.
– Plaza, Beatriz. «Evaluating the Influence of a Large-scale Cultural Artefact in the Attraction of Tourism – The Guggenheim Museum Bilbao Case», Urban Affair Review, vol. 36, no. 2, novembre 2000.
– Rioux Soucy, Louise-Maude. «Tourisme culturel: New York sort les griffes», Le Devoir, 6 avril 2006.

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Products and activities

Culture: The key to urban tourism

Auteur de l’article Par François-G. Chevrier
Date de l’article 9 mai 2006
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In the new millennium, Montréal’s leaders and opinion-makers have continually emphasized that the future of their metropolis is tied to culture. But it isn’t the only city to have recognized the value of culture. Toronto has decided to invest heavily in its cultural infrastructure, while New York City has opted to directly support creative endeavours in order to consolidate its reputation as a city of cultural excellence. More than ever before, culture is the beating heart of a city.

Economic advantages of culture

In a world where cities rather than countries are the real players in a competitive global economy, culture is now widely recognized as a vehicle of economic and urban development. By virtue of its ability to generate a creative environment that attracts the investors and talents of the new knowledge- and innovation-based economy, culture is destined to become increasingly ingrained in the urban fabric.

So it’s no coincidence that urban tourism is associated naturally with cultural tourism. A recent study by the European Travel Commission suggested that a mere 20% of tourists who visit a European city mention culture, in the broad sense of the term, as the main reason for their visit. Yet even if a large number of urban tourists do not view themselves as cultural tourists, the majority of urban vacations include at least one cultural activity.

While urban cultural tourism continues to be dominated by the great capitals of culture such as Paris and London, the current trend of improving the cultural offering means even cities previously lacking cultural interest can emerge as new tourist destinations.

Development through construction

Faced with the daunting challenges of urban renewal, many cities choose to develop major cultural infrastructures as a way of tangibly communicating the transition towards a new economic era. Among the oft-cited examples is Bilbao in Spain, which signalled its march to the future by commissioning world-renowned architect Frank Gehry to design the breathtaking Guggenheim Museum. In addition to transforming Bilbao?s image, the museum drew more than 1.3 million visitors in its inaugural year, 1997. Significantly, 79% of the visitors said they chose Bilbao as a destination with the express purpose of seeing the museum.

Bilbao’s success has inspired numerous European and American cities to revamp their images and breathe new life into tourism by constructing major architectural works.

In Scotland, the city of Glasgow, proud possessor of a substantial industrial heritage, is investing in the creation of a spectacular new Museum of Transport, scheduled to open in 2009.

Toronto, too, has launched several major projects, including the overhaul of the Royal Ontario Museum ($200 million), construction of the Opera House ($181 million), Gehry’s redesign of the Art Gallery of Ontario ($180 million) and the renovation of the Gardiner Museum of Ceramic Art ($15 million).

Rethinking the urban space

Other cities have opted instead for urban renewal projects aimed at enhancing and improving access to the culture. Some of these projects are meant to re-energize a heritage district and others to change the vocation of an old quarter, as in the case of the revitalization of Québec City’s Petit Champlain and Saint-Roch districts. The latter, site of workshops and stores since the founding of New France, is today a thriving mix of historic homes, restaurants, businesses and theatres. Saint-Roch, meanwhile, owes its new lease on life to one of the largest urban construction projects in the provincial capital. The city invested $5.2 million in the landscaping of Jardin Saint-Roch, a veritable oasis of greenery amidst the greyness of the then-neglected neighbourhood. Today the neighbourhood is a hot new destination in the heart of the city, boasting trendy restaurants, fashionable watering holes, lovely avant-garde boutiques and more than 100 artists’ studios.

Redevelopment can also help structure the urban cultural offering. In Montréal, municipal leaders have been working in partnership with local tourism and cultural sectors since 2003 on development of an arts and entertainment district to be called the « Quartier des spectacles. » A similar initiative was recently launched by Vancouver, which this past April (in collaboration with British Columbia’s Ministry of Tourism, Sports and Arts) announced a $10-million investment to support creation of a cultural precinct in the heart of downtown.

Vienna, meanwhile, saw fit to think big, combining the concept of a cultural district with new cultural buildings to create a kind of « complex of culture » – the Vienna Museum Quarter. At 60,000 square metres, the vast cultural-tourism-recreational site features more than 40 cultural institutions showcasing art in all its forms. In its first year, the complex welcomed more than two million visitors.

Urban vitality and local culture

Other cities are tackling the issue of cultural development with an approach that’s less about architecture and urbanism, and more about trying to promote and support the creativity of artists and artisans as well as the characteristics of the local populace. In this vein, the mayor of New York recently declared that development of the city’s cultural vitality depends on the energy of its cultural endeavours, and that a special office would therefore be created to directly support creative artists and actively defend New York’s title as North America’s arts and culture capital.

In Washington, DC, in an effort to ensure that cultural development benefits all, the organization Cultural Tourism DC has developed self-guided walking tours through historic neighbourhoods located outside the traditional city centre. The objectives were to promote Washington’s different neighbourhoods, get local communities involved, develop cultural products and foster success by ensuring products were truly ready to receive visitors. This approach recognizes culture as an engine for tourism development, and that participation of the local population is necessary for sustained cultural development.

Meanwhile, the popularity of many festivals among locals and tourists alike is another interesting illustration of how culture can act as a promoter of local development. French sociologist Gilles Arnaud says the success of festivals arises out of a number of trends, such as:

the quest for pleasure, shared feelings, and spontaneity, rather than over-intellectualized pursuits,
an attraction to the transitory, as opposed to the traditional idea of culture as something durable, permanent and intangible down through the ages.

Authenticity comes first

It appears each city must adopt an approach to cultural development tailored to its specific circumstances, history and means. Urban and cultural tourism, for its part, is simply what flows from the existing and constantly evolving dynamics between the inhabitants of urban spaces and those who visit them. City planning, sociology, tourism and ultimately the economy itself appear to be but variables in the same equation: that of living well together.

In collaboration with Matthieu Clair Saillant

Sources:
Brault, Simon. « Montréal, métropole culturelle inachevée, » Le Devoir, April 27, 2006.
City of Vancouver. « Province and City Plan New Vancouver Cultural Precinct, » Press release, April 5, 2006.
Cloutier, Mario. « Montréal n’a rien à envier à Toronto comme métropole culturelle, » La Presse, May 10 , 2006.
Commission Européenne du Tourisme. « Une étude de l’OMT et de la CET analyse les futurs enjeux du tourisme urbain et de la culture en Europe, » Press release, November 8, 2004.
Joyal, Serge. « Montréal a-t-elle perdu son statut de Capitale culturelle du Canada? » La Presse, August 15, 2005. Plaza, Beatriz. « Evaluating the Influence of a Large-scale Cultural Artefact in the Attraction of Tourism – The Guggenheim Museum Bilbao Case, » Urban Affair Review, Vol. 36, No. 2, November 2000.
Rioux Soucy, Louise-Maude. « Tourisme culturel: New York sort les griffes, » Le Devoir, April 6, 2006.

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Ailleurs dans le monde Gestion

De nouvelles occasions d’affaires … dans les aéroports

Auteur de l’article Par François-G. Chevrier
Date de l’article 18 avril 2006
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En 2004, 3,9 milliards de passagers ont transité par un aéroport quelque part dans le monde et, selon le Conseil international des aéroports, ce nombre devrait connaître une croissance annuelle d’environ 4% dans les 15 prochaines années. À ce rythme, 7,4 milliards de passagers fréquenteront les aéroports en 2020. Les autorités aéroportuaires ont rapidement compris qu’elles auraient avantage à diversifier l’offre commerciale de leurs aéroports afin de tirer profit de cet achalandage. Pour les entreprises touristiques, cette diversification peut également représenter de nouvelles occasions d’affaires.

Privatisation des aéroports

Au cours des années 1990, de nombreux pays ont privatisé la gestion de leurs infrastructures aéroportuaires nationales. Alors qu’en Amérique du Nord la gestion des aéroports a été principalement confiée à des organisations sans but lucratif (OSBL) spécialement créées pour l’occasion (par exemple Aéroports de Montréal – ADM), certains pays européens, comme l’Angleterre, l’Allemagne et l’Italie, ont cédé le contrôle des aéroports à des firmes privées et cotées en bourse.

Initialement créés pour prendre uniquement le contrôle des aéroports nationaux, ces nouveaux experts privés de la gestion des aéroports ont tôt fait de partir à la conquête du monde.

Le leader mondial est la britannique British Airport Authority (BAA) qui contrôle de nombreux aéroports, dont le londonien Heathrow, le plus important aérogare d’Europe. BAA a récemment été acquise par sa rivale espagnole Grupo Ferrovial (qui compte d’ailleurs la Caisse de dépôt et placement du Québec parmi ses partenaires investisseurs). Le gouvernement français, pour sa part, prépare actuellement la mise en bourse d’Aéroports de Paris (ADP), l’entité qui gère les installations de Roissy-Charles-de-Gaulle et d’Orly. En même temps, la firme sud-africaine SAA (South African Airport) acquiert les droits de gestion de l’aéroport de Bombay en Inde, tandis que celui de Delhi passe sous le contrôle de la firme allemande Fraport.

Cette privatisation des aéroports entraîne une pression supplémentaire sur les opérations aéroportuaires qui doivent non seulement dégager les marges bénéficiaires nécessaires à la constante mise à niveau des infrastructures, mais également générer des profits intéressants pour les investisseurs.

Sources de revenus

Historiquement, le modèle d’affaires des aéroports reposait principalement sur les revenus d’exploitation aéroportuaires (frais d’atterrissage et d’aérogare). Toutefois, les défis de modernisation des installations ont incité de nombreux gestionnaires à instaurer des taxes aéroportuaires (frais d’amélioration) qui génèrent désormais un fort pourcentage des revenus (28 % des revenus d’ADM en 2004).

Par ailleurs, l’intensification de la concurrence entre les transporteurs et la prolifération du modèle d’affaires des transporteurs à rabais (low cost) imposent une pression nouvelle sur la tarification aéroportuaire. Afin d’attirer ou de retenir les transporteurs, de nombreux aéroports négocient à la baisse leurs frais aéroportuaires, créant ainsi un manque à gagner qui doit être compensé par d’autres sources de revenus. De nombreux gestionnaires ont donc décidé de mettre à profit l’achalandage découlant des liaisons arrachées à la compétition afin de générer des revenus additionnels.

La diversification des services commerciaux

Même si les voyageurs qui transitent par les aéroports n’aiment pas y perdre leur temps, il n’en demeure pas moins que la très grande majorité (75%) y passe plus d’une heure et 35% plus de deux heures. En fait, moins de 5% des passagers des grands aéroports européens, américains ou asiatiques restent moins de 30 minutes à l’aérogare. Afin d’exploiter ce temps d’attente, les services et les commerces ont été repensés afin d’inciter les passagers à y laisser des sommes supplémentaires. Ce faisant, les aéroports deviennent de plus en plus de véritables centre commerciaux.

À Londres, Heathrow compte désormais 200 commerces. Il y en a 160 à Paris et à Francfort on en dénombre 150. Aux Philippines, l’aéroport de Guam propose 30 000 m² de galeries marchandes principalement dédiées aux produits de luxe. Au Japon, c’est 20 000 m² que le terminal de Kansaï dédie aux services commerciaux.

Le phénomène a émergé plus tardivement en Amérique du Nord, mais les aéroports américains et canadiens entrent maintenant dans la danse. À Pittsburgh, principale plaque tournante de US Airways, plus de 100 commerces attendent les voyageurs, dont la dépense moyenne est passée de 2,40 USD en 1991 à 8,10 USD en 1997. De San Francisco à New York (JFK), en passant par Denver et Washington, tous les grands aéroports américains oeuvrent à diversifier les services offerts aux voyageurs.

Les traditionnels stationnements, boutiques de souvenirs et casse-croûte cèdent désormais la place au service de voiturier, aux concessions branchées et aux services haut de gamme.

Par exemple, à l’aéroport O’Hare de Chicago, le service de voiturier, qui coûte 32 USD/jour, soit presque le double du coût de stationnement régulier, a connu une croissance de 28% depuis 1999 et a généré 5,2 M USD en 2004.

Du côté des commerces de détail et de la restauration, de nombreuses bannières et franchises ont été attirées par cette manne de voyageurs. Starbucks, Moe’s, Taco Bell, Pizza Hut et autres font maintenant partie du paysage aéroportuaire. L’agence de voyages en ligne Expedia.com ouvrait même, l’année dernière, son premier café Internet à l’aéroport international de Los Angeles.

La nature des services tend également à se diversifier alors que des boutiques d’accessoires et de vêtements griffés, des concessions de produits de cuisine ou même des centres de santé et des spas spécialisés viennent se greffer aux traditionnels magasins de revues et de livres ou aux boutiques hors taxes offrant des produits de luxe, des parfums ou de l’alcool. L’aéroport d’Amsterdam Schiphol propose même deux casinos afin de «rentabiliser» le temps d’attente des passagers.

Cette diversification semble n’avoir que peu de limites, car certains commerces ont même commencé à offrir le service de livraison à domicile (à l’échelle internationale) afin de proposer des objets plus volumineux qui ne peuvent être transportés par le voyageur.

Diversification vs personnalisation

En outre, la diversification représente une occasion de personnaliser le terminal. À Montréal, dans les aires commerciales de l’aéroport Montréal-Trudeau, la présence de la Brûlerie Saint-Denis, de la Boulangerie de Montréal MBCO ou des Délices de l’érable offre une alternative locale aux bannières telles que Second Cup, Burger King et Virgin. L’ajout de boutiques ou de restaurants à saveur locale pourrait en effet s’avérer une occasion d’affaires intéressante pour certains commerçants (designers, artisans, producteurs, etc.).

À Montréal, en 2004, ADM estimait à 32% la portion commerciale de ses revenus, soit 5% plus élevés que les revenus aéroportuaires (27%). On est loin de l’impressionnant 65% de revenus commerciaux déclarés par la British Airport Authority, mais ADM se situe néanmoins au-dessus de la moyenne américaine estimée à 15%.

«Airports are becoming more of shopping centres, business precincts
and car parks than just transportation hubs, in our view.»

Citigroup Smith Barney – May 2005

Si le sujet vous intéresse, lisez aussi
– Les aéroports à l’ère du marketing.

Sources :

– «Augmentation du trafic passagers de 4% par an d’ici 2020», Tourisme express [www.tourismexpress.info], 25 août 2005.
– Frankston, Janet. «Valet Parking at Airports Grow: Travelers Are Willing To Pay More for Convenience and Safety», The Philadelphia Inquirer, Business, 30 janvier 2006, p. C06.
– Kola, Aftab H. «Airports Emerge as Favorite Shopping Points», eTN Oman, Travel Wire News [www.travelwirenews.com], 17 avril 2006.
– «L’Inde signe l’accord de privatisation des aéroports de Delhi et Bombay», Cyberpresse [www.cyberpresse.ca], 4 avril 2006.
– Provost, Olivier. «Grandes manoeuvres dans les aéroports européens», La Tribune, Événement, lundi 10 avril 2006, p. TR02.

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Gestion Hébergement Ressources humaines

L’hôtellerie cherche à dépoussiérer l’entretien ménager

Auteur de l’article Par François-G. Chevrier
Date de l’article 10 avril 2006
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La propreté des chambres a toujours été une préoccupation pour la clientèle des établissements hôteliers. Toutefois, l’augmentation des éléments offerts dans les chambres entraîne une complexification des tâches ménagères et impose un casse-tête redoutable aux gestionnaires qui doivent s’assurer que les préposés à l’entretien respectent de hauts standards d’hygiène, et ce, sans perte de productivité. Pour y parvenir, certains établissements optent pour une amélioration des méthodes de travail, alors que d’autres choisissent l’impartition.

Afin de plaire à une clientèle de plus en plus exigeante, l’industrie hôtelière a cherché à diversifier la gamme de produits disponibles dans les chambres: machine à café, fer à repasser, produits de beauté variés (shampoing, revitalisant, savons divers, etc.). Si l’ajout de ces petits éléments n’affecte pas sensiblement les tâches liées à l’entretien de la chambre, il en va tout autrement de certains changements récents.

La guerre des lits…

En 2000, Starwood lançait le programme «Heavenly Bed» qui visait à renforcer le positionnement de ses bannières par une amélioration notable de la qualité des lits, donc du sommeil du client. La concurrence a eu tôt fait de suivre le mouvement, alors que Hyatt (Grand Bed), Hilton (Serenity) et Marriott (Revive) emboîtaient le pas en dotant leurs chambres de nouveaux lits «de rêve».

Si de tels lits font la joie de la clientèle, leurs caractéristiques, telles que le matelas surdimensionné, le troisième drap, la couette de duvet, les six oreillers et la jupe de lit, pour n’en nommer que quelques-unes, sont plutôt source de cauchemars pour les préposés à l’entretien qui voient leurs tâches s’alourdir. En effet, même si le nombre de lits à entretenir n’a pas changé, chacun d’entre eux exige désormais un travail accru. Malgré cela, le quota quotidien d’un préposé demeure souvent inchangé (la moyenne nord-américaine est d’environ 15 chambres par préposé).

Une solution: la sous-traitance?

Dans le but de simplifier la gestion des opérations d’entretien ménager, plusieurs établissements hôteliers ont opté pour la sous-traitance. Déjà largement répandue dans le milieu des édifices commerciaux et institutionnels, l’impartition gagne sans cesse en popularité au sein de l’industrie hôtelière. En effet, en confiant à une firme externe l’entretien de ses chambres et de ses aires communes, l’hôtelier se déleste par le fait même des responsabilités de recrutement, de formation et de gestion des horaires et des absences.

Ce modèle continue de faire des adeptes. En 2005 aux États-Unis, Procter & Gamble (P&G), le géant des produits d’entretien ménager, établissait un partenariat avec la firme Coverall Cleaning Concepts afin d’offrir de nouveaux services professionnels d’entretien ménager hôtelier. Les résultats du projet pilote mené par P&G au Colorado ont entièrement ravi les dirigeants des deux établissements participants (Quality Suites et Super 8), qui mentionnent que le taux de satisfaction de la clientèle a augmenté et qu’ils ont enregistré une économie de plusieurs milliers de dollars.

Toutefois, certains hôteliers demeurent réticents en matière de sous-traitance, notamment en raison de la perte du plein contrôle sur la qualité de l’entretien, alors que la propreté des chambres constitue un élément primordial de l’expérience d’hébergement.

Une solution: le Team Cleaning?

Pour les gestionnaires qui préfèrent conserver le contrôle des activités d’entretien ménager, une nouvelle approche dans l’organisation du travail, le Team Cleaning, gagne du terrain chez nos voisins du Sud. Différentes études ayant démontré qu’un employé spécialisé est plus efficace et productif qu’un autre qui doit effectuer plusieurs tâches, la méthode Team Cleaning préconise une répartition du travail basée sur les fonctions plutôt que sur un section de l’établissement. En général, une équipe réunit trois personnes: une dédiée à la salle de bain, une à la chambre (aspirateur, poubelles, époussetage, etc.) et une au chariot (approvisionnement de la chambre, collecte des serviettes et des draps souillés et réapprovisionnement à la lingerie). Cette approche permet également aux équipiers de s’entraider pour certaines tâches (tourner le matelas, changer la housse de couette, etc.).

En plus d’obtenir une amélioration sensible des résultats, de la satisfaction des clients et de la productivité (jusqu’à 30%), les adeptes du Team Cleaning soulignent également que le travail d’équipe accroît la sécurité autant des clients, étant donné que la tentation de voler diminue en présence d’un collègue, que des employés, qui ne sont jamais seuls en cas d’accident ou qui peuvent plus difficilement être victimes de fausses accusations. Toutefois, ils précisent que l’atteinte d’une telle performance dépend grandement de l’habileté des gestionnaires à former les bonnes équipes.

Finalement, cette méthode de travail aurait également une incidence favorable sur la motivation du personnel. Certains hôteliers estiment que l’instauration du Team Cleaning a permis de réduire de plus de moitié le roulement du personnel, ce qui représente une économie substantielle des coûts de recrutement et de formation.

L’innovation pour faire face à la pénurie de personnel

En Amérique du Nord, on estime qu’au-delà de 400 établissements (plus de 160 000 chambres), dans des marchés importants tels que San Francisco, New York, Chicago, Boston, Los Angeles, Hawaii et Toronto, auront à renouveler leur convention collective au cours de l’année 2006. Dans plusieurs cas, la charge de travail des préposés à l’entretien ménager est un élément clé des revendications syndicales. Dans ce contexte et devant la pénurie grandissante de ressources humaines, plusieurs dirigeants hôteliers devraient démontrer un intérêt accru pour diverses stratégies qui visent à optimiser les opérations d’entretien ménager.

Sources:

– Baumann, Gabi. «The Bed Race», Hotel News Resources [www.hotelnewsresource.com], 10 avril 2006.
– Jones, Carolyn. «Battle of the Beds? Mounds of Pillows and Bedding Win Over Guests but Wear Out Hotel Housekeepers», San Francisco Gate, 19 décembre 2005.
– Rathley, Allen P. «Team Cleaning? Keeping Hospitality Healthy», Hotel News Resources [www.hotelnewsresource.com], 9 février 2006.
– Tatum, Christine. «Colorado Hotels Have Opportunity to Outsource Housekeeping Departments», The Denver Post, 21 janvier 2005.

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Marchés géographiques

Connaissez-vous le marché sud-coréen?

Auteur de l’article Par François-G. Chevrier
Date de l’article 20 mars 2006
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À l’heure de l’effervescence chinoise, un autre pays asiatique voit sa population prendre plus que jamais le chemin des destinations étrangères. En 2005, plus de 10 millions de Sud-Coréens ont voyagé à l’international, une croissance de 14,3% par rapport à 2004 et un record pour ce pays de 48 millions d’habitants. Le Canada et le Québec pourraient-ils tirer meilleur parti de la croissance du tourisme sud-coréen?

Profil des touristes

Le marché touristique sud-coréen est relativement jeune alors que 52,4% des touristes internationaux ont moins de 40 ans et que 29,1% ont moins de 30 ans. En 2004, 78% des touristes sud-coréens qui sont venus au Canada pour un voyage d’agrément étaient âgés de 20 à 35 ans.

Par ailleurs, il faut souligner que la République de Corée figure parmi les pays les plus «branchés». En effet, selon une étude Ipsos-Reid, 70% des adultes sud-coréens sont des internautes, soit une proportion similaire à celle enregistrée au Canada et aux États-Unis. Les consommateurs sud-coréens sont donc fortement susceptibles d’être inspirés par Internet pour prendre leurs décisions de voyages. Selon un récent sondage de Global Market Insite, 69% d’entre eux ont navigué sur le Web pour trouver des idées et 65% affirment avoir réservé plus de la moitié de leur voyage en ligne.

Destinations prisées

Les destinations asiatiques sont naturellement les premières à bénéficier de la croissance du tourisme sud-coréen. En 2005, selon les données de la Korea National Tourism Organization, l’Asie demeure la destination privilégiée des Coréens avec 72,6% des voyages internationaux. La Chine et le Japon accaparent à eux seuls 51,1% des séjours à l’étranger.

Les Amériques conservent la 2^e position avec 8,3% des voyages, juste devant l’Europe (5,8%) et les régions du Pacifique (4,5%). Par contre, depuis les événements de septembre 2001, les voyages vers les États-Unis ont été fortement ralentis par les exigences accrues sur le plan de l’émission des visas. En 2005, les États-Unis ont tout de même accueilli plus de 705 000 voyageurs sud-coréens.

Seulement 38% des voyages en Amérique ont été faits par agrément. Une proportion nettement moins élevée que pour l’Europe (51,8%), l’Asie (62%) et le Pacifique (77%). D’ailleurs, l’Australie, la Nouvelle-Zélande et l’Europe occidentale figurent parmi les concurrents identifiés par le Commission canadienne du tourisme (CCT).

La situation canadienne

Un sondage de Korea Travel News réalisé en 2004 indique que les Coréens classent le Canada en 7^e position parmi leurs destinations outre-mer préférées (4,2% des répondants).

En 2005, selon les données de Statistique Canada, les Coréens ont généré 191 000 voyages-personnes au Canada, positionnant ainsi la République de Corée au 2^e rang des marchés asiatiques derrière le Japon (441 000), mais devant la Chine (120 000), Hong Kong (113 000) et Taiwan (100 000).

Les grossistes coréens interrogés par la CCT précisent que la Colombie-Britannique demeure la destination canadienne la plus demandée, avec 35% des ventes de produits canadiens pour les voyages estivaux, suivie de l’Ontario (25%), de l’Alberta (25%) et du Québec (15%). Cette répartition géographique n’est pas surprenante car Air Canada offre une liaison quotidienne entre Séoul et Vancouver.

Toutefois, l’industrie touristique ontarienne bénéficie de la présence d’une liaison saisonnière entre Séoul et Toronto. En 2005, ce vol direct était offert à une fréquence de trois vols par semaine, uniquement de juillet à octobre. D’ailleurs, en avril 2005, l’Ontario a mené une première mission commerciale à Séoul afin de consolider les rapports avec les principaux voyagistes et les transporteurs partenaires.

Et au Québec?

Avec 16 700 visiteurs, la Corée du Sud demeure un marché marginal qui vient au 11^e rang des destinations outre-mer au Québec. De plus, près de 5000 de ces touristes sont venus au Québec pour y faire des études. Un nombre peu surprenant quand on sait que la République de Corée constitue le plus grand bassin d’étudiants étrangers dans les établissements d’enseignement canadiens.

Toutefois, le marché sud-coréen mérite de rester sous surveillance, car le Québec dispose d’une offre touristique susceptible d’intéresser cette clientèle. L’enquête de la CCT auprès des grossistes sud-coréens révèle que, dans l’ordre, le tourisme itinérant, la nature et les séjours dans les villes et les centres de villégiature, sont les produits qui se vendent le mieux pour la saison estivale, alors que, pour ce qui concerne les voyages en automne, la nature prend la première position devant le tourisme itinérant et les séjours dans les villes et les centres de villégiature.

Une croissance remarquable

Si l’on considère qu’en 2000 la République de Corée (Corée du Sud) émettait 4,8 millions de visiteurs vers l’étranger et que les voyages internationaux asiatiques ont été fortement ralentis en 2003 lors de l’épidémie de SRAS (syndrome respiratoire aigu sévère), la croissance enregistrée au cours des dernières années est vraiment remarquable. Cette performance touristique (10 millions de voyageurs internationaux) positionne d’ailleurs ce pays parmi les plus importants marchés émetteurs asiatiques, derrière la Chine (20 millions) et le Japon (17 millions).

Parmi les facteurs contribuant à cette hausse, il faut souligner la vitalité économique du pays dont le PNB connaît une croissance soutenue depuis quelques années et qui se situe désormais au 11^e rang mondial, juste devant l’Australie et le Brésil. En 2004, le PIB par habitant (19 000$ – 49^e rang mondial) était égal à celui de plusieurs petits pays européens et fortement supérieur à celui de la Chine (5560$).

D’autre part, le gouvernement sud-coréen a récemment instauré une réduction du temps de travail hebdomadaire qui passe de 44 à 40 heures, entraînant la normalisation de la semaine de cinq jours. Pour la majorité des entreprises, la date butoir pour se conformer à la loi était fixée au premier juillet 2005. Toutefois, ce n’est qu’en 2011 que tous les travailleurs sud-coréens auront deux jours de congé par semaine. Naturellement, un tel changement social aura une incidence sur leur temps libre, donc sur leur disponibilité à voyager.

Il sera donc très intéressant de suivre l’évolution de ce marché.

Sources :

– Commission canadienne du tourisme. «Corée – Rapport trimestriel du marché -2005», 1^er, 3^e et 4^e trimestres de 2005. [http://www.canadatourism.com/]
– Commission canadienne du tourisme. «Voyages intérieurs et voyages en provenance des États-Unis et d’outre-mer à destination du Canada – Analyse des perspectives du marché à court terme», 1^er, 3^e et 4^e trimestres de 2005. [http://stage.canadatourism.com/]
– Statistique Canada. «Enquête sur les voyages internationaux», Catalogue no 66-001-PIF, décembre 2005.
– «The Korean Outbound Tourism Miracle», Hotel Marketing , [http://www.hotelmarketing.com], 13 février 2006.
– Tourism Australia. «Korea – Australia’s Market Share and Brand Position», [www.tourism.australia.com/korea], juillet 2005.

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Ailleurs dans le monde Marketing

La radio comme outil d’accueil et de renseignements touristiques

Auteur de l’article Par François-G. Chevrier
Date de l’article 13 mars 2006
2 commentaires sur La radio comme outil d’accueil et de renseignements touristiques

L’automobile constitue le mode de transport le plus populaire des voyageurs, spécialement au Québec. Comme la radio demeure une façon efficace de rejoindre les automobilistes captifs de leur véhicule, certaines destinations ont choisi d’y recourir afin de mousser l’offre touristique régionale. Bienvenue sur les ondes de la radio touristique.

L’utilisation des ondes radio pour diffuser de l’information touristique n’est pas une idée nouvelle. Au Québec, depuis plusieurs années, le Parc Safari à Hemmingford utilise la radio pour transmettre des renseignements aux visiteurs qui parcourent la section du safari automobile. Dans l’Ouest canadien, le parc national de Banff possède également ses propres fréquences radio (anglophone et francophone) qui leur permettent de proposer aux visiteurs du parc une panoplie de renseignements utiles, éducatifs ou divertissants.

Le tourisme sur les ondes radiophoniques canadiennes

Comme le soulignait une récente étude de la San Francisco State University, 62% des voyageurs recherchent de l’information durant leur voyage, notamment sur les lieux visités et les activités pratiquées. Ainsi, la mise en place d’un nouvel outil d’information à destination, telle la radio touristique, pourrait influencer le comportement des visiteurs. Voilà pourquoi de plus en plus de villes et de régions se laissent tenter par la création d’une radio touristique.

En effet, selon le Conseil de la radiodiffusion et des télécommunications canadiennes (CRTC), plusieurs villes et régions du pays recourent déjà aux ondes radio pour transmettre de l’information touristique à leurs visiteurs. Plus d’une dizaine de licences permettant la diffusion en boucle de séquences d’information touristique préenregistrée, d’une durée variant de 15 minutes à une heure, sont actuellement en vigueur en Colombie-Britannique, en Alberta, en Saskatchewan, en Ontario (Sault-Sainte-Marie et Niagara) ainsi que dans les Maritimes.

À Halifax, depuis 2002, la station de radio touristique (97,9 FM) diffuse, 24 heures sur 24, une boucle de 15 minutes présentant plus d’une vingtaine de renseignements, y compris les prévisions météo, les conditions routières, les arrivées et les départs à l’aéroport, la liste des événements à venir, etc., qui sont mis à jour plusieurs fois par jour. Le promoteur, qui a également le droit de diffuser 6 minutes de matériel commercial par heure, envisage maintenant d’ouvrir une station à Ottawa.

Le modèle d’affaires semble également inspirer d’autres entrepreneurs car, au cours de la dernière année, le CRTC a approuvé de nouveaux services d’information touristique sur bande FM pour les territoires de Moncton et de Fredericton, au Nouveau-Brunswick, et de North Vancouver, en Colombie-Britannique.

Le phénomène atteint le Québec

Absente du paysage touristique québécois jusqu’à maintenant, une première radio touristique régionale verra le jour dans la région de Québec en mai 2006. Dotée d’antennes francophone (CKJF-FM 90,3) et anglophone (CJNG-FM 89,7), cette nouvelle station radiodiffusera 10 chroniques à l’heure afin de faire la promotion des sites et des activités à caractères éducatif, récréatif, gastronomique, culturel, patrimonial et historique.

En permettant des ajouts de renseignements de dernière minute sur les productions culturelles, la radio permettra ainsi aux entreprises culturelles de rejoindre les clientèles touristiques, malgré une confirmation souvent tardive de leur programmation. Souvent exclus des médias imprimés à cause des délais de production ou des outils audiovisuels en raison des coûts élevés de production, cette facilité de mise à jour des contenus radiophoniques pourrait s’avérer une piste intéressante pour la promotion du tourisme culturel.

Le défi: inviter les touristes à syntoniser la fréquence touristique…

Dans le but de rejoindre facilement les visiteurs, le promoteur de la radio touristique de Québec a conclu une entente avec Transport Québec pour l’installation de panneaux en bordure des principaux axes d’accès routiers de la Vieille Capitale.

En Australie, le promoteur d’une radio touristique de la région occidentale du pays a également privilégié la mise en place de panneaux.

Toutefois, il a poussé ses efforts une étape plus loin, en créant un site Internet et des annonces publicitaires visant à promouvoir son service ainsi que les différentes fréquences disponibles
dans la région.

…et garantir la qualité des informations diffusées

Dans la quasi-totalité des destinations canadiennes desservies par une radio touristique, cette dernière est détenue par des intérêts privés. Ce nouveau service d’accueil demeure donc un défi de collaboration entre les promoteurs et les organismes touristiques officiels, afin d’assurer que le visiteur qui syntonise la station reçoive une information de qualité.

Sources :

– Conseil de la radiodiffusion et des télécommunications canadiennes, [www.crtc.gc.ca].
– Fortin, Denis. «Nouvelles touristiques dans le paysage radiophonique», [www.quebechebdo.com], 8 mars 2006.
– MacLeod, Janet. «Tourist Radio Station Designated Halifax’s Emergency Station», King’s Journalism Review, vol. 11, octobre 2005.
– The Friends of Banff National Park. «Park Radio», [www.friendsofbanff.com].

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Customer segments

Family travel and Generation X parents

Auteur de l’article Par François-G. Chevrier
Date de l’article 13 mars 2006
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In the last few decades, family realities have changed dramatically. While amenities popular with children (like a hotel pool) are still very important when planning a family vacation, the demand for family travel has been affected by the fact that parents from Generation X now head young families. Having had their children much later in life, this new generation of parents has different values and concerns than their predecessors.

Families look for interesting activities and appropriate services

According to recent findings from Shell Hospitality, owner and operator of a dozen or so resort hotels in the United States and Canada, the top three decision factors in planning a family vacation are the following:
According to recent findings from Shell Hospitality, owner and operator of a dozen or so resort hotels in the United States and Canada, the top three decision factors in planning a family vacation are the following:

Location: the destination must offer fast, easy access to a variety of family and recreational activities (amusement parks, visitor attractions, beaches, ski hills, etc.) or be located near the homes of friends and family.
Room size: rooms must be spacious enough to allow multiple family members to relax. Families increasingly appreciate amenities like kitchenettes, video games and internet access.
Hotel services: naturally, a pool is still the most popular attraction. However, game rooms and fitness facilities are also desirable features. Finally, when the group involves more than one family, teens want their own room; if grandparents are also part of the group, it is vital to be able to reserve neighbouring rooms.

A Travel Industry Association of America (TIA) study confirms that programs for children are very popular with families. Special children’s menus (41%) and hotel discounts for families (30%) are the most popular features, while the availability of toys and video games (22%), supervised activities (13%) and babysitting services (6%) are also well liked by families.

Although an average 60% of families take advantage of these types of services when they travel, Generation X parents are more likely to do so, with 71% of those aged 35 44 using children’s programs. This is the highest proportion among all individuals who travel with children.

Who are Generation X parents?

Generation X covers individuals born from 1965 to 1980. Even though the oldest of these are already in their 40s, many are parents of young children.

In Canada, it is estimated only 17% of Gen Xers have had a first child by the age of 25, while this percentage jumps to 29% among Baby Boomers. In 2002, four out of 10 children (40%) were born to parents aged 30 to 39, compared to 34% in 1991 and 24% in 1981.

Looking for work life balance in a race against time

For Generation X, happiness depends primarily on successfully balancing one?s personal and professional responsibilities. To this end, 80% of parents in this generation would like to spend more time with their families even though, on average, they already spend more time with their children than their parents did.

Shorter, more frequent trips

According to a Spring 2005 survey conducted by the US website thefamilytravelfiles.com, family travel is following the trend towards shorter, more frequent trips. In fact, 35% of those surveyed reported having taken two family vacations during the year, while another 35% reported having taken three or more trips. This frequency had an effect on the duration of family vacations: 75% of them were for a week or less, with 35% of all trips lasting only 2 to 5 days.

Torn between their personal needs, their desire for time with their spouse and the importance attached to family time, Generation X parents are creating a new demand for family travel. Although both leisure and business travel afford opportunities for personal relaxation and rejuvenating time for couples, they are also becoming ideal occasions to spend quality time with the children.

Family responsive vs. family friendly

Family travel was long defined as travel for children, while today it is defined as travel with children. The nuance is important for companies who must become responsive to the needs of both parents and children; traditional family friendly outfits, like theme parks and zoos, must now think about the type of experience available to parents so that visits are enjoyable for every member of the family.

At the same time, to respond to these various needs, some tourism based companies with primarily adult clientele are starting to experiment with new services to show that their facilities can offer everyone, children included, a fun vacation. Last December, Air Transat launched its Kids Club (ages 2 to 11), which provides a number of services and privileges (priority boarding, games, special meals, etc.) to make a family vacation more fun and enjoyable for everyone. Currently, children represent 6% of all Transat Holidays customers.

Resort complexes in southern destinations were among the first to develop mini club services to offer parents a family vacation experience that cleverly combines time with the children with time alone. Club Med remains a leader in this type of approach, breaking down its various children?s programs according to age: Baby Club (4 to 23 months), Petit Club (2 to 3 years), Mini Club (4 to 10 years) and the new Junior Club for teens (11 to 17 years).

Major cruise ship companies quickly adopted this model to attract families. By offering adapted facilities (family staterooms) and appropriate services (organized activities for kids, a water park, arcade, etc.), cruise ships are positioning themselves as the holiday solution that promises something for everyone. And the approach seems to be working: 525,000 of the 3.3 million passengers travelling with Carnival Cruise in 2005 were children.

In Quebec, family friendly initiatives have sprung up recently at spas, country inns and business hotels. These include activities aimed directly at children, babysitting services, supervised game areas for both younger children and older children and family suites furnished specifically for the comfort of children and parents.

In conclusion, in the era of Generation X parents, family travel is no longer defined solely by the preferences of children; parents want to have fun too!

Sources:

– « Cruises: All in the Family, Oceans of Fun for Families, » Family Travel Files Ezine [www.thefamilytravelfiles.com], September 2005.
– Désiront, André. « Partir avec les enfants, » La Presse, February 13, 2006.
– « Kids Want Goodies, Teens Want Adventure: Resort, Airlines and Cruises Cater to All Ages, » Calgary Herald, February 25, 2006.
– « Press Release Family Vacation Survey 2005, » Family Travel Files Ezine [www.thefamilytravelfiles.com], June 2005.
– « Shell Hospitality Reports Trends in Holiday and Family Travel, » Travel 2006 [www.travel2006.org], December 9, 2005.
– Vailles, Francis. « Société : Famille X (2), » La Presse, May 8, 2004.

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Segments de clientèles

Le tourisme familial et les « parents X »

Auteur de l’article Par François-G. Chevrier
Date de l’article 13 mars 2006
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Au cours des dernières décennies, la réalité familiale a beaucoup changé. Lorsqu’il est question des vacances en famille, certaines exigences liées aux enfants, telles qu’une piscine à l’hôtel, demeurent des incontournables. Toutefois, l’arrivée à la tête des jeunes familles de parents issus de la génération X, qui ont eu leurs enfants beaucoup plus tard, a une incidence sur la demande touristique familiale, notamment parce que cette nouvelle génération de parents a des valeurs et des préoccupations différentes.

Les familles recherchent des activités intéressantes et des services adéquats

Selon une récente analyse du groupe Shell Hospitality, gestionnaire d’une douzaine de complexes de villégiature familiaux aux États-Unis et au Canada, les trois principaux facteurs d’influence dans la décision de vacances d’une famille sont:

La destination: elle doit permettre un accès facile et rapide à une variété d’activités familiales et de divertissement (parcs d’attractions, attraits animés, plages, centre de ski, etc.) ou se situer à proximité de la résidence de parents ou d’amis.
La chambre: elle doit être spacieuse afin de permettre à chaque membre d’une famille nombreuse d’y relaxer à son aise. Les familles apprécient de plus en plus des fonctionnalités telles que le coin cuisine, les jeux vidéo et les connexions Internet.
Les services de l’hôtel: naturellement, la piscine demeure l’élément le plus recherché. Toutefois, les salles de jeux ou d’exercice constitueraient aussi des avantages. Finalement, la possibilité de réserver des chambres voisines est primordiale lorsque le groupe réunit plus d’une famille, que les adolescents veulent leur propre chambre ou que les grands-parents se sont joints au groupe.

Une étude de la Travel Industry Association of America (TIA) confirme que les programmes pour enfants sont très appréciés par les familles. Les menus spéciaux pour les enfants (41%) et les rabais hôteliers pour les familles (30%) sont les avantages les plus recherchés, alors que l’offre de jouets et de jeux vidéo (22%), les activités supervisées (13%) et le service de gardiennage (6%) sont également recherchés par les familles.

Alors qu’en moyenne 60% des familles ont recours à ce type de service pendant les vacances, les parents X semblent plus enclins à y recourir, car 71% des 35-44 ans utilisent les programmes pour enfants. Il s’agit de la plus haute proportion parmi tous les individus qui voyagent avec des enfants.

Qui sont les parents X?

La génération X regroupe les individus nés de 1965 à 1980. Même si les plus âgés de cette génération viennent d’atteindre la quarantaine, ils sont très souvent parents de jeunes enfants.

Au Canada, on estime que seulement 17% d’entre eux ont eu un premier enfant avant l’âge de 25 ans, alors que cette proportion s’élevait à 29% chez les boomers. En 2002, 4 enfants sur 10 sont nés de parents ayant de 30 à 39 ans, comparativement à 34% en 1991 et à 24% en 1981.

La recherche d’un équilibre travail-famille et la course contre la montre

Pour la génération X, le bonheur, c’est avant tout l’équilibre travail-famille. En effet, 80% des parents issus de cette génération souhaiteraient avoir davantage de temps à consacrer à leur famille alors que, en moyenne, ils y accordent déjà plus de temps que leurs parents ne le faisaient. (Lire aussi: La génération X contre-attaque!)

Des séjours plus courts et plus fréquents

Un sondage du site Internet américain «thefamilytravelfiles», réalisé au printemps 2005, révèle que les séjours en famille respectent la tendance voulant que l’on parte plus souvent, mais moins longtemps. En effet, 35% des répondants ayant pris des vacances en famille indiquent l’avoir fait à deux reprises au cours de l’année, alors que 35% l’ont fait trois fois ou plus.

Cette fréquence de départ se répercute sur la durée des vacances familiales: 75% d’entre elles durent moins d’une semaine, dont 35% sont des escapades de 2 à 5 jours.

Partagés entre leurs besoins personnels, leur désir de temps avec le conjoint et cette priorité accordée à la famille, les « parents X » génèrent donc une nouvelle demande touristique familiale. Les voyages, autant d’agrément que d’affaires, tout en demeurant nécessaires à l’épanouissement du couple et au répit personnel, deviennent des moments privilégiés pour se rapprocher des enfants.

Être sensible à la famille vs être familial

Alors qu’il a longtemps été limité à la notion de voyage pour les enfants, le nouveau voyage familial se définit désormais comme un voyage avec les enfants. La nuance est importante pour les entreprises qui doivent devenir sensibles autant aux besoins des parents qu’à ceux des enfants.

Les entreprises à vocation familiale traditionnelle, telles que les parcs thématiques ou les zoos, doivent maintenant se préoccuper également de l’expérience que vivront les parents, afin que la visite devienne un moment agréable pour chaque membre de la famille.

Par ailleurs, afin de répondre à ces aspirations multiples, certaines entreprises touristiques, dont la clientèle est majoritairement adulte, ont pris le pari d’offrir de nouveaux services afin de démontrer que, en optant pour un séjour dans leur entreprise, chacun (enfants inclus) profitera pleinement de ses vacances.

En décembre dernier, Air Transat inaugurait son Club Enfants (2 à 11 ans) qui propose une série de services et d’avantages (embarquement prioritaire, trousse de jeux, repas adaptés, etc.) afin de rendre les vacances plus agréables à toute la famille. Actuellement, 6% des clients de Vacances Transat sont des enfants.

Les complexes hôteliers des destinations soleil ont été parmi les premiers à développer des services de mini-club afin d’offrir aux parents une expérience de vacances familiales jumelant habilement présence des enfants et moments de liberté individuelle. Club Med demeure un leader dans ce type d’approche, allant même jusqu’à segmenter l’offre de services aux enfants selon leur âge: Baby Club (4 à 23 mois), Petit Club (2 à 3 ans), Mini Club (4 à 10 ans) et le nouveau Junior’s Club pour les ados (11 à 17 ans).

Les grandes compagnies de croisières ont rapidement suivi ce modèle afin d’intéresser la clientèle familiale. En offrant des équipements adaptés (cabine familiale) et des services adéquats (animation pour enfants, parc aquatique, arcade, etc.), la croisière se positionne comme une solution vacances qui promet à chacun d’y trouver son compte. Et ça fonctionne: en 2005, sur les 3,3 millions de passagers accueillis par Carnival Cruise, 525 000 étaient des enfants.

Au Québec, on a récemment vu apparaître des initiatives favorables à la famille de la part de spas, d’auberges de charme ou d’hôtels d’affaires, qui ont décidé d’offrir des soins spécifiques pour les enfants, des services de garderie, d’espaces jeux ou de camps avec animateurs ou encore des suites «familles» spécialement aménagées pour le confort des enfants et des parents, des aires de jeux supervisées pour les petits et les grands.

En conclusion, à l’ère des parents X, le tourisme familial ne se définit donc plus uniquement par les préférences des enfants; les parents aussi revendiquent les leurs!

CAPSULE – En 2010, les bateaux de croisières voleront!

Auteur de l’article Par François-G. Chevrier
Date de l’article 9 mars 2006
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C’est le pari que prend l’entreprise californienne Worldwide Aeros Corporation, leader mondial dans la production de ballons et de dirigeables, qui souhaite construire un nouvel appareil qui révolutionnera la conception du transport aérien.

Nommé Aeroscraft, ce futur vaisseau de croisières volant, mesurant 850 pieds de long et pouvant accueillir 250 passagers, ressemblera à un dirigeable sans en être vraiment un. Le concepteur précise que l’appareil intégrera de l’hélium pour favoriser la flottabilité (plutôt que de l’hydrogène comme les anciens dirigeables), mais qu’il utilisera aussi une propulsion lui permettant un déplacement similaire à celui des avions et un décollage vertical comme un hélicoptère. L’altitude moyenne du vol étant de 8000 pieds, l’appareil n’aura pas besoin d’être pressurisé et permettra aux passagers de profiter d’une vue imprenable sur les paysages survolés.

Se déplaçant presque sans bruit à 280 kilomètres/heure, l’Aeroscraft mettra environ 18 heures pour traverser les États-Unis, de la côte Est à la côte Ouest. Ne nécessitant pas d’infrastructures aéroportuaires traditionnelles, l’appareil pourra faire escale autant dans un aéroport régional qu’au milieu d’un parc naturel.

La firme mentionne que plusieurs croisiéristes importants ont déjà manifesté un intérêt pour ce nouvel appareil qui offrira aux passagers les avantages du transport aérien ainsi que le confort et les services disponibles sur les bateaux de croisières (restaurants, casinos, aires de détente, etc.)

Le premier prototype devrait prendre l’air d’ici septembre 2007 et le produit final sera vraisemblablement inauguré en 2010. Worldwide Aeros a d’ailleurs récemment conclu une entente avec Wimberly Allison Tong & Goo (WATG), firme réputée de design intérieur hôtelier qui a déjà oeuvré pour Ritz-Calrton, Disney et Four Seasons.

Sources:

– Tompkins, Joshua. «The Flying Luxury Hotel», ehotelier [www.e-hotelier.com], 24 février 2006.
– Worldwide Aeros Corp., www.aerosml.com.

Étiquettes aérien, croisières

Produits et activités

Complexe de villégiature aquatique intérieur: le Québec prendra-t-il la vague?

Auteur de l’article Par François-G. Chevrier
Date de l’article 7 mars 2006
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Le projet de transformation de l’aéroport Mirabel et de l’ancien hôtel Château Mirabel en «resort» aquatique intérieur semble novateur. Pourtant, il ne ferait que permettre au Québec de se doter d’une infrastructure déjà largement offerte aux États-Unis.

Offrir l’été en toutes saisons

Les consommateurs démontrent un intérêt grandissant envers les parcs thématiques à vocation aquatique. De 1991 à 2003, le nombre de visiteurs dans les parcs aquatiques américains est passé de 42 à 73 millions. Toutefois, les conditions climatiques du nord des États-Unis et du Canada ne permettent pas une opération annuelle de parcs aquatiques extérieurs comme c’est le cas en Floride, en Californie ou au Texas où l’on trouve les parcs aquatiques les plus achalandés d’Amérique du Nord.

La possibilité d’offrir un produit réellement toutes saisons, d’éliminer le risque perçu lié à la météo (même en été), d’offrir une alternative de divertissement en soirée (les parcs sont souvent ouverts jusqu’à 22 h) et de répondre à la tendance favorable aux courts séjours en famille sont quelques-unes des raisons qui peuvent expliquer la croissance accélérée de ce type de produit. Les complexes situés à proximité d’importants bassins de population ou de destinations vacances établies enregistrent de meilleures performances.

Toutefois, les propriétaires doivent continuellement investir afin de bonifier l’offre du complexe et ainsi assurer un effet de nouveauté susceptible d’attirer davantage de consommateurs et de convaincre les clients de revenir. Cette obligation d’innover entraînera inévitablement une augmentation de la taille des resorts, notamment par l’ajout de composantes de grande taille comme les piscines à vagues. À court terme, l’augmentation de la concurrence obligera aussi les complexes à personnaliser l’expérience offerte et à garantir un niveau élevé de services afin de se distinguer des compétiteurs.

Un raz-de-marée de nouvelles offres

En 2005, 23 complexes aquatiques intérieurs ont ouvert leurs portes ou ont agrandi leurs installations, portant l’offre nord-américaine à un total de 82 resorts offrant 18 000 chambres et 232 000 mètres carrés de parcs aquatiques intérieurs. Ces ajouts représentent une croissance annuelle de 19% de l’offre d’hébergement et de 35% des aires de récréation, un rythme de croissance substantiellement supérieur à celui de l’hébergement traditionnel (environ 1,5%).

Et l’engouement ne s’arrête pas là! Une récente étude de la firme Hotel and Leisure Advisor, LCC, estime que 23 nouveaux projets d’ouverture et d’agrandissement se concrétiseront en 2006 et que plus de 150 projets sont actuellement à l’étude ou en développement en Amérique du Nord.

Un phénomène du Midwest américain

Le phénomène des resorts aquatiques intérieurs est originaire de Wisconsin Dells (Wisconsin), petite municipalité de 5000 résidants, où a été bâti le premier complexe américain en 1989. Avant cette date, la région offrait déjà quelques parcs aquatiques extérieurs et une variété d’activités de plein air, mais la saison touristique durait concrètement une centaine de jours et le taux d’occupation annuel des hôteliers plafonnait à 40%.

Tablant sur la proximité de trois importants marchés (Chicago, Minneapolis et Milwaukee sont à moins de trois heures de route), la destination a pris le virage aquatique intérieur. Au cours des 15 dernières années, 17 resorts se sont ajoutés à l’offre de cette ville qui se proclame la capitale mondiale des parcs aquatiques. En 2005, Wisconsin Dells a accueilli plus de 3 millions de visiteurs et les hôteliers ont affiché un taux d’occupation annuel de 80%.

Cette concentration contribue au positionnement de l’État du Wisconsin comme leader avec 30 des 71 complexes actuellement disponibles aux États-Unis. On y trouve également le plus grand parc aquatique américain, le Kalahari Resort, qui compte 11 615 mètres carrés. En fait, les États du Midwest s’accaparent la part du lion avec environ 75% de l’offre américaine, suivis des États des plaines américaines avec 10%.

Le Nord-Est des États-Unis sur le tremplin?

Au cours des derniers mois, deux établissements ont ouvert leurs portes dans le Nord-Est. La bannière Great Wolf Lodge a choisi la région du mont Pocono (Pennsylvanie) pour l’implantation de son septième établissement, alors que la firme Six Flags optait pour la région de Lake George (New York) pour l’ouverture de son premier parc aquatique intérieur. Sensible à l’importance de l’innovation, le nouveau complexe de Six Flags est doté d’un toit en Texlon, un matériel qui laisse filtrer les rayons UV, permettant ainsi aux visiteurs de bronzer même à l’intérieur.

Le concept de parc aquatique intérieur fait ainsi une percée dans un territoire qui, jusqu’à récemment, n’en comptait que deux (Erie en Pennsylvanie et Cape Cod au Massachusetts). Les États des régions de la Nouvelle-Angleterre et de l’Atlantique Centre semblent vouloir faire une place à ce type de complexe car, selon l’étude de Hotel and Leisure Advisor, LCC, quelque 35 projets seraient actuellement en cours ou à l’étude.

Le Canada et le Québec se mouillent peu!

Même si c’est au Canada que l’on peut voir le plus grand parc aquatique intérieur d’Amérique du Nord: le World Waterpark, situé dans le West Edmonton Mall en Alberta – 18 fois plus spacieux que le plus grand parc aquatique des États-Unis – (lire aussi: Prendre des vacances à Berlin ou sur une île tropicale? Et pourquoi pas les deux!), le pays fait figure de parent pauvre face à son voisin américain.

Au cours des dernières années, plusieurs hôteliers canadiens ont investi afin de moderniser leur piscine en y ajoutant certaines composantes d’amusement (glissades et autres), sans toutefois oser le pari d’ouvrir un réel parc aquatique intérieur (superficie supérieure à 929 mètres carrés). Selon Hotel and Leisure Advisor, LCC, le Canada abrite actuellement 11 resorts aquatiques intérieurs (6 dans l’Ouest, 4 en Ontario et 1 au Québec) et seulement 5 projets seraient en construction ou à l’étude au pays.

Bien nanti en matière de parcs aquatiques extérieurs, comptant même sur la présence du plus grand parc aquatique extérieur au Canada (le Village Vacances Valcaltier), le Québec se jettera-t-il aussi à l’eau? Outre le projet du consortium européen I-Parks-Oger International à l’ancien aéroport de Mirabel, on trouve une mention d’un centre aquatique intérieur/extérieur de 2000 mètres carrés dans le projet de développement 2005-2010 du Mont-Orford. C’est relativement peu si l’on considère l’intérêt des Québécois pour les activités aquatiques!