Auteur/autrice : François-G. Chevrier

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Faits et chiffres Segments de clientèles

Portrait des habitudes médias des Québécois: les jeunes privilégient les nouveaux médias

Les jeunes délaissent les médias traditionnels au profit des nouvelles technologies. Les Québécois âgés de 18 à 35 ans ont des habitudes d’écoute et de lectorat tout à fait différentes de celles de leurs aînés.

Télévision: une écoute en baisse et en morcellement!

En 2004, on dénombrait au Québec sept réseaux principaux (Radio-Canada, TVA, TQS, Télé-Québec, CBC, CTV et Global) qui diffusaient leur contenu sur une trentaine de canaux partout en province. À ce nombre, s’ajoutent les chaînes spécialisées et payantes (+ de 20) qui sont en continuelle croissance.

Compte tenu que les Québécois francophones sont les Canadiens qui regardent le plus la télévision et que l’offre télévisuelle s’enrichit, on pourrait croire que l’écoute augmente. Pourtant, il n’en est rien. En fait, l’écoute télévisuelle est en baisse depuis quelques années. En 2004, les Québécois ont consacré en moyenne 23,3 heures par semaine au petit écran par rapport à 26 heures en 1996.

Cette réalité varie toutefois énormément selon l’âge, car les 18-24 ans démontrent une habitude d’écoute largement inférieure à la moyenne.

Par ailleurs, le choix accru de canaux entraîne un morcellement croissant de l’écoute. La part des canaux spécialisés et des services payants de langue française auprès des téléspectateurs francophones est passée de 6,3% en 1992 à 19% en 2004, complexifiant ainsi le défi des annonceurs désireux de rejoindre le bon auditoire.

Radio: perte sensible du jeune public!

En 2004, le Québec était desservi par plus d’une centaine de stations de radio privées à but lucratif, une radio publique (Radio-Canada), 34 stations communautaires et cinq radios étudiantes.

Toujours en 2004, les Québécois consacraient une moyenne 20 heures par semaine à l’écoute d’émissions de radio. Il s’agit d’une légère baisse par rapport à une moyenne de 21 heures par semaine au cours des dernières années.

Les stations qui proposent principalement de la musique attirent la majorité de l’auditoire et recueillent plus de 70% des heures d’écoute. Celles à prépondérance verbale (informations, magazines, tribunes téléphoniques et descriptions d’événements sportifs) obtiennent 12,1% des heures d’écoute, alors que la Société Radio-Canada est créditée de 11,3%.

Tout comme pour la télévision, les jeunes semblent responsables de la baisse d’écoute et le temps qu’ils y consacrent est en diminution constante. Au cours des cinq dernières années, l’écoute des hommes de 18-24 ans a connu une baisse de 2,5 heures pendant que celle des femmes de 18-24 ans a chuté de 0,7 heure. La décroissance est encore plus marquée chez les 12-17 avec un recul de 2,9 heures au cours de la même période.

Magazines: un creux historique!

En 2004, selon les plus récentes données du ministère de la Culture et des Communications (MCCQ), le lectorat des magazines québécois a touché un creux historique au Québec. Seulement 53% des Québécois mentionnaient en lire au moins un par mois comparativement à une proportion de 63% en 1994, l’année où les magazines figuraient au sommet de leur popularité.

Cette importante baisse est notamment attribuable au désintéressement des jeunes lecteurs. En 1994, les 15-24 ans étaient les plus grands adeptes et 75% d’entre eux lisaient régulièrement un magazine. En 2004, cette proportion a fondu pour atteindre 50%, le plus faible taux de lecture parmi l’ensemble des groupes d’âge.

Pourtant, au cours de cette période (1994-2004), près d’une centaine de nouveaux titres se sont ajoutés à l’offre québécoise, portant à plus de 550 le nombre de magazines publiés au Québec. Au total, il se publie chaque année près de 200 millions d’exemplaires, soit une croissance de 18% sur 10 ans.

En 2004, 34,5% du tirage total, était attribuable aux magazines généraux, 29,2% aux magazines spécialisés destinés au grand public, 25,1% aux magazines religieux et savants et 9% aux magazines d’affaires ou professionnels.


Journaux: la presse quotidienne

Quatorze quotidiens étaient publiés au Québec en 2004. De ce nombre, douze étaient payants (10 francophones et 2 anglophones) alors que deux quotidiens gratuits étaient aussi disponibles sur le marché montréalais.Dans l’ensemble, le tirage des quotidiens québécois payants a peu varié au cours des cinq dernières années. Toutefois, compte tenu de la croissance de la population, les quotidiens connaissent un léger recul de popularité, puisqu’en 2004 il se vendait chaque jour 165 exemplaires par 1000 personnes de 20 ans et plus, contre 172 exemplaires en 2000.

Bien que le lectorat stagne ou baisse dans les autres régions du Québec, dans le marché montréalais il a connu une hausse de 18% de 2001 à 2004. Ce contraste est attribuable à l’arrivée, en 2001, des quotidiens gratuits (Métro et 24 heures) qui attirent quelque 300 000 lecteurs montréalais, dont plus de la moitié ne lisent jamais les pages d’un quotidien payant.

L’apparition de ces nouveaux quotidiens gratuits semble avoir une incidence sur les habitudes de lecture des 14-34 ans. En effet, selon un récent sondage de l’Association canadienne des journaux, 41% des jeunes répondants affirment lire les journaux plus souvent qu’il y a deux ans, alors que 23% disent le contraire. D’ailleurs, 91% des jeunes répondants se disent en désaccord avec l’affirmation que «les journaux, c’est pour les vieux!».

Journaux: la presse hebdomadaire

Majoritairement gratuits (88% des titres et 96,5% du tirage), les journaux hebdomadaires du Québec ont vu leur tirage augmenter de près du tiers depuis 1987. Selon une étude menée par le regroupement Hebdos du Québec, plus de 90% de la population québécoise habiterait une région desservie par un hebdomadaire.

Toutefois, selon les données du MCCQ, près de la moitié de la population âgée de 15 ans et plus ne lit jamais ou rarement (une parution sur quatre) les hebdos. En fait, la lecture de ces publications croît avec l’âge et semble plus populaire auprès des femmes (56,9% les consultent chaque semaine) qu’auprès des hommes (47,5%).

De plus, la région de résidence a également une forte incidence sur les habitudes de lecture. À Montréal et à Québec, la proportion des lecteurs est de seulement 42% alors que le taux de lecture atteint 73% sur la Côte-Nord. Plusieurs régions telles que la Mauricie, Chaudière-Appalaches, Abitibi-Témiscamingue et la Gaspésie enregistrent un taux de lecture de 60%.

Internet: le média qui explose!

En 2005, près de deux Québécois sur trois habitaient dans un ménage «branché», dont plus des trois quarts avaient accès à la haute vitesse.

Selon les données du CEFRIO, cette accessibilité accrue a fait bondir le taux d’utilisation du Web. De janvier 2000 à l’automne 2005, l’utilisation régulière d’Internet au Québec (soit une utilisation au cours des sept derniers jours) est passée de 39,7% à 63,5%. Cette moyenne cache toutefois des disparités régionales entre les régions très branchées (Outaouais = 69% des ménages) et celles qui le sont moins (Gaspésie/Îles-de-la-Madeleine = 44%).

Les jeunes (18-34 ans) sont sans grande surprise les plus fervents utilisateurs d’Internet. En plus d’avoir la plus forte propension à surfer sur le Web, les segments des 18-24 ans et des 25-34 ans affichent les plus hauts taux de croissances d’utilisation de 2004 à 2005.

Le tourisme profite de cet engouement croissant car plus de 35% des Québécois indiquent qu’ils utilisent Internet pour planifier leurs vacances tandis que cette proportion n’atteignait pas 15% en 2000.

Et le potentiel semble encore énorme puisque les Québécois consacrent en moyenne cinq heures par semaineà l’usage d’Internet par rapport à la moyenne américaine qui est déjà de 13,3 heures par semaine.

Les jeunes: clients d’aujourd’hui et de demain

L’industrie touristique doit garder un oeil attentif à l’évolution des habitudes médias des jeunes Québécois et amorcer dès maintenant une réflexion sur les ajustements à apporter à leurs efforts de communications et à leurs stratégies publicitaires. Les 18-35 ans constituent déjà une clientèle intéressante pour de nombreuses entreprises touristiques et ils formeront la prochaine génération de clientèles adultes. N’attendez pas qu’il soit trop tard pour apprendre à les rejoindre efficacement!

Sources:

  • Cauchon, Paul. «Les journaux, c’est pour les vieux! Pas sûr?», LeDevoir.com, 5 juin 2006.
  • Cauchon, Paul. «Médias: L’internaute sous toutes les coutures», LeDevoir.com, 13 février 2006.
  • Cefrio – Léger Marketing. «NETendances 2005, Utilisation d’Internet au Québec», www.cefrio.qc.ca, février 2006.
  • «Médias et multimedia – Panorama du secteur», Ministère de la Culture et des Communication du Québec, site Internet www.mcc.gouv.qc.ca.
  • Centre d’études sur les médias. Université Laval, www.cem.ulaval.ca, février 2006.
  • Centre d’études sur les médias. «Temps dur pour les magazines», Infopresse, 29 mai 2006.
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Ailleurs dans le monde Enjeux Gestion Marketing

Vous connaissez l’offre touristique de votre région? Vraiment?

Il faut déployer tellement d’efforts pour attirer un visiteur, qu’il devient primordial pour une destination de chercher à maximiser les retombées de sa visite et de cultiver son désir d’y revenir. Estimant qu’une meilleure appropriation du tourisme par la collectivité locale génère de nombreux impacts positifs, plusieurs régions ont choisi de sensibiliser leurs acteurs touristiques, de même que leur population locale, à la richesse et à la diversité des produits et des services disponibles dans leur région.

Usez de votre influence auprès des visiteurs!

Une des façons simples de maximiser l’impact économique du tourisme est de viser l’allongement de la durée du séjour et l’augmentation de la dépense moyenne des clients actuels. Pour y parvenir, il est essentiel que l’ensemble des intervenants non seulement possèdent une connaissance approfondie de l’offre touristique de leur région, mais aussi qu’ils aient le réflexe de proposer aux clients de passage la découverte des autres entreprises régionales. Un tel acte de référence a une incidence réelle car, au-delà de la présence de brochures, de dépliants ou de signalisation, la recommandation personnelle demeure le geste dont l’impact est le plus significatif.

D’autant plus que la découverte d’éléments locaux, authentiques, uniques et hors des sentiers battus devient une aspiration de plus en plus présente chez les visiteurs. (Lire aussi: Les touristes à la recherche d’authenticité, mais que veulent-ils au juste?) Donc, en suggérant la visite d’une attraction voisine, la découverte d’une bonne table, le détour permettant d’apprécier un paysage unique ou la rencontre avec un artisan local, le personnel en contact avec le voyageur a un impact concret sur la qualité de l’expérience et sur la satisfaction du visiteur.

Sans compter que cette multitude de suggestions de choses à voir et à faire peut également contribuer à convaincre le visiteur qu’il n’a pas tout vu et tout fait et qu’il est donc intéressant pour lui de revenir.

Le Nouveau-Brunswick lance un programme d’interception

Au début de l’été 2006, la ministre du Tourisme et des Parcs du Nouveau-Brunswick lançait «Vivre votre journée», un nouveau programme d’interception à l’échelle locale qui vise à encourager les visiteurs à faire l’expérience des produits, des activités et des itinéraires locaux afin de prolonger la durée de leur séjour. En plus du matériel promotionnel approprié, une formation spéciale sur la façon et l’importance d’intercepter les visiteurs a été offerte à tout le personnel de première ligne des localités et des organismes participants, notamment les sept centres provinciaux d’information aux visiteurs, le centre de communication touristique et les parcs provinciaux.

Plusieurs régions du Québec déploient aussi des efforts en ce sens, notamment en organisant des bourses touristiques, non pas pour favoriser les échanges entre les entreprises et le réseau de distribution, mais plutôt afin de permettre aux intervenants touristiques locaux de se rencontrer et d’échanger entre eux et de tisser les liens favorables aux habitudes de référencement.

Et si on mettait aussi la population dans le coup?

Les destinations touristiques investissent des sommes importantes afin de redéfinir leur image de marque (brand) et de promouvoir la personnalité touristique de leur région auprès des clientèles touristiques. Malheureusement, trop souvent cet exercice mobilise uniquement un petit groupe d’experts et de décideurs alors qu’il prendrait davantage de sens et de portée si l’ensemble de la communauté était interpellé. (Lire aussi: Brand Australia: une approche de partenariats.)

Ironiquement, les touristes en connaissent souvent plus que ses habitants sur une région. D’ailleurs, la campagne publicitaire télévisuelle estivale 2006 de la Commission canadienne du tourisme au Québec jouait sur cette réalité en mettant en vedette des habitants de pays étrangers qui racontent les expériences uniques qu’ils ont vécues lors d’un séjour chez nous et qui concluent en nous disant la chance que nous avons de vivre dans un endroit où il y a tant à voir et à faire! Idéal pour nous faire prendre conscience que nous avons encore beaucoup à découvrir sur notre coin de pays!

Une population convaincue est synonyme d’ambassadeurs convaincants

Récemment, plusieurs régions du Québec, notamment la Montérégie et le Centre-du-Québec, ont produit des campagnes promotionnelles visant spécifiquement à faire découvrir à leurs résidants locaux les attraits, les sites et les événements à caractères culturel et touristique. On y a notamment pris l’initiative de distribuer le guide touristique régional à l’ensemble des foyers du territoire.

Si de tels efforts permettent de générer un achalandage local accru, les organismes qui favorisent cette approche visent surtout à sensibiliser les «locaux» afin qu’ils deviennent de meilleurs ambassadeurs lorsqu’ils reçoivent des visiteurs. C’est une stratégie logique si l’on considère que près de 40% des déplacements touristiques au Québec sont motivés par la visite des parents et des amis. (Lire aussi: Profil des touristes en visite chez des parents et des amis au Québec.)

Il ne faut surtout pas oublier que, en bout de ligne, ces actions d’information à l’échelle locale contribuent également à valoriser le tourisme et à renforcer le sentiment de fierté et d’appartenance à la région.

L’exemple de la ville d’Amiens en France

Ville d’art et d’histoire, Amiens est célèbre pour sa magnifique cathédrale gothique classée au patrimoine de l’UNESCO. Toutefois la destination, qui recèle d’autres trésors, voulait que son identité touristique évolue. Le milieu touristique amiénois s’est donc fixé comme objectifs:

  • de valoriser le tourisme afin de sensibiliser les habitants aux récents développements et à l’importance économique du secteur;
  • d’améliorer l’image et la fierté des Amiénois pour qu’ils deviennent des ambassadeurs de leur ville;
  • de hausser la fréquentation des sites et d’augmenter les retombées économiques.

La stratégie développée comportait deux volets. Un premier, qui visait les professionnels, a favorisé la tenue de soirées de réseautage, des éductours, des sessions de formation, la création d’un bulletin et d’un club destination pour que chacun prenne conscience des possibilités de références et de partenariats.

Le second volet, visant le grand public amiénois, reposait sur le déploiement d’une importante campagne de communication sous la thématique «Soyez touriste dans votre ville».

Pour l’occasion, l’Office de tourisme d’Amiens créait une nouvelle activité spéciale, les mercredis de l’Office de tourisme, un événement qui, depuis maintenant trois ans, propose aux «locaux» de découvrir, le temps d’une journée, les coulisses des sites culturels et touristiques et de se plonger au coeur du patrimoine amiénois.

Il semble donc que l’approche touristique individuelle devrait être mise de côté au profit d’une approche territoriale, car la sensibilisation et l’implication de l’ensemble des intervenants et de la communauté deviennent des conditions gagnantes pour qu’une région s’impose comme réelle destination touristique.

Sources :

  • Codère, Jean-François. «Découvrir ou redécouvrir nos attraits touristiques», Journal de Montréal, 24 juin 2006. p. 11.
  • McFarlane, Danielle. «Le gouvernement lance un nouveau programme pour garder les visiteurs plus longtemps», Communiqué de presse, New Brunswick Tourism and Parks, 12 juin 2006.
  • «Soyez touriste dans votre ville – L’exemple amiénois», Rendez-vous de la stratégie, présentation Powerpoint, Office de tourisme d’Amiens.
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Gestion

Vos clients sont-ils satisfaits?

Tous les gourous du marketing se plaisent à rappeler deux grands principes: il en coûte plus cher pour séduire un nouveau client que pour en conserver un et un client insatisfait parle trois fois plus de son expérience qu’un client satisfait. Les entreprises devraient donc s’intéresser de près aux attentes de leurs clientèles et s’assurer de mettre en place les outils nécessaires pour évaluer leur satisfaction.

Mesurer la satisfaction

Si on leur pose la question, une forte majorité des gestionnaires d’entreprises touristiques indiqueront qu’ils sont convaincus de l’importance d’offrir un produit de qualité et un service exceptionnel. Toutefois, plus rares sont les entreprises qui investissent significativement afin de s’en assurer.

Il existe pourtant de nombreux outils pour mesurer la satisfaction de la clientèle. Les traditionnels et les plus connus demeurent les cartes commentaires et les sondages écrits ou téléphoniques qui donnent le pouls de l’appréciation des visiteurs sur une série plus ou moins courte de sujets.

Si les cartes commentaires ont l’avantage d’être simples et rapides à compléter, elles ont également le défaut de ne pas permettre d’obtenir des réponses détaillées de la part des clients. Par conséquent, l’entreprise risque de découvrir les éléments de l’expérience qui sont les mieux et les moins bien perçus (services, produits, localisation, accès à l’information, etc.), mais sans pour autant réussir à en comprendre le pourquoi. Le sondage donne la possibilité d’aller un peu plus loin, mais il constitue un outil plus complexe à traiter et souvent plus coûteux.

Un sondage d’une seule question!

En mars dernier, Fred Reichheld, un expert américain en fidélisation de la clientèle, publiait un nouvel ouvrage intitulé «The ultimate question», dans lequel il tentait de relever le défi de sonder la clientèle par une seule question. Selon lui, cette question ultime est la suivante: «Sur une échelle de 1 à 10, à quel niveau recommanderiez-vous notre entreprise à vos amis ou collègues?»

Les résultats de cet exercice permettent de calculer le Net promoter scores (NPS), soit la propension des clients à recommander l’entreprise. Le NPS mesure la différence entre le pourcentage des clients qui ont accordé une forte note (les promoteurs = 9 et 10), et ceux qui ont accordé une note basse (les détracteurs = 0 à 6). Ceux ayant opté pour une note de 7 ou 8, considérés comme étant passivement satisfaits, ne sont pas inclus dans le calcul.

L’auteur est convaincu qu’en imposant aux clients de se compromettre personnellement, en leur demandant s’ils mettraient leur propre crédibilité en jeu afin de recommander l’entreprise, on incite le répondant à donner une bien meilleure indication de sa satisfaction et de sa propension à réutiliser le service.

Photo-elicitation: équiper un groupe témoin d’appareils photo

Convaincues que les sondages écrits ne permettent pas toujours aux clients d’exprimer clairement leurs opinions, deux chercheuses de l’université Cornell préconisent l’utilisation de l’image comme outil de rétroaction.

Le concept, baptisé «photo-elicitation», est simple: plutôt que de demander à des clients de participer à un sondage ou à un groupe de discussion, on leur propose de photographier les éléments marquants (autant positifs que négatifs) de leur séjour. Cette approche permet ainsi aux gestionnaires de «voir» concrètement les éléments qui ont capté l’attention des clients et qui auraient pu difficilement être exprimés autrement.


Source: Université Cornell

Ne demandez pas… observez!

En Californie, la firme Ideo Inc. a développé une nouvelle approche. Elle ne demande pas aux clients ce qu’ils aiment ou n’aiment pas, elle préfère observer le comportement du client afin de mieux comprendre comment il utilise le produit et comment il vit l’expérience. Ideo, qui se présente comme spécialiste du design de l’expérience de voyage, a ainsi réalisé de nombreux mandats de réaménagement de l’offre et de l’espace pour des hôtels (Marriott), des transporteurs (Amtrak) et des restaurants (McDonald).

C’est notamment cette approche qui est à l’origine de la décision de Marriott de transformer ses lobbies en lieux plus conviviaux permettant à la fois la détente et les réunions informelles. Au cours d’un mandat d’observation visant à découvrir comment adapter les chambres pour séduire la clientèle des jeunes voyageurs d’affaires, Ideo a remarqué que cette clientèle avait naturellement tendance à s’installer dans les espaces publics et ce, même si ces derniers n’étaient pas aménagés à cet effet. Cette observation a incité le consultant à aviser le groupe hôtelier que la solution n’était pas directement liée au design des chambres, mais plutôt à celui du lobby.

Pondérer la satisfaction en fonction de l’importance accordée par le client

Finalement, afin d’interpréter efficacement l’information recueillie, assurez-vous de bien connaître l’importance relative que le client accorde à chacun des items sondés. Par exemple, si votre entreprise décidait d’évaluer cinq aspects de son offre (service, propreté, ambiance, design et le prix), il serait pertinent de demander non seulement la satisfaction à l’égard de chaque critère, mais également l’importance relative accordée à chacun des éléments. Car si le client accorde une faible évaluation à l’aspect qu’il estime le plus important, son impression finale risque d’être négative et ce, même si son taux de satisfaction est élevé pour les quatre autres critères. Les gestionnaires qui savent précisément ce qui compte réellement pour satisfaire leur clientèle peuvent y concentrer leurs efforts afin d’en améliorer la qualité, s’il y a lieu.

Sources :

– Alexander, Keith L. «Diving Needs Of Travelers: Don’t Ask», The Washington Post, 24 janvier 2006.
– Crandall, Rick. «Why measure Customer Satisfaction?», Hosted Survey [www.hostedsurvey.co.uk], 2006.
– McGregor, Jena. «Would You Recommend Us?», Business Week, 30 janvier 2006, p. 94-95.
– Pullman, Madeleine E. et Robson, Stephani. «A Picture Is Worth a Thousand Words: Using Photo-elicitation to Solicit Hotel Guests’ Feedback», Cornell University – The Center for Hospitality Research, Mars 2006.

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Segments de clientèles

Les copains ensuite… Que devient l’univers masculin du voyage?

À l’heure où les femmes exercent une influence dominante dans le choix des vacances du couple et de la famille, où elles génèrent près de la moitié du volume de tourisme d’affaires et où le phénomène des escapades entre copines prend de l’ampleur, que devient l’univers masculin du voyage?

Évolution du rôle masculin

Au cours des dernières années, en Occident, le modèle masculin a été questionné, remodelé et redéfini, et ce, tant sur le plan de l’univers du travail que du couple et de la famille.

Un des symboles de ce changement est sans contredit l’émergence du phénomène «métrosexuel», une segmentation qui réfère au style de vie d’un groupe de consommateurs masculins urbains plus soucieux de leur image et plus intéressés par les expériences et les produits axés sur le bien-être, la santé et l’esthétisme, le bon goût et les offres «branchées». (Lire aussi: Bienvenue dans le merveilleux monde des sociostyles.)

On peut également souligner les changements découlant de l’accession des hommes de la génération X au statut parental. Cette nouvelle génération de papas aspire à un meilleur équilibre travail-famille. Cette implication accrue dans la cellule familiale influence leurs préférences et leurs habitudes en ce qui a trait à leurs vacances familiales et à leurs déplacements professionnels. (Lire aussi: Le tourisme familial et les «parents X».)

Et cette évolution sociale du comportement de l’homme a-t-elle eu une incidence sur ses intérêts de voyage? Bien sûr!

Les voyages des hommes

N’échappant pas aux tendances, on constate que la traditionnelle fin de semaine de pêche doit désormais faire un peu de place à la tournée des vignobles californiens, au séjour de luxe et au séjour dans un spa. D’ailleurs, l’industrie du spa doit désormais 25% de son chiffre d’affaires aux consommateurs masculins.

La chaîne hôtelière Loews tente de capitaliser sur cette tendance en offrant le forfait «Metro Man», un séjour incluant un repas gastronomique, une leçon sur l’étiquette, un cours sur les vins et une consultation avec un conseiller vestimentaire. L’option «deluxe» permet même d’y ajouter des soins esthétiques (traitement à la cire, facial et blanchiment des dents).

Toutefois, on peut se demander si cette sensibilité accrue des hommes pour les spas et le bien-être ou la gastronomie trouve écho principalement dans leurs comportements de voyages en couple ou en famille ou est-ce également le cas lors des voyages entre chums?

Les voyages pour hommes

Contrairement aux escapades entre copines, un phénomène en croissance (lire aussi: «Les copines d’abord»), le voyage entre boys est un marché qui, quoique difficile à quantifier, existe depuis fort longtemps. En fait, selon la Travel Industry Association (TIA), les voyages de groupes réunissant uniquement des hommes représenteraient environ 4% des voyages.

Malgré que certains voyages d’affaires, de motivation et de congrès soient compris dans ces données, on tend encore à associer les vacances masculines aux séjours privilégiant les activités sportives et celles fortes en adrénaline. Ce stéréotype est-il encore fondé ou la réalité des voyages pour hommes évolue-t-elle en fonction du contexte changeant de l’image de l’homme?

Un survol des différents magazines et webzines (Askmen, men.com, Maxim, Stuff, etc.) qui s’adressent à un lectorat masculin révèle que les thématiques classiques que sont la chasse, la pêche, la course automobile, le golf, les sports professionnels et les défis physiques demeurent incontournables lorsqu’il s’agit de parler voyage aux hommes.

Dans son édition de mars 2006, le magazine américain Men’s Fitness proposait les 24 activités de voyage ultimes pour les hommes. La liste comprenait notamment: lutte avec les alligators, session de course automobile, camp d’entraînement du baseball majeur, plongeon d’une falaise, luge, rodéo, plongée sous-marine, surf, escalade de glace, motocross et plus encore! On est loin des soins esthétiques !

Toutefois, Wow.travel, site spécialisé dans le voyage de luxe, publiait en juillet dernier un article qui proposait sept suggestions d’escapades pour «machos»! Une liste qui laissait une place de choix à la pêche, au golf, à la voile, aux cigares et aux voitures, mais cette fois en prenant soin d’y associer un volet hébergement privilégiant des établissements réputés tels que Ritz-Carlton, Four Seasons et Relais & Châteaux.

C’est une tendance que dénote également le magazine de prestige, Robb Report, qui souligne que leurs annonceurs touristiques proposent par exemple aux lecteurs des escapades en héliski, des séjours sur le yacht privé du golfeur Greg Norman (pour seulement 315 000USD par semaine) et d’autres exubérances.

Par ailleurs, un coup d’oeil à certains sites Internet spécialisés dans les voyages pour la clientèle masculine démontre que les motivations ont bien peu changé.

Il semble donc que les entreprises touristiques désireuses d’intéresser la clientèle des boys pourront continuer d’exploiter les thèmes classiques (sports, voitures, actions, nightlife, etc.). Il leur suffit d’y ajouter des composantes (hébergement, restauration et transport) en fonction du niveau de services recherché par la clientèle (de la rusticité au grand luxe).

Un marché là pour rester!

Avec l’émergence du créneau des voyages de filles qui s’ajoute au traditionnel segment des voyages de gars, il semble que le voyage réunissant les gens du même sexe soit promis à un bel avenir. D’autant plus qu’un sondage Ipsos-Reid (Cranium Fun Study) révèle que les Canadiens, après la famille et le conjoint, ont généralement plus de plaisir avec des amis du même sexe (20%), qu’avec des amis du sexe opposé (15%) ou des collègues de travail (7%).

Sources:

– Johnson, Noah. «24 Fittest Travel Destinations Known to Man», Men’s Fitness, mars 2006.
– Kalson, Sally. «Girlfriend Time: All-women Getaways Let Gal-Pals Relax, Reconnect», Pittsburgh Post-Gazette, 7 juin 2006.
– «WOW.TRAVEL’S Seven Sensational Suggestions for Macho Escapes», www.wow.travel, 11 juillet 2006.
– Zbar, Jeffery D. «Guys Out for More than a Weekend», Advertising Age – Midwest Region Edition, 10 mai 2004, vol. 75, no 19, p. S22.

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Produits et activités

Redéfinir le tourisme culturel, c’est aussi redéfinir la culture!

[15 juin 2006] Tenter de définir le «touriste culturel» est un exercice périlleux! Comment aller plus loin que la traditionnelle approche qui veut qu’un touriste culturel soit un touriste qui pratique une activité culturelle ou qui visite une attraction culturelle? En considérant également l’importance de la culture dans le choix d’une destination touristique, de nouvelles approches émergent pour tenter de redéfinir les concepts de «culture» et de «tourisme culturel».

Qu’est-ce qu’un touriste culturel?

La tâche de définir ce qu’est un «touriste culturel» exige que nous puissions déterminer les motivations, les attentes et les besoins de ces touristes dits «culturels» et que nous soyons en mesure de savoir comment la consommation de produits récréotouristiques à caractère culturel y répond.

Dans une étude portant sur le tourisme culturel en milieu urbain, la Commission Européenne du Tourisme (CET) présente une classification des touristes culturels selon deux axes distincts: d’abord, celui de l’importance que la culture revêt dans leur choix de visiter une destination; mais aussi, et peut-être surtout, celui relatif à l’intensité de l’expérience culturelle réellement vécue ou recherchée par les touristes au cours de leur séjour.

Cette typologie, développée par McKercher et Du Cros, propose cinq catégories de touristes culturels [traduction libre]:

  • Le passionné (purposeful cultural tourist): la culture est son motif premier de visite et il vit une expérience culturelle très profonde.
  • Le consciencieux (sightseeing cultural tourist): la culture occupe une place importante dans son choix de visiter une destination, mais l’expérience culturelle vécue est moins profonde.
  • L’instinctif (serendipitous cultural tourist): il ne voyage pas pour des raisons culturelles mais, du fait de sa participation, il se trouve à vivre une expérience culturelle très profonde.
  • Le désinvolte (casual cultural tourist): la culture n’est pas sa motivation première pour voyager et l’expérience culturelle qui en résulte est superficielle.
  • L’accidentel (incidental cultural tourist): il ne voyage pas pour des raisons culturelles, mais participe cependant à des activités qui lui procurent une expérience culturelle superficielle.

Cette nouvelle typologie révèle que chaque touriste, à un degré ou à un autre, délibérément ou «par mégarde», est en fait un touriste culturel. De plus, elle suggère que l’expérience culturelle peut être plus ou moins intense, cette intensité étant fonction de la participation du touriste et pas seulement de ses motifs.

Enfin, bien qu’elle entraîne une nouvelle problématique sur le plan de l’évaluation de l’expérience recherchée et vécue, cette taxinomie va tout de même plus loin que la traditionnelle approche qui veut qu’un touriste culturel en soit un qui pratique une activité culturelle ou qui visite une attraction culturelle.

L’intention vs la pratique

Deux approches s’affrontent donc quant à la compréhension de ce qu’est un touriste culturel:

1) L’approche fonctionnelle. Centrée sur l’offre, cette approche est plus institutionnelle et est aussi plus élitiste, car elle reconnaît la valeur culturelle du touriste selon sa participation à une activité culturelle de nature plus traditionnelle ou «institutionnalisée».

2) L’approche conceptuelle. Centrée sur la demande, cette approche tient compte des intentions et des motivations des touristes en analysant le rôle de la culture comme motif de voyage. Par contre, sans une définition reconnue de la culture, il devient difficile de circonscrire le phénomène du tourisme culturel.

Malgré l’émergence d’une deuxième approche basée sur la demande, la réalité du tourisme culturel et de ses adeptes demeure difficile à cerner et à délimiter sans sacrifier à un certain parti pris.

Un tourisme culturel redéfini

Jane Lutz de l’université Birmingham propose une typologie intéressante afin de surmonter cette impasse et de réconcilier les perspectives de l’offre et de la demande. Cette typologie se déploie le long de deux axes: celui de la production de la culture (l’offre) et celui de sa consommation (la demande). Elle intègre les notions de «culture noble» et de «culture populaire», mais les cantonne à l’axe de production. Qui plus est, elle leur adjoint la notion de «culture du quotidien» ou «culture ancrée», notion faisant référence aux caractéristiques culturelles «immatérielles» ou à ce que l’on appelle communément les us et coutumes. Pour ce qui est de la consommation, elle peut être définie selon le degré de participation, de passif à actif.

Le tourisme culturel peut ainsi être divisé en quatre formes de tourisme distinctes mais entrecroisées: les tourismes patrimonial, culturel, artistique et créatif. Cette typologie permet de sortir de l’impasse en rappelant une évidence que les autres approches oublient de mentionner, à savoir que si le concept de culture réfère à une réalité complexe, multiple et variée, le phénomène de tourisme culturel doit nécessairement référer à une réalité tout aussi complexe, multiple et variée.

Ainsi, s’il y a différentes formes de culture (artefacts/produits, processus, expériences), si sa production peut être catégorisée selon différents niveaux et selon différentes époques et si sa consommation prend des formes diverses, le touriste culturel devient lui-même un personnage changeant et disparate, affublé d’une personnalité multiple variant selon les lieux où il se trouve (musée, bâtiment historique, théâtre, opéra, festival de rue, restaurant gastronomique, etc.), ses modes de consommation (participatif, contemplatif, éducatif, festif, etc.), mais aussi l’espace temporel (passé, présent et futur) et les objets (artefacts/produits, processus, expériences) sur lesquels son attention se fixe.

Ce qui peut faire qu’un touriste quelconque devienne ou soit considéré comme un touriste culturel, c’est alors tout stimulus culturel à même d’éveiller sa curiosité, son attention ou sa participation, et ce, quelle que soit la nature de ce stimulus.

Conclusion

Un touriste culturel est avant tout en interaction avec son environnement, c’est-à-dire que, non content de recevoir, il est également en mesure de donner et de partager avec la culture hôte. Le touriste culturel est donc un agent culturel au sein d’une culture qui lui est étrangère ou peu connue; il sera de ce fait appelé à devenir un élément de la culture hôte – élément perturbateur ou façonneur -, mais un élément à part entière…

François-G. Chevrier, en collaboration avec Mattieu Clair-Saillant

Sources :

  • Commission Européenne du Tourisme (2005). «City Tourism & Culture – The European Experience». ISBN 92-990034-1-6, p. 4.
  • Arnaud, Gilles (2005). «Envie de France – Rapport de prospective sur l’attractivité culturelle de la France». Commissariat général du Plan, Centre d’Analyse stratégique, p. 39.
  • Lutz, Jane. «Cultural Tourism: Trends and Prospects». University of Birmingham, 10 novembre 2005. http://www.artswales.org/publications/Keynote%20Cultural%20Tourism.ppt.
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Enjeux Tendances

La saison estivale arrive: vite, prenez des notes!

Pour de nombreuses entreprises touristiques, l’arrivée de l’été marque le début de la haute saison. Avant que l’effervescence estivale ne vous submerge, le Réseau de veille en tourisme vous propose quelques pistes de réflexion ou d’action et vous invite à redécouvrir certains articles. Profitez de la période estivale pour observer vos clientèles, votre personnel, vos services et vos opérations avec un soin renouvelé!

Soignez votre personnel

Recrutement, formation, valorisation, fidélisation, mobilisation… les ressources humaines sont de plus en plus au coeur des préoccupations. Pourtant, pris dans le tourbillon des opérations, il est facile de reléguer au second plan la gestion du personnel. Pour séduire et retenir la main-d’oeuvre qualifiée, vous devez rapidement passer à l’action, car la concurrence des autres secteurs devient féroce.
Lire: Le recrutement de la main-d’oeuvre en tourisme: il est minuit moins une!
et Nous entrons dans l’ère des ressources humaines – Bilan et défis à relever

De plus, le tourisme constitue un des secteurs où l’on doit le plus compter sur l’intervention humaine pour livrer une expérience de qualité. En apprenant à connaître les valeurs et les attentes personnelles et professionnelles de vos employés, vous contribuez à instaurer des relations plus harmonieuses.
Lire: Les ambassadeurs de première ligne, une ressource inestimable
et Seniors, baby-boomers, générations X et Y – des clients, mais aussi des employés

Relevez le défi, mobilisez concrètement votre personnel et offrez une expérience mémorable à vos visiteurs. Portez une attention particulière à votre style de gestion et à l’encadrement de votre personnel, revisitez vos façons de faire et faites évoluer les tâches de vos employés afin qu’ils contribuent concrètement à votre succès. Pourquoi ne pas profiter du début de la saison pour convier le personnel à un événement spécial visant à forger l’esprit d’équipe, à une formation sur le service à la clientèle, à une tournée de découverte de la région ou à une visite de l’entreprise afin de présenter les nouveautés et les objectifs de la saison?
Lire: Mobiliser votre personnel pour surpasser les attentes de vos clients!

Soignez vos clients

Si l’expérience client passe d’abord et avant tout par la qualité du service, elle peut également provenir d’une petite attention, d’un aménagement spécial ou d’un concept global qui fera dire «Wow!» à vos visiteurs et leur donnera l’envie de revenir. Offrir une expérience ne relève pas de l’improvisation. Cela exige une bonne planification et une somme considérable d’efforts afin que votre offre soit unique en son genre.
Lire: L’EXPÉRIENCE touristique, c’est…
et Le service, toujours le service!

La quête d’authenticité s’inscrit comme une tendance lourde dans la demande touristique. Le visiteur veut, par son expérience de vacances, avoir la sensation d’être là où se situe le vrai, l’original. Il veut pouvoir dire qu’il a réellement vécu «le moment» ou «l’émotion». La haute saison devient un moment privilégié pour observer votre clientèle et identifier les améliorations possibles à l’expérience actuellement offerte. N’hésitez donc pas à prendre du temps pour observer le comportement de vos clients au cours de leur séjour, à prendre une journée pour devenir client chez vous, afin de vivre (ou de revivre) l’expérience que vous offrez à vos clients, ou encore offrez cette possibilité à certains membres du personnel en échange de leurs commentaires et de leurs suggestions.
Lire: Les touristes à la recherche d’authenticité, mais que veulent-ils au juste?
et Coup de coeur: le tourisme et l’Art de vivre

Soignez vos partenaires

La haute saison représente également un moment idéal pour mettre à profit les partenariats d’affaires régionaux. En travaillant conjointement, en partageant les ressources, en se référant mutuellement la clientèle, les impacts du tourisme s’en trouvent multipliés, notamment sur les plans de la durée du séjour et des retombées économiques. Cette effervescence estivale et ce rayonnement positif contribuent à sensibiliser les acteurs économiques et politiques quant à l’importance du tourisme. Profitez par exemple du début de la saison pour organiser une journée portes ouvertes, à laquelle vous convierez les élus, les partenaires économiques et le personnel des entreprises touristiques de votre région, et profitez-en pour leur remettre votre documentation promotionnelle.
Lire: La forfaitisation revue et corrigée
et Coup d’éclat: valorisation du tourisme au Québec et dans le monde

Soignez votre environnement

Le tourisme est la planche de salut économique de plusieurs régions. Cependant, il suscite aussi des remises en question quant aux impacts sociaux ou écologiques qui découlent de la pratique touristique. Que l’on soit acteur public ou économique, la perspective qu’offrent le tourisme durable et ses différentes composantes se veut une base solide et salutaire pour contrôler les effets néfastes et s’assurer que l’activité touristique génère des bénéfices pour l’ensemble de la communauté.
Lire: Le tourisme durable, équitable, solidaire, responsable, social… un brin de compréhension
et Le tourisme durable fait des vagues

Il reste beaucoup à faire avant que l’ensemble des entreprises touristiques ne devienne des «personnes morales» socialement responsables et que tous les voyageurs soient respectueux du milieu visité. Par contre, vos efforts en ce sens ont un double impact: ils contribuent à protéger l’intégrité de votre offre touristique pour l’avenir et ils ont un effet positif sur l’image de votre entreprise. Dans un contexte où les consommateurs sont de plus en plus sensibles aux enjeux sociaux et environnementaux, cet effet n’est pas négligeable. Alors pourquoi ne pas mettre en lumière vos initiatives de développement durable? Vous pourriez notamment accorder une place plus importante aux produits locaux dans vos services de restauration ou dans votre aménagement, permettant ainsi à des fournisseurs régionaux de profiter de l’effet de levier touristique. Et, afin de maximiser l’impact, n’oubliez pas d’en faire mention, de présenter les fournisseurs et d’inviter vos clients à les visiter et à les encourager!
Lire: Le tourisme dans le sillon du commerce équitable
et Verdir son entreprise

Soignez votre mise en marché

Un bel environnement ne suffit pas: il faut donner «une âme» à son produit afin de rivaliser avec une concurrence qui se multiplie. Mais il est possible de se tailler une place au sein de ce monde compétitif en privilégiant une mise en marché de niche ou de créneau. Une telle approche exige toutefois que vous compreniez les besoins, les préférences et les valeurs de votre clientèle. En ce sens, une bonne compréhension de la segmentation vous permettra de mieux définir les caractéristiques des différents créneaux de clientèles (boomers, génération X, femmes, seniors, etc.).
Lire: À chacun sa niche!
et Bienvenue dans le merveilleux monde des sociostyles!

Le défi marketing consiste ensuite à trouver la bonne manière d’acheminer le bon message, au bon moment et à la bonne personne. Les publicitaires ont bien compris l’intérêt de personnaliser un message à l’intention d’un client en particulier à partir de l’information recueillie sur ses habitudes et ses comportements d’achats. Pourquoi ne pas profiter de la haute saison pour vous intéresser à vos consommateurs (observation, sondage, groupe de discussion, etc.)? Découvrez leurs façons de s’informer, d’acheter et de consommer, prenez ensuite note de leurs coordonnées (courriels et codes postaux) et passez à l’action!
Lire: Le «Customer-Made», vous connaissez?
et Le marketing viral ou le bon vieux bouche-à-oreille revisité

Soignez votre entreprise

Les défis à relever sont donc forts nombreux! Profitez de la saison estivale alors que votre entreprise fonctionne à plein régime pour prendre note des actions à poser. Car, à l’heure où la clientèle touristique veut vivre une rupture avec son quotidien, où elle veut vivre des expériences nouvelles, vous devez lui offrir de la qualité et de l’inédit. Regardez autour de vous, il y a de belles idées qui n’attendent qu’à être exploitées!
Lire: La créativité et «Thinking Outside the Box» vont de pair!
et Promotions touristiques originales et insolites

Bonne saison touristique!

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Ailleurs dans le monde Enjeux Gestion

Coup d’éclat: valorisation du tourisme au Québec et dans le monde (Compte rendu de conférence)

Lors des Assises de l’industrie touristique 2006, Paul Arseneault, directeur du Réseau de veille en tourisme de la Chaire de tourisme de l’École des sciences de la gestion de l’UQAM, a présenté des pistes de réflexion sur la thématique de la valorisation du tourisme québécois. De la définition au concept, en passant par la présentation d’exemples ailleurs dans le monde, M. Arseneault a soulevé la grande question: qu’est-ce que l’industrie touristique doit valoriser, auprès de qui, pourquoi et comment?

Qu’est ce que la valorisation?

D’un point de vue théorique, la valorisation réfère à la mise en valeur de quelque chose pour en tirer davantage de ressources ou pour obtenir plus de reconnaissance. Elle est donc en lien avec des réalités à la fois concrètes (valeur marchande, revenus, bénéfices, etc.) et abstraites (image, estime, appréciation, etc.).

De plus, la perception et les besoins de valorisation varient selon le contexte de l’entreprise et la conjoncture économique (croissance, stagnation, crise, etc.).

Le désir de valorisation peut être considéré selon deux points de vue:

  • la perception que l’on a de nous-même,
  • la perception que les autres ont de nous.

Cette double perception affecte directement notre façon d’interagir avec les autres et ces interactions influencent, en retour, la façon dont nous nous percevons et comment nous sommes perçus.

Le tourisme est en déficit d’affection

L’industrie touristique québécoise souffre actuellement d’un déficit d’affection et de reconnaissance auprès des médias et du public. Un survol des grands titres de la presse québécoise des derniers mois illustre assez bien que le tourisme et le développement touristique sont associés à la destruction des écosystèmes, à l’exploitation de la nature à des fins mercantiles, à la menace qui pèse sur l’intégrité du tissu social, à l’exploitation de travailleurs sans défense…

Il y a donc fort à faire pour que le tourisme devienne plutôt associé à la création de la richesse et de l’emploi, au développement durable, au respect et à l’intégration des communautés locales dans les projets, à une industrie «à dimension humaine» constituée avant tout de PME locales qui favorisent l’intégration des minorités et qui valorisent le rôle de la femme, à une industrie qui contribue à la diffusion de la culture et de la créativité, etc.

Valorisation du tourisme et de son industrie, de quoi parle-t-on?

Afin d’améliorer sa force de persuasion, l’industrie touristique doit s’assurer d’être un interlocuteur crédible et intègre, de baser son argumentaire sur une information de qualité et de faire preuve d’un réalisme politique dans ses demandes, tout en adoptant une bonne attitude face aux pouvoirs publics et au grand public.

Le défi de la valorisation du tourisme québécois nécessite de bien identifier :

1) l’état de la situation: la réalité du tourisme québécois (contexte et conjoncture) et la perception que le milieu touristique a de lui-même;

2) les publics auxquels le tourisme veut s’adresser: quelles sont les réalités et les perceptions du grand public, des pouvoirs publics, des professionnels, des syndicats, des employés, des médias, des investisseurs, etc.;

3) les aspects du tourisme que le milieu désire valoriser: les produits et les services, les ressources humaines, les métiers et la formation, l’importance économique et les retombées, les structures et les modèles d’affaires, etc.

Une telle réflexion permet ensuite de déterminer plus efficacement les modes d’action envisageables, dont: mobilisation, lutte, gestion, lobby, promotion, sensibilisation, concertation.

Des exemples ailleurs dans le monde

Ici comme ailleurs, lorsqu’il est question de valorisation, les pistes de réflexion et les thématiques récurrentes sont: le branding, le lobbying, l’implication de la population, la formation et la professionnalisation des ressources humaines, la qualité (de l’accueil et des produits), le développement durable et les partenariats avec l’industrie. Voyons comment d’autres nations relèvent le défi.

Gérer le conflit entre développement et environnement (Nouvelle-Zélande)

En février 2005, le gouvernement néo-zélandais, en partenariat avec les professionnels du tourisme, coordonnait la création de chartes environnementales dans six régions. Il créait ensuite un fonds de 1,2M$ destiné à sensibiliser les entreprises touristiques aux bonnes pratiques environnementales. Placé sous la responsabilité du ministère de l’Environnement, ce fonds soutient, au cas par cas, l’implantation de mesures concrètes dans les entreprises et ce, en partenariat avec les corporations et avec le soutien d’experts en environnement.

Stimuler la demande et positionner la destination (Nouvelle-Zélande)

Grâce à un généreux soutien gouvernemental, l’Organisation nationale du tourisme (ONT) a misé sur le country branding afin de favoriser l’émergence d’une image de marque. Cette marque, 100% Pure New Zealand, devait être facilement identifiable, tout en attirant le visiteur idéal. Convaincue qu’on ne peut plaire à tout le monde, l’ONT a ciblé ses efforts afin de séduire le voyageur qui recherche ce que le pays a à offrir, celui qui est le plus rentable et le plus susceptible de passer de longs séjours dans le pays.

Se doter de la meilleure ONT au monde (Australie)

Confiante en la qualité de son produit touristique et convaincue de l’importance des partenariats avec le secteur privé, Tourism Australia multiplie les partenariats privés afin de déployer des actions promotionnelles communes. Pour ce faire, elle dispose d’un budget annuel fixe de 140M$.

L’objectif est simple: en misant sur une connaissance pointue des marchés, présenter une campagne originale qui établit de nouveaux standards dans la promotion des destinations touristiques afin de rejoindre le visiteur idéal, soit celui qui dépense le plus et qui a une prédisposition pour ce que l’Australie a à offrir. Les actions déployées doivent faire en sorte que les clientèles cibles ne fassent pas qu’aimer l’Australie, mais éprouvent vraiment le besoin de s’y rendre.

Améliorer l’accueil? Un choix imposé ou «impliqué»? (France)

Selon diverses consultations menées auprès des clientèles au début des années 1990, le problème numéro un du tourisme en France est celui de l’accueil des visiteurs. Afin de remédier à cette situation, le Secrétariat d’État au tourisme lançait, en 1994, la campagne «Bonjour!», dont l’objectif visait à sensibiliser les intervenants à l’importance de l’accueil. Dix ans plus tard, une étude révélait que la situation persistait (42% des personnes interrogées dans 12 pays considéraient l’accueil comme étant l’un des points faibles du tourisme français).

Devant ces résultats décevants, la France développe une nouvelle approche. Cette fois, plus de 72 000 professionnels du tourisme s’engagent à valoriser le caractère chaleureux et festif du pays. Menée par la Maison de la France, la nouvelle campagne «Bienvenue en France» – qui vise les professionnels – est tout de même présentée au grand public afin d’en faire une réalité à l’échelle nationale. Les efforts des intervenants sont soutenus par la diffusion d’un «livre de l’accueil» qui, grâce à la contribution des 33 bureaux de la Maison de la France à l’étranger, présente brièvement les us et coutumes des visiteurs étrangers et certains mots de bienvenue et de politesse permettant de mieux les recevoir et les servir (voir image ci-dessous).

Reconnaître l’importance du tourisme (Maroc)

Plusieurs régions du monde se sont dotées d’une politique touristique et le Maroc ne fait pas exception. Vision 2010 présente d’ambitieux objectifs, tous partagés par le gouvernement marocain qui a officiellement reconnu l’énorme potentiel de croissance que recèle l’industrie touristique en la situant au premier rang de ses priorités économiques nationales.

Exercer un lobbying multisectoriel (Australie et Europe)

Le milieu des affaires australien souhaitait avoir davantage d’influence sur l’État. Voilà pourquoi il créait, en 1989, le TTF (Tourism & Transport Forum), forum national entièrement financé par ses 200 membres, parmi lesquels figurent les plus prestigieuses corporations d’Australie dans les domaines du tourisme, des transports, de l’immobilier et des infrastructures. Le TTF a notamment réussi, en 2003, à convaincre le gouvernement australien de financer le plan national de développement touristique à la hauteur de 235M$A répartis sur quatre ans.

En Europe, un organisme similaire a été créé en 1995, le Network of European Private Entrepreneurs in the Tourism Sector (NET). Il s’agit d’un réseau informel d’organisations qui représentent des secteurs variés de l’industrie touristique, dont le but est de faire passer un seul message clair auprès des politiciens européens afin d’encourager l’émergence d’un environnement favorable pour le tourisme européen et l’amélioration de l’image du tourisme en tant qu’industrie.

Défi pour l’industrie touristique québécoise

M. Arseneault conclut en rappelant que les occasions d’agir sont nombreuses pour le milieu touristique québécois. Par contre, si elle veut en tirer profit, l’industrie devra abandonner l’attitude de confrontation (eux autres vs nous autres!), croire plus que jamais en sa force et en son potentiel, mieux s’organiser et accepter de s’investir collectivement sur une base continue.

Pour visualiser la présentation de M. Arseneault, cliquer ici.

Source :
Arseneault, Paul. «La valorisation de l’industrie touristique ailleurs dans le monde», conférence, Assises touristiques du Québec 2006, 26 mai 2006.

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Enjeux Marchés géographiques

CAPSULE – En vérité, combien d’Américains possèdent un passeport?

La réglementation américaine imposant un passeport valide aux voyageurs entre le Canada et les États-Unis suscite beaucoup de discussions au sein des milieux touristiques. De nombreux chiffres circulent relativement au faible taux de titulaires de passeport chez nos voisins du Sud. Un survol des statistiques révèle toutefois que le nombre de passeports émis annuellement est en forte croissance et que le taux de possession de passeport varie énormément selon le revenu familial.

Le nombre de passeports américains émis est à la hausse

Selon les données en provenance du U.S. Department of State, le nombre de passeports émis par le gouvernement américain a connu une croissance importante au cours des dernières années (tableau 1).

Puisque le passeport américain est valide pour une période de 10 ans, on peut estimer qu’il y a actuellement plus de 72,8 millions d’Américains qui possèdent un passeport valide, soit environ 24,3% de la population (estimée à 299 millions de personnes).

Le taux des titulaires de passeport augmente avec le revenu familial

Une étude publiée en 2004 par la firme américaine Mendelsohn Media Research démontre que les résidants des 28,1 millions de foyers américains qui ont les revenus les plus élevés (supérieurs à 75 000 USD) présentent un taux de possession de passeport fortement supérieur à la moyenne nationale (tableau 2).

Et il y a fort à parier que les résidants de ces foyers sont ceux qui génèrent le plus grand nombre de voyages car, même s’ils ne représentent que 24% des adultes américains, leurs revenus totaux équivalent à plus de 63% des revenus des Américains.

Sources :

  • «The Wealthiest Americans Are Different From The Rest», Research ALERT, 5 mars 2004.
  • U.S. Department of State. Passport Statistics – The Number of U.S. Passports Issued from 1974 to the Present, [www.travel.state.gov/passport/].
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Marketing

Comment mettre à profit la segmentation des clientèles par le géomarketing

À l’heure où les experts du marketing prônent les vertus de la segmentation et du marketing de niche, le milieu touristique gagnerait à mieux connaître le géomarketing. Cette approche de mise en marché utilise la segmentation et la localisation géographique des clientèles afin d’identifier les marchés potentiels et les meilleures façons de les solliciter.

Il y a la localisation géographique…

La connaissance des clientèles et des marchés constitue un défi primordial pour les entreprises touristiques. Néanmoins, la simple collecte du code postal semble représenter un exercice exigeant pour nombre d’entre elles.

L’effort en vaut toutefois la peine, car le traitement des simples coordonnées d’un groupe de consommateurs permet de localiser géographiquement les marchés actuels de l’entreprise. Les gestionnaires qui connaissent les régions et les municipalités d’où proviennent leurs clients peuvent analyser plus efficacement les propositions publicitaires qui s’offrent à eux.

Toutefois, cette approche traditionnelle, bien qu’elle favorise une meilleure connaissance de la clientèle actuelle de l’entreprise, ne permet pas l’identification et le démarchage de nouveaux marchés sur lesquels repose le défi de la croissance.

Et il y a le géomarketing!

De façon simplifiée, le géomarketing est une approche de mise en marché qui ajoute la variable géographique à l’analyse du comportement et des attentes des consommateurs. La plus-value du géomarketing provient donc de l’application conjointe de la localisation et de la segmentation. Lire aussi: À chacun sa niche!)

En mettant les données démographiques, économiques et sociologiques des segments de clientèles en perspective avec leur milieu de vie, le géomarketing permet d’établir de nouveaux liens entre les marchés géographiques et la segmentation des clientèles selon les habitudes de vie. (Lire aussi: Bienvenue dans le merveilleux monde des sociostyles.)

Qui se ressemble s’assemble!

Une des prémisses du géomarketing suppose que les gens ayant des caractéristiques, des préférences, des valeurs et des comportements similaires ont tendances à vivre dans le même type d’environnement. Donc, si l’entreprise parvient à définir les sociostyles de sa clientèle, le géomarketing permettra d’identifier les quartiers où ce type de clientèle représente un pourcentage significatif de la population.

Les modèles de segmentation par sociostyles

L’engouement pour cette approche marketing a incité plusieurs fournisseurs à développer des modèles de segmentation par sociostyles. Parmi les plus connus, citons :

  • PRIZM CE de la firme canadienne Environics Analytics, qui s’inspire du modèle PRIZM de l’entreprise américaine Claritas. Ce modèle segmente la population du Canada en 66 groupes (www.environicsanalytics.ca). 
  • PSYTE@ADVANTAGE de Mapinfo Corporation et Compusearch Canada propose une répartition de la population canadienne en 65 segments distincts (www.mapinfo.com).
  • FOCUS de la firme québécoise Optima Marketing suggère pour sa part une segmentation différente selon les régions du Canada. FOCUS offre un profil spécifique au territoire québécois qui compte 20 segments (www.optimarketing.com).

Chacun de ces modèles s’alimente à diverses sources de données, telles que Statistiques Canada ou Print Measurement Bureau (PMB), afin de proposer des segments de clientèles qui tiennent à la fois compte des caractéristiques démographiques, économiques et de consommation.

Concrètement, comment ça fonctionne?

Si votre entreprise ou votre regroupement désire expérimenter cette démarche, voici, en bref, quelques-unes des étapes à franchir:

Étape 1: Il faut identifier la provenance géographique de vos clientèles:

  • Parmi l’ensemble de votre clientèle, déterminez le(s) segment(s) visé(s) par votre démarche (agrément ou affaires, clientèle estivale ou hivernale, etc.).Cette segmentation repose habituellement sur différentes caractéristiques telles que le but et la fréquence des visites, les activités pratiquées, les services utilisés, les dépenses moyennes, etc.
  • Établissez la provenance des clients de chacun des segments en utilisant les codes postaux. Avec le fournisseur de votre choix, illustrez ensuite cette provenance à l’aide de cartes géographiques.
  • Identifiez les zones (régions, villes et quartiers) démontrant une forte concentration de clients. Portez attention au nombre absolu de clients, mais aussi au taux de pénétration (pourcentage du nombre de clients sur la population totale).
  • Vous obtenez ainsi les zones à succès, soit celles qui génèrent actuellement de la clientèle pour votre entreprise.

Étape 2: Il faut identifier ensuite les profils «sociostyles» des clients provenant des zones à succès:

  • Prenez contact avec un fournisseur spécialisé en géomarketing afin de choisir le modèle de segmentation qui vous permettra d’identifier les sociostyles par zone d’habitation.
  • Avec l’aide du spécialiste, analysez chaque zone géographique retenue et identifiez les sociostyles dominants, soit ceux qui représentent un pourcentage élevé de résidants dans la zone.
  • Comparez les caractéristiques de ces profils «sociaux» (habitudes, intérêts, consommation) avec les caractéristiques de vos clients lors de leurs visites au sein de votre entreprise, afin d’identifier le ou les sociostyles qui correspondent à ces clientèles.
  • Vous identifiez ainsi les sociostyles de votre clientèle (du moins le segment ciblé par cette démarche).

Étape 3: Il faut identifier de nouvelles zones où habitent des consommateurs qui ont le même profil «sociostyle»:

  • Avec l’aide de votre fournisseur en géomarketing, établissez une liste des zones géographiques où un pourcentage élevé de la population affiche un profil «sociostyle» similaire à celui de votre clientèle actuelle.
  • Vous obtenez ainsi une liste de nouvelles zones (quartiers, villes ou régions) où les résidants ont une plus grande propension à être intéressés par votre entreprise, puisqu’ils ont le même profil de consommation et les même habitudes de vie que vos clients actuels.

Ensuite, dépendamment des actions marketing que votre entreprise souhaite déployer, les outils de géomarketing peuvent également générer des renseignements très utiles pour en maximiser l’efficacité. Par exemple:

  • La sélection des codes postaux des résidants des zones à fort potentiel permet d’identifier les routes postales à privilégier lors d’un envoi postal massif ou d’un encartage dans les journaux.
  • L’identification d’un aspect du profil de consommation (par exemple la pratique d’une activité) jumelée à une sélection de codes postaux permet de procéder à l’achat ou à la location de listes pour effectuer un envoi postal ciblé.
  • L’identification des habitudes de lecture (journaux, magazines et autres) des profils retenus permet une meilleure sélection des médias à privilégier lors d’achats publicitaires.
  • L’identification des habitudes de consommation (autres que le tourisme et le voyage) ouvre également la voie au développement d’alliances ou de partenariats non traditionnels.

Tirez, vous aussi, profit de vos bases de données

Plus l’information colligée sur vos clients est variée et précise, plus les possibilités marketing sont diversifiées. Puisqu’il devient de moins en moins plausible et rentable pour une entreprise de vouloir parler à tout le monde, il est temps de tirer concrètement avantage des données dont elle dispose sur ses clientèles. Et, pour certaines d’entre elles, le géomarketing pourrait s’avérer une piste intéressante.

Sources:

– Institut d’analyse géographique (ISG), «Qu’est ce que le géomarketing?», [www.iag.asso.fr] http://www.iag.asso.fr/questions/geomarketing.htm.
– Latour, Philippe. «Le Géomarketing, vite!… mais pas trop», [www.visionarymarketing.com] http://visionarymarketing.com/articles/geomarketing.html.
– Niot, Carine. «Géomarketing: un nouvel outil au service des entreprises», Indexel [www.indexel.net], 3 janvier 2002, http://www.indexel.net/doc.jsp?id=1341.

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Customer segments

Make the most of market segmentation with geomarketing

As marketing experts promote the benefits of segmentation and niche marketing, the tourism sector would do well to investigate geomarketing. This new approach classifies and geographically pinpoints population groups to both identify potential markets and determine the best ways to reach them.

There’s « geo-info »…

Although it is crucial for companies in the tourism industry to know their markets and clientele, many of them view compiling lists of client postal codes as an onerous task.`

It is, however, well worth the effort since grouping clients geographically enables companies to pinpoint their current markets. Knowing the regions and municipalities their clients come from enables marketing executives to more effectively target their advertising messages. While this time-honoured practice provides companies with information about their current client base, it does not allow them to identify and penetrate new markets – the primary basis for growth.

… and then there’s geomarketing!

Briefly, geomarketing is a marketing concept that uses geographical data to analyze consumer behaviour and expectations. The value-added factor derives from the application of location-based information, combined with segmentation.

By examining demographic, economic and sociological data through the filter of the environment in which client segments live, geomarketing enables tourism companies to make new connections between geography-based market data and client segmentation based on consumer habits.

Birds of a feather…

One of the principles of geomarketing is that people with similar tastes, values and behaviour will tend to congregate. It therefore follows that, once the company has compiled information on its customers’ lifestyle types, it can use geomarketing to identify the neighbourhoods where this type of clientele represents a significant percentage of the population.

Consumer segmentation systems by lifestyle types

The current popularity of this marketing approach has led a number of research firms to develop consumer segmentation systems by lifestyle types. Some of the more well-known ones are:

  • PRIZM CE from the Canadian company Environics Analytics, based on the PRIZM system developed by American company Claritas. This system classifies Canadians into one of 66 groups (www.environicsanalytics.ca);
  • PSYTE@ADVANTAGE, by Mapinfo Corporation and Compusearch Canada, divides the Canadian population into 65 different lifestyle segments (www.mapinfo.com);
  • FOCUS, by Quebec’s Optima Marketing, has a different approach; it divides the population along provincial and territorial lines, with 20 segments in Quebec alone (www.optimarketing.com).

Each of these companies has drawn on information from a variety of sources, such as Statistics Canada or the Print Measurement Bureau (PMB), in order to develop client segmentation systems that take into account demographic, economic and consumer data.

What can it do for you?

If your company or organization wants to try this approach, read on for a basic introduction to geomarketing:

Step 1: Find out where your clientele comes from:

  • Determine which segment(s) of your clientele you want to target by this approach (pleasure or business, summer or winter, etc.). This classification usually focuses on a number of factors: reason and frequency of visits, choice of activities, services used, average spending, etc.
  • Use postal codes to determine where the clients in each of the segments come from. Choose a research firm to create a map that represents this information visually.
  • Identify the areas (regions, cities or neighbourhoods) with a high concentration of your clients. Note absolute values as well as penetration rate (percentage of clients in terms of total population).
  • This will help you pinpoint your « success areas », i.e., those areas where your company’s clientele comes from.

Step 2: Next, identify the client lifestyle types originating in each of these success areas:

  • Find a company that specializes in geomarketing and choose a segmentation system that identifies lifestyle types by residential area.
  • Have the geomarketing specialist help you analyze each of your chosen geographical areas and identify the lifestyle types that represent the highest percentage of area residents.
  • Compare these sociodemographic descriptions (habits, interests, consumer profile) with the characteristics displayed by your clients on-site, in order to identify the lifestyle type(s) that correspond to these clientele segments.
  • This will enable you to identify the lifestyle types of your clientele – or, at least, that segment of your clientele targetted by this process.

Step 3: Find new areas where clients from the same lifestyle segment are likely to live:

  • Have the geomarketing specialist help you draw up a list of places where much of the population has a lifestyle profile similar to the one displayed by your current clientele.
  • You will obtain a list of areas (regions, cities or neighbourhoods) in which the residents are more likely to be interested in your product or service since they have the same lifestyle profile as your current clientele.

If your company plans to follow up by implementing a marketing plan, geomarketing tools can also generate the kind of information that will maximize your campaign’s effectiveness. For example:

  • Identifying the postal codes of high-potential areas means you can pinpoint the best strategies to use for mass-mailings or newspaper inserts;
  • Combining a specific aspect of a consumer profile (such as interest in a certain activity) with a list of pre-selected postal codes enables you to purchase or rent address lists for a targetted mailing;
  • Identifying the reading habits (newspapers, magazines, etc.) of your selected profiles enables you to maximize the effectiveness of your media advertising budget;
  • Identifying purchasing habits not related to travel and tourism also paves the way for the creation of non-traditional business alliances and partnerships.

Make your client database work for you

The more varied and specific kinds of information you have about your clients, the more marketing opportunities you have at your disposal. Since it is increasingly becoming both impossible and unprofitable for companies to try and reach every customer out there, it is high time they focussed on currently available client data. Geomarketing could be an interesting way for some of these companies to put that data to use.

Sources:
– Institut d’analyse géographique (ISG). Qu’est ce que geomarketing?, [www.iag.asso.fr] www.iag.asso.fr/questions/geomarketing.htm.
– Latour, Philippe. Geomarketing, vite!… mais pas trop, [www.visionarymarketing.com] visionarymarketing.com/articles/geomarketing.html.
– Niot, Carine. Géomarketing: un nouvel outil au service des entreprises, Indexel [www.indexel.net], January 3, 2002. www.indexel.net/doc.jsp?id=1341.