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Le pouvoir marketing d’une alliance stratégique

L’Historic Shopping & Dining Attractions, c’est trois destinations qui, ensemble, ont su mettre leurs atouts en valeur auprès des voyagistes. Mme Carolyn J. Feimster, présidente de CJF Marketing International, a présenté un exemple réussi d’une alliance lors de l’événement ONE Travel Conference, tenu à Pasadena en Californie du 16 au 18 janvier 2011. Ce modèle inspirant pour tout type d’offre vous donnera-t-il des idées?

Que ce soit le Faneuil Hall Marketplace de Boston, le South Street Seaport à New York ou encore l’Union Station à Washington DC, tous trois offrent une expérience de magasinage et de restauration dans un cadre historique. L’objectif premier de leur alliance était de fournir un nouveau produit à vendre par les voyagistes qui inclut deux activités fortement populaires (magasinage et restaurants) auprès des touristes culturels.

Parfois, la contrainte inspire la créativité

Ce partenariat, dont l’idée germait dans l’esprit de Mme Feimster depuis quelque temps, est né de la volonté des centres commerciaux historiques de participer au Pow Wow, le salon professionnel le plus important pour l’industrie du voyage aux États-Unis. L’inscription à l’événement étant trop onéreuse pour un seul partenaire, les trois centres se sont regroupés. La création d’un nouveau produit à offrir aux voyagistes allait de soi en raison des caractéristiques similaires des trois lieux: expérience de magasinage unique, divertissement et expositions, restauration diversifiée et haut de gamme. Chacun des sites fait également découvrir un aspect différent du patrimoine américain.

Afin d’optimiser leur participation au Pow Wow, les partenaires ont créé des bannières et des outils de vente, en plus de préparer des bons pour le magasinage et les restaurants ainsi que des cadeaux à distribuer. Leur présence a été un franc succès, car 43 des 44 rencontres planifiées ont eu lieu, ce qui est exceptionnel pour un nouveau produit touristique. L’événement a aussi suscité beaucoup de commentaires positifs. Cette réussite a amené les partenaires à se doter d’un plan d’affaires pour l’année à venir. Ainsi, ils ont participé à quatre autres événements du genre.

L’alliance incite à la structuration du produit

Les trois centres commerciaux historiques reconnaissent l’importance d’être présents auprès des voyagistes et ce partenariat leur permet d’en rejoindre un plus grand nombre à moindre coût. De plus, il leur donne l’occasion de mieux définir leur image et d’en consolider certains aspects. Par exemple, le Faneuil Hall Marketplace a aménagé son centre de renseignements à l’intérieur du Revolutionary Bostonian Museum Store pour une meilleure intégration de l’aspect historique.

Plusieurs voyagistes étant désormais bien informés de l’expérience de magasinage, de restauration et de divertissement, les partenaires ont réalisé que les touristes désiraient en savoir davantage sur l’histoire du lieu. Ils ont donc conçu des tours guidés avec des entreprises locales. Offerts en forfaits avec un repas et une trousse de bienvenue VIP (coupons de réduction et cartes), ces tours augmentent l’attractivité du produit pour les voyagistes.

Tous trois sont reliés par le réseau de transport ferroviaire Amtrak qui fait maintenant la promotion de leur alliance au Royaume-Uni à travers Amtrak Vacations. Ce nouveau partenariat a engendré la rédaction d’un article de quatre pages décrivant chacun des centres commerciaux historiques dans Essentially America UK, d’une valeur de 33 000$. Mme Feimster insiste d’ailleurs sur l’importance des relations publiques qui se doivent d’être créatives. D’autres partenariats similaires ont vu le jour et ont augmenté la visibilité des trois centres.

Tant qu’à y être, élargissons les horizons

Forts de ces premiers résultats, les partenaires de l’alliance se sont tournés vers les marchés FIT, de groupes et d’affaires:

  • forfaits d’accueil de groupe incluant des rabais et des activités avec certains commerçants et restaurateurs ainsi qu’une trousse de bienvenue VIP;
  • programmes spéciaux pour les accompagnateurs de participants à des congrès ou à des événements;
  • tours guidés personnalisés sur demande;
  • pochette promotionnelle pour les délégués de congrès;
  • possibilité pour les organisateurs de congrès d’acheter des cartes-cadeaux afin de les inclure dans la pochette des délégués;
  • organisation d’événements et d’expositions dans chacun des trois lieux (p. ex. Bodies);
  • lunch, souper ou cocktail privés pouvant être organisés sur demande;
  • coupons de réduction téléchargeables en ligne;
  • facilité de stationnement pour les autocars;
  • formation pour les agents de réservation et offre d’incitatifs à la vente;
  • assistance aux tournées de familiarisation.

Quelques considérations sur la création d’une alliance

1.  Développer une alliance pour:

  • élargir la portée et la fréquence de votre message;
  • renforcer le positionnement;
  • augmenter le budget.

2.  Choisir les partenaires appropriés. Penser aux organismes et aux entreprises ayant des objectifs similaires aux vôtres.

3.  S’assurer que les clientèles visées par les partenaires potentiels s’apparentent aux vôtres.

4.  Être créatif et flexible afin de structurer une offre qui est mutuellement bénéfique.

5.  Établir des objectifs.

6.  Développer des partenariats afin de réaliser des missions de ventes plus efficaces.

7.  Inclure un système d’évaluation.

8.  Poursuivre continuellement une démarche de veille et nourrir l’alliance de nouvelles idées et de nouveaux partenaires.

Qu’il s’agisse ici de zones commerciales situées dans un site historique ne limite en rien l’inspiration que peut éveiller cet exemple pour d’autres types d’offres touristiques. Il est question de produits similaires ou complémentaires qui s’allient avec créativité, leadership et audace. Dans le contexte actuel de forte concurrence, les alliances bien orchestrées peuvent constituer un levier puissant.

Sources:
– Feimster, Carolyn. «Historic Shopping & Dining Attractions East Coast», présentation lors de One Travel Conference, Pasadena CA, 16 au 18 janvier 2011.
– Page Facebook

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Marketing

Les achats de dernière minute: une tendance à renverser!

La popularité des réservations de dernière minute se reflète de plus en plus dans les comportements d’achat des voyageurs. Le manque de temps, la mobilité, les agences de voyages en ligne, les conditions économiques incertaines et les offres alléchantes des entreprises touristiques elles-mêmes expliquent en grande partie le renforcement de cette tendance. Mais ce qui se voulait une tactique de dernier recours pour remplir des chambres ou des sièges vides a-t-il pris une ampleur non souhaitée? Afin de renverser la vapeur, les entreprises touristiques multiplient les stratégies favorisant les consommateurs qui achètent leur voyage à l’avance. Voici un topo d’une tendance qui ne semble pas s’essouffler.

De bonnes raisons d’attendre

Depuis au moins cinq ans, et de façon plus prononcée depuis la crise économique de 2008-2009, le calendrier de réservation des entreprises touristiques a rétréci considérablement. Plutôt que de réserver sa chambre d’hôtel des mois à l’avance, comme par le passé, le consommateur d’aujourd’hui attend souvent à la toute dernière minute pour procéder à la réservation, parfois même une fois rendu devant l’établissement, à partir de son appareil mobile. Les raisons qui incitent à un tel comportement sont nombreuses. En voici quelques-unes.

  • La multiplication des courts séjours entraîne une plus grande flexibilité quant aux dates.
  • La réservation en ligne est accessible et rapide, surtout combinée à la technologie mobile.
  • En période d’incertitude économique, les consommateurs:
    • craignent pour leur emploi;
    • appréhendent la faillite des compagnies aériennes;
    • ne savent pas à l’avance s’ils pourront prendre des vacances et quelles en seront les dates.
  • L’offre des promotions de dernière minute étant devenue imposante, les gens attendent pour profiter de ces bas tarifs.

Les offres de dernière minute permettent aux entreprises d’écouler les invendus. Mais le phénomène gagne en popularité et occupe une place grandissante dans le marché du voyage. Les agences en ligne comme Expedia ont leur section «dernière minute», tout comme certains hôtels et certaines compagnies aériennes. Les agences «opaques», comme Priceline et Hotwire, qui ne divulguent le nom du fournisseur qu’une fois la transaction complétée, favorisent aussi les ventes de dernière minute et ont beaucoup de succès. L’agence Lastminute.com, quant à elle, offre désormais des forfaits de dernière… seconde!

On peut aussi se demander si les comportements de réservation des voyageurs plus jeunes, comme ceux des générations X et Y, à la recherche de liberté et plus restreints dans le temps que les baby-boomers en fin de carrière ou à la retraite, y sont pour quelque chose. C’est, du moins, ce que suppose Dori Saltzman de Travel Market Report.com.

Des Américains et des Français à la dernière minute

Selon une enquête de PhoCusWright, le quart des voyageurs américains a réservé 2 semaines ou moins à l’avance leur plus récent voyage aux États-Unis, 12% à moins de 7 jours du départ. Dans le cas des séjours à l’international, 29% ont acheté leur voyage moins d’un mois à l’avance, dont 20% à moins de 2 semaines précédant la date de départ (graphique 1).

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Les voyageurs français ont une propension encore plus forte que les Américains à réserver à la dernière minute (graphique 2). En effet, 23% ont acheté leur dernier voyage en France moins d’une semaine à l’avance; cette proportion est de 12% pour les voyages en dehors de l’Europe. Près de la moitié (44%) a planifié son dernier séjour à l’international moins d’un mois à l’avance.

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Des achats impulsifs

Une étude de Ypartnership-Harrison Group 2010 révèle des faits étonnants sur le phénomène. Elle porte plus particulièrement sur les ventes-éclairs (flash-sales) envoyées par courriel non sollicité. Il s’agit d’offres promotionnelles de dernière minute proposées par les fournisseurs de services touristiques pour écouler leur inventaire. Les résultats de l’enquête sont plutôt surprenants. En effet, un internaute sur sept ayant reçu ce type de courriel aurait procédé à l’achat du service offert! Près de la moitié (47%) de ces acheteurs s’est déjà laissé tenter par des billets d’avion, la même proportion a succombé à des nuitées en hébergement, 38% pour des forfaits de vacances et 21% pour des croisières!

La dernière crise économique a largement renforcé ce comportement d’achat de dernière minute. Skyscanner, un site de comparaison des prix, observe des changements significatifs dans la façon de réserver les billets d’avion depuis 2008. En examinant trois routes (ou vols) très populaires au Royaume-Uni, Skyscanner enregistrait en 2008 des achats réalisés en moyenne 146 jours à l’avance alors qu’en 2009, ce nombre a chuté à 34 jours. Ironiquement, bien que ces consommateurs agissent ainsi par prudence, ils auraient probablement payé moins cher leurs billets d’avion s’ils les avaient achetés à l’avance… Et c’est sûrement là une des avenues de sensibilisation à emprunter pour redresser la situation.

Favoriser les achats de «première minute»

Inciter à acheter à l’avance en offrant des rabais demeure la stratégie la plus courante pour élargir son calendrier de réservations. Selon Patrick Landman, de Xotels, une entreprise spécialisée en gestion hôtelière, les clients particulièrement influencés par le prix sont prêts à réserver à l’avance si on leur offre une aubaine pour une date qui sort du cadre de référence. En attendant que les clients moins influencés par le prix manifestent leur intérêt, une entreprise touristique aura déjà réalisé une bonne base de réservation. Nombre d’hôtels et de compagnies de croisières jouent cette carte. Quant aux hôteliers, certains proposent aux consommateurs de réserver avant un certain nombre de jours pour bénéficier d’un rabais de 5, 10, 15 ou même 35%. Le recours au revenue management (lire: Le «Revenue Management» pour les hôteliers indépendants) s’avère ici un exercice nécessaire. Des compagnies de croisière et des voyagistes comme Transat ont aussi développé des offres avantageuses pour les «lève-tôt».

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Source: www.carnival.com

Les différentes formules d’abonnement de saison favorisent grandement les secteurs du ski ou encore celui des parcs à thème, puisqu’elles permettent aux entreprises de s’assurer un revenu minimal. Ces abonnements à prix réduit lorsqu’ils sont achetés avant une date donnée remportent beaucoup de succès et ont inspiré les parcs d’attractions et aquatiques ou encore les jardins zoologiques.

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Source: www.laronde.com

Récompenser les consommateurs prévoyants

Quoi qu’il en soit, les ventes de dernière minute occuperont toujours une place sur le marché, mais idéalement, elles devraient redevenir une option marginale ou de dernier recours. Le prix est un outil de vente, il permet de segmenter et de cibler différents marchés. Les clients influencés par le prix sont plutôt indifférents à réserver tôt. À force de récompenser les consommateurs prévoyants, une tendance vers les achats de «première minute» pourrait rétablir l’équilibre.

Source:

– Cloutier, Jean-François. «Transat change sa stratégie de prix», Argent, 24 septembre 2010.

– Landman, Patrick. «Managing Price Sensitivity in Hotels: Lastminute Deals vs. Early Bird Offers», 4Hoteliers, 28 octobre 2010.

– Mourier, Jean-François. «Secrets for making the most out of the new last-minute booking trend», Eyefortravel, 27 septembre 2010.

– Rheem, Carroll et Cathy Schetzina. «Destination Unknown: How U.S. and European Travelers Decide Where to Go», PhoCusWright, 5 octobre 2010.

– Saltzman, Dori. «Tour Trends: The Younger They Are, The Later They Book», Travel Market Report.com, 13 mai 2010.

– Skyscanner. « Skyscanner has reported a significant change in the way people are booking flights since the global downturn began», 2 février 2010.

– Yesawich, Peter. «At The Last Minute…», Ypartnership, 29 octobre 2010.

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Ailleurs dans le monde Marketing Produits et activités

Quand les destinations courtisent la clientèle des croisières

De nombreux acteurs sont engagés de près ou de loin dans la promotion d’une destination de croisière auprès des voyageurs. La notoriété des grands pôles touristiques tels que New York ou Boston exerce une influence sur les stratégies promotionnelles adoptées, qui ne sont évidemment pas les mêmes que celles des plus petites régions. En plus des organisations marketing de la destination (DMO), il faut compter sur la présence active et la grande portée des compagnies de croisières et de leur réseau de distribution.

La destination d’abord

L’attractivité de la destination figure parmi les premiers éléments considérés par une compagnie de croisières avant qu’elle y planifie une escale. Même son de cloche du côté de la clientèle, alors que le choix de la destination représente le facteur le plus important lors de la planification d’une croisière. Selon les données de la Cruise Lines International Association (CLIA), 39 % des passagers-croisières consultent le site Web de la destination avant de prendre leur décision. Les DMO sont donc très importantes dans le développement et la mise en marché d’une escale de croisières.

En raison du caractère stratégique que peuvent jouer les DMO dans le processus de décision du voyageur et de la compagnie de croisières, ceux-ci participent activement à promouvoir l’offre de croisières. Les efforts promotionnels de l’office touristique local, de l’association touristique régionale et de l’association sectorielle sont habituellement soutenus par le département gouvernemental du tourisme. Ce scénario existe pour chaque région, province ou état compris à l’intérieur d’une destination de croisière.

Les regroupements sectoriels œuvrant dans l’industrie des croisières peuvent jouer différents rôles. Par exemple, représenter les intérêts des compagnies de croisières auprès des autorités locales (Northwest Cruise Association), solliciter de nouvelles escales (Association des croisières du Saint-Laurent), augmenter la notoriété du réseau de distribution ou encore effectuer la promotion auprès du grand public (Cruise Maine). Nous concentrerons cette analyse sur ce dernier élément.

Les acteurs impliqués au Québec

Afin de pouvoir établir une comparaison avec les autres régions et déterminer le rôle de chacun des acteurs impliqués dans les stratégies promotionnelles des destinations, nous avons établi des grilles de comparaison. Ces dernières résument l’ensemble des acteurs actifs par région, de même que leurs rôles et caractéristiques dans l’industrie des croisières. Le tableau 1 présente la situation du Québec. Parmi les associations ou organisations mentionnées ci-dessous, certaines exercent un rôle indirect dans la promotion auprès des marchés visés.

Tableau 1: Rôles des organisations impliquées pour la promotion auprès des passagers dans l’industrie des croisières internationales au Québec

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*Montréal, Trois-Rivières, Québec, Saguenay, Baie-Comeau, Sept-Îles, Havre-Saint-Pierre, Gaspé, Îles de la Madeleine.

Le ministère du Tourisme a réalisé plusieurs campagnes publicitaires reliées au produit croisière afin de courtiser de nouvelles clientèles. D’autres actions étaient aussi orientées vers le développement de formations dédiées aux agents de voyages. Dans un troisième temps, certaines initiatives visaient directement les compagnies de croisières: citons la participation à des salons commerciaux et la création d’un événement tel Destination Québec Cruise Event, dans le cadre de la foire commerciale Sea Trade Miami.

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Un aperçu de la situation dans les provinces de l’Atlantique, à la Nouvelle-Angleterre et en Europe

La version complète de cette analyse présente les grilles de comparaison élaborées pour ces régions.

Les autres acteurs impliqués

Il est important de réaliser la contribution du réseau de distribution et des compagnies de croisières en ce qui a trait à la sollicitation auprès de la clientèle. Les agences de voyages, responsables de près de 74% des ventes de forfaits de croisières en 2008 aux États-Unis, possèdent la clé, avec leurs bases de données, pour réaliser les stratégies marketing les plus efficaces auprès des clientèles récurrentes. Les croisiéristes s’avèrent très fidèles au produit. Environ 55% des voyageurs répètent l’expérience. Cette proportion tend à augmenter lorsque l’on isole certaines catégories de croisières: luxe (74%) et premium (79%). Bon nombre de ces passagers, lorsqu’ils retournent en croisière, resteront aussi fidèles à leur compagnie, mais ils désireront découvrir de nouvelles destinations. C’est pourquoi les compagnies travaillent très fort afin de proposer un large éventail d’itinéraires dans de multiples destinations afin de satisfaire cette clientèle. Un nouvel itinéraire nécessitera donc plus d’efforts promotionnels de la part du réseau de distribution et de la compagnie pour s’implanter sur le marché. Citons l’exemple de MSC Cruises, qui a offert pour la première fois une croisière Canada – Nouvelle-Angleterre au départ de New York et à destination du Québec à l’automne 2010. La promotion réalisée dans les différents canaux de communication à l’été 2010 était importante; elle comprenait des rabais promotionnels aux résidents du Connecticut, du Vermont et de l’État de New York. En août 2010, cette croisière était affichée à un prix d’appel de 429 $.

Et les réseaux sociaux

Nous ne pouvons passer sous silence l’avènement des réseaux sociaux, qui ont modifié considérablement les façons de faire. D’un point de vue global, les destinations tardent à emboîter le pas des compagnies de croisières qui ont intégré le Web 2.0 à une très grande vitesse. Certaines destinations sont néanmoins actives sur Twitter et Facebook, alors que d’autres développent des sites de partage de contenu (photos ou vidéos) destinés aux voyageurs. Chose certaine, compte tenu de la présence importante des compagnies de croisières sur ces réseaux, il est essentiel pour les destinations d’intégrer ces outils dans leurs stratégies marketing.

Une destination qui désire effectuer sa promotion auprès d’éventuels croisiéristes doit réaliser qu’elle s’intègre à un ensemble promotionnel complexe. À cet égard, elle doit coordonner ces campagnes avec ce qui existe déjà. La complémentarité avec les compagnies de croisières et le réseau de distribution constitue un élément différenciateur qui permet l’envoi d’un message unique et cohérent sur les différentes sphères d’intervention.

Analyse rédigée dans le cadre de la veille thématique réalisée pour le ministère du Tourisme.

Sources:

Abel-Normandin, Serge. «MSC Poesia: les croisières Feuillage d’automne à partir de 429$!», Tourisme plus.com, 19 août 2010.

Association des croisières du Saint-Laurent

Autorité portuaire – Cruise Port Boston

Clarke, Jay. «Popularity of New England, Canadian sailings rises», Miami Herald.com, 25 juillet 2010.

Créneau d’excellence de la Capitale-Nationale, tourisme et patrimoine

Cruise Atlantic Canada

Cruise Baltics

Cruise Europe

Cruise Lines International Association

Cruise Lines International Association 2008 Cruise Market Profile Study

Cruise Maine

European Cruise Council

Greater Convention and Visitors Bureau

Maine Department of Economic and Community Development

Maine Office Tourism

Maine Tourism Association

Maine Tourism Marketing Partnership Program

Massachusets Tourism Office of Travel and Tourism

MedCruise

«MSC Announces Resident Rates for Canada/New England Cruises», Cruise Industry News.com, 24 juillet 2010.

New York City & Company

New York City Economic Development Corp. – New York Cruise

Office de tourisme de Québec

Partenariat du tourisme du Canada atlantique

Passager Shipping Association

Port de Québec

Présentation ministère du Tourisme, Stratégie de marketing croisières internationales 2010-2013, 16 février 2010.

Québec maritime

Sloan Gene. «Deal watch: MSC Cruises marks down fall foliage trips from New York», The Cruise Log, USA Today, 8 juillet 2010

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Technologies

e-tourisme et technologie – Innovation, collaboration et interaction (récapitulatif 2000-2010)

L’expression e-tourisme a grandement fait parler d’elle au cours de la décennie. Une véritable pluie d’innovations technologiques a bouleversé l’industrie et seuls les plus avant-gardistes ont pu suivre la cadence. On remarque au Québec de grands écarts entre les différentes entreprises; alors que certaines n’ont pas encore d’adresse électronique, de grands hôtels rendent accessibles leurs chambres à partir d’outils mobiles. Le sujet est au cœur de plusieurs préoccupations au sein de l’industrie; l’analyse qui suit vise à récapituler les avancées de la dernière décennie.

Croissance du nombre d’internautes

Le nombre d’internautes a crû significativement depuis 2000 (graphique 1). Selon l’Union internationale des télécommunications (UIT), on estime aujourd’hui à deux milliards le nombre de personnes en ligne, soit deux fois plus d’internautes qu’en 2005. Alors que 65% des habitants des pays développés accèdent à Internet de la maison, cette proportion chute à seulement 13,5% dans les pays en développement.

Selon une enquête menée par le Centre francophone d’informatisation des organisations (CEFRIO), en collaboration avec Léger Marketing, on compte au Québec 4,5 millions d’internautes réguliers en 2010, soit 73% de la population.

Arrivée du Web 2.0

L’internaute s’est rapidement lassé de parcourir la Toile à titre d’observateur. Avec le développement des wikis dans les années 1990, il est désormais possible d’écrire collectivement des documents numériques. Ainsi apparaît l’encyclopédie Wikipédia, en 2001. Au même moment, les forums foisonnent et constituent des lieux d’échanges où questions, réponses et conseils se mêlent aux discussions.

Le début du millénaire est aussi le moment où la musique, les photos et les vidéos ont commencé à être transférés et partagés sur MySpace (lancé en 2003), Flickr (lancé en 2004) et YouTube (lancé en 2005). Durant cette même période, on accueille, bien ou mal, selon le commentaire, le fameux site TripAdvisor. Et comme si le monde réel n’était plus suffisant, l’internaute s’est mis à flirter avec l’univers virtuel avec Second Life.

En 2006, lorsque le magazine Time a choisi «You» comme personnalité de l’année, on a souligné l’importance de la collaboration et des interactions qui avaient lieu en ligne. L’Internet social, communément appelé Web 2.0, transforme la Toile en donnant plus que jamais la parole à ses utilisateurs. Les réseaux sociaux en ligne gagnent en popularité et malgré quelques controverses, Facebook compte plus d’amis et de fans que toute autre communauté virtuelle.

Prolifération lexicale

Bloguer, clavarder, texter, microbloguer (ou twitter); connaissez-vous ces façons de communiquer? On organise le contenu par catégories et mots-clés sur les blogues, on microblogue (ou twitte) en 140 caractères et on abrège les discours dans les clavardages ou lors d’envoi de messages textes. Il est avantageux de maîtriser l’art d’être concis pour transmettre efficacement de l’information dans les années 2000!

Voici une liste de termes, de concepts et d’expressions liés aux technologies qui ont pris d’assaut la Toile et qui ont fait l’objet d’analyses depuis la création du Réseau de veille en tourisme en 2004. Certains concepts vous ont échappé? Cliquez sur les liens ci-dessous pour vous rafraîchir la mémoire.

· INTERNET HAUTE VITESSE · WIFI ·«.TRAVEL» · MARKETING VIRAL · TÉLÉPHONIE IP · LOGICIEL DE GESTION HÔTELIÈRE ET DE RESTAURATION · MÉTAMOTEUR DE RECHERCHE · RFID · VIDÉOCONFÉRENCE · BORNE LIBRE-SERVICE · GDS · CYBERCOUPONS · CONCIERGE VIRTUEL · BALADODIFFUSION · FILS RSS · CRM · TRANSPARENCE · LONG TAIL · MÉDIA SOCIAUX · PAGE FANS FACEBOOK · AUDIOGUIDES · CROWDSOURCING · LOGICIELS LIBRES · FLASHPACKER · RÉALITÉ AUGMENTÉE · INSTANTANÉITÉ · PUBLICATIONS EN LIGNE · ROI DES MÉDIAS SOCIAUX · SMO · CONFÉRENCE VIRTUELLE · GWIKIS · CODE-BARRES · WEB MOBILE

Où suis-je? Où vais-je?

La carte géographique, outil incontournable pour planifier un voyage et pour s’orienter une fois à destination, continue de se raffiner dans les années 2000. Grâce au Web, les systèmes d’information géographique (SIG) métamorphosent la façon dont on organise, présente et référence les données spatiales.

Au début de la décennie, on était enthousiaste de pouvoir se positionner, de concevoir des itinéraires et de s’inspirer d’informations utiles provenant d’interfaces toujours plus conviviales et agrémentées de contenu multimédia. Basé sur la technologie des SIG, le GPS s’est rapidement élevé au rang des accessoires indispensables du touriste moderne.

Les outils créés par le géant Google sont rapidement devenus incontournables; ainsi défilent Google Maps, Google Earth, Google Street View, Google Mobile, etc. En cette fin de décennie, la géolocalisation connaît un essor sans précédent, en raison de l’utilisation exponentielle des supports mobiles tels que les téléphones intelligents.

Mobilité ubiquitaire

Selon l’UIT, plus de 90% de la population mondiale a accès à un réseau mobile. Avec un taux de pénétration de 68%, un taux jamais égalé par aucune autre technologie, on estime à 3,8 milliards le nombre d’abonnements mobiles dans les pays en développement. Dans les pays développés, le marché arrive à saturation, puisqu’il y a en moyenne 116 abonnements pour 100 habitants.

On constate en cette fin de décennie une tendance pour les applications de données. Le nombre de messages textes (SMS) a triplé au cours des trois dernières années et l’on compte en 2010 l’envoi de 6,1 mille milliards de messages textes, soit 200 000 par seconde à travers le monde.

Selon le Print Measurement Bureau, en 2005, 38% des Québécois possédaient un téléphone cellulaire, un assistant numérique personnel ou un téléphone intelligent, comparativement à 47% dans le reste du Canada. En 2010, la popularité de la mobilité a fait grimper ces taux à 55% et à 69% respectivement.

Marketing 2.0

Au début des années 2000, on urgeait les entreprises à se doter d’une adresse électronique et d’un site Internet. Le courriel est rapidement devenu un outil marketing précieux qu’on allie de plus en plus à des campagnes ciblées. Graduellement, on réalise qu’un site Web doit être bien référencé dans les moteurs de recherche pour être trouvé. L’achat de mots-clés et l’utilisation de liens commandités font leurs preuves, même en temps de récession.

Les possibilités infinies qu’offrent la Toile et les réseaux sociaux permettent aux plus rusés d’user de stratégies fort créatives pour communiquer leurs messages. Ainsi, on réinvente les concours, on crée des emplois 2.0, on fait parler les clients, on suscite les conversations, on implique les consommateurs par le crowdsourcing et on lui fait vivre toutes sortes d’expériences. Il faut désormais maîtriser Internet pour maximiser les campagnes de marketing.

Impossibilité de conclure

Résumer les principales innovations des dix dernières années en matière de technologies et de e-tourisme en mille mots est une tâche ardue. Comme le sujet touche aussi d’autres grands dossiers récapitulatifs de cette fin de décennie, nous vous invitons à poursuivre votre lecture en cliquant sur les thèmes suivants: distribution, ressources humaines, comportement du consommateur, croisières et hébergement.

Sources:

Fillion, Gérald. «Le web en 2010», Radio-Canada, 9 avril 2010.

Print Measurement Bureau. Le pouls du Québec, novembre 2010.

Union internationale des télécommunications. «Selon les estimations de l’UIT, deux milliards de personnes seront en ligne fin 2010», 19 octobre 2010.

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Marketing Technologies

Balades sur le site de Tourisme Suroît

Tourisme Suroît a compris que l’expérience touristique commence dès le premier contact avec le visiteur. Comme ce contact se crée souvent en ligne, il est impératif d’avoir un site Internet clair, visuellement agréable et dont le contenu est utile.

Lire la suite « Balades sur le site de Tourisme Suroît »

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Produits et activités

Des exemples de réussite en milieu rural

Le premier congrès sur le tourisme rural (Rural Tourism Conference), se tenant à Kamloops, en Colombie-Britannique, a exposé les efforts déployés par les régions pour faire connaître leur «saveur locale» et ce qui fait leur fierté. Durant le congrès, l’accent a été mis sur l’authenticité et l’expérience, de même que sur l’importance du développement durable et du réseautage dans les milieux ruraux.

Selon Nicole Vaugeois, titulaire de la Chaire d’innovation régionale en tourisme et développement rural durable à la Vancouver Island University, le succès touristique d’une communauté repose sur quelques conditions préalables:

  • détenir des ressources naturelles et culturelles;
  • connaître l’industrie touristique;
  • être préparé et vouloir s’impliquer;
  • avoir du leadership.

Le terme «communauté» est ici utilisé pour désigner une agglomération, c’est-à-dire une concentration d’habitations, ville ou village, plus précisément sous un angle régional. Les prochaines sections présentent des cas de bonnes pratiques tirés de ce congrès.

T.R.I.P.: un projet novateur à l’échelle provinciale

Le Tourism Research Innovation Project (T.R.I.P.) a été conçu pour stimuler le développement touristique rural en Colombie-Britannique par la recherche et l’innovation. Ce projet, réalisé de 2006 à 2008, était mené par un consortium d’universités et de ministères.

À la base, plusieurs enjeux ruraux ont été identifiés en Colombie-Britannique:

  • manque d’investissements;
  • leaders, employés et bénévoles en nombre limité;
  • modification de la structure démographique;
  • produits touristiques moins développés, et par conséquent moins adaptés pour recevoir les touristes; impact sur l’expérience client;
  • manque de connaissances sur la contribution du tourisme dans les communautés.

Dans le cadre du projet, quatre circuits de trois semaines ont été effectués dans différentes régions de la Colombie-Britannique par l’équipe, composée d’une coordonnatrice et d’étudiants. Quatre agents de liaison, des étudiants en tourisme, ont aussi été embauchés pour documenter les enjeux et les innovations sur le terrain, tisser des liens et favoriser l’échange d’expertise avec le milieu entrepreneurial.

Un site Internet a été créé dans la foulée de cette initiative; celui-ci regroupe une foule d’informations destinées aux entreprises touristiques en milieu rural (guides de savoir-faire, études de cas, bonnes pratiques).

Des exemples inspirants

Partenariat: circuit agrotouristique

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Source: Circlefarmtour.com

Le Circle Farm Tour constitue un partenariat entre six communautés offrant un tour agrotouristique autonome sous une même bannière. Le premier circuit a été créé en 2003 dans les villes voisines d’Agassiz et d’Harrison Mills, suivi l’année suivante par la ville d’Abbotsford. En 2005, le Circle Farm Tour s’est formé dans la vallée Fraser, à l’intérieur de la région touristique Vancouver, Coast and Mountains. Les villes de Chilliwack, Agassiz/Harrison Mills, Abbotsford, Langley, Maple Ridge/Pitt Meadows et Mission regroupent 70 entreprises agrotouristiques ou reliées (fermes, vignobles, marchés, restaurants, fromageries, etc.).

L’adhésion annuelle à la bannière coûte 4000 CAD à la ville et 450 CAD à l’entreprise. Les petites entreprises bénéficient ainsi d’une visibilité dans plusieurs médias (site Internet du Circle Farm Tour et d’offices de tourisme, médias, brochures, magazines spécialisés). Ce modèle d’affaires est développé sur les bases d’une communauté et présente plusieurs avantages:

  • facilité d’accès;
  • bénéfices pour les membres: plan marketing établi, retombées économiques;
  • visibilité des entreprises et des événements agrotouristiques d’une communauté;
  • diversification de l’agriculture traditionnelle;
  • développement d’une expérience touristique dans la communauté;
  • augmentation des dépenses touristiques;
  • conscientisation du consommateur à l’agriculture;
  • caractère autonome des circuits: ne pénalise pas l’ensemble des membres si, par manque de fonds, une ville ou une entreprise ne participe pas durant une année.

Un fonds tiers soutient également les activités de la bannière. L’organisation travaille actuellement à sophistiquer son plan marketing.

Stratégie marketing: site Internet pour téléphones intelligents

Devant la popularité grandissante des téléphones intelligents auprès de ses marchés prioritaires que sont le Royaume-Uni, le Japon et la Corée du Sud, la région de Kootenay Rockies a misé sur la création d’un site Internet spécialement conçu pour ce type d’utilisateurs.

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Source: Kootenayrockies.mobi

Développement de produit: géocaching

Shuswap GeoQuest est un concept basé sur la technologie pour promouvoir Shuswap – territoire de villégiature situé dans la région Thompson Okanagan – comme une destination quatre saisons.

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Source: Shuswapgeoquest.com

L’activité offerte par Shuswap GeoQuest est le géocaching, un jeu d’exploration autonome d’un endroit par l’exploitation d’un système GPS. Le but: trouver des trésors cachés dans la nature ou dans des endroits publics. Les trésors contiennent au minimum un carnet appelé logbook dans un contenant pouvant renfermer des objets laissés par d’autres joueurs. Un objet pris dans une cache doit être remplacé par un autre objet. Les parcours offrent divers degrés de difficulté allant de la promenade en ville à une chasse aux trésors en kayak. (Lire aussi: Quand les touristes jouent à la chasse au tresor).

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Source: Atelier de géocaching à Shuswap, 8 avril 2010

Un aspect intéressant de ce projet est l’intégration des coordonnées GPS dans les outils touristiques promotionnels. L’image ci-dessous présente une carte touristique sur laquelle la chambre de commerce de Salmon Arm affiche ses coordonnées en longitude et latitude. Les voyageurs peuvent utiliser leur GPS ou leur iPhone pour jouer.

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Source: The Official Shuswap Regional Vacation Guide 2010

Shuswap compte plus de 250 trésors cachés à l’année. L’organisation offre des activités éducatives et un événement majeur par saison (même l’hiver). Cette activité permet aux «locaux» d’explorer autrement leur région et aux touristes de découvrir des endroits méconnus. Les entreprises touristiques sont avantagées qu’une cachette se trouve à proximité.

Shuswap GeoQuest est encore en phase de développement; l’organisation planifie mettre en place des itinéraires touristiques et augmenter sa présence dans les magazines spécialisés et sur Internet.

Avez-vous une communauté à succès?

Les participants à une séance de brainstorming avaient comme défi de définir le développement durable en un mot. Voici les sept termes trouvés par les équipes:

  • responsable
  • équilibre
  • futur
  • capacité
  • engagement
  • attachement
  • collaboration

Ces résultats résument bien les facteurs de succès d’une communauté qui veut investir temps et argent dans le développement d’une expérience touristique rurale authentique. Derrière chaque projet fructueux se cache un champion, un leader visionnaire qui perçoit les occasions dans son milieu. Avez-vous déniché le vôtre?

Sources:

– Circle Farm Tour: Circlefarmtour.com

– Dixson, Donna. «Field of Dreams: Developing Agritourism Opportunities in Rural Communities», Rural Tourism Conference, 7 avril 2010.

– Kootenay Rockies: Kootenayrockies.mobi

– The tourism and hospitality education network. «Transforming Communities through Tourism, a Handbook for Community Tourism Champions», LinkBC.ca

– Shuswap GeoQuest: Shuswapgeoquest.com

– Steele, Joanne. «Would a Farm Tour Help Your Rural Community?», Ripple Blog, 13 avril 2010.

– Tourism Research Innovation Project: Trip-project.ca

– Vaugeois, Nicole et Lea Thuot. «Made in BC, Innovation in Sustainable Tourism», Vancouver Island University, 2009, 85 pages.

– Vaugeois, Nicole. «So how is development of tourism in a rural context different?», Vancouver Island University, Canadian Association of Geographers Special Session: Rural tourism and recreation in Canada, 28 mai 2009, Ottawa.

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Marketing Produits et activités

Quand le septième art rencontre le tourisme

Le lien entre le tourisme et le cinéma ne date pas d’hier. Disneyland a misé sur cette avenue dès 1955, et une visite organisée des sites de tournage du film Exodus existait déjà en 1961. Avec la croissance de l’industrie cinématographique et du nombre de voyages internationaux, cette niche prend de l’expansion aussi. Mais un lieu de tournage est-il synonyme d’une manne de touristes? Comment attirer et exploiter ces opportunités marketing?

 

Des motivations émotives

Ce peut être pour revivre l’expérience ou les émotions qu’un film a soulevées, renforcer un mythe ou pour la célébrité du lieu. Ou encore cela peut devenir une façon de se rapprocher des lieux de manière personnelle, mais aussi des vedettes, et de découvrir les aspects techniques du tournage.

Des chercheurs ont établi des ressemblances entre les touristes les plus attirés par les sites de tournage de films et les pèlerins. Tous deux font des voyages significatifs vers des lieux «cultes», souvent éloignés. Les expériences vécues sont généralement liées à des émotions réconfortantes et à un sentiment d’appartenance à une communauté. Ces touristes «suivent les traces de» et visitent des endroits dotés d’une aura à leurs yeux.

Le démarchage

De plus en plus de nouvelles destinations souhaitant recevoir des tournages, le marché devient très concurrentiel. La promotion d’une destination n’inclut pas que le territoire en question, mais aussi des compétences techniques et la richesse de sa population, ainsi que des incitatifs financiers.

Producteurs et acteurs du tourisme ne voient pas les choses du même œil. Alors que les premiers visent un objectif à court terme, soit plaire au public, et qu’ils ont une approche très pratique, les acteurs touristiques ont plutôt une approche marketing à long terme. Comprendre cette prémisse permet de mieux orienter les dialogues. C’est d’ailleurs un des rôles des commissions du film, qui agissent en tant qu’intermédiaires, comme celles du Québec et de la Colombie-Britannique. Parfois, tourisme et accueil des tournages sont gérés par le même organisme, comme c’est le cas au Kansas. À Montréal, le Bureau du cinéma et de la télévision de Montréal est un point de départ intéressant pour les producteurs.

Source : www.montrealfilm.com

Certains films font la promotion d’une destination sans qu’aucune planification stratégique ne l’appuie. Dans d’autres cas, ce n’est pas le fruit du hasard et l’organisme de promotion touristique s’implique. Certains films sont sciemment destinés à la promotion d’une destination, le premier étant Crocodile Dundee en 1989.

L’exemple de Tourism New Zealand: une stratégie d’image

Tourism New Zealand s’est activement impliqué dans la gestion de l’image de la destination et l’association avec les films du Seigneur des anneaux n’est pas une coïncidence:

  • existence d’un culte préalable pour la trilogie du Seigneur des anneaux;
  • reconnaissance du potentiel d’un film en création d’image et en portée médiatique;
  • caractéristiques du film : personnages, scénario et décors concordaient avec l’image que Tourism New Zealand souhaitait projeter.

L’office de tourisme a profité de ce tournage à plusieurs égards:

  • avant et pendant le tournage, de nombreux journalistes se sont rendus en Nouvelle-Zélande;
  • quelques documentaires sur le «making of» présentaient les acteurs en dehors du tournage, durant des activités touristiques;
  • à la sortie du film, l’objectif de Tourism New Zealand était de lier le pays avec le film dans les multiples activités promotionnelles de la compagnie de production, c’est-à-dire investir dans les espaces promotionnels et aux événements des premières, s’afficher dans les magazines traitant du film et encourager les journalistes à interroger les acteurs sur leur expérience en Nouvelle-Zélande.

Le film a certes contribué à augmenter la notoriété et la connaissance de la Nouvelle-Zélande dans le monde, mais pas nécessairement à créer une demande touristique immédiate. La stratégie de l’office de promotion était donc de diriger le public vers son site Web, où toute une section était dédiée aux films et aux acteurs.

Tourism New Zealand s’est penché plus précisément sur les effets des tournages sur le tourisme. Parmi un échantillon de visiteurs réels et potentiels, la majorité (95%) savait que le film avait été tourné en Nouvelle-Zélande. Pour 9% des visiteurs, Le Seigneur des anneaux figurait parmi les raisons de leur visite, alors qu’elle était la raison de la visite pour 0,3% des touristes interrogés. On y apprenait aussi que, parmi les voyageurs potentiels, 65% étaient plus enclins à visiter le pays à cause de la trilogie, plus particulièrement pour les paysages.

Trois types d’activités marketing

Efforts proactifs pour encourager les producteurs et les studios à tourner dans un lieu

  • Offrir des incitatifs économiques et d’importantes infrastructures comme le font les villes de Prague et de Vancouver.
  • Négocier des crédits pour les producteurs.
  • Proposer des tournées de la région aux producteurs et leur faire connaître la destination.

Efforts pour générer de la publicité média à propos du film et de son lieu de tournage

  • Participer au repérage.
  • Embaucher une agence de relations publiques.
  • Profiter de l’intérêt des consommateurs pour les «making of» des films.
  • Travailler avec le responsable de la publicité pendant le tournage peut susciter plusieurs occasions marketing. Si diverses entreprises font du placement de produits, la destination peut le faire également. C’est aussi une façon de s’assurer que le message reflète les atouts de la destination.
  • Saisir chaque occasion, après la production, de lier la destination avec le film.

Activités périphériques qui soutiennent le potentiel touristique lié au film

  • Par exemple, développer des visites guidées ou autoguidées à l’aide d’une carte explicative, tant pour les piétons que pour les automobilistes. En avril 2010, Visit Britain lançait un nouveau circuit comptant 10 arrêts différents à travers le pays, couvrant 23 lieux liés au tournage de 39 films, la plupart de distribution internationale. Saint-Tropez a créé une «route du cinéma» afin de découvrir le village à travers les dizaines de films qui y ont été tournés. À New York, l’entreprise On location Tours organise des parcours de visite. Les itinéraires Barcelona Movie Walks sont disponibles sur le Web.

The end

Les acteurs de l’industrie touristique doivent comprendre l’importance du potentiel économique d’un tournage et s’adapter aux besoins des producteurs, qui peuvent être exigeants.

La principale contrainte liée aux efforts marketing à déployer est financière. Bien sûr, il n’y a aucune garantie que l’argent investi rapportera. D’un autre côté, le marketing traditionnel peut aussi s’avérer décevant. Il est temps pour les destinations d’adopter des concepts de communication innovants.

Retenons que les films et téléséries peuvent devenir un outil crédible pour modifier la perception d’une destination et lui donner une personnalité.

 

Analyse rédigée dans le cadre d’un partenariat avec Tourisme Montréal sur le tourisme culturel

Sources :
– Atout France et Film France. «Tournage de films et tourisme: quelles synergies possibles? Comment accroître les retombées économiques», compte rendu de journée technique, 5 juin 2009.
– Beeton, Sue. «The Advance of Film Tourism», Tourism and Hospitality Planning & Development, volume 7, numéro 1, février 2010.
– Buchmann, A. et al. «Experiencing Film Tourism», Annals of Tourism Research, septembre 2009.
– Croy, Glen W. «Planning for Film Tourism: Active Destination Image Management», Tourism and Hospitality Planning & Development, volume 7, numéro 1, février 2010.
– Karpovich, Angelina I. «Theoretical Approaches to Film-Motivated Tourism», Tourism and Hospitality Planning & Development, volume 7, numéro 1, février 2010.
– Hudson Simon et Ritchie, Brent. «Promoting Destinations via Film Tourism: An empirical Identification of Supporting Marketing Initiatives», Journal of Travel Research, mai 2006.

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Gestion Marketing

Facteurs de succès d’un DMO et d’une destination

Est-ce qu’un DMO – Destination management organisation – qui réussit bien détermine assurément le succès de la destination? Et est-ce qu’une destination qui a du succès implique nécessairement un DMO performant? Des chercheurs se sont penchés sur les facteurs de succès – communs et divergents – de ces deux concepts. Il ressort de cela que certains atouts, comme les capacités relationnelles des dirigeants et la force des actions marketing, s’avèrent particulièrement importants.

Méthodologie de recherche

L’étude réalisée par les chercheurs Bornhorst, Ritchie et Sheeman, publiée dans la revue Tourism Management, examine les facteurs de succès d’une destination et d’un DMO selon le point de vue de ses principaux intervenants. La revue de littérature rappelle qu’un DMO est l’organisation qui assure le leadership et la coordination auprès des intervenants d’une destination. Le DMO gère aussi la complexité du système touristique.

Des entrevues ouvertes ont été réalisées auprès de 84 répondants provenant de 25 destinations canadiennes. Pour se qualifier, un intervenant devait avoir une bonne connaissance du rôle du DMO dans sa destination.
Les intervenants interrogés peuvent être regroupés en quatre catégories:

  • gestionnaires d’attraits touristiques ou d’événements accueillant des touristes;
  • intervenants politiques, principalement au niveau municipal, participant à l’élaboration de stratégies touristiques;
  • gestionnaires hôteliers membres du DMO;
  • administrateurs liés au DMO (directeur de centre de congrès, président de chambre de commerce, directeur opérationnel ou président d’un DMO).

Plus de la moitié des répondants provenaient des provinces de l’Ouest, 30% du Québec et de l’Ontario et 19% des provinces maritimes.

Les déterminants du succès d’une destination

Les entrevues effectuées auprès des gestionnaires canadiens ont permis de dégager cinq principaux facteurs du succès d’une destination.

  • Les variables qui témoignent du succès économique (le nombre et la croissance des visiteurs, ainsi que les principaux ratios hôteliers).
  • L’efficacité du marketing (la force de l’image, le niveau de notoriété) mesurée par divers facteurs comme les sondages de notoriété, la couverture média, etc.
  • L’offre de produits et de services est considérée comme un critère d’importance pouvant attirer des visiteurs. Plusieurs répondants croient qu’une destination doit offrir un large éventail d’activités orientées vers les préférences de ses marchés cibles.
  • La qualité de l’expérience, se mesurant entre autres par les visites répétitives, le bouche à oreille et le rapport qualité/prix.
  • Le soutien et l’accueil par la communauté, ainsi que les interactions entre les visiteurs et la population locale.

Les graphiques 1 et 2 doivent être analysés avec prudence, puisqu’il s’agit d’informations qualitatives; non seulement l’échantillon n’est pas suffisamment important pour assurer une validité statistique, mais aussi les réponses proviennent d’entretiens ouverts, où les éléments de la discussion ont été classés sous quelques thématiques.

Malgré tout, on remarque que les trois premiers facteurs revêtent une importance plutôt semblable, si l’on ne considère que la moyenne des intervenants. Des particularités ressortent lorsqu’on observe les réponses en fonction des différents rôles. Par exemple, les gestionnaires d’attraits touristiques accordent plus d’importance aux activités marketing que les autres répondants. De leur côté, les présidents de DMO sont les plus sensibles à l’offre de produits et services ainsi qu’à l’expérience du visiteur.

Les déterminants du succès d’un DMO

Les intervenants devaient également exprimer ce qui caractérise un DMO performant.

  • Les habiletés relationnelles: interagir efficacement avec les parties prenantes est un élément considéré comme important pour son succès. Plus un DMO réussit à rassembler ses membres autour d’une vision et d’objectifs communs, plus ses stratégies marketing seront fortes et génératrices de revenus. À cet effet, les gestionnaires d’attraits et d’événements ont manifesté leur frustration et se sentent souvent sous-représentés.
  • Les activités opérationnelles: principalement le marketing (73%), la gestion et, dans une moindre mesure, le développement de l’offre.
  • Le financement et le leadership du DMO: habileté politique, aptitude visionnaire et dynamisme.
  • Une mesure de la performance efficace: tant en termes de visiteurs que de retour sur investissement des actions entreprises.

Les mêmes considérations méthodologiques s’appliquent au graphique 2. Dans le cas du succès d’un DMO, tous les types de répondants s’entendent sur l’importance des activités opérationnelles. Pour les autres facteurs, les opinions sont davantage partagées.

Les observations des chercheurs

Ces facteurs de réussite sont parfois des atouts de la destination, alors que d’autres concernent les processus. Certains sont propres à la destination comme l’offre de produits et de services, la localisation et l’accessibilité, la qualité de l’expérience client et l’accueil de la communauté. En fait, il s’agit d’attributs tangibles ou intangibles. Uniques au succès d’un DMO, notons les relations avec les membres, une gestion efficace, le financement et les qualités des dirigeants. En d’autres termes, l’efficience organisationnelle. Quant aux relations avec la communauté, le marketing et les indicateurs de performance, ils déterminent autant le succès de la destination que celui du DMO.

Parmi les principales constatations de cette recherche, mentionnons l’importance accordée à la gestion des relations au sein d’une destination par le DMO, tant auprès des fournisseurs de services que des résidents et des acteurs politiques. Les capacités relationnelles des dirigeants et les apports qu’ils peuvent générer (le financement, par exemple) sont vitaux à l’organisation. Sans l’assentiment des intervenants concernés, des fonctions comme le marketing ne connaîtront pas le succès. Les répondants s’accordent pour reconnaître la nature dynamique et complexe du système touristique.

Cette étude permet l’identification des facteurs de succès et de leur importance auprès des intervenants de l’industrie touristique. Chaque organisation de gestion de la destination peut ainsi accomplir un exercice comparable et déterminer des outils de mesure pour chacun de ces aspects.

Source:
– Bornhorst, Tom, J.R. Brent Ritchie etLorn Sheeman. «Determinants of tourism success for DMOs & destinations: An empirical examination of stakeholders’ perspectives», Tourism Management 31, 2010.

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Marketing Ressources humaines

Les multiples visages des enthousiastes

Nombreux sont les enthousiastes impliqués dans l’industrie touristique. Dans le secteur des arts et de la culture, on estime la valeur des bénévoles canadiens à 1,1 milliard de dollars. Ils vous aiment, s’intéressent à vous, suivent votre évolution, parlent de vous et veulent vous rendre service. Ils sont vos admirateurs sur Facebook, aiment votre marque et vous suivent sur Twitter. Les enthousiastes pourraient représenter un grand potentiel pour votre entreprise.

Ces amis qui vous veulent du bien

Facebook n’est pas le seul à utiliser le terme «Ami» pour faire référence à des personnes affiliées à un même réseau. En effet, plusieurs sites, attraits ou lieux peuvent profiter de la présence d’organismes connus sous le nom d’«Amis». Par exemple, les Amis de la montagne à Montréal, les Amis du Musée de la civilisation à Québec et les Amis de la Vallée du Saint-Laurent. Ces groupes d’individus partagent des intérêts similaires, ont une passion commune ou s’avèrent sensibles à une même cause. Ce qui les caractérise surtout, c’est leur volonté de contribuer, de participer, de défendre ou de promouvoir volontairement leurs affinités pour l’organisme avec lequel ils sont amis. Bien que certains exigent des frais ou des dons pour devenir «Ami», cette adhésion donne ensuite accès à quelques privilèges ou services.

Leur potentiel est bien réel; en voici un exemple. Les Amis du jardin botanique de Montréal  ont un comité de bénévoles qui offrent des visites guidées. Ils sont majoritairement de jeunes retraités, ont en commun le goût de partager leur passion pour l’horticulture et dédient en moyenne une demi-journée à une journée par semaine à cette activité. En 2008-2009, ils étaient au nombre de 38; ils ont permis à 10 750 visiteurs de se joindre à l’une des 1890 visites en français, en anglais, en espagnol et en chinois. Les bénévoles du jardin botanique de Montréal doivent être bilingues et très motivés, puisqu’on leur demande de suivre une formation rigoureuse de six mois et de prendre l’engagement d’offrir au moins 45 visites par année durant un minimum de deux ans. Même si ce groupe de bénévoles ne reflète pas le niveau d’implication de la majorité des «Amis», il montre que certaines personnes sont enthousiastes à l’idée de travailler gracieusement pour un organisme qu’ils affectionnent.

Les organismes artistiques et culturels peuvent compter sur leur aide

En février 2010, Hill Stratégies publiait un rapport faisant état, entre autres, de l’importance du bénévolat pour les organismes artistiques et culturels du Canada. On entend par organismes artistiques et culturels ceux œuvrant dans les arts visuels, en architecture, en arts céramiques et en arts de la scène, les musées, les jardins zoologiques, les aquariums, les médias et les communications, les sociétés historiques, littéraires et humanistes. Voici les grands constats:

  • 698 000 Canadiens de 15 ans et plus ont travaillé bénévolement 73,5 millions d’heures au cours des 12 mois qui ont précédé l’enquête (entre septembre et décembre 2007), soit une moyenne de 105 heures par bénévole;
  • le temps offert par ce groupe de personnes équivaut à 38 000 emplois à temps plein et à 1,1 milliard de dollars;
  • 92% ont précisé que leur principale motivation était l’envie de contribuer à leur collectivité.

Ceux qui travaillent dans l’événementiel le savent aussi, sans bénévoles, certains événements ne pourraient se dérouler adéquatement. Le public ne s’en rend pas toujours compte, mais plusieurs festivals, salons, compétitions sportives ou spectacles à grand déploiement comptent sur l’aide de centaines, voire de milliers de gens qui, par amour pour lesdites festivités, sont prêts à donner de leur temps. Pourquoi font-ils du bénévolat? Les motivations varient d’une personne à l’autre, selon le type d’événement.

Par exemple, les bénévoles du Carnaval de Québec ont exprimé les besoins suivants:

  • acquérir une nouvelle expérience, de nouvelles connaissances, compétences et habiletés;
  • assumer des responsabilités selon leur potentiel, leurs intérêts et leurs motivations;
  • créer des contacts et des relations humaines;
  • apprendre à gérer leur stress;
  • se réaliser personnellement et réaliser des choses significatives;
  • se faire connaître dans leur milieu.

Même si la motivation de certaines personnes repose uniquement sur le fait qu’elles obtiendront un cadeau à l’effigie de l’événement (par exemple, un chandail), nombreux sont les organisateurs qui peuvent compter sur l’aide de sympathisants réellement stimulés par leurs responsabilités et prêts à utiliser leurs compétences afin de contribuer au succès de l’événement.

Sur le Web, les réseaux sociaux facilitent leur regroupement

Plusieurs événements, attraits ou lieux touristiques ont choisi d’être présents sur les réseaux sociaux afin de rassembler leurs enthousiastes. Pour les informer de leur présence en ligne, ils ajouteront sur leur site Internet les icônes de ces réseaux ou annonceront clairement leur invitation à les suivre.

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Source: nouveaucinema.ca

Facebook est un bon exemple de réseau social qui offre la possibilité aux entreprises de se rapprocher de ses enthousiastes. Les façons dont ces gens peuvent contribuer sont nombreuses: faire circuler de l’information, donner leur opinion sur un produit ou un service, offrir de la visibilité auprès de leur réseau personnel, etc. (Lire aussi: Le crowdsourcing, un phénomène émergent!)
Cependant, ce n’est pas parce qu’une compagnie jouit d’une forte popularité sur sa page Facebook qu’elle a systématiquement affaire à des personnes ouvertes et disposées à l’aider. En effet, les motivations qui poussent un individu à «aimer» la page d’une entreprise sont multiples: recevoir des rabais ou des promotions, demeurer à l’affût des nouvelles de la compagnie, avoir accès à du contenu exclusif, etc. Selon eMarketer, ils seraient 13% à rechercher des interactions afin de donner leur opinion ou de partager des idées, et 39% à «aimer» une page pour démontrer publiquement leur soutien à une compagnie.

Afin de maximiser le potentiel des enthousiastes qui souhaitent s’impliquer, certaines compagnies ont mis sur pied un programme d’ambassadeurs de marque qui leur permet d’optimiser l’effet viral du bouche à oreille produit par ce type de personnes. On qualifie d’ambassadeurs de marque les gens qui cherchent à communiquer publiquement leur passion pour une marque, parce qu’ils ont la conviction que cette marque pourrait satisfaire les besoins des autres membres de leur communauté. (Lire aussi: Le marketing par le bouche à oreille: comment faire parler vos clients!)

Le potentiel des enthousiastes

On peut traduire le potentiel des enthousiastes de plusieurs façons. La loyauté de ces alliés dépendra toutefois de quelques facteurs, par exemple: la façon dont les motivations des sympathisants seront prises en considération, la relation qui est développée avec les personnes impliquées et les moyens utilisés pour les récompenser. N’oubliez donc pas de faire preuve de reconnaissance et de remercier vos enthousiastes!

Sources:
–    Carnaval de Québec, www.carnaval.qc.ca, consulté en septembre 2010.
–    eMarketer. «The thin line between liking a brand and liking its social marketing», consulté le 8 septembre 2010.
–    Festival du nouveau cinéma, www.nouveaucinema.ca, consulté en septembre 2010.
–    Hill Stratégies. «Donateurs particuliers aux organismes artistiques et culturels au Canada en 2007», Regards statistiques sur les arts, vol. 8, no 3, février 2010.
–    Le blog du marketing 2.0. «Comment créer et animer un programme d’ambassadeurs de marque?», www.marketing20.fr, consulté en septembre 2010.
–    Les Amis du jardin botanique de Montréal, www.amisjardin.qc.ca, consulté en septembre 2010.

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Technologies

Utilisation d’Internet et du m-tourisme par les Français

Aujourd’hui, la France compte 36,2 millions d’utilisateurs d’Internet (utilisation au cours des 12 derniers mois), soit 70% de la population française de 15 ans et plus. Depuis 2003, le nombre d’internautes s’est accru de 16,2 millions d’individus. En 2009, plus d’un voyageur sur deux (51%) a préparé son séjour en ligne, et 10,2 millions de voyageurs ont entièrement réservé leur voyage en ligne, soit 35% des Français ayant effectué un voyage en 2009. Cela constitue une augmentation de 15% par rapport à 2008, selon le dernier baromètre de Raffour Interactif.

Selon TNS Média Intelligence, les Français utilisent Internet surtout pour acheter des billets d’avion (45% des internautes) ou encore de l’hébergement (33%). L’achat de prestations combinant transport par avion et hôtel n’arrive qu’en troisième position, tandis que les circuits en groupe ne constituent que 8% des ventes (graphique 1).

En France, 64% des internautes choisissent de préparer leurs vacances sur Internet pour la facilité que le média présente, selon une enquête d’OpinionWay pour le compte de Voyagermoinscher.com. Internet est aussi perçu comme un média attrayant grâce à la possibilité de trouver des promotions ou des tarifs compétitifs et de comparer facilement les offres des voyagistes. Il permet même de réserver directement lorsque l’on trouve une offre satisfaisante (graphique 2). Plus du tiers pensent également qu’Internet permet de réaliser des économies par rapport aux canaux de distribution traditionnels, et qu’il propose plus de choix. Les voyageurs sont de plus en plus exigeants et très sensibles au prix. Ils privilégient les offres promotionnelles, optent pour les ventes de dernière minute ou au contraire pour les ventes de première minute, afin de profiter des meilleurs tarifs.

Selon une étude de Protourisme, en 2010, près de 80% des foyers de vacanciers utilisent Internet comme outil d’information pour leurs vacances. En moyenne, ils regardent 6,4 sites Internet avant de prendre une décision de vacances.

Bien qu’il en soit encore à ses débuts, Internet mobile tend à se développer pour la préparation des voyages: 1,2 million d’e-touristes ont préparé leur séjour avec leur téléphone intelligent.On s’attend à une croissance du marché des réservations effectuées par ce médium et de nombreux sites Internet s’y préparent, en adaptant peu à peu leurs plateformes à ce nouveau canal de distribution.

Sources:
– Le Journal du Net. «France: Le marché du tourisme en ligne», 12 juillet 2010.
– Protourisme. «Vacances d’été des Français, une reprise en pente douce», communiqué de presse, 7 juillet 2010.
– Veille info tourisme. «Baromètre OPODO 2010: Désormais 1 Français sur 2 prépare ses séjours sur Internet – Confirmation de la baisse des départs en vacances des Français», 12 mars 2010.