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Cartes urbaines: un outil touristique enthousiasmant!

De plus en plus de villes et même des régions émettent des cartes urbaines (city pass ou city card). La proposition de ce type de carte constitue un avantage compétitif pour une destination touristique. Il s’agit d’un instrument utile pour créer une offre intégrée (qui utilise les attraits majeurs comme force d’attraction pour les plus modestes et les moins connus), pour stimuler la coopération entre différents partenaires ainsi que pour gérer les flux touristiques et la saisonnalité.
Il existe différents types de cartes:

  • la carte musée «classique»: entrées gratuites dans plusieurs ou quelques musées de la ville;
  • la carte tout inclus: entrées gratuites dans différents établissements et transports publics;
  • la carte de rabais: entrées et transports publics à prix réduit.

En Amérique du Nord, CityPass offre des cartes pour les destinations suivantes: Atlanta, Boston, Chicago, Hollywood, Houston, New York, Philadelphie, San Francisco, Seattle, le sud de la Californie et Toronto. À Montréal, une carte valide (Carte Musées Montréal) durant trois jours donne accès gratuitement à 34 musées avec ou sans transport en commun.
Les cartes peuvent apporter les avantages suivants:

  • augmenter la durée de séjour des visiteurs;
  • améliorer la compétitivité d’une destination;
  • attirer davantage de touristes en basse saison;
  • gérer l’attente plus efficacement dans les attractions;
  • connaître le comportement des visiteurs et leurs dépenses lorsque les cartes sont munies de puces RFID.

Leur succès repose sur une offre bien intégrée et de haute qualité. Le budget initial requis pour produire la carte et l’engagement des différents partenaires agissent comme des barrières à l’entrée.

Des avantages pour les établissements participants

Pour les visiteurs, la carte urbaine peut améliorer la qualité du séjour grâce à la possibilité d’économiser de l’argent et du temps et d’approfondir leur connaissance de la destination. Les visiteurs ne sont pas les seuls à apprécier ces cartes. Les attraits, les musées et les bureaux d’information y voient aussi des avantages, malgré la réduction sur le prix d’entrée qu’elles signifient.

Source de revenus additionnels

La hausse des revenus pour les attractions peut provenir de deux sources:

  • Attirer des visiteurs, principalement des touristes, qui ne seraient peut-être pas venus sans une carte urbaine;
  • Dégager des marges bénéficiaires de la vente de cartes (les musées et attraits sont souvent des distributeurs). Ces revenus peuvent être considérables, comme c’est le cas par exemple pour le Space Center Houston au Texas.

En fait, les revenus tirés de la vente de cartes peuvent être importants pour certains établissements et minimes pour d’autres. Par exemple, au kiosque d’accueil d’un musée dont l’entrée est de 20$, il est intéressant d’acheter la carte qui donne accès à d’autres établissements au coût de 40$. Cette proposition est moins avantageuse lorsque l’entrée est peu coûteuse. De plus, les établissements moins connus ou hors des grands centres en tirent des revenus moindres.

Avantages marketing

Les cartes peuvent aussi constituer des outils marketing non négligeables. Comme l’observe le directeur du Teatermuseet de Copenhague, «même si les détenteurs de la Copenhagen Pass représentent moins de 10% des visiteurs au musée, le programme des cartes urbaines est associé à des relations publiques et donne de la visibilité à l’établissement dans les outils promotionnels».

Portée internationale

Les services de cartes internationaux (CityPass et European City Cards) offrent une vitrine mondiale avantageuse, surtout pour les établissements ayant un budget promotionnel limité. Ellen Flowers, responsable des relations avec les médias pour le Centre des sciences de l’Ontario, confirme que CityPass permet au musée de faire une distribution plus vaste vers des marchés qu’il avait du mal à atteindre, tels que l’Europe. Au London Canal Museum, presque tous les visiteurs détenteurs de la London Pass sont des voyageurs étrangers, tout l’inverse de ceux qui paient leur entrée sur place.

Quelques bonnes pratiques

Ciblage des marchés

Certaines cartes proposent une différenciation de prix, par exemple un tarif jeunesse. La Madrid Card Niños offre des réductions sur les attractions pour enfants (différentes de ceux de la Madrid Card standard). Il existe aussi des cartes qui s’adressent au marché MICE (meetings, events, exhibitions and conferences), comme la Frankfurt Kongress Museums Ticket qui donne accès à 33 musées et institutions culturelles (coût de la carte: un euro). À défaut de générer des revenus pour les établissements, cette carte leur offre une visibilité importante et représente un avantage pour les organisateurs de congrès ou d’événements.

Technologie

Les cartes de Madrid, de Burgos, de Córdoba et de Séville sont munies d’une puce intelligente qui est reconnue par les terminaux de validation de chacun des établissements participants. La carte est activée automatiquement pour la durée choisie (24, 48 ou 72 heures) et permet de compiler des données sur les visiteurs. Les cartes CityPass sont maintenant associées à WhereTraveler, un éditeur de guides de voyages, afin d’offrir un service mobile. Les détenteurs de la carte ont ainsi accès à de l’information et à des conseils voyage à partir de leur téléphone intelligent.

Étalement saisonnier

Pour attirer les touristes en hiver, la Winter Card de Dubrovnik (gratuite) offre des rabais dans divers services et établissements de la ville à tous ceux qui séjournent un minimum de deux nuits à l’hôtel.

Environnement

La plupart des cartes incluent le transport en commun et certaines ont récemment ajouté l’accès aux vélos en libre-service.

Accès à Internet

Quelques cartes, comme celle de Reykjavík, incluent un accès gratuit à Internet.

Comment optimiser la carte?

  • En en faisant la promotion.
  • En proposant l’achat de billets d’entrée pour les expositions temporaires et les événements aux détenteurs de la carte.
  • En considérant la possibilité de consacrer une entrée particulière aux détenteurs de carte pour leur éviter l’attente, s’il y a lieu.

Cependant, la promotion de la carte n’est pas uniquement l’affaire des musées et des établissements. Les acteurs de promotion de la destination et de la culture doivent unir leurs efforts pour en faire une mise en valeur concertée et pour optimiser l’expérience du client.

Analyse rédigée dans le cadre d’un partenariat avec Tourisme Montréal sur le tourisme culturel

Sources:
– Anderson Mann, Lisa. «A Broader Audience», FunWorld, édition de novembre-décembre 2009.
– Professor d’Angella. «A City Card for Milan». Master in Tourism Management IULM University, janvier 2009.
– Carte Musée Montréal
– Frankfurt Kongress Museum Ticket
– Dubrovnik Winter Card

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Gestion

Communication 101: le marketing, la publicité et les relations publiques

Par définition, toutes les communications d’entreprises sont persuasives. Convaincre un investisseur, motiver un salarié, séduire un consommateur, l’objectif demeure toujours la persuasion d’un public, peu importe lequel. Voici la première de trois parties portant sur le sujet de la communication et des relations publiques touristiques.

Rien de nouveau sous le soleil

Les théories et les modèles de la communication se succèdent depuis 75 ans. En analysant ces théories, que ce soit le modèle de Shannon et Weaver (linéaire), celui de Lasswell (qui, dit quoi, par quel canal, à qui et avec quel effet), celui de Wiener (conversation), de Katz et Lazarfeld (leaders d’opinion) ou de Marshall McLuhan (le message c’est le média), on se rend rapidement compte que les nouveaux outils de communication utilisés aujourd’hui s’inspirent des lois de la communication déjà établies.

Un rappel de quelques définitions…

Plusieurs termes du domaine des communications et du marketing sont galvaudés, et ce, pour plusieurs raisons : il s’agit de disciplines plutôt que de sciences, les praticiens et les théoriciens ne s’entendent pas sur leur définition et, surtout, ces termes évoluent encore, entre autres à cause des nouveaux outils qu’apportent les technologies de l’information et de la communication (TIC). Voici quelques-unes des définitions.

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Les grandes différences…

Les deux principaux points qui différencient le marketing des relations publiques sont les termes consommateurs et profit. Les relations publiques sont destinées à entretenir des relations avec divers publics incluant, mais non exclusivement, les clients. L’avantage des relations publiques comparativement au marketing et à la publicité : elles ont la possibilité de rejoindre plusieurs publics, entre autres, les employés, les leaders de la communauté, le réseau de distribution (agences de voyages, grossistes, réceptifs, organisateurs de congrès, organisations de gestion de la destination, etc.), les représentants politiques, les fournisseurs, les journalistes, les syndicats, les universitaires, et, évidemment, les clients!

Au cœur d’une révolution communicationnelle: de la publicité vers les relations publiques

Actuellement, on parle fréquemment de surinformation. Sur le plan des communications d’influence, bien que la publicité ait connu un essor incroyable, les experts confirment qu’elle est considérablement moins efficace qu’avant. Dans les pays occidentaux, la pression publicitaire télévisuelle est présentement évaluée à plus de 2500 impacts par personne par jour. Jim Stengel, alors qu’il était président de Proctor & Gamble, avait affirmé: «En 1965, 80% des 18 à 49 ans aux États-Unis pouvaient être joints avec trois publicités de 60 secondes à la télévision. En 2002, 117 annonces publicitaires à des heures de grande écoute seront nécessaires pour atteindre les mêmes résultats.»

Al et Laura Ries, auteurs du très populaire livre « La pub est morte, vive les RP », affirment que le «marketing s’appuie de moins en moins sur la publicité et de plus en plus sur les relations publiques (…) le pouvoir des RP réside dans leur crédibilité». Ils soutiennent que les relations publiques donnent un appui sérieux au marketing lorsqu’il est question de : construire la connaissance et la crédibilité, diminuer les coûts de promotion des ventes, stimuler la force de vente, influencer des groupes cibles et défendre des produits ou des entreprises qui ont connu des problèmes «publics».

Les communications touristiques

Les caractéristiques fondamentales d’une industrie de service (hétérogène, intangible, périssable et inséparable) obligent les entreprises touristiques en quête de profits de détenir un réseau de distribution efficace et des communications ciblées. Traditionnellement, les intermédiaires du réseau de distribution, sauf les agences de voyages, n’étaient pas en contact avec les clients à part qu’à travers des outils de communication de masse.

Aujourd’hui, les nouvelles technologies de l’information et les outils de gestion de la relation client s’organisent. Il devient plus facile de développer une relation avec les divers publics et de l’entretenir. Les différents joueurs du réseau de distribution peuvent ainsi créer des liens et communiquer avec les clients. Mais cet intérêt soulève un enjeu dans l’industrie: à qui justement appartiennent ces clients? À l’agence de voyages, au voyagiste, au transporteur ou à l’hôtelier? La réponse à cette question est importante, car le «propriétaire» du client détient le potentiel d’établir une relation d’affaires et d’effectuer des suivis marketing afin de le fidéliser. À l’ère de la désintermédiation, le débat qui sévit actuellement est loin d’être réglé!

Jamais sans mon plan de communication!

Les entreprises performantes réussissent à définir un mix-marketing efficace dont les résultats se doivent d’être concluants. Il est essentiel également d’ajouter un mix-communicationnel, aussi nommé plan de communication afin de rejoindre chacun de ses publics. Pour atteindre un objectif communicationnel, il faut le bon outil de communication, le bon message, au bon moment, auprès de la bonne cible! Les prochaines analyses portant sur les relations publiques touristiques creuseront davantage ce sujet.

Sources:

Lizotte, Martine. «Mémoire: L’intégration de la communication et des relations publiques aux stratégies de marketing: des outils à la portée des organisations de gestion de la destination», 2009

Malaval, P., J.-M. Décaudin et al. «Pentacom», Paris Pearson Éducation, 2005.

Mucchielli, A. «Les sciences de l’information et de la communication», Paris Hachette supérieur, 2006.

Ries, A. et L. Ries. «La pub est morte, vive les RP!» Paris Village mondial; Pearson Education France, 2003.

Robert, P., J. Rey-Debove et al. «Le nouveau petit Robert dictionnaire alphabétique et analogique de la langue française», Paris, Le Robert, 2009.

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Gestion Marketing Technologies Tendances

L’instantanéité ou la tendance du temps réel

La recherche, la publication, les commentaires, les nouvelles, les conversations, la comparaison de prix… tout cela en temps réel grâce à l’innovation technologique. Qu’est-ce que cette nouveauté implique pour les entreprises? Service à la clientèle, tarification, veille concurrentielle et diffusion en temps réel. Nous sommes à l’ère de l’instantanéité, phénomène que Trendwatching appelle «Nowism».

Les clients savent ce qu’ils veulent et exigent qu’il soit accessible là où ils sont et au moment où ils le désirent. Cette quête de gratification instantanée révolutionne les stratégies marketing, l’innovation et les canaux de distribution.

La notion de temps réel

La tendance du temps réel prend de plus en plus d’ampleur, principalement grâce à l’accroissement de l’utilisation des médias sociaux. Les réactions instantanées aux contributions des internautes dans Facebook et Twitter les rendent, comme le précise la psychologue Susan Weinschenk, littéralement accros à l’information. Les alertes de messages non lus, les nouveaux commentaires sur les profils, les tweets reçus, les récents résultats de recherche (illustration 1)… Chaque alerte devient une cloche de Pavlov qui stimule l’internaute en créant une dépendance et des réflexes de conditionnement d’une grande influence sur son comportement.

Recherche en temps réel Twitter

La recherche en temps réel influera-t-elle sur le référencement?

Twitter est le champion en titre à cet égard en ayant introduit la notion de mise à jour des résultats de recherche. À tel point que les moteurs traditionnels comme Google se sont dotés, pour ne plus être en marge de cette tendance, d’outils de recherche en temps réel.

À titre d’exemple, dans l’illustration 2 ci-dessous, on voit apparaître dans la page des résultats la section Latest results qui défile à vu d’œil et en continu au fur et à mesure que l’information est mise à jour sur le Web*.

Recherche Google en temps réel

Maintenant que l’affichage des résultats de recherche sur Google intègre cette nouvelle pratique, quelle en sera l’incidence sur le référencement et la visibilité sur le Web?

Le second outil qui répond à ce besoin d’instantanéité est sans conteste le téléphone cellulaire. Il offre un contact personnalisé et de proximité et permet de maintenir un lien permanent avec le voyageur.

Selon PhocusWright, pour chaque dollar dépensé en achat de billets d’avion, de location de voiture et d’hébergement, de deux à trois dollars sont dépensés en attractions, en repas au restaurant et en activités offertes à destination. Cela promet un brillant avenir pour le cellulaire qui deviendra l’outil par excellence pour la planification, le magasinage et la réservation pendant le voyage.

Le marketing suit le pas

Le besoin d’avoir accès à de l’information récente, le plus vite possible, se propage et exerce une pression sur le fonctionnement traditionnel des entreprises. Par conséquent, si un contenu en ligne est trop lourd, mal écrit ou trop ennuyeux, son substitut se trouve à un clic près.

Les dirigeants vivent les changements du marketing qui est passé de la forme traditionnelle hors ligne à un marketing en ligne et aujourd’hui en temps réel (graphique 1).

Évolution du Marketing

Le marketing en temps réel est personnalisé, dynamique et interactif. Il est aussi davantage centré sur le client que le produit. Il est continu en ce sens qu’il est alimenté 7 jours sur 7 et 24 heures sur 24.

Les décideurs marketing gèrent désormais le trafic informationnel comme les aiguilleurs du ciel gèrent le trafic aérien. Un large spectre d’intervention où il faut parfois réagir sur-le-champ.

La création du contenu répond à l’urgence de l’instantanéité et privilégie la livraison rapide d’une information brute plutôt que la livraison lente d’une information élaborée. Publier de l’information sur une base fréquente est devenu crucial, car on assiste à un rétrécissement du délai de réponse et de réactivité.

Vivre le moment présent

Picture 2

L’instantanéité est-elle devenue le nouveau mantra? Dans un précédent article Les espaces pop-up, la nouvelle tendance de l’éphémère, nous avions parlé des pop up hôtels, restaurants et kiosques qui gagnent en popularité et qui reflètent ce sentiment d’instantanéité ainsi que cette mise en relief du moment présent.

L’influent écrivain Eckhart Tolle n’était-il pas avant-gardiste lorsqu’il a fait l’éloge du moment présent dans son livre publié en 1999 : The Power of the Now [Le pouvoir du moment présent]?

Désormais, les délais d’échanges se rapprochent et l’actualisation est de mise. Adaptons nos mentalités et intégrons cette notion de temps réel à la promotion et à la distribution des produits et services.

*Pour tester la recherche en temps réel de Google, il suffit d’aller à l’adresse http://www.google.com/trends et de choisir un des sujets de la liste Hot Topics. La section Latest results est en bas de page des résultats et se met à jour continuellement.

Sources

  • Elliott Ng. «PhoCusWright 2009 Travel Innovation Summit: Winners and Trends», 19 novembre 2009.
  • John Carcutt, SEO Manager, MEDIAWHIZ. «The Real dish on Real time search», 2009.
  • Orénoque. «La recherche en temps réel nous transforme tous en éditeurs de contenus», 8 décembre 2009.
  • Pete Cashmore. «Brace yourself for the real-time Web», 10 décembre 2009.
  • Roger Kondrat, West17Media. «Real Time Web: The Third Leg of Marketing», 2009.
  • Roland Conrady et Martin Buck. «Trends and issues in Global Tourism 2008», 2008.
  • Shiv Singh. «Real-Time Marketing: Operationalizing The Use of Social Media», 8 novembre 2009
  • Susan Weinschenk, Ph.D. «100 Things You Should Know About People: #8 — Dopamine Makes You Addicted To Seeking Information», 7 novembre 2009.
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Marketing

Comment maximiser les résultats de votre participation à une bourse commerciale?

Les bourses et les foires commerciales internationales constituent l’un des moyens les plus populaires d’acquérir une nouvelle clientèle et de fidéliser les clients actuels. Elles sont «affaire» de gens, d’établissement de relations à long terme, mais également l’art de savoir entamer des conversations avec des personnes qu’on ne connaît ni d’Ève ni d’Adam. «It’s about meeting people and saying hello» en vue de bâtir de nouvelles relations d’affaires et d’optimiser les résultats du plan d’affaires.

Trois principaux avantages

Selon John Blasky, consultant, spécialiste des expositions ou salons d’entreprises en conférence au dernier World Travel Market de Londres, la participation à ce type d’événement offre des bénéfices majeurs, entre autres:

  1. Marketing non intrusif – Les visiteurs se définissent eux-mêmes comme étant intéressés par vos produits, ce qui diffère de la stratégie de pression (marketing push) que l’on décrit souvent comme intrusif.
  2. Études de marché en temps réel et en face à face – Nous demandons au client ce qu’il pense de notre entreprise, de nos produits et services au lieu de seulement expliquer ce que nous faisons. Nous pouvons utiliser un court formulaire de quatre à six questions ou un format jeu-questionnaire et prévoir une «récompense» pour les remercier de leur participation. Nous y observons aussi ce que font nos compétiteurs.
  3. Contacts personnels (networking) – Les bonnes affaires sont basées sur les relations à long terme et ces dernières peuvent se créer ou se développer lors des salons. D’où l’importance de «meubler» le kiosque d’exposition de gens dont l’une des qualités premières est la facilité d’engager la conversation avec des personnes qu’elles ne connaissent pas du tout. Afin de maximiser les occasions d’affaires, invitez à votre kiosque vos clients VIP et quelques clients potentiels à assister à un événement spécial qui leur est spécialement destiné.

D’abord savoir qui je suis et ce que je dois mettre en scène

Avant le salon, vous devrez réexaminer et vérifier les éléments clés qui justifient l’existence de votre entreprise. Ce que vous mettrez en scène à un salon professionnel doit incarner le meilleur sur vous et les fondements de votre entreprise. Vous devez montrer la quintessence de vos produits ou services, souligner les raisons pour lesquelles un client potentiel devrait vous rencontrer après le salon, et exposer la vision la plus positive qui soit de votre industrie. L’équipe de vente doit apprendre à se concentrer sur l’entreprise dans son ensemble et pas seulement sur ses principales responsabilités dans la compagnie. Il s’agit en fait de se poser les questions suivantes:

  • Quelle est la mission de l’entreprise?
  • Pourquoi vous levez-vous le matin pour aller travailler?
  • Vous rappelez-vous la passion à l’origine de votre organisation?
  • Qu’est-ce que vous vendez?

Exprimez, en huit mots et moins, l’«essence» de votre entreprise et communiquez-la à toutes les personnes présentes au kiosque. Tout le monde doit véhiculer le même message. Par exemple:

  • «Nous voulons être considérés comme la première ressource pour…»;
  • «Nous voulons être perçus comme le meilleur fournisseur de… »;
  • «Nous voulons être considérés comme les leaders en matière de…».

Après tout, si vous ne dégagez pas la confiance en ce que vous faites, comment pouvez-vous vous attendre à ce qu’un client potentiel croie en vous?

Définir des objectifs clairs de participation

  • Rencontrer de nouveaux clients
  • Accroître votre notoriété
  • Évaluer votre industrie
  • Évaluer vos compétiteurs
  • Évaluer votre entreprise
  • Lancer de nouveaux produits
  • Établir de nouveaux contacts
  • Prendre rendez-vous avec des clients qualifiés

Intégrer le salon commercial dans mes plans d’affaires et de marketing: un exemple

Supposons d’un côté, votre plan d’affaires: vous avez besoin de 10 nouveaux clients pour atteindre vos objectifs du prochain trimestre; de l’autre, votre plan marketing qui vous permettra d’atteindre les objectifs de votre plan d’affaires, entre autres, en participant au salon commercial XYZ. Selon M. Blasky,  il est nécessaire d’engager la conversation avec environ 1000 passants pour savoir s’ils valent la peine d’aller plus loin dans la démarche. Pour ce faire, vous devrez avoir, au préalable, déterminé à qui vous voulez parler et avec qui vous ne devez pas perdre votre temps – les étudiants?, les chercheurs d’emploi?, vos consommateurs actuels?, vos fournisseurs?  Ceux-là, il faudra alors vous en «débarrasser» poliment.

Des 1000 passants abordés, vous en conduirez la moitié à votre kiosque pour finir avec 200 clients potentiels qui vous ont signifié leur intérêt à vous rencontrer à nouveau. Ceux-ci généreront 50 interactions postsalon. Comme le ratio «nombre de rencontres ou de rendez-vous nécessaires pour une signature de contrat» est de 5:1, ce millier de passants vous aura permis de conquérir… 10 nouveaux clients.

Considérant ce ratio, renseignez-vous dès lors sur l’achalandage habituel du salon. Les visiteurs potentiels sont-ils en nombre suffisant? Sont-ils intéressants pour vous? Réfléchissez. Pourquoi ces clients s’arrêteraient-ils à votre kiosque, alors qu’ils ne pourront en visiter efficacement que de 10 à 12 par jour? Vous gagnerez certainement à définir les tâches et les rôles clés de vos représentants au kiosque.

Les rôles clés des exposants

On le voit, participer à un salon commercial pour en maximiser les bénéfices n’est pas de tout repos. Selon M. Blaskey, 80% des résultats dépendent directement de vos «représentants» au kiosque. Quatre tâches clés leur sont dévolues:

  • l’hameçon: attire les passants à votre kiosque;
  • le guetteur: lit les badges et rejette les visiteurs non désirés;
  • l’informateur: explique qui vous êtes, ce que vous faites, ce que vous pouvez faire pour eux et fixe le prochain rendez-vous;
  • le traqueur: enregistre les informations concernant le client potentiel et le remercie immédiatement par courriel de sa présence au kiosque.

Le plus important: assurer un suivi auprès des clients potentiels dans les 48 prochaines heures. Pas de distribution de brochures au salon, mais plutôt des cartes professionnelles en grand nombre.

Après le salon

  • Tenez un compte rendu d’équipe le plus rapidement possible
  • Entrez les données des contrats provenant du salon
  • Notez le nombre de rendez-vous donnés
  • Enregistrez la valeur des ventes anticipées
  • Créez un programme de suivi pour les clients potentiels
  • Dirigez les clients potentiels vers votre site Internet, n’envoyez pas de brochures
  • Demandez la liste des visiteurs
  • Célébrez – le cas échéant

Participer avec succès à un salon commercial, c’est encore le meilleur moyen de construire sa marque et d’accroître ses relations d’affaires, particulièrement en ces temps difficiles.

Source:

– Blaskey, John. «Exhibiting for business». World Travel Market, London, 11 novembre 2009.

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Marketing

Le malaise du marchandisage des produits touristiques complémentaires

Lors du Travel Innovation Summit organisé par PhoCusWright en novembre dernier, M. James K. Davidson, président de Farelogix Inc (fournisseur de solutions technologiques de distribution de produits et de services touristiques), a affirmé que le marchandisage ou merchandising tend à être sous-estimé, voire sous-exploité, en tourisme. Pourquoi? Quels en sont les défis et comment remédier à la situation?

Avant d’entrer dans le vif du sujet, rappelons certaines notions de base. Le marchandisage regroupe un ensemble de techniques qui permettent de «maximiser les ventes par le biais de la conception du produit, de la sélection, de l’emballage, de la tarification et de l’affichage, qui stimulent les consommateurs à dépenser davantage». M. Davidson reprenait la définition de Wikipédia.

Tout le long du texte, nous traiterons plus particulièrement du marchandisage sous l’angle de la vente de produits complémentaires, soit ce qu’on appelle aussi en anglais ancillary revenues.

L’argent, les cellulaires et le marchandisage de produits complémentaires font bon ménage

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Le but premier du marchandisage est d’améliorer l’offre commerciale et de se différencier de ses concurrents en plus de générer de nouveaux revenus. À ce titre, le magazine Travel Weekly rapporte que les grandes compagnies aériennes américaines ont annoncé, pour le 3e trimestre 2009, 2,4 milliards USD de revenus de produits et services complémentaires. Bien que ces pratiques commerciales soient alléchantes, le reste de l’industrie touristique tend à négliger la commercialisation de ce type de prestations d’autant plus que la technologie actuelle s’y prête de plus en plus.

Selon M. Davidson, le cellulaire deviendra l’outil le plus important pour le marchandisage de produits touristiques complémentaires, et ce, pour trois principales raisons:

1.    Le cellulaire est l’outil le plus facile d’utilisation que nous transportons en tout temps.
2.    Il est à portée de main lorsque nous sommes d’humeur à effectuer un achat. Il peut même provoquer cet état dans le cas où une offre commerciale appropriée nous est envoyée.
3.    La plate-forme mobile sait qui nous sommes, où nous sommes et ce que nous aimons. N’est-ce pas le rêve de tout spécialiste du marchandisage?

Aussi, la variété des médias et des canaux de distribution actuels accroît les points de contact avec les clients, ce qui multiplie les occasions de ventes complémentaires et de fidélisation des clients.

Les personnes qui étaient responsables de la distribution sont en train de devenir des spécialistes en gestion des relations-clients (Customer relationship management), en prospection de données (data mining) et en psychologie du comportement du consommateur. Ils travaillent de concert avec les experts en marketing pour trouver la meilleure manière de présenter des produits et de les offrir à travers la multitude de médias existants.

D’où vient le malaise dans l’adoption du marchandisage?

Premier obstacle: le statu quo et l’opposition à cette rapide évolution des façons de gérer. Pour certains, le marchandisage devient le chemin vers une meilleure rentabilité et la définition d’un nouvel avantage concurrentiel. Ce sont ceux qui sont prêts à adopter les médias sociaux et les dernières technologies mobiles.

Cependant, d’autres gestionnaires craignent le marchandisage ou bien n’y voient aucun intérêt. Alors qu’il devrait être un processus facile et indolore, le marchandisage de produits complémentaires apporte beaucoup de tracas aux intervenants qui le jugent complexe et inutile. On a souvent négligé et écarté injustement le marchandisage à cause de cette peur irrationnelle.

Les défis du marchandisage

Sur le plan macroéconomique, il y a seulement deux défis à surmonter pour que le marchandisage de produits et services touristiques complémentaires s’épanouisse: il doit y avoir une proposition de valeur solide pour motiver le comportement d’achat et il faut l’appui d’un processus opérationnel qui permette l’exécution de la transaction.

Proposition de valeur

La clé pour offrir une réelle proposition de valeur est sans doute la transparence des prix et la différenciation de l’offre. Se différencier veut dire sortir de la banalisation et se démarquer auprès du consommateur. Pour ce faire, organiser de manière attrayante une offre de produits complémentaires permet de ne pas étaler exactement les mêmes produits que les concurrents.

Graham Wareham, GM Product Distribution à Air Canada a utilisé une analogie pertinente sur le sujet de la différentiation de l’offre:

Les producteurs de céréales dépensent des millions de dollars en création d’images attirantes pour le dessus de leurs boîtes de céréales. En revanche, sur le côté de la boîte, ils affichent tous les informations nutritionnelles en utilisant des caractères simples et un format standardisé.

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Il suffit que le distributeur décide, pour maximiser l’espace des tablettes, d’aligner toutes les boîtes de céréales de côté pour qu’il n’y ait plus aucune différenciation entre les offres.

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M. Davidson avance que c’est précisément ce qui a été fait dans l’industrie touristique pendant des années où les offres de produits complémentaires étaient le plus souvent exposées de manière non différenciatrice. Elles étaient donc peu attrayantes aux yeux du voyageur.

Des processus techniques et opérationnels

Les processus de marchandisage de produits complémentaires doivent être élaborés de manière à assister les différentes étapes opérationnelles (graphique 1).

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  1. Création et tarification d’une offre qui supposent l’utilisation de la technologie appropriée pour générer le produit à offrir à tel client et à tel prix.
  2. Après l’identification de l’offre, il faut pouvoir la présenter adéquatement et assurer l’exécution de la vente. Cela signifie que l’agence de voyages, les outils de réservation, les sites Web des compagnies et les cellulaires doivent avoir la capacité d’afficher et de gérer les options de l’offre.
  3. Livraison de l’offre achetée et exécution de la transaction.

Il est clair que le marchandisage exige un travail profond qui pousse à revoir les nouveaux comportements, la technologie employée, les données démographiques, les différentes possibilités de distribution et les véhicules de communication.

L’occasion de générer des revenus complémentaires  est trop importante pour laisser n’importe quel processus, règlement ou politique entraver son expansion.

Sources:

•    M. James K. Davidson. «Merchandising », conférence lors du Travel Innovation Summit  organisé par PhoCusWright du 17 au 19 novembre 2009.

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Hébergement Marketing

Le retard en matière de marketing en ligne dans l’industrie hôtelière: une tendance inquiétante… par Max Starkov

Le Réseau de veille en tourisme est heureux de vous présenter une réflexion fort pertinente sur l’industrie hôtelière et le marketing en ligne, grâce à une collaboration spéciale avec M. Starkov, consultant à Hospitality eBusiness Strategies.

Comme spécialistes du marketing hôtelier en ligne depuis bientôt 15 ans, nous nous sommes toujours inquiétés de la disparité croissante entre les experts du marketing en ligne de l’industrie touristique et les gestionnaires accusant un retard en cette matière.

Ces dernières années, avec la venue des technologies du Web 2.0, des médias sociaux et du Web mobile, cet écart s’est agrandi de manière dramatique.

D’un côté, les grands experts du Web:

  • les agences de voyages en ligne comme Expedia, Travelocity, etc.;
  • les départements responsables du commerce électronique de la plupart des grandes marques hôtelières;
  • les compagnies aériennes;
  • certains départements responsables du commerce électronique de chaînes hôtelières et de centres de villégiature de petite ou moyenne envergure;
  • certains membres très doués des départements marketing d’hôtels et de centres de villégiature.

De l’autre, on trouve tout le reste, c’est-à-dire la majorité des cadres de l’hôtellerie et des professionnels de la vente et du marketing.

HeBS définit ce retard en matière de marketing en ligne comme étant un manque d’expérience pratique dans le domaine du marketing en ligne, de tout ce qui s’y rattache – refonte de sites Web, optimisation du référencement, marketing de moteur de recherche, marketing par courriel, liens stratégiques, bannières publicitaires, liens commandités, médias sociaux et Web 2.0 – et, plus récemment, du marketing mobile. Ce retard découle également d’une incompréhension des meilleures pratiques et des dernières tendances en ce qui concerne les canaux de communication directs.

Dans les années 1990, il n’y avait rien d’étonnant à ce que seuls quelques experts en marketing touristique excellent sur le Web. En 1999, moins de 3 % des réservations touristiques aux États-Unis se faisaient par Internet. Dans les années 2000 (en 2001, les réservations en ligne ont compté pour 5,4 %, les responsables marketing et les grandes marques hôtelières se sont mis à prêter davantage attention à Internet. Au cours des années suivantes, les réservations en ligne ont augmenté de façon marquée; en 2009, plus de 55 % de toutes les réservations aux États-Unis s’effectuent par le biais du Web (45 % de toutes les réservations d’hôtel), ce qui représente 116 milliards USD (eMarketer).

Pourtant, au cours des 15 dernières années, plusieurs experts du marketing hôtelier en ligne n’ont pas su être à la hauteur de cette remarquable croissance. Au contraire, nous avons constaté que les nouvelles générations de cadres hôteliers et de professionnels du marketing connaissent peu le marketing en ligne et les meilleures pratiques et tendances des canaux de communication directs.

Ce problème a été exacerbé par a) le phénomène des médias sociaux et du Web 2.0, et par b) le marketing mobile. Ces deux nouveaux canaux de marketing et de distribution s’accompagnent d’un autre niveau de complexité et d’aptitudes, ainsi que de leurs propres pratiques et tendances.

  • Les médias sociaux ont changé notre façon de planifier et d’acheter des voyages, d’accéder à de l’information et d’établir la crédibilité de celle-ci. Comment les hôteliers peuvent-ils susciter des «discussions» à propos de leur établissement, suivre de près ces discussions et en tirer parti, cerner les publics cibles et encourager les internautes à visiter leur site Web pour y effectuer leurs réservations? Quelles fonctionnalités et quels types de caractéristiques interactives du Web 2.0 le site Web de l’hôtel doit-il posséder?
  • Le Web mobile devrait surpasser le Web traditionnel d’ici 5 ans. L’accès Internet «immédiat, partout et en tout temps», la capacité d’obtenir une information et d’effectuer une transaction de façon instantanée, les services géolocalisés et la personnalisation sont quelques-uns des facteurs clés de cette «explosion» du Web mobile. Les clients d’hôtels – anciens, actuels et à venir – sont de plus en plus «mobiles» et les hôteliers se doivent de répondre adéquatement à cette demande croissante. C’est pour cette raison que les hôteliers et les responsables marketing doivent prendre des mesures efficaces en matière de Web mobile: sites Web de marques, applications, gestion de la relation client et marketing.

Pourquoi l’industrie fait-elle preuve d’un décalage croissant en matière de marketing en ligne?

De nombreuses raisons expliquent ce «retard». Voici les principales.

Franchises

  • Bon nombre de grandes marques dirigent leurs initiatives de marketing en ligne, y compris celles liées aux établissements, à partir du siège social, privant le personnel de ces établissements d’une expérience poussée en cette matière.
  • Nous avons constaté que certaines chaînes de petite ou moyenne envergure se dotent d’une équipe restreinte de commerce électronique. Dans bien des cas, elles font appel à des fournisseurs pour le marketing en ligne. Cependant, elles commettent l’erreur de ne pas exiger du fournisseur qu’il transmette ses connaissances à leur personnel.

Hôtels indépendants et centres de villégiature

  • C’est ici que se trouve la plus forte concentration du savoir en la matière.
  • Bon nombre d’hôtels et de centres de villégiature possèdent des gens qualifiés sur place. Toutefois, en raison du roulement de personnel et d’une réduction constante des budgets, ces établissements hésitent souvent à les retenir.
  • Les hôtels et centres de villégiature de moindre taille sont plus vulnérables étant donné leurs budgets restreints et leur difficulté à embaucher et à retenir des employés ayant les connaissances requises.

Organisations de gestion de la destination (DMO) et offices du tourisme (OT)

  • Dans ce groupe se situent certains des plus brillants experts du marketing en ligne mais aussi les responsables marketing les moins expérimentés.
  • Le fait que de nombreux DMO et OT ne tiennent pas compte des meilleures pratiques de marketing en ligne ne découle pas du montant de leur budget, mais plutôt de leur inertie et de leur prédilection pour les outils publicitaires traditionnels.
  • La nature gouvernementale ou quasi gouvernementale des offices du tourisme n’aide pas à l’embauche et à la rétention des spécialistes.

Quel est le verdict?

HeBS croit qu’il existe différents degrés de «retard» dans l’industrie en ce qui concerne trois médias de marketing importants: le Web traditionnel, les médias sociaux et le Web 2.0, et le Web mobile. Voici, selon nous, les «taux» pour chacun de ces médias.

Marketing en ligne/Web traditionnel

  • Presque 15 ans d’existence du Web traditionnel
  • Taux de retard en hôtellerie: 65 %

Marketing Web 2.0/médias sociaux

  • Presque 5 ans d’existence des médias sociaux
  • Taux de retard en hôtellerie: 90 %

Marketing mobile/Web mobile

  • Presque 10 ans d’existence du Web mobile; cependant, aux États-Unis, le Web mobile a connu un essor grâce à la venue du premier iPhone en juin 2007.
  • Taux de retard en hôtellerie: 97 %

Conclusion

Les hôteliers devraient s’efforcer de bien connaître les meilleures pratiques et les nouvelles tendances en matière de marketing en ligne: ce qui marche, ce qui ne marche pas et pourquoi. Les hôteliers devraient reconnaître qu’ils n’ont pas toutes les solutions en main. Des leaders d’opinion et d’autres experts de l’industrie peuvent les aider à défier la concurrence en ces temps économiques difficiles, à préserver et à accroître leur part de marché, et à maximiser les recettes et le rendement du capital investi de leur site Web.

Les hôteliers devraient étudier de près la façon dont leur siège social ou leur marque ainsi que les fournisseurs responsables du marketing en ligne de leur hôtel font usage des bonnes pratiques de l’industrie. Depuis la première réservation d’hôtel en ligne, il y a presque 15 ans, des pratiques ont été établies pour presque chaque aspect de ce domaine. Les hôteliers ne devraient pas permettre aux fournisseurs «d’apprendre le métier aux frais de l’hôtel».

La formation devrait être le critère principal dans le choix d’un fournisseur de marketing en ligne. Les hôteliers auraient intérêt à embaucher des experts qui sont prêts à faire connaître les meilleures pratiques au personnel et à la direction de l’hôtel et à les tenir au courant des dernières tendances des canaux de communication directs.

Les hôteliers ne devraient faire appel qu’à des experts du marketing en ligne qui peuvent les amener à acquérir de nouvelles compétences et à adopter les meilleures pratiques de l’industrie pour les canaux de communication directs.

Les experts devraient transmettre leurs connaissances tout en pilotant les stratégies de marketing direct, les stratégies de marque en ligne, la gestion électronique de la relation client, la refonte du site Web et l’optimisation du référencement, le marketing de moteur de recherche et par courriel, les médias sociaux et les initiatives de marketing mobile de leurs clients.

Max Starkov
Hospitality eBusiness Strategies, Inc. (HeBS)

Ce texte a été publié dans sa version originale anglaise en octobre 2009.

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Gestion Ressources humaines

Séduire un client et séduire un travailleur, même démarche!

Lors de la Matinée RH organisée par le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT), Mme Lise Lapierre, consultante et formatrice, a établi un parallèle entre la démarche pour vendre un produit et celle pour embaucher un employé. On séduit sa clientèle de la même façon que l’on séduit un travailleur pour lui offrir un emploi. La démonstration était éloquente et le propos dynamique.

Nous sommes dans un contexte d’offre… offre de produits à une clientèle qui a l’embarras du choix et offre d’emplois à des travailleurs qui l’ont tout autant. Dans une situation comme dans l’autre, le processus est identique, et on peut simplement substituer client et produit par travailleur et poste.

Le client, le travailleur…

  • est scolarisé, informé, exigeant;
  • compare, consulte (Internet, blogues, forums, Facebook, etc.);
  • est sollicité de toutes parts, est occupé, a peu de temps;
  • cherche quelque chose qui répondra à ses besoins;
  • accepte une offre en lien avec ses valeurs – il  n’achète pas ce produit parce que… il ne travaille pas pour cette compagnie parce que…
  • c’est l’actif le plus important de l’entreprise.
  • La compagnie doit lui inspirer confiance, dire la vérité, être cohérente entre son discours et ses pratiques.
  • Il faut accompagner le client ou le travailleur dans l’expression de ses besoins – poser des questions ouvertes et pertinentes pour découvrir ce qu’il recherche.
  • On doit être prêt à répondre à ses questions, lui démontrer de l’intérêt, arrimer l’expression de ses besoins et de ses priorités à ce que l’on a à lui proposer.
  • On lui offre non pas un produit ou un poste, mais bien une expérience, on veut lui faire vivre des émotions, créer de l’engouement, introduire la notion de plaisir.
  • Il faut être créatif et rendre le produit ou le poste attrayant.
  • Le client ou le travailleur n’achète pas un produit ou ne convoite pas un poste, il recherche des avantages, ce qui rejoint ses aspirations.
  • Il importe de personnaliser son approche et le produit ou le poste – les besoins changent selon les groupes d’âge, selon la personne. Alors que les baby-boomers avaient le travail comme priorité, pour les jeunes, celui-ci ne représente qu’une «case» parmi la chaîne de ses activités.
  • Pour le séduire, il faut lui montrer qu’on s’intéresse à lui.
  • Le jour 1 devient stratégique – on doit  lui faire vivre une expérience hors du commun, lui faire sentir son importance, s’occuper de lui.
  • Il existe des informations opérationnelles – décliner les caractéristiques du produit ou du poste.
  • Il existe des informations relationnelles – adopter une attitude positive et motivante.
  • Peut être sceptique –  il n’est pas assuré que l’entreprise dit toute la vérité, que tout ce qu’elle prône est crédible.
  • L’entreprise doit surtout être à la hauteur de ses promesses!

Une offre, c’est comme une balance!

D’un côté les avantages et de l’autre les désavantages. Quels sont, selon vous, les éléments qui pourraient faire pencher la balance en votre faveur?

Tout comme vendre un produit, attirer un candidat exige des qualités: dynamisme, intégrité, empathie, cohérence, fiabilité. Il faut adopter un discours positif, démontrer de la fierté, avoir un talent de communicateur, connaître le poste, l’entreprise et même la région, avoir une compréhension des humains et expliquer en quoi l’entreprise est attrayante.

Source :
– Lapierre, Lise. «Attirer un client ou retenir un employé, même combat!», Matinée RH organisée par le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme, Montréal, 24 septembre 2009.

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Marketing

Les leçons à tirer de ceux qui réussissent

Lorsque la stratégie globale d’une entreprise est claire, elle peut s’énoncer en une seule phrase. Si elle est gagnante, elle devient un avantage compétitif et une leçon à tirer pour les autres… Dernièrement, la firme PSFK publiait Good Brands Report, une analyse de 40 marques populaires en matière d’innovation, de responsabilité environnementale et de collaboration sociale. Voici les énoncés de vision retenus par des entreprises se situant parmi les dix premières de leur classement. Ces cas de bonne pratique reflètent bien la recette du succès pour vendre un produit de nos jours!

Pour ne rien perdre du sens de chacune, nous avons conservé la version originale anglaise.

Google
Experiment rapidly, embrace failure.

Apple
Every aspect of your brand should be as good as the product.

Zipcar (une entreprise d’autopartage)
Stop selling products, start selling services.

GOOD Magazine
Set the agenda and let your customers spread the conversation.

Amazon
Identify parts of our business that could be offered as additional services.

Facebook
Create the playground and let your customers define your offering.

Virgin
Think big, think small. Amaze customers with your audacity; please them with your attention to detail and customer service.

Twitter
Stay flexible, allow your audience to dictate how your services or products are used.

IKEA
Take a wider view of the shopping experience, making each step along the path to purchase simpler and, more enjoyable.

Skype
Reach scale with free product, make money from premium services.

Curieux d’en savoir un peu plus sur une marque, consultez le rapport: http://www.psfk.com/psfk-good-brands-report-2009

Quel est VOTRE avantage compétitif?

Source:

– Akerma, Ebba. Good Brands Report: Lessons From The Top 10 Brands, PSFK www.psfk.com, 6 août 2009.

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Faits et chiffres Marchés géographiques

États de proximité et États éloignés: deux profils distingués

Les visiteurs américains au Québec provenant des États éloignés représentent 53% du volume total mais 64% des dépenses touristiques. Quelque 43% d’entre eux visitent le Québec en voiture et les villes de Québec et Montréal reçoivent pratiquement le même pourcentage de voyageurs. Au cours des dernières années, la diminution du nombre de touristes provenant des États de proximité est comparable à celle des visiteurs provenant des États éloignés. Cette analyse compare l’évolution du nombre de touristes de ces deux segments de clientèle ainsi que leur profil et comportement de voyage respectif.

Les États de proximité regroupent ceux qui permettent d’accéder au Québec en six heures de route ou moins, soit New York, New Hampshire, Maine, Vermont, Connecticut et Massachusetts. Le reste des États-Unis est comptabilisé dans le segment «États éloignés».

Un nombre comparable de visites-provinces pour chacun des segments

En 2008, les Américains habitant les États de proximité, New York au premier rang, réalisent 47% des visites-provinces d’une nuit et plus au Québec. Notez les proportions variables de touristes d’affaires, d’agrément et en visite chez des parents ou des amis (graphique 1). Les visiteurs en provenance du Maine ne viennent pratiquement que par agrément, alors que seuls les États de New York et du Massachusetts comptent une proportion notable de touristes d’affaires (14% et 10% respectivement). C’est plutôt parmi les États éloignés que l’on compte une plus forte proportion de voyageurs d’affaires. Quelque 41% des touristes en provenance de l’Illinois viennent au Québec par affaires, 35% dans le cas du Texas, 24% dans le cas de la Californie, 20% dans le cas du New Jersey et 31% dans le cas des autres États (ceux non listés dans le graphique).

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La baisse d’achalandage décortiquée

Depuis quelques années, le Québec et le Canada connaissent une diminution importante de l’achalandage touristique américain. Cette baisse est attribuable tant aux États de proximité qu’à ceux éloignés, soit 26% de 2004 à 2008 pour ces deux segments (graphique 2).

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D’année en année, les variations du tourisme d’affaires ne sont pas constantes, en particulier pour les États éloignés. De 2006 à 2007, ces États ont enregistré une baisse importante de 15% (graphique 3). Pour le tourisme d’agrément, les variations sont plus régulières, tant pour les marchés éloignés que pour ceux de proximité (graphique 4). Les baisses sont similaires, sauf pour l’année 2005, où la diminution a été moins marquée pour les États éloignés.

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De 2004 à 2008, si tous les marchés connaissent une baisse, celle-ci varie considérablement d’un État à l’autre (graphique 5). La diminution de 16% des visiteurs en provenance de New York n’est peut-être pas la plus spectaculaire, mais rappelons qu’il s’agit du premier État émetteur.  La Californie et la Floride enregistrent les baisses les moins importantes, et le Maine, la plus prodigieuse. La diminution de 33% attribuable aux autres États modifie grandement la situation globale, puisqu’ils comptent pour 29% des visites-provinces en 2008.

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Deux comportements de voyage différents

Les graphiques 6 à 9 présentent des éléments du comportement des voyageurs américains au Québec en 2008, toujours en comparant les États de proximité avec les États éloignés. Rappelons que ces segments représentent un poids relatif similaire en matière de visite-provinces.
Évidemment, les touristes des États de proximité visitent davantage le Québec en automobile qu’en avion, mais il est étonnant de remarquer la proportion importante de visiteurs des États éloignés qui utilisent tout de même l’automobile (43%).

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Les visiteurs des États éloignés fréquentent les hôtels dans une proportion plus grande que les visiteurs des États de proximité. Ces derniers séjournent plus fréquemment au domicile de parents ou d’amis.

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On remarque des écarts considérables lorsque l’on compare les régions visitées par les touristes américains selon leur État d’origine. Si une proportion semblable visite Montréal, les touristes des États éloignés sont plus nombreux à se rendre à Québec et dans les Laurentides que les touristes des États de proximité.

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Dans le cas des deux segments, environ 20% des touristes voyagent avec des enfants, et le tiers viennent en couple. Quelque 38% des visites-provinces des résidants d’États éloignés se font en groupes d’adultes (3 ou plus) contre seulement 28% pour ceux des États de proximité. Ces derniers voyagent seuls dans 12% des cas, et cette proportion est de 9% pour les visiteurs éloignés.

La répartition des voyageurs selon leur âge est similaire pour les deux segments, à l’exception des individus âgés de 20 à 34 ans qui représentent 20% des visiteurs des États de proximité, mais seulement 10% de ceux venant d’États éloignés. Les jeunes de moins de 20 ans représentent 16% des voyageurs, et les individus de 35 à 54 ans, 39% des voyageurs provenant des États de proximité et 42% des États éloignés. Les visiteurs de ces derniers États comptent un peu plus d’individus âgés de 55 à 64 ans (19% contre 14%), alors que les proportions sont semblables pour les individus de 65 ans et plus (11% et 12%).

La majorité des voyageurs américains visitent le Québec pour une durée de trois nuitées ou moins, mais la proportion de visiteurs des États éloignés ayant prolongé leur séjour au-delà de quatre nuitées s’avère plus importante.

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Même si le nombre de visiteurs de chacun de ces deux segments et leur décroissance globale au cours des dernières années sont sensiblement comparables, il n’en demeure pas moins que les touristes des États éloignés génèrent plus de recettes touristiques au Québec que ceux des États rapprochés. Non seulement la durée de séjour est généralement plus longue (moyenne de 4,1 nuitées par rapport à 3,1, tous buts de voyage confondus), mais les dépenses moyennes par nuitée sont également plus élevées (177$ par rapport à 151$). En multipliant le nombre de visiteurs par les dépenses moyennes par séjour, on obtient la répartition suivante:

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Les États éloignés sont peut-être moins faciles à attirer, mais leur poids relatif ne laisse pas de doute quant à la pertinence de leur accorder une juste part des budgets de promotion.

Source:
– Statistique Canada. «Enquête sur les voyages internationaux», traitement spécial, 2004-2008.

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Ailleurs dans le monde Produits et activités

Les microbrasseries en pleine effervescence… touristique!

Qu’elle soit blonde, brune ou rousse, la bière de microbrasserie est à la mode. Elle accompagne les plats gastronomiques et intéresse les touristes par sa fabrication artisanale et régionale. Les microbrasseries québécoises sont nombreuses et leur nombre ne cesse de croître. Elles font désormais partie des intervenants touristiques, alors comment peuvent-elles aider à promouvoir le Québec comme destination?

Une tendance enivrante: Beer is the new wine

Selon le magazine Flavor & The Menu, la tendance numéro un en 2009 dans le milieu de la restauration est le mariage de la bière et d’une variété de mets gastronomiques. L’article confirme que la «révolution des microbrasseries» est la cause de cette nouvelle perception favorable, car les produits qui en sont issus présentent une palette de saveurs qui se marient mieux avec celles des aliments que du vin.

En raison de son prix moins élevé, la bière se prête davantage à une dégustation dans un cadre informel, une ambiance décontractée, ce qui convient bien au climat économique actuel. Cet avantage expliquerait la popularité croissante des pubs gastronomiques ou «gastro-pub» en Europe et en Amérique du Nord.

Faire mousser l’intérêt touristique

Cette nouvelle popularité pour la bière artisanale se traduit par un intérêt accru pour la tradition brassicole et ses origines. En 2008, les petites et grandes brasseries de la République tchèque ont reçu 380 000 touristes, une hausse de 8,5% par rapport à l’année précédente. Le «tourisme de bière» constitue le segment à plus forte croissance dans ce pays.

En Belgique, on mise beaucoup sur la culture de la bière pour vendre la destination. En effet, le site Internet de l’Office de tourisme de Belgique fournit le calendrier des nombreux événements et festivals de bières qui ont lieu pendant l’année, dresse la liste des brasseries et musées par région ainsi que des grossistes et des forfaits thématiques sur la bière. On y trouve également une panoplie de ressources permettant aux visiteurs de mieux connaître le produit belge. Ailleurs, la ville de Copenhague invite les touristes à visiter les brasseries, à goûter le produit et à échanger leurs impressions avec le maître-brasseur.

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Dans les Alpes suisses, la brasserie Monsteiner Bier offre aux visiteurs neuf expériences uniques de dégustation, dont un forfait découverte qui inclut un parcours panoramique en train, une randonnée en montagne, la visite de la brasserie et, bien sûr, la dégustation de ses produits.

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La popularité des microbrasseries s’observe également aux États-Unis, où les ventes de bières artisanales ont augmenté de 12% en 2007, selon le Brewers Association. Le magazine Forbes affirme d’ailleurs que les visites de brasseries deviennent de plus en plus sophistiquées. De la tournée animée par le maître-brasseur aux leçons brassicoles pour les touristes, ces visites attirent un nombre grandissant d’amateurs locaux et internationaux. Constatant cet intérêt pour ses produits, la brasserie Rogue à Newport, en Oregon, a ouvert un petit hôtel-appartement judicieusement appelé Bed & Beer.

Les microbrasseries du Québec: levons notre verre!

De nos jours, les Québécois consomment 90 litres de bière par année en moyenne. Toutefois, même si la tradition brassicole est bien ancrée dans les racines du Québec, ce n’est que depuis la fin des années 1980 qu’on produit de la bière artisanale un peu partout dans la province. Et ce n’est pas terminé! «Les brasseries artisanales poussent comme des champignons», affirme l’éditeur en chef du magazine Bières et plaisirs. En 2007, la part de marché des microbrasseries du Québec atteignait 4,3%, mais l’Association des microbrasseries du Québec (AMBQ) souhaite la faire passer à 12% d’ici 2017.

Au Québec, on commence depuis quelques années à voir les microbrasseries dans le portrait touristique. Cette année, la Microbrasserie du Lac St-Jean a été désignée lauréate d’or des Grands prix du tourisme 2009, dans la catégorie «Développement touristique – Restauration». L’an dernier, la Microbrasserie Nouvelle-France en Mauricie emportait le bronze dans cette même catégorie.

Actuellement, 14 des 22 régions touristiques du Québec ont au moins une microbrasserie sur leur territoire. Leurs bières plaisent aux touristes à la recherche de produits de fabrication locale et d’expérience authentique. En raison de noms comme «L’écume» (Îles-de-la-Madeleine), la «P’tit train du Nord» (Laurentides), «La Ciboire» (Québec) ou «La Noix de marmotte» (Montérégie), les bières des microbrasseries québécoises deviennent de véritables produits identitaires qui se rattachent à la région, à ses spécificités géographiques, à son peuple et même parfois à son folklore. De plus, l’AMBQ vise l’augmentation de son approvisionnement en ingrédients locaux, ce qui permettrait à certaines microbrasseries d’obtenir une appellation réservée.

Pour aider le consommateur à s’y retrouver, les Éditions Néopol consacrent un guide Petit Futé complet aux microbrasseries du Québec (Petit Futé s’est d’ailleurs associé à la microbrasserie Au Maître Brasseur (Laval) pour commercialiser sa propre bière!). De plus, le Mondial de la bière distribue une carte des microbrasseries du Québec, mais celle-ci n’est offerte qu’en version papier seulement. Peut-être y aurait-il lieu de créer une version électronique de cette carte afin de promouvoir ce produit distinctif et de le diffuser en ligne, à un public élargi. Fait intéressant, le site de planification de vacances www.quebecvacances.com dresse maintenant la liste des microbrasseries sous la catégorie «Activités et attraits».

Le Québec s’exporte…

Le Mondial de la bière de Montréal célèbre les bières d’ici et d’ailleurs depuis maintenant 17 ans. En octobre, l’événement ira faire connaître le Québec par le biais de ses bières à Strasbourg, de l’autre côté de l’Atlantique. Le lancement d’une édition sud-américaine du festival fait également partie des projets envisagés.

microbrasseries3La bière «400e» d’Unibroue, brassée à l’occasion du 400e anniversaire de Québec, a réellement souligné l’événement. Servie dans les établissements de la capitale, la «400e» était aussi en vente dans le reste du Québec, aux États-Unis et dans la vingtaine de pays où les produits Unibroue son distribués, procurant ainsi une visibilité accrue à la microbrasserie, mais aussi à la ville et aux festivités qui s’y déroulaient. La fête étant maintenant terminée, la «400e» sera toujours vendue au Québec en guise de passage à l’histoire.

Sachant que cette entente a profité autant à Unibroue qu’aux festivités, y aurait-il lieu d’avoir une plus grande collaboration entre les microbrasseries, les événements et les attraits touristiques? Une chose est certaine, les microbrasseries et leurs bières sont à la mode. On aurait tout avantage à en offrir plus aux clientèles touristiques dans les bars et les restaurants du Québec, mais aussi dans les boutiques de souvenirs!

Sources:
–  Artis, Olivier. «Le 400e part, la 400e d’Unibroue reste», Bières et plaisirs, février-mars 2009.
–  Artis, Olivier. «Capitaine Marois contre vents et marées», Bières et plaisirs, juin-juillet 2009.
–  Morin, Annie. «Les microbrasseries locales en quête d’ingrédients québécois», Le Soleil, 1er mars 2009.
–  Ruiz, Rebecca. «World’s Top Brewery Tours», Forbes Magazine, 1er juillet 2008. [http://www.forbes.com]
–  Wouters, Philippe. «Mot de l’éditeur», Bières et plaisirs, février-mars 2009.
–  Wouters, Philippe. «Invitation à la gourmandise», Bières et plaisirs, avril-mai 2009.
–  Wouters, Philippe. «Fiers d’être bleu!», Bières et plaisirs, juin-juillet 2009.
–  «Czech Republic Flooded by Beer Tourists», Tourism Review, 18 décembre 2008. [http://www.tourism-review.com]

Sites:
www.bonjourquebec.com
www.festivalmondialbiere.qc.ca
www.neopol.ca
www.quebecvacances.com
www.unibroue.com
www.visitbelgium.com
www.visitcopenhagen.com