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Enjeux Gestion

Désastres, crises politiques ou sanitaires: des risques à prévoir et des stratégies à planifier

L’industrie touristique fait constamment face à diverses menaces: catastrophes naturelles, crises sanitaires, instabilité politique et pandémies ont un impact important sur l’image des destinations et la sécurité des touristes. Quelle attitude adopter par rapport à ces situations et quelles stratégies de relance déployer pour regagner l’attractivité des zones affectées?

Les crises engendrent souvent des coûts lourds à supporter

Le 26 décembre 2004, un tsunami a frappé les régions côtières de l’océan Indien (graphique 1), tuant environ 300 000 personnes et causant des dommages majeurs aux infrastructures de transport et aux réseaux de communication. À cause de cette catastrophe naturelle, l’industrie touristique a essuyé des pertes de près de trois milliards de dollars et 250 000 personnes ont perdu leur emploi.

Graphique 1
Régions frappées par le tsunami du 26 décembre 2004

Source: greatmissendenrotary.org.uk

Le Canada aussi a connu son lot de catastrophes sanitaires. Selon une étude produite par la firme KPMG pour l’Association des hôteliers du Canada, le SRAS aurait causé une baisse globale des dépenses touristiques d’environ 180 millions de dollars dans la région de Toronto, et ce, durant huit semaines à partir du 6 avril 2003. Environ 38% des pertes représentaient des recettes d’hébergement, 24% des services alimentaires, 9% des loisirs et 14% des transports. Cependant, la maladie de la vache folle, l’incertitude dans l’industrie canadienne et du transport aérien et le renforcement des mesures de sécurité à la frontière américaine ont également joué un rôle dans la diminution des dépenses touristiques.

Plus récemment, Oxford Economics a réalisé une étude selon laquelle l’éruption du volcan islandais Eyjafjöll aurait causé l’annulation de plus de 100 000 vols et bloqué plus de sept millions de passagers. Les pertes du secteur aérien s’élèveraient à 2,2 milliards de dollars, et les destinations auraient enregistré des baisses des dépenses des visiteurs de l’ordre de 1,6 milliard de dollars, et ce, malgré les sommes défrayées par les passagers bloqués.

Sinistrée, la Thaïlande adopte une orientation stratégique claire

L’industrie touristique thaïlandaise a subi des pertes à la suite de la crise économique asiatique en 1997, des attentats du 11 septembre 2001, de la grippe aviaire en 2002, du SRAS en 2003, du tsunami en 2004 et de l’agitation politique dans le sud du pays depuis 2004. Il s’agit donc d’un exemple pertinent en termes de gestion de crises, d’autant plus que l’économie du pays repose essentiellement sur le tourisme.

Pour contrer cette crise, la Tourism Authority of Thailand (TAT) a élaboré une stratégie de relance touristique en investissant 70 millions de dollars en promotion afin d’augmenter le nombre de voyages domestiques. Des promotions ont aussi été offertes aux régions les moins touchées par le SRAS comme l’Europe. Voulant assurer la sécurité des voyageurs, le cabinet du premier ministre a garanti les soins médicaux gratuits et une indemnité de 100 000 dollars à tout visiteur prouvant qu’il a été infecté par le virus lors d’un séjour en Thaïlande. Le gouvernement a également offert des crédits aux entreprises ayant des problèmes de liquidités liés à cette catastrophe sanitaire.

Ces mesures de relance, additionnées au fait qu’aucune mort n’a été rapportée dans le pays, ont permis de réaliser une croissance des arrivées touristiques de 16% en 2004.

Le tourisme thaïlandais, qui est à peine rétabli de cette catastrophe, est menacé de nouveau. Un tsunami a frappé la région balnéaire d’Andaman qui représente 20% de l’activité touristique du pays.

Une fois de plus, la TAT a déployé une nouvelle stratégie de relance en ciblant de nouveaux marchés prometteurs, comme la Chine et la Russie. Elle a axé sa promotion sur des produits de niche tels que le tourisme médical et les vacances spa, mais aussi sur le développement d’un nouveau produit: le volontourisme. Les efforts de promotion ont aussi été soutenus par l’organisation d’évènements internationaux d’envergure comme l’élection de Miss Univers. Le tourisme intérieur a encore une fois été ciblé et Thai Airways a émis des forfaits promotionnels pour les congrès et les salons.

Le gouvernement thaïlandais a également créé le Tourism Restoration Committee, responsable de restaurer la région la plus durement touchée par le tsunami. Parmi leurs actions, on compte:

  • la révision de l’image de la région et un nouveau positionnement. Par exemple, certaines plages ont été associées à une thématique précise;
  • le développement de nouveaux produits touristiques tels que des musées commémoratifs de la tragédie et un centre de congrès à Phuket;
  • l’organisation de tournées de familiarisation, la création de forfaits incitatifs pour les résidents et l’encouragement de la communauté d’affaires à tenir ses conférences dans les régions affectées.

La croissance est passée de 16% en 2004 à 12% en 2005.

Le 11 septembre frappe, Washington réagit: le plan de relance se veut complet, émotif et opportun.

À la suite des attentats et des menaces bioterroristes ultérieures, les médias nationaux et internationaux ont largement dépeint Washington DC comme une ville dangereuse. Confrontée à cette publicité négative, l’industrie touristique a dû élaborer un plan marketing visant à restaurer l’image de la destination.

La Washington Convention and Tourism Corporation (WCTC), District of Columbia, le Washington Convention Center et la Greater Washington Initiative, firme de recherche en marketing, ont contribué en donnant 3,37 millions de dollars afin de relancer l’industrie touristique.

La campagne marketing a ciblé les clientèles locale, régionale et nationale avec une gamme complète d’activités de publicité, incluant les médias électroniques, les relations publiques et les offres promotionnelles. «Be inspired in your Hometown» et «Hometown Homecoming» ont été les slogans créés pour attirer la clientèle avoisinante, à laquelle le Washington Metropolitan Transit Authority a gratuitement offert des billets d’autobus et de train. Les restaurants et les attractions ont également participé en proposant des promotions de fin de semaine pour inciter les visiteurs à redécouvrir les diverses attractions de la capitale. Les hôteliers se sont aussi mobilisés en offrant des promotions spéciales sous le thème «Be Inspired».

À l’échelle nationale, le message fut: «Washington, D.C., is the City of Inspiration. Home of the American Experience». Des publicités télévisées ont été produites avec la collaboration de plusieurs personnalités connues de la région de Washington. Pour contribuer à relancer l’économie locale, les producteurs ont assumé leurs propres frais, les médias ont offert leurs espaces publicitaires gratuitement et les figurants n’ont reçu aucune rétribution.

Des annonces ont été placées dans les journaux et magazines, et des promotions furent offertes sur le Web, sur les sites Travelocity et Orbitz. Un programme spécial de relations publiques a été lancé. Sa mission était principalement de développer des histoires positives au sujet de la destination et de les relayer à travers les médias, le Web et des émissions comme Good Morning America et The Today Show. Le programme avait également pour objectif de convaincre les groupes scolaires de continuer à visiter Washington DC.

11 septembre 2001, SRAS, grippe aviaire, grippe A(H1N1), tsunamis, tremblements de terre et plus récemment éruptions volcaniques ont tous eu une incidence sur l’industrie du voyage, qui demeure vulnérable face aux catastrophes et évènements imprévisibles. Souvenons-nous de la tempête de verglas de 1998. Élaborer des plans de contingence prêts à être activés en situation d’urgence peut s’avérer salutaire, ne serait-ce qu’en commençant par nommer un comité de gestion de crise.

Sources:
– Blackman, Deborah et Brent W. Ritchie. «Tourism Crisis Management and Organizational Learning», Journal of Travel & Tourism Marketing, vol. 23, no 2, 4 janvier 2008.
– Hoontakul, Pongsak et Jukka laitamaki. «Tourism Crisis Management Framework: The Thai Experience», 22 janvier 2006.
– Karantzavelou, Vicky. «New Strategy for the Recovery of Tourism After Tsunami», 11 mars 2005.
– KPMG. «SARS Impacts Toronto Tourism Industry: Report Identifies Loss of 190 Million», 11 juin 2003.
– McGrath, Ginny. «Tsunami to Cost Industry $3bn», 8 avril 2005.
– Oxford Economics. «The Economic Impacts of Air Travel Restrictions Due to Volcanic Ash», étude préparée pour Airbus, 1er juin 2010.
– Sharpley, Richard. «The Tsunami and Tourism: A Comment», Current Issues in Tourism, vol. 8, no 4, juillet 2005.
– Stafford, Greg, Larry Yu et Alex Kobina Armoo. «Crisis Management and Recovery: How Washington, D.C., Hotels Responded to Terrorism», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 2002, octobre.

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Enjeux Marketing Tendances

L’état de l’offre touristique du Québec: Sommes-nous compétitifs?

Dans cette conférence, monsieur Charles de Gaspé Beaubien, président de EasyBusRental.com et entrepreneur touristique chevronné, a accepté de partager avec nous sa vision de la situation de l’offre touristique québécoise dans l’échiquier international, qui est en constante mutation.

D’entrée de jeu, il nous avise qu’il ne faut pas s’en prendre au messager: «Don’t shoot the messenger». Le discours se veut sans langue de bois et est avant tout une réflexion pour rehausser la compétitivité de notre destination, confrontée à une rude concurrence.

La concurrence est coriace

Le verdict est tombé: le Canada ne figure plus dans la liste des 10 pays les plus visités au monde. D’autres destinations font parler d’elles. C’est le cas, entre autres, de la Turquie, de la Chine et du Mexique. Des villes, encore méconnues il y a quelques années, ont misé sur le tourisme comme axe de développement. En 10 ans, Kuala Lumpur a par exemple investi 4 milliards de dollars dans ses infrastructures touristiques. La métropole a accueilli un peu plus de 8 millions de visiteurs internationaux en 2008.

Le Québec vit quant à lui une décroissance constante de sa clientèle américaine, qui préfère l’Europe, les Caraïbes, le Mexique et l’Asie. De nouveaux produits tels que les croisières tout inclus courtisent cette même clientèle à des prix compétitifs et concurrencent de plus en plus les destinations.

Côté transport, les compagnies aériennes du Golfe et de l’Asie (Cathay Pacific, Etihad Airways, etc.) gagnent en prestige, et les compagnies à bas prix sont spécialement prisées pour les courts séjours.

Entre-temps, la créativité québécoise plaît et s’exporte bien: le Cirque du Soleil présente sept spectacles à Las Vegas et Céline Dion s’y produira pour trois ans à compter de mars 2011. Mais qu’en est-il du produit québécois à destination? Notre offre est-elle suffisamment attrayante pour rivaliser dans un marché plus compétitif que jamais?

Les quatre P de l’offre touristique québécoise

Pour répondre à ces interrogations, monsieur Charles de Gaspé Beaubien a dresé le portrait des quatre P (Place, Produit, Promotion et Prix) de l’offre touristique québécoise:

Place

  • Le Québec est au nord, et son marché limitrophe est compétitif. Il est difficile d’attirer la clientèle américaine plus au nord que Boston et sa vie culturelle, que le New Hampshire et son bord de mer ou que le Vermont et ses montagnes. D’autant plus que seulement 21% des Américains détiennent un passeport.
  • Notre saison touristique est courte et onéreuse, car les entreprises sont forcées de réaliser leurs profits dans un laps de temps plus court.
  • L’accès aux aéroports internationaux est limité et un trajet devient moins attrayant dès que les vols dépassent une correspondance.
  • Les tarifs des billets d’avion en direction du Québec ne sont pas compétitifs, si on les compare aux vols à l’intérieur des États-Unis. (À titre d’exemple, un billet au départ de Boston coûte 1078$ pour Québec, 552$ pour Montréal, 259$ pour Los Angeles, 348$ pour Orlando et 253$ pour Las Vegas.)
  • Le transport ferroviaire n’est pas suffisamment exploité.
  • Le trajet en autocar est abordable mais long, et l’expérience à bord est encore très rudimentaire.
  • La signalisation est difficile à interpréter pour les visiteurs internationaux, surtout lorsqu’ils ne comprennent pas le français.

  • La méconnaissance de la langue peut représenter une grande barrière, car elle intimide, voire inquiète les Américains.

Prix

  • Notre destination est onéreuse, et il est moins coûteux pour un touriste de passer 14 jours en Californie que 12 jours au Québec.
  • La notion de taux de change est souvent mal comprise par les Américains.
  • Les taxes sur les biens et services sont élevées.

Promotion

  • Il y a eu de bonnes initiatives promotionnelles, notamment celles de Bonjour Québec et de Tourisme Montréal.
  • Il faut surveiller de près la concurrence des États-Unis, qui prévoient injecter 200 millions de dollars dans le cadre du programme Tourism Promotion Act.

Produit

  • Peu d’offres touristiques ont été développées autour du segment «famille». Par exemple, il est difficile de trouver des restaurants familiaux à Montréal, qui compte plus de restaurants branchés, et les activités en soirée manquent au rendez-vous.

Vers un Québec plus compétitif!

Place

  • Créer la liaison ferroviaire entre New York, Boston et Montréal pour améliorer l’accessibilité du territoire.
  • Développer un transport en autocar haut de gamme reliant Montréal aux grandes villes américaines. L’expérience du déplacement en autocar doit être repensée et renouvelée. À titre d’exemple, elle pourrait inclure de la nourriture à bord, l’accès à Internet et l’aménagement confortable des sièges et des tables.
  • Encourager le marché des compagnies aériennes à bas prix.

Prix

  • Faciliter le programme de remboursement de taxes pour les grossistes.
  • Expliquer aux touristes américains la notion de taux de change.

Produit

  • Développer des laissez-passer culturels comme city pass.
  • Pour ce qui est de la restauration, s’assurer que les menus sont bilingues et que les repas ne s’éternisent pas. Trois heures à table, c’est trop long pour un Américain!
  • Développer des produits de niche tels que le tourisme religieux, les segments «famille» et «étudiants», le tourisme sportif (en misant sur les tournois de hockey), le voyage de groupe et le tourisme gastronomique (en créant des écoles culinaires à Montréal et à Québec).
  • En ce qui concerne l’hébergement, l’investissement dans les aménagements et la personnalisation du service restent de mise.

Promotion

  • Faire preuve de créativité et d’originalité pour acquérir de la visibilité à moindre coût.
  • Tirer profit des nouvelles technologies comme média de promotion.
  • Mettre moins l’accent sur l’hiver et la nature lorsqu’on s’adresse aux touristes américains et favoriser plutôt des images de spas et de beaux hôtels.
  • Mettre l’accent sur le bilinguisme de la province.
  • Mettre moins l’accent sur la promotion des forfaits fins de semaine, qui sont très compétitifs ailleurs, et privilégier les séjours plus longs avec des forfaits combinés entre villes.

Monsieur de Gaspé Beaubien nous rappelle qu’il faut aussi accorder une grande importance à la formation des employés. Les défis sont grands, mais notre conférencier est persuadé que la province a la capacité de les relever et d’augmenter sa compétitivité.

Consulter les présentations des conférenciers lors des ateliers.

Source:
Charles de Gaspé Beaubien. «L’offre touristique québécoise: Est-ce que le Québec est compétitif?», Assises de l’industrie touristique 2010.

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Enjeux Gestion Ressources humaines

La joute: le tourisme québécois est-il d’affaires?

Cette table ronde, qui s’est déroulée sous la forme d’un débat, réunissait des experts et des leaders du tourisme québécois afin de discuter de la compétitivité de l’offre touristique et des enjeux du développement des affaires pour les entreprises. Entre la vision de développement et les impératifs de rentabilité, quels sont les éléments clés pour l’actualisation de l’offre touristique du Québec, son développement et son succès?

Plusieurs personnes participaient à cette joute, sous la direction attentive du modérateur Paul Arseneault, directeur du Réseau de veille en tourisme de la Chaire de tourisme Transat de l’ESG-UQÀM. Dans le coin gauche se tenaient les consultants, experts de l’industrie: Denis Brisebois, vice-président et associé, DBSF, Jean-Paul Desjardins, vice-président, Desjardins Marketing Stratégique inc. et Michel Zins, président et consultant senior, Zins Beauchesne et associés. Dans le coin droit se trouvaient les entrepreneurs: Charles Desourdy, directeur général, Ski Bromont, Linda Strong Gallant, copropriétaire, Auberge des Gallant et Jérome Gouron, directeur général, Coop de solidarité du Cap Jaseux.

Ce que pensent les experts de l’offre touristique du Québec:

  • offre touristique moyenne;
  • mise en pratique de la bonne idée n’est pas chose facile au Québec;
  • absence d’innovation;
  • pas ou peu d’investissements;
  • absence de vision d’ensemble, industrie trop politisée et régionalisée;
  • difficulté à faire ressortir nos avantages distinctifs;
  • peu d’efforts soutenus et durables;
  • difficulté à prioriser les marchés;
  • main-d’œuvre peu valorisée donc difficile à recruter, ce qui soulève des problèmes de relève et de compétence;
  • maillons forts: spas, auberges et pourvoiries de luxe en forêt, Sépaq, grandes villes;
  • maillons faibles: améliorations nécessaires pour l’industrie du ski, de la motoneige et du tourisme d’aventure.

… et les entrepreneurs:

  • syndrome de la copie conforme encore trop présent dans le développement du produit (ex.: arbre en arbre);
  • nivellement par le bas dans l’industrie hôtelière;
  • manque de défis pour le renouvellement de l’offre;
  • retard sur le plan des immobilisations;
  • manque d’uniformité dans la qualité de l’offre à travers les différentes régions touristiques;
  • deux types d’exploitants: les passionnés (artistes, gens de terrain) et les gestionnaires (technocrates), rarement une combinaison des deux;
  • modèle québécois situé à la croisée des pays à croissance rapide (soutenus par l’État) et du modèle américain (financement privé et présence de grands groupes);
  • difficulté à assurer la pérennité des entreprises;
  • peu de valorisation des emplois;
  • dépendance à la main-d’œuvre étudiante et problèmes de recrutement de main-d’œuvre en fin de saison causés par le retour aux études des employés saisonniers étudiants.

Est-il facile d’exploiter une entreprise touristique au Québec? Qu’est-ce qui freine les investisseurs?

  • faibles marges de profit;
  • entraves au financement du développement (prix de l’électricité, taxes municipales élevées, manque de mesures incitatives et facilitatrices);
  • programmes de subventions mal adaptés aux entreprises privées;
  • industrie non reconnue, non crédible;
  • peu de barrières à l’entrée, mais après trois à cinq ans d’exploitation, soit au moment crucial du développement des entreprises, il est plus difficile d’assurer la pérennité du financement;
  • lourdeur bureaucratique de la part des divers ministères.

Comment l’offre touristique du Québec peut-elle s’actualiser, se développer et connaître du succès? Quelques pistes de solution

  • en renouvelant le produit et en réinventant l’offre;
  • en recherchant les meilleures pratiques et les innovations. Organiser des missions commerciales: les étrangers ont probablement des choses à nous apprendre, ils sont les bienvenus;
  • en trouvant de nouvelles niches pour attirer les Américains;
  • en développant des pôles touristiques intégrés (Quartier des spectacles, Tremblant, Route verte, croisières, etc.). Pour cela, on a besoin de produits vedettes. On doit faire des choix et ne pas tout présenter;
    en investissant dans la culture, surtout à Montréal;
  • en considérant l’hébergement comme une destination en soi;
  • en misant sur les régions, les grands espaces et les paysages, mais aussi sur l’hiver;
  • en offrant des produits complémentaires en région;
  • en améliorant l’accessibilité (coût élevé du transport aérien) et en travaillant sur les déplacements entre les régions;
  • en favorisant la reconnaissance de l’industrie;
  • en assurant le financement au démarrage ET à la consolidation des entreprises;
  • en améliorant la reconnaissance de la main-d’œuvre et en créant des conditions avantageuses pour assurer la relève. En suscitant un sentiment d’appartenance;
  • en modifiant le calendrier scolaire de manière à pouvoir fournir une main-d’œuvre qualifiée et à étaler les périodes de vacances annuelles des Québécois;
  • en améliorant la stratégie de marque (branding) des parcs nationaux qui possèdent un réel pouvoir d’attraction (tables d’harmonisation);
  • en créant des programmes structurants pour l’immobilier. En offrant des avantages fiscaux aux hôteliers désireux de rehausser la qualité de leur produit (crédits de taxes à la rénovation, etc.), comme c’est le cas pour d’autres industries;
  • en travaillant main dans la main entre régions, de même qu’entre organismes à but non lucratif et entreprises privées.

Tout un plan de match pour les prochaines années!

Consulter les présentations des conférenciers lors des ateliers.

Source:
Assises du tourisme 2010.

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Enjeux Gestion

Investir dans la qualité, ça me rapporte!

Investir dans une démarche d’amélioration de la qualité de l’expérience client présente de nombreux avantages mais soulève également beaucoup de défis pour les exploitants touristiques. Dans cet atelier, nos conférenciers ont témoigné des actions qu’ils ont menées et des résultats qu’ils ont obtenus lors de l’application d’une telle démarche.

La qualité n’est plus un choix

Le touriste d’aujourd’hui est plus expérimenté et devient donc très exigeant sur le plan du rapport qualité/prix des prestations qui lui sont proposées. Devant cette réalité, l’amélioration des produits et des services devient incontournable.

À ce sujet, madame Dubuc, propriétaire du Spa Eastman, souligne l’importance de l’existence de standards de haut niveau pour encadrer le secteur des spas, qui touche la santé des clients de très près. De ce fait, l’absence de normes sectorielles capables d’assurer la pérennité et la crédibilité de cette industrie a été palliée par la création de l’organisme Spas Relais santé, ayant pour vocation la protection des intérêts des clients, des employés et des entreprises elles-mêmes.

Monsieur Duchesneau, directeur général du Centre d’Aventure Mattawin, relate que la notion de démarche qualité a émergé au Centre à un moment où la croissance de l’entreprise stagnait et où les dirigeants souhaitaient réaliser une percée internationale et développer des produits hivernaux. Une telle démarche s’est avérée un réel appui pour la structuration de la croissance de l’entreprise.

À la suite de la participation de monsieur Lecointre, coordonnateur de la Véloroute des Bleuets, à un cercle de qualité organisé par la Société des attractions touristiques du Québec, les dirigeants de l’organisme à but non lucratif ont été sensibilisés à l’importance d’entreprendre une démarche qualité. Depuis, rehausser le niveau de service et en garantir l’uniformité et la constance sont devenus un objectif crucial pour monsieur Lecointre.

À chacun son expérience

Plusieurs normes et standards existent; il s’agit de déterminer la certification la plus adéquate pour répondre à ses propres besoins et objectifs.

Source: Présentation de madame Jocelyna Dubuc.

Madame Dubuc insiste sur le fait qu’une démarche qualité doit être une occasion de réaffirmer l’authenticité de son produit et d’en approfondir les particularités. La qualité se vit dans les moindres détails, à commencer par la propreté, un aspect simple et évident dont les clients pardonnent très peu le laxisme. Madame Dubuc témoigne du fait que la concurrence peut s’avérer une fausse motivation pour entreprendre une telle démarche et que l’authenticité et la volonté de donner le meilleur de soi demeurent la voie privilégiée pour atteindre la qualité. Toujours selon madame Dubuc, un bon choix des ressources humaines est primordial. En d’autres termes, il s’agit de s’assurer que la bonne personne est à la bonne place au bon moment et qu’elle dispose de la formation nécessaire pour la supporter dans l’exécution de son travail.

Adhérer à des normes de qualité, c’est aussi gérer le changement. Parfois, cela nécessite d’aller au-delà de la résistance des employés, qui craignent d’être jugés et évalués. Le Spa Eastman l’a entre autres vécu lors de l’introduction de la reconnaissance professionnelle du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme pour les femmes de chambre. Mais une fois ce moment d’inquiétude géré, la valorisation de ce métier, qui a gagné en reconnaissance et en lettres de noblesse, a rendu les employés fiers et a augmenté leur sentiment d’appartenance et leur souci de la qualité de leurs prestations.

Une autre méthode utilisée par le Spa Eastman pour sensibiliser ses employés à la qualité est de faire vivre à ses nouvelles recrues 24 heures dans la peau d’un client, ce qui leur permet de comprendre l’impact de leur travail sur l’expérience client.

Source: Centre d’Aventure Mattawin.

Selon monsieur Duchesneau, pour cibler le marché international, le Centre d’Aventure Mattawin devait rehausser son image, que ce soit par le perfectionnement des connaissances des guides, l’amélioration du service à la clientèle ou encore le renouvellement de l’équipement. C’est ainsi que la Certification Qualité Tourisme du Bureau de normalisation du Québec les a aidés à structurer leurs méthodes de gestion et à améliorer leurs produits. Il en a résulté un grand sentiment d’appartenance de la part des employés, de plus en plus à l’écoute des clients, et plus sensibilisés à l’importance de la qualité du service à la clientèle.

D’autre part, et bien que cette certification ne soit pas connue de tous, monsieur Duchesneau constate qu’elle met tout de même en confiance les clients qui ont besoin d’être rassurés dans ce type d’activité qu’est le tourisme d’aventure.

Cette reconnaissance a également permis au centre d’économiser jusqu’à 20% des coûts d’assurances et de bénéficier de certains incitatifs mis en place par Tourisme Québec.

Monsieur Duchesneau rappelle que cette initiative représente également des défis, comme celui de convaincre les employés du bien-fondé de la démarche, qui demande plus d’engagement et d’efforts de leur part. Motiver les employés qui travaillent depuis un certain temps au sein d’une entreprise à obtenir une certification dont ils ne voient pas forcément les bénéfices est également difficile, vu qu’ils ont déjà une bonne connaissance de leur métier.

Selon monsieur Lecointre, la démarche qualité a permis à la Véloroute des Bleuets de répondre à deux objectifs principaux, soit l’obtention d’une reconnaissance externe qui leur a donné de la crédibilité auprès de leurs partenaires politiques, ainsi que l’accès à la promotion internationale par le ministère du Tourisme, qui s’était engagé à promouvoir les entreprises modèles du cyclotourisme ayant obtenu une certification.

La démarche qualité a touché le développement des aménagements (surface de roulement, signalisation et attractivité des infrastructures complémentaires) en gardant en vue la création d’une expérience cyclotouristique mémorable, et ce, dans n’importe quelle municipalité où se trouverait le client. La démarche a également touché l’aspect de la commercialisation du produit : élaboration de la politique d’accueil, encadrement sécuritaire des activités, diversification de la restauration, etc. Monsieur Lecointre conclut en dénombrant les avantages d’entreprendre une démarche qualité permettant d’utiliser des procédures de gestion claires, de standardiser les méthodes de travail et d’uniformiser le service client.

N’oublions pas qu’une telle démarche permet également d’augmenter le sentiment d’appartenance et de susciter l’esprit de concertation entre les différents intervenants.

La certification n’est pas une fin en soi

Nos conférenciers ont souligné l’importance de mettre sur pied une démarche qualité qui corresponde aux besoins et aux objectifs précis de l’entreprise, qu’elle aboutisse à une certification ou à la mise en place de normes internes particulières à ses activités. Cette démarche doit être un perpétuel recommencement qu’il faut documenter, suivre et mettre à jour régulièrement pour en assurer la continuité et en préserver les acquis. L’entreprise peut contrôler la rétroaction par l’entremise d’audits internes ou externes, ou encore à son insu, par la prise de parole de ses clients ou employés sur les différents sites de commentaires.

Consulter les présentations des conférenciers lors des ateliers.

Sources:

–  Lecointre, David. Véloroute des Bleuets. Assises de l’industrie touristique 2010.

– Duchesneau, Eric. Centre d’Aventure Mattawin. Assises de l’industrie touristique 2010.

– Dubuc, Jocelyna. «Investir en qualité, miser sur les bonnes cibles», Spa Eastman. Assises de l’industrie touristique 2010.

 

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Enjeux Tendances Tourisme durable

La responsabilité sociale des entreprises, une affaire de crédibilité

Lors du dernier congrès de l’ITB Berlin, une journée a été consacrée au thème de la responsabilité sociale des entreprises (RSE) dans le secteur touristique. Au menu : conférences, débats publics et exemples tirés de la pratique.

Démêler les cartes

Bien qu’il n’existe pas de définition universelle de la RSE, elle peut se définir comme la façon transparente et responsable dont les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales et économiques dans leurs valeurs et dans leurs activités.

La RSE est un concept qui en chevauche fréquemment d’autres similaires, tels que la durabilité de l’entreprise, le développement durable de l’entreprise et la présence sociale de l’entreprise. Aux États-Unis, on parle davantage de responsabilité sociale. En tourisme, les expressions tourisme responsable, tourisme durable et écotourisme s’entrecroisent.

Deux aspects importants de la RSE : la nature volontaire des actions et la focalisation sur les activités principales d’une entreprise. En effet, l’engagement des entreprises dans la société peut prendre de multiples formes, de la commandite d’événements culturels et sportifs aux projets pour les enfants de la rue, en passant par la plantation d’arbres pour la protection du climat. Cela dit, il arrive que certaines actions sociales plus éloignée des principaux secteurs d’activité de l’entreprise soient critiquées parce qu’elles servent surtout d’instrument de marketing astucieux pour améliorer l’image et la réputation de l’entreprise. Tous les projets RSE ne s’intègrent pas nécessairement bien avec les activités de base de l’entreprise.

Une politique RSE crédible devrait englober :

  • la protection de l’environnement au sein de l’entreprise;
  • la prise en considération des intérêts des salariés;
  • la protection de l’environnement et des conditions de travail respectant la dignité humaine dans la chaîne de sous-traitance;
  • une politique intégrée des produits;
  • la protection des consommateurs.

Occasions, risques et conditions gagnantes

Le Dr Christoph Willers, conférencier lors de cette journée, a décortiqué la RSE de la façon suivante.

Les occasions pour l’entreprise :

  • Économie des ressources;
  • Création de produits innovants;
  • Renforcement ou amélioration de l’image;
  • Investissement;
  • Motivation des employés;
  • Harmonie avec la nature;
  • Amélioration de sa position dans un marché;
  • Atteinte du marché intéressé par la santé et la durabilité.

Les risques devant être ciblés, évalués et ensuite minimisés :

  • Manque de connaissance;
  • Réceptivité de certains groupes;
  • Dilution de la marque;
  • Coût lié au risque et aux investissements;
  • Difficulté de validation de la démarche RSE;
  • Vision de la RSE propre à l’entreprise;
  • Tendance galvaudée.

Les facteurs de succès d’un projet, dont la prise en considération (ou non) déterminera les occasions et les risques :

  • L’adéquation du projet avec la mission et la marque;
  • La transparence;
  • L’intégration à la culture de l’entreprise;
  • La gestion stratégique du projet RSE.

En d’autres mots, la crédibilité de la démarche.

L’industrie touristique peu structurée en RSE

Même si on en entend parler régulièrement, l’industrie touristique n’en est qu’à ses débuts en matière de responsabilité sociale. À qui les clients peuvent-ils faire confiance? Comment reconnaître les efforts véritablement durables? Si l’on compare avec d’autres secteurs, la RSE est en terra incognita, ou presque, dans le secteur du tourisme. Ce n’est pas qu’aucune action valable n’est entreprise, mais plutôt que le monitoring, le contrôle et les bases de comparaison ne sont qu’embryonnaires. On observe surtout des actions ad hoc isolées qui sont présentées comme de bonnes actions et des projets sociaux et écologiques comme des mesures RSE. Pourtant, la RSE dans le tourisme devrait plutôt signifier que les activités principales des entreprises touristiques sont socialement et écologiquement responsables. Plus encore, elle devrait signifier que ces activités sont transparentes pour que l’on sache comment et à quelles conditions le produit voyage, un assemblage de plusieurs éléments, est réalisé.

Pour le moment, seules quelques grandes entreprises ont des projets structurés et annoncés de RSE. C’est notamment le cas de Transat.

Le développement de la RSE dans le monde

Jusqu’à maintenant, les entreprises du monde arabe ont considéré les dons philanthropiques comme leurs principales actions sociales. On observe néanmoins une tendance naissante à reconnaître les bénéfices de l’intégration de pratiques responsables dans les activités maîtresses des entreprises.

L’Europe encourage la RSE et son développement est avancé, quoiqu’il diffère d’un pays à l’autre. Aux États-Unis, la RSE a traditionnellement été synonyme de philanthropie. Aujourd’hui, l’accent est davantage mis sur l’efficience environnementale (lorsqu’elle permet de réduire les coûts globaux) que sur l’engagement, la transparence et la réputation des parties prenantes.

Au Japon, la RSE prend racine à même les traditions en matière d’affaires, d’environnement et de relations avec les communautés locales. La densité de la population a par ailleurs favorisé les innovations vertes. Toutefois, des critiques sur certaines pratiques non éthiques ont été formulées à l’égard de ce pays.

En Amérique latine, comme au Brésil, au Mexique et au Chili, un fort mouvement de RSE émerge. En Chine, les dirigeants vantent le caractère responsable des pratiques tout en reconnaissant l’existence de lacunes et la nécessité de connaissances plus approfondies en cette matière.

Les enjeux et tendances en 2010

  • Une insistance renouvelée sur les principes de base de la responsabilité des entreprises.
  • Un plus grand intérêt pour la durabilité, tant environnementale que non liée à l’environnement.
  • Une solidification des plans d’affaires des praticiens de la RSE devant le resserrement du contrôle des coûts.
  • Une communication liée à la RSE encore difficile due à une méconnaissance du concept.
  • Étonnamment, une faible évocation des changements climatiques dans les rapports de FTSE (firme d’indices financiers, économiques et sociaux).
  • D’intenses discussions suscitées par le capitalisme et portant sur le besoin de bonnes structures de gouvernance.
  • Une amélioration du comportement des entreprises et institutions auprès des sociétés au sein desquelles elles opèrent.

La crédibilité de la démarche est donc la clé du succès. La RSE doit être entièrement intégrée aux activités de l’entreprise; pas seulement un projet parallèle. C’est ainsi qu’elle devient un avantage compétitif pour les entreprises. L’industrie touristique en est consciente mais n’a pas encore pleinement exploité cette voie.

Pour plus d’information, vous pouvez consulter l’outil suivant, publié par la Commission canadienne du tourisme en collaboration avec l’Association de l’industrie touristique du Canada (AITC) : Pour une entreprise écosensible : Trousse à outils pour les entreprises touristiques.

Sources :

– Dr. Hopkins, Michael, chair and partner, MHC international Ltd. “Corporate Social Responsibility: What Is It? What’s the Point? How Does It Work?”, ITB Berlin Convention, 11 mars 2010.
– Willers, Christoph, senior consultant, AFC Risk & Crisis Consult GmbH. “A Real Strategic Connection vs. Greenwashing: CSR As a New Paradigm of Brand Management?”, ITB Berlin Convention, 11 mars 2010.
– Ermlich, Günter. “Corporate Social Responsability (CSR)”, information de presse spéciale, ITB Berlin 2010.

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Ailleurs dans le monde Enjeux Hébergement Transport

Le tourisme mondial: tirer parti des situations difficiles

Des tempêtes à l’horizon

L’économie mondiale est en chute libre et personne ne sait lorsqu’elle touchera le fond. Selon le Fonds monétaire international (FMI), les économies avancées ont connu une baisse sans précédent de 7,5% de leur produit intérieur brut (PIB) réel durant le quatrième trimestre de 2008. Le FMI prévoit une baisse similaire pour le premier trimestre de l’année 2009 et une chute de plus de 4 % du PIB de la zone euro cette année. En 2009, l’économie mondiale se repliera pour la première fois depuis la grande crise.

Les économies les plus importantes du monde sont mises à rude épreuve. Le PIB des États-Unis s’est replié à un taux annuel dépassant les 6% au cours des deux derniers trimestres. Le FMI croit que la Russie et le Japon verront leur PIB diminuer d’un taux semblable pendant 2009. L’économie d’exportation du Japon connaîtra son premier déficit commercial et le pays essuiera probablement une dangereuse spirale déflationniste.

Le tourisme: un secteur fragile

L’industrie du tourisme et du voyage est très sensible aux changements macroéconomiques. L’Organisation mondiale du tourisme des Nations Unies (OMT) a annoncé une diminution des arrivées de touristes internationaux par rapport à l’année précédente pour le deuxième semestre de 2008. L’Asie et l’Europe ont connu une chute particulièrement vertigineuse de 3%.

L’année 2009 a débuté dans la frayeur lorsque les agents de voyages et les voyagistes internationaux ont noté une baisse considérable des réservations pour la prochaine saison estivale. L’industrie hôtelière américaine subit d’importantes pertes du fait que le taux d’occupation et les prix des chambres diminuent sans cesse. À New York, au mois de mars, le revenu par chambre disponible (RCD) a chuté de 35,5% par rapport à l’année précédente. Le RCD à Orlando et à Miami a diminué respectivement de 28% et de 29%.

Deux provinces canadiennes, le Nouveau-Brunswick et l’Île-du-Prince-Édouard, ont terminé l’année 2008 avec un taux d’occupation moyen de 45%. Ces provinces s’attendent à une diminution accrue de la demande cette année. Le sort de certains marchés urbains canadiens est encore plus lamentable. Le taux d’occupation annuel des 10 000 chambres d’hôtel de Niagara Falls n’était que de 38 % en 2008 et aucune amélioration n’est prévue pour cette année.

Les marchés dynamiques de l’Asie n’ont pas été épargnés. En mars, les hôtels indiens et chinois ont enregistré une baisse de RCD de 35% et de 40% respectivement par rapport à l’année précédente. Le marché thaïlandais, touché par les troubles politiques, a connu une diminution de RCD de 37%. Bien que la mondialisation soit à l’origine de la forte hausse du tourisme international au vingtième siècle, elle a également éliminé des barrières qui auraient pu contenir la contagion économique à laquelle est exposée l’industrie du voyage et du tourisme réceptif.

À quelque chose malheur est bon

Ce sombre horizon économique rend inertes de nombreux dirigeants d’entreprises. Selon la croyance populaire, les marchés en croissance sont une mine d’occasions intéressantes, tandis que les récessions obligent les entreprises à se replier sur elles-mêmes pour ne pas succomber. Par contraste, le professeur Don Sull, mon collègue à la London Business School, est devenu un gourou de l’optimisme en disant que les occasions d’affaires les plus lucratives se présentent durant les ralentissements économiques. Les recherches du professeur Sull montrent qu’il est plus facile d’effectuer des changements organisationnels et d’instaurer de meilleures pratiques en temps de récession  qu’en plein essor des marchés. Il explique comment les chefs d’entreprises peuvent employer à bien une récession afin d’identifier les occasions d’investissement lucratives, de retrouver un sentiment d’urgence, de justifier des décisions impopulaires et de vaincre la complaisance (www.donsull.com).

Appliquer l’hypothèse de Sull à l’industrie touristique durant les plus importantes crises financières du siècle dernier peut être instructif. Les entrepreneurs, les investisseurs et les chefs d’entreprises ont souvent su tirer parti de situations économiques difficiles. Les trois exemples suivants illustrent comment des professionnels du voyage et du tourisme réceptif ont pu profiter d’occasions intéressantes au cours de récessions antérieures.

Cas no 1: Waldorf-Astoria

L’hôtelier Lucius Boomer ouvre le Waldorf-Astoria de New York le 1er octobre 1931, au beau milieu de la grande crise. Situé sur Park Avenue, cet imposant hôtel de 42 étages et de presque 2 000 chambres est le plus grand et le plus luxueux des hôtels jamais construits. Étant donné la confusion des marchés des actions et le fait qu’un quart de la population américaine est sans emploi, peu de personnes croient que l’hôtel fera long feu. Les marchés des valeurs mobilières sont à la baisse depuis deux ans et les problèmes économiques ne semblent pas près de tirer à leur fin.

Malgré les temps durs, l’ouverture du Waldorf-Astoria symbolise le changement radical que la grande crise opère sur un modèle d’affaires fondamental. Boomer mise sur les faibles coûts pour obtenir un avantage concurrentiel. Il tire profit du chômage des travailleurs de la construction pour négocier des contrats avantageux. Le coût des matériaux de finition ayant dégringolé, il peut utiliser le marbre, le granit, le bois et le laiton les plus fins. Des artisans sans emploi amenés d’Europe travaillent sur la partie intérieure de l’hôtel à une fraction de leur salaire avant la crise. En fin de compte, le palace doit sa construction à un budget de pauvre.

La veille de l’ouverture officielle du Waldorf, le président Herbert Hoover prononce un discours d’inauguration à la radio. «Nos hôtels sont devenus des institutions communautaires, déclare-t-il. Ils sont les points centraux de l’hospitalité… L’érection de cette magnifique structure a contribué au maintien d’emplois et est un exemple de courage et de confiance en soi pour la nation entière.»

Le Waldorf-Astoria est également un investissement extrêmement lucratif. Au milieu des années 1930, l’hôtel accueille des présidents, des membres de la famille royale et des capitaines d’industrie. Aujourd’hui, bien que la valeur des immeubles, du contrat de gérance et du fonds commercial du Waldorf soit discutable, cet hôtel est probablement le plus précieux du monde entier. Et ce sont les conditions économiques de la grande crise qui ont permis au Waldorf d’être érigé dans toute sa gloire et sa splendeur.

Cas nº 2: Carnival Cruise Lines

La plupart des professionnels du tourisme hésiteraient à considérer les problèmes économiques de 1974 comme la conjoncture idéale pour fonder une entreprise capitalistique dans un secteur de l’industrie qui dépend fortement des dépenses discrétionnaires des personnes âgées à la retraite. Après l’effondrement du système Bretton Woods, le PIB américain chute et l’inflation dépasse les 12%.

Dans ce mauvais contexte économique, Ted Arison achète un navire de croisière en ruine pour un dollar américain et prend en charge une dette de 5 millions de dollars. En novembre 1974, l’indice Dow Jones ayant reculé de 45% par rapport à la moyenne la plus élevée de l’année précédente, Arison inscrit la Carnival Company comme propriétaire et gestionnaire des Carnival Cruise Lines.

À l’époque, nul ne comprend le désir d’Arison, brillant homme d’affaires, d’acheter un croisiériste près de la faillite au lendemain de l’embargo pétrolier des pays arabes. Le prix du pétrole a quadruplé et un navire de croisière peut consommer 200 litres de carburant par minute. À première vue, cette acquisition n’a aucun sens du point de vue économique. Arison a d’autres idées en tête, cependant. Il va révolutionner l’industrie des croisières.

Arison cible un segment de marché regroupant les gens de 25 à 40 ans qui considèrent les croisières comme un passe-temps pour les vieillards. Le navire de Carnival est redécoré dans un style fluorescent criard. Un casino et une discothèque y sont incorporés. La distinction et l’élégance font place à la jeunesse et à la frivolité dans la publicité visuelle. Micky Arison, le fils de Ted, rencontre des douzaines d’agents de voyages avec lesquels il utilise un ton dynamique et décontracté pour leur dire que les croisières seront très populaires auprès des jeunes adultes.

En moins d’un an, Carnival fonctionne à pleine capacité. Plus tard, elle devient le croisiériste le plus important au monde. Arison a su profiter des occasions que lui offrait la crise; le dollar qu’il a investi a fait de lui un multimilliardaire.

Cas nº 3: Emirates Airline

Après les attaques terroristes du 11 septembre 2001 aux États-Unis, l’industrie mondiale du voyage s’arrête brusquement. Les compagnies aériennes et les hôtels sont assaillis par les annulations de réservations. Les transporteurs aériens, croyant à un long ralentissement, commencent à annuler leurs commandes d’avions. Le prix des actions de Boeing et d’EADS (société mère d’Airbus) chute.

Ahmed Bin Saeed Al-Maktoum, président du groupe Emirates, voit une occasion là où ses concurrents voient une menace. Personne ne sait combien de temps durera la crise, mais le cheik Ahmed croit qu’Emirates est bien positionnée pour une croissance à long terme. En octobre 2001, au salon aéronautique de Dubaï où peu se rendent, le président d’Emirates passe une grosse commande d’appareils Boeing et Airbus. Dans le but de protéger leur part de marché tandis que les annulations se multiplient, les deux fabricants lui accordent des rabais considérables.

Emirates répartit la commande entre les deux entreprises et achète des appareils pour 15 milliards de dollars américains. Bien que cette acquisition soit plus importante que prévu, le cheik Ahmed expliquera plus tard que les prix dérisoires attribuables à la récession étaient trop alléchants pour qu’il n’en profite pas.

Même si les avions sont livrés sur une période de plusieurs années, la confiance des clients et des investisseurs est manifeste. Au cours de la pire année de l’histoire de l’industrie de l’aviation, le groupe Emirates clôture l’exercice 2001-2002 avec un résultat net représentant 8 % de revenu. La compagnie distribue des dividendes substantiels à ses actionnaires et verse une prime équivalant à 3 semaines de salaire à tous ses employés. Pendant que ses concurrents mettent à pied une bonne partie de leur personnel, Emirates ne licencie aucun employé et paie les augmentations de salaire en entier. Primée de nombreuses fois, Emirates est également élue « compagnie aérienne de l’année 2002 » par 4 000 000 d’internautes lors du deuxième sondage annuel de Skytrax Research et meilleure compagnie de fret aérien pour le Moyen-Orient par Air Cargo News. En tenant compte des occasions stratégiques à long terme, Emirates a su tirer parti de ce ralentissement.

Quelles sont les occasions intéressantes?

Certaines entreprises de tourisme réceptif sont moins touchées par la crise économique que d’autres. Si on la compare à bon nombre de compagnies de restauration, la McDonald’s Corporation a tenu bon au cours de la dernière année. Elle est au quatrième rang des entreprises aux meilleurs rendements de l’indice Dow Jones. Le prix de ses actions n’a baissé que de 9% par rapport à la moyenne de 38% de cet indice. L’entreprise a eu assez confiance en son rendement à court terme pour augmenter de 32% ses dividendes du quatrième trimestre de 2008.

McDonald’s tire profit des revers de Starbucks pour lancer McCafé, un concept de restauration rapide qui offre des cappuccinos, des cafés au lait et des mokas. Étant donné que Starbucks a dû fermer presque 1 000 de ses établissements, McDonald’s croit qu’elle peut attirer des clients voulant un café spécialisé plutôt qu’une simple boisson pour accompagner leur repas.

Il y a également des occasions lucratives d’investissement à long terme à saisir dans le secteur de l’hébergement. Tandis que le nombre d’acquisitions d’hôtels et de portefeuilles d’hôtels a chuté de façon considérable au cours de la dernière année, les investisseurs ayant accès à du capital ont pu acheter des biens immobiliers à grand rabais. Au Royaume-Uni, particulièrement, la vente d’hôtels de grande qualité s’est faite à des prix qui auraient été considérés comme scandaleux il y a deux ans. Des entreprises en perdition comme la Royal Bank of Scotland et le géant du tourisme réceptif Mitchells & Butlers ont dû vendre des hôtels pour obtenir des fonds dont ils avaient terriblement besoin.

Dans un marché paralysé par la crise du crédit, l’entreprise britannique Travelodge a fait de grandes dépenses en achetant six propriétés (650 chambres) de Menzies pour 85 millions de livres sterling, sept hôtels Swallow (669 chambres) pour 70 millions de livres sterling et cinq hôtels indépendants (500 chambres) pour 35 millions de livres sterling. Travelodge profite de la conjoncture pour prendre de l’expansion dans le but de dominer le secteur britannique des hôtels économiques lorsque le pays sortira de la crise.

Un œil neuf

Quand l’économie se porte mal, les dirigeants d’entreprises arrivent difficilement à voir le bout du tunnel. Ils parviennent encore plus difficilement à trouver les occasions qui s’offrent à eux. Pour éviter l’échec, il leur faut miser sur la réussite. Comme le dit le proverbe chinois: «Si nous ne changeons pas de direction, nous risquons de nous retrouver là où nous nous dirigeons.»

Lorsque les temps vont mal, les dirigeants de l’industrie du tourisme et du voyage doivent savoir profiter des occasions d’affaires intéressantes. Il est possible de tirer parti de la plupart des tourmentes. Les trois cas présentés plus haut l’illustrent bien: le défi n’est pas de chercher les bonnes occasions, mais de les considérer d’un œil neuf.

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Global Tourism: Black Clouds with Silver Linings

Stormy Skies on the Horizon

The global economy has fallen off a cliff and no one is sure when it will hit bottom. According to the International Monetary Fund (IMF), the world’s advanced economies experienced an unprecedented 7.5% decline in real Gross Domestic Product (GDP) during the fourth quarter of 2008. The IMF projects a similar drop for the first quarter of 2009 and says Euro zone GDP will fall more than 4% for the year. In 2009, the world economy will contract for the first time since the Great Depression.

The world’s largest economies are particularly challenged. GDP in the United States has contracted at an annual rate exceeding 6% for the last two quarters. The IMF forecasts that Russia and Japan will see GDP shrink by a similar amount through 2009. Japan’s export-driven economy will experience its first-ever trade deficit and the country will likely experience a dangerous deflationary spiral.

Fragile Tourism

Travel and tourism are particularly sensitive to macroeconomic developments.  The United Nations World Tourism Organization (UNWTO) reported a year-on-year drop in international tourist arrivals for the second half of 2008.  Asia and Europe experienced particularly steep declines of 3%.

The current year got off to a frightening start with international travel agents and tour operators reporting substantial declines in reservations for the coming summer season.  The US hotel industry is suffering massive losses as both occupancy and room rates dive precipitously.  In New York, March revenue per available room (RevPAR) dropped 35.5% on a year-on-year basis.  RevPAR in Orlando and Miami declined by 28% and 29%, respectively.

Two Canadian provinces, New Brunswick and Prince Edward Island, finished 2008 with average hotel occupancy at a paltry 45%. Both provinces are forecasting further demand deterioration this year. Some Canadian urban markets are faring even worse. Annual hotel occupancy for Niagara Falls’ 10,000 hotel rooms was just 38% with no improvement foreseen this year.

Asian powerhouse markets have also been devastated.  Chinese and Indian hotels reported March year-on-year RevPAR declines of 35% and 40%, respectively.  The Thai market, complicated by political unrest, witnessed a RevPAR drop of 37%.  While globalization ignited the twentieth century international tourism boom, it also eliminated firewalls that could have contained the economic contagion ravaging the travel and hospitality industries.

The Upside of a Downturn

With so much gloom on the economic horizon, many business executives are suffering from managerial catatonia. Conventional wisdom dictates that opportunities abound in surging markets, while recessions oblige businesses to hunker down and weather the storm. In contrast, Professor Don Sull, my colleague at London Business School, has become a guru of sanguinity by suggesting that the most lucrative business opportunities are present during economic downturns.  Professor Sull’s research argues that it is significantly easier to implement organizational change and instil better practice in stressful recessionary markets than in boom times. He explains how managers can harness a downturn to identify lucrative investment opportunities, renew a sense of urgency, justify unpopular decisions and overcome complacency (www.donsull.com).

Applying Sull’s hypothesis to the tourism industry during the gravest financial crises of the last century can be an insightful exercise.  Entrepreneurs, investors and managers have frequently identified silver linings in dark economic clouds.  The following three examples illustrate how travel and hospitality professionals have seized opportunities during economic recessions of the past.

Case 1: The Waldorf-Astoria

Hotelier Lucius Boomer opened New York’s Waldorf-Astoria on October 1, 1931, in the midst of the Great Depression.  Towering 42 stories above Park Avenue with almost 2000 rooms, it was the largest and most expensive hotel ever built.  With equity markets in shambles and a quarter of the US population unemployed, few were the fools who expected the hotel to remain open for long. Stock markets had been declining for two years and there was no end to the economic turmoil in sight.

In spite of the gloomy discourse, the opening of the Waldorf-Astoria manifested how the Great Depression had radically altered a fundamental business paradigm. Boomer focussed on depressed costs to attain a competitive advantage. He capitalized on the idle construction sector to negotiate favourable building contracts.  The cost of previously expensive finishing materials had plummeted, permitting use of the finest marble, granite, hardwood and brass.  Unemployed artisans and craftsmen were brought from Europe to work on the hotel interiors at a fraction of their pre-Depression wages.  In the end, a palace was built on a pauper’s budget.

President Herbert Hoover inaugurated the Waldorf in a radio address on the eve of its grand opening. “Our hotels have become community institutions,” said Hoover.  “They are the central points of civic hospitality … The erection of this great structure has been a contribution to the maintenance of employment and an exhibition of courage and confidence to the whole nation.”

The Waldorf-Astoria was also an extremely lucrative investment.  By the mid-1930s the hotel was filling its suites with presidents, royalty and captains of industry.  While the value of the Waldorf’s real estate, management contract and goodwill are debatable, it is probably the most valuable hotel in the world today.  In the end, it was the economic conditions of the Great Depression that permitted the Waldorf to have been built in all its glamour and glory.

Case 2: Carnival Cruise Lines

Most tourism professionals would hesitate to consider the economic turmoil of 1974 the ideal business climate in which to found a capital-intensive enterprise in an industry sector heavily dependent on discretionary spending by retired senior citizens.  Following the breakdown of the Bretton Woods system, US GDP was contracting and inflation exceeded 12%.

In the face of this economic ataxia, Ted Arison purchased a distressed cruise ship for one US dollar and the assumption of $5 million in debt.  In November 1974, with the Dow Jones Industrial Average down 45% from its previous year high, Arison registered the Carnival Company as owner and manager of Carnival Cruise Lines.

At the time, it was difficult to understand why Arison, a savvy businessman, would purchase a near-bankrupt cruise company on the heels of the Arab oil embargo. Petroleum prices had recently quadrupled and a cruise ship could burn up to 200 litres of fuel per minute.  On the surface, the deal made no economic sense.  Arison had different ideas, however. He was about to revolutionize the cruise industry.

Arison targeted a younger market segment (25-40 year olds) that had considered ocean cruises a leisurely pastime for the geriatric set.  Carnival’s ship was redecorated in a flashy neon-esque style. An onboard casino and discotheque were added. Marketing imagery turned away from elegance and genteelness in favour of youthfulness and frivolity. Micky Arison, Ted’s son, made sales calls on dozens of travel agents, employing a casual youthful style to convince them that cruises would be the next big holiday trend for young adults.

Within a year, Carnival was operating at 100% capacity.  It went on to become the world’s largest cruise line. By identifying opportunities in a downturn, Arison’s one dollar investment made him a multibillionaire.

Case 3: Emirates Airlines

Following the September 11, 2001, terror attacks in the United States, the global travel industry came to a screeching halt.  Airlines and hotels were besieged with reservation cancellations. Looking longer term, air carriers began to cancel aircraft orders.  Share prices for Boeing and EADS (Airbus’ parent company) plummeted.

Ahmed Bin Saeed Al-Maktoum, Chairman of the Emirates Group, sensed an opportunity where his competitors saw a threat. No one knew how long the downturn would last but Sheikh Ahmed knew that Emirates was well positioned for growth in the long term.  At the lightly attended Dubai International Air Show in October 2001, the Emirates Chairman negotiated with Boeing and Airbus for an enormous aircraft order.  In an attempt to defend market share as order cancellations poured in, the two manufacturers offered deep discounts.

Emirates ended up splitting the order between the two companies, buying US$15 billion worth of airplanes. While the purchase was more than originally anticipated, Sheikh Ahmed later explained that fire-sale prices resulting from the economic downturn were too attractive to forego.

While delivery of the aircraft would take place over several years, client and investor confidence was immediately apparent.  In the airline industry’s worst ever year, the Emirates Group finished the 2001-02 fiscal exercise with net income representing 8% of revenue. The airline paid a substantial shareholder dividend and a bonus payment of 3 weeks salary to all employees. While competitors laid off large numbers of staff, Emirates did not make a single employee redundant and paid salary increments in full. Among numerous awards, Emirates was voted “Airline of the Year 2002” by 4,000,000 Internet users in the second annual Skytrax Research Study and Best Cargo Airline to the Middle East by Air Cargo News. By considering long-term strategic opportunities, Emirates seized the upside of a downturn.

So where are the opportunities?

Some hospitality businesses are less affected by broad economic strife than others. In comparison to many restaurant companies, McDonald’s Corporation has held up well over the last year. It is ranked as the fourth best performer on the Dow Jones Industrial Average. Its share price is down just 9% compared to the DJIA average of -38%. The company had sufficient confidence in its short-term performance to increase its 2008 fourth quarter dividend by 32%.

McDonald’s is capitalizing on Starbuck’s misfortunes to launch McCafe, a quick service restaurant concept offering cappuccinos, lattes and mochas. With Starbuck’s closing nearly 1000 units, McDonald’s is betting it can attract consumers specifically to purchase specialty beverages rather than just as a support for its food offerings.

Lucrative long-term investment opportunities also exist in the lodging sector. While the number of portfolio and single asset hotel transactions has dropped significantly over the last year, investors with access to capital have been purchasing properties at deep discounts.  The United Kingdom, in particular, has witnessed the liquidation of premium hotel assets at prices that would have been shocking two years ago.  Distressed companies like Royal Bank of Scotland and hospitality giant Mitchells & Butlers have been obliged to sell hotels to generate desperately needed cash.

In a market frozen by the credit crisis, Britain’s Travelodge has been on a buying spree, picking up six properties (650 rooms) from Menzies for £85 million, seven Swallow Hotels (669 rooms) for £70 million and five independent hotels (500 rooms) for £35 million.  Travelodge is opportunistically fleshing out its geographic coverage with aspirations of dominating the British budget sector when the country emerges from its current downturn.

New Eyes

In challenging economic times it is difficult for business leaders to see the light at the end of the tunnel. Indeed, it is even harder to identify opportunities at hand. As such, failure can be a self-fulfilling prophecy.  A Chinese proverb advises that “If we don’t change our direction, we’re likely to end up where we’re headed. »

In challenging times, it is critical that managers in the travel and tourism industry recognize existing business opportunities. There is a silver lining in most black clouds.  As illustrated in the three cases presented herewith, the challenge is not seeking new opportunities but having new eyes to identify them.

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Enjeux Gestion

La crise, une opportunité pour innover? (Compte rendu des Assises du tourisme 2009)

Avec ce thème comme prémisse, les Assises du tourisme 2009 ont réuni quatre grands ténors de l’industrie touristique pour en discuter. Ceux-ci s’accordent à dire que la crise actuelle n’en est qu’une de plus dans la liste déjà longue, et que nous évoluons constamment dans le chaos. Peu importe la situation, il faut continuellement innover pour progresser. Et sur cette lancée, pourquoi ne pas miser sur le milieu culturel et le génie de nos créateurs qui savent si bien se distinguer sur la scène internationale pour s’ouvrir à de nouveaux horizons, insuffler une vision originale de notre Québec touristique et le réinventer?

Animée par Paul Arseneault, directeur du Réseau de veille de la Chaire de tourisme Transat de l’ESG-UQAM, la table ronde était composée des interlocuteurs suivants:

  • Charles Lapointe (C. L.), président de Tourisme Montréal;
  • Alain April (A. A.), directeur général du Château Bonne Entente et du Georgesville, président de la Société du Centre des congrès de Québec et président du Conseil québécois de l’industrie touristique ;
  • Philippe Sureau (P. S.), président de la distribution à Transat A.T. ;
  • Michel Archambault (M. A.), titulaire de la Chaire de tourisme Transat de l’ESG-UQAM.

D’entrée de jeu… la crise, une opportunité pour innover?

C. L. – Il pleut, nous sommes en crise…
Attendre une crise pour innover est une idée éculée. Nous devons toujours innover, être constamment en alerte, sinon nous allons péricliter.

A. A. – Les crises font partie des cycles économiques.
Il ne faut pas attendre une crise pour réagir. Toutefois, une crise ou un ralentissement des activités sont une occasion d’aller chercher des employés que les autres entreprises ont mis à pied, d’investir dans l’immobilisation, de revoir les ententes avec les fournisseurs.

P. S. – Quelle crise, celle d’il y a dix ans, cinq ans, six mois ?
Il y a quelques mois, l’énergie était trop chère, le taux de change du dollar canadien n’était pas favorable, et la liste pourrait s’allonger. Aujourd’hui, ces situations se sont redressées et c’est au tour de la crise financière doublée de la grippe porcine. Il y a toujours eu des crises, il y en aura toujours. Selon Darwin,  ceux qui savent s’adapter survivront.

Écoutons-nous nos clients pendant la crise? La vraie mutation s’est effectuée en 1999 avec la montée d’Internet. Désormais, nous pouvons tout savoir, tout le temps et le dire à tout le monde.

M. A. – Le modèle d’affaires ne fonctionne plus.
Des chantiers sont arrêtés, on observe une baisse de la clientèle chez les voyagistes, la confiance des investisseurs n’est plus au rendez-vous. La crise est bien présente. Nous sommes constamment appelés à gérer dans le chaos et nous devons être capables de réagir.

Pour éviter de courir à notre perte, pourquoi ne pas miser sur ceux qui vont nous faire rêver et s’attaquer résolument au marché international?

La crise changera-t-elle la dynamique touristique de façon temporaire ou permanente? Le Québec est-il en train de se marginaliser?

P. S. – Le tourisme durable est sans contredit le premier perdant à court terme, mais il sera le gagnant à long terme. La solution passe par l’intégration d’une économie qui réduit la surconsommation, par une nouvelle dynamique qu’est le tourisme social. La reprise doit emprunter cette voie pour innover.

A. A. – Il faut apprendre des crises pour en ressortir plus fort.
La mémoire est une faculté qui oublie. Les gestionnaires baissent les prix et choisissent la voie de la facilité. Il importe de maintenir les prix et d’offrir une plus-value au client, de le dorloter, de le respecter. Il faut retirer une fierté de ce que l’on accomplit. Une crise permet aux meilleures entreprises de perdurer et contribue à éliminer les plus faibles, ceux qui nuisent à notre image.

P. S. – Internet, c’est à la fois la liberté et le Far West.
Internet offre des possibilités incroyables. Grâce au phénomène du long tail, une petite entreprise peut s’ouvrir au marché mondial.

C. L. – Nous devons écouter sur le Web 2.0 ce que l’on dit de nous.
Cela nous permet d’ajuster l’offre en temps réel.

Quels sont les gagnants et les perdants de la crise actuelle (secteurs, régions, entreprises)?

M. A. – Le grand gagnant est le consommateur en raison de l’offre avantageuse dont il dispose.
Les perdants sont sans doute le Canada et le Québec. Comment reconquérir le marché américain d’autant plus que leur image à l’international s’améliore. Les destinations, tels Dubaï, Shanghai et les pays de l’Europe de l’Est, qui ont su investir et parfaire leur produit en ressortent gagnants.

C. L. – Les perdants, le Canada et le Québec.
Ces destinations se marginalisent dans l’offre internationale. L’Amérique du Nord constitue la région ayant la plus faible croissance selon l’Organisation mondiale du tourisme.

Depuis la fin du 19e siècle, le palmarès des régions touristiques du Québec (Québec, Montréal, Laurentides, Cantons-de-l’Est, Charlevoix et la Gaspésie) demeure inchangé, même après la crise. D’autres régions peuvent compter sur des produits spécifiques comme les pourvoiries. Apprenons à nous connaître, à miser sur nos produits exceptionnels et à savoir à quel client nous nous adressons.

M. A. – Nous faisons face à la détérioration de nos infrastructures.
Des entreprises avec un long passé ont dû fermer boutique faute d’investissement au fil des années, par exemple La Sapinière, l’Estérel… Nous devons concentrer nos investissements et éviter le saupoudrage.

A. A. Il est important de bien déterminer qui tu es, qui tu vises, et dans quel but.
Les entreprises qui ont dû mettre la clef sous la porte n’ont pas investi. La règle d’or: pour faire de l’argent, il faut en investir.

Quelles sont les plus grandes innovations touristiques québécoises des dix dernières années?

C. L. – Nous ne sommes pas les premiers de classe en matière d’innovation.
Certes, on s’améliore. Il n’y a qu’à regarder les secteurs du spa et du ski, le développement du marché gai par Montréal. Mais on n’invente rien. Nous sommes de bons élèves et nous suivons les tendances.

M. A. – L’innovation au Québec provient de nos créateurs.
Le Cirque du Soleil, Robert Lepage, Fred Pellerin… Pourquoi ne pas effectuer une séance de remue-méninges avec nos créateurs qui ont une vision internationale et qui ne sont pas issus du secteur touristique pour qu’ils nous fassent rêver.

P. S. – L’événementiel est un milieu qui a su innover.
Le Festival International de Jazz de Montréal a réussi à se maintenir parmi les grands et à évoluer. Les activités des fêtes du 400e de Québec se sont distinguées par leur diversité et leur originalité.

A. A. Nous sommes de bons «suiveux».
Le maire Régis Labaume a su donner une impulsion dynamique à la ville de Québec. Il serait intéressant d’aller voir ce qui se fait ailleurs et de l’importer.

P. S. – Nous avons à apprendre de nos erreurs.
L’avortement du projet du Casino et du Cirque du Soleil au Bassin Peel en est un bon exemple.

M. A. – Il existe 2 713 îles dans le St-Laurent.
Le St-Laurent constitue une icône, une image forte que nous devrions mettre davantage de l’avant.  Les îles représentent  notre flore, notre faune et notre histoire. Il faudrait miser sur un tel produit et le mettre en marché.

Nous sommes capables de réaliser de grandes choses comme les barrages hydro-électriques. Nos projets devraient se fonder sur l’architecture.

P. S. – L’effervescence culturelle devrait devenir un moteur, un critère dominant.
Au Québec, le milieu culturel a su innover. La culture est essentielle et il faut tabler sur cet aspect pour dévier de l’activité touristique et porter un regard neuf. Nous avons les ressources, les capacités, les talents.

A. A.  – Il faut avoir le bon rêveur… qui s’assure que le projet est rentable!

C. L. – Misons sur la qualité, la créativité, le talent des architectes.
Le Millenium Park à Chicago représente un exemple probant de réussite à cet effet. La vision du maire de même qu’un concours international faisant appel aux architectes et aux créateurs ont réussi à faire de ce parc un attrait touristique couru.

Quelques interventions de la salle

France Lessard  (Office du tourisme et des congrès de Québec) soulignait notre inertie relativement à la réalisation de grands projets: le projet archipel, le train à grande vitesse, etc. Il serait facile de faire une liste de 30 projets porteurs qui ont avorté. Nous lui lançons le défi, histoire de nous emparer de quelques bonnes idées et de les relancer.

François Rioux (Groupe Riôtel) indiquait que la Gaspésie est en crise depuis 50 ans. Il faut croire en notre potentiel et investir. Regarder en avant.

Marcel Levy (Éditions du Gecko) soulignait que le monde est en crise depuis la nuit des temps. Ce qui conduit les gens, c’est le rêve, le bonheur. En période de crise, il faut réduire les craintes du consommateur et réussir à le faire rêver.

Dommage…

Comme on sentait que les panélistes commençaient à sortir de leur cadre de gestionnaire et qu’ils s’engageaient dans une démarche créative, il a fallu terminer la session, horaire oblige!

Source:
– Assises du tourisme 2009. L’innovation, moteur de croissance touristique!, table ronde «La crise, une opportunité pour innover», Québec, 15 mai 2009.

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L’hôtellerie au Québec, prévisions et tendances 2009

Les prévisions globales concernant le tourisme international et celles pour les États-Unis sont, on peut le dire, plutôt démoralisantes. Voyons ce que nous réserve l’avenir au Québec. À l’occasion du congrès 2009 de l’Association des hôteliers du Québec, trois personnalités ont entretenu les participants de ce qui attendait l’industrie en 2009.

Les conférenciers en question sont messieurs Louis Jolin, professeur en tourisme à l’École des sciences de la gestion de l’UQAM et directeur du baccalauréat en gestion du tourisme et de l’hôtellerie, Gilles Larivière, président de Horwath Horizon Consultants de Montréal, et René Vézina, chroniqueur et blogueur au journal Les Affaires.

Moins pire qu’ailleurs

Jusqu’à maintenant, le Québec s’en sort plutôt bien par rapport au reste du Canada en matière de performance économique. Comme le souligne M. Vézina, le taux de chômage au Québec est inférieur à celui de Toronto, du jamais vu à sa connaissance. La ville de Québec, qui fait encore du millage avec le succès du 400e, a connu une baisse de son taux de chômage en janvier 2009, et ce, en pleine crise économique!

M. Larivière estime que le secteur de l’hôtellerie se porte assez bien. En 2008, le taux d’occupation moyen s’élevait à 51,4%, soit le même qu’en 2001, et ce, malgré une hausse de l’offre de 5,9%. Le RevPar en 2008 était de 62$ contre 50$ en 2001.

Une année 2009 au ralenti mais pas catastrophique

Selon M. Larivière, pour 2009, l’industrie hôtelière devrait connaître un taux d’occupation à la baisse de 1,5 à 2 points, une tarification stable – les hôteliers ont appris dans le passé qu’une diminution des tarifs pouvait finir par coûter cher –, une réduction du RevPAR de 1,60$ à 2,39$ et une baisse des profits de deux points.

Les données prévisionnelles d’Horwath Horizon pour l’année 2009 indiquent une baisse, certes, mais on est loin des chutes dramatiques de 11,2% du RevPAR anticipées par PricewaterhouseCoopers pour les États-Unis.

Le marché affaires sera le plus touché, puisque son évolution suit normalement les cycles économiques. Les voyageurs d’agrément opteront davantage pour des séjours domestiques et de plus courtes durées. Toujours selon M. Larivière, la clientèle américaine devrait chuter de 5 à 10% en 2009. On devrait aussi observer une baisse des touristes internationaux. En contrepartie, les déplacements de la clientèle domestique devraient se maintenir ou même croître modérément au cours de l’année.

Les prévisions hôtelières pour Montréal sont plus négatives qu’ailleurs au Québec, principalement parce que l’offre y est en croissance. Cela exercera certainement une pression sur les tarifs et la tentation de baisser les prix sera forte, peut-être inévitable.

Malgré la crise, le produit évoluera au rythme des tendances

L’hôtellerie connaît depuis quelques années une multiplication de formules et cette tendance ne semble pas s’essouffler. On devrait voir de plus en plus d’hôtels:

  • à services limités (no-frills);
  • à séjours prolongés  (extended stay);
  • disposant de suites ou d’appartements;
  • de type condo-hôtel.

Les hôtels de villégiature, les complexes touristiques, les hôtels indépendants ainsi que ceux qui sont spécialisés ou «de niche» s’inscrivent aussi dans une tendance favorable. Parallèlement, la chambre adopte une forme plus «résidentielle», c’est-à-dire qu’elle est de plus petite dimension, a un design plus recherché, dispose d’un seul lit, de meubles mieux intégrés et d’un espace bureau plus complet. La salle de bain est sophistiquée et luxueuse. Moins de bains, plus de belles grandes douches. Le hall devient plus fonctionnel, où l’on trouve un espace Internet WiFi et un coin repos.

Quelques tendances en vrac:

  • Les activités traditionnelles seront en baisse, au profit de l’aventure douce et moins douce ainsi que de l’écotourisme.
  • Les produits qui offriront une opportunité d’apprentissage ou encore de relaxation seront recherchés.
  • Les hôtels dotés de spas ne pourront plus se limiter à une salle de massage. On y va pour le concept ambiance globale ou on laisse tomber.

Pour bien performer, même en période plus creuse, se renouveler est essentiel.

Les défis à ne pas oublier

M. Jolin rappelait les défis à relever, autant par les entreprises touristiques que par les établissements d’hébergement. Malgré des temps plus sombres, ces enjeux ne doivent pas disparaître des préoccupations des organisations. Voici les trois grands défis en question:

  • Les ressources humaines et ses quatre volets: recrutement, motivation, fidélisation et formation. Bien que le défi du recrutement puisse s’atténuer pendant le ralentissement, il reprendra de la vigueur lors de la reprise.
  • Les technologies. La nécessité de maîtriser le commerce électronique, le Web 2.0 et les autres technologies de l’information.
  • Le développement durable: la protection de l’environnement et l’équité sociale. Les jeunes travailleurs et voyageurs s’attendent à ce que les entreprises se responsabilisent.

M. Vézina ajoute à ces défis celui de la qualité du service dans les entreprises touristiques, qu’il juge parfois très sévèrement en affirmant que le Québec est à la traîne en ce domaine.

La lumière au bout du tunnel…

À moyen terme, les perspectives sont plutôt encourageantes. Le taux de change, actuellement avantageux pour les voyageurs européens en visite chez nous, ne devrait pas varier beaucoup durant la prochaine année. Le coût de l’énergie, qui a radicalement chuté au cours des derniers mois, ne devrait pas non plus connaître de fortes variations. M. Vézina table sur une reprise lente dès la fin de 2009.

Sources:
Conférence «L’hôtellerie: passée, présente et future», présentée à l’occasion du congrès 2009 de l’Association des hôteliers du Québec.

–    Jolin, Louis. Professeur en tourisme à l’École des sciences de la gestion de l’UQAM et directeur du baccalauréat en gestion du tourisme et de l’hôtellerie.
–    Larivière, Gilles. Président de Horwath Horizon Consultants de Montréal.
–    Vézina, René. Chroniqueur et blogueur au journal Les Affaires.

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Rien ne va plus… tour d’horizon de la situation

Les temps sont durs, particulièrement pour nos voisins du Sud. On le sait, on l’entend tous les jours… Dans l’industrie touristique, comment se traduit ce marasme? Plusieurs experts se sont penchés sur la question et y vont de leurs prévisions. Bien qu’elles puissent changer rapidement, au gré des aléas de l’économie, nous vous en présentons quelques-unes.

La dégringolade malgré des hausses

L’année 2008 a pourtant bien débuté. Les indicateurs étaient pratiquement tous à la hausse, puis la demande a commencé à s’effriter, surtout à cause de l’augmentation fulgurante du prix du pétrole, jusqu’à ce qu’éclate la fameuse crise, à l’automne, soit l’effondrement des marchés financiers.

Le nombre de touristes internationaux en 2008 s’élève à 925 millions selon l’Organisation mondiale du tourisme (OMT). C’est 2% de plus qu’en 2007. On a d’abord assisté à une hausse de la demande, puis à une stagnation et, enfin, à un recul. Ce ralentissement suit une série de quatre années de croissance historique: 7% par an de  2004 à 2007.

Le transport aérien a connu une augmentation de 1,6% du trafic de passagers en 2008, selon l’International Air Transport Association (IATA). Mais pour le seul mois de décembre, l’IATA enregistre une chute de 4,6%. Le nombre de voyageurs en première classe sur les vols internationaux – en grande partie une clientèle d’affaires – a baissé de 8% en 2008. Aux États-Unis, le secteur de l’hébergement ressent également les contrecoups de cette crise dès 2008. C’est ce que soutient la firme PricewaterhouseCoopers avec ses données (Tableau 1).

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L’année 2009: tous les marchés sont en baisse

L’OMT, qui demeure très prudente dans ses prévisions, estime que le tourisme international devrait stagner ou même décliner (0 à 2%) durant l’année 2009. Mais si l’économie démontre des signes hâtifs de rétablissement – dans les 6 premiers mois de 2009 -, le tourisme international pourrait croître légèrement en 2009. Inversement, si l’économie se détériore, les données prévisionnelles seront revues à la baisse. Les Amériques et l’Europe constitueront les deux régions du monde les plus touchées par cette crise. Selon la US Travel Association, les voyages domestiques aux États-Unis subiront une baisse de 1,9%.

Le marché corporatif sera plus touché que celui de l’agrément, car de nombreuses entreprises ont diminué le budget qu’elles allouent aux voyages d’affaires (Lire aussi: Le tourisme d’affaires en temps de crise). Dès lors, ces voyageurs se déplaceront plus en classe économique et se logeront plutôt dans des hôtels moins coûteux. Selon un sondage de l’Association of Corporate Travel Executives (ACTE), 71% des gestionnaires américains couperont dans les dépenses en 2009. Déjà, avec les pertes d’emplois massives aux États-Unis, des milliers de voyageurs d’affaires cesseront leurs déplacements habituels. Les autres favoriseront, autant que possible, la vidéoconférence, surtout dans le cas des réunions internes.

Les voyageurs d’agrément chercheront eux aussi les bas prix en choisissant, entre autres, d’acheter leur billet d’avion à la dernière minute au cas où les prix chuteraient. Ils étudieront également les aubaines avant de sélectionner leur lieu d’hébergement. Le marché sera au voyageur! Par ailleurs, la croissance de l’offre diminuera, en raison de l’accès et du coût du financement ainsi que de la baisse de la demande.

Une dure année en vue pour le transport aérien

L’année 2009 risque d’être l’une des années les plus difficiles que l’aviation internationale ait jamais connue. Les compagnies aériennes luttent pour tenter d’ajuster la capacité à la demande qui chute. L’IATA prévoit une baisse des revenus de l’industrie (passagers et cargo) de 35 milliards USD en 2009. À cet égard, l’Association estime que l’industrie subira des changements structurels importants.

L’hébergement essuiera des pertes

Les firmes de consultation PKF Hospitality Research et PricewaterhouseCoopers présentent quelques prévisions sur la performance hôtelière en 2009. Comme elles concernent les États-Unis, observons-les avec une certaine réserve puisque la situation y est beaucoup plus dramatique qu’au Québec, jusqu’à présent du moins.

Selon leurs calculs, le RevPAR chutera de 7,8 à 11,2% en 2009. Il n’augmentera pas avant le deuxième trimestre de 2010. Le taux d’occupation sera d’autant plus touché étant donné l’augmentation de l’offre prévue de 2,9% par rapport à 2008. Le prix quotidien moyen sera maintenu par certains hôteliers en raison des ratés de la stratégie des baisses de prix au lendemain du 11 septembre 2001. Mais globalement, il baissera tout de même de 2,7 à 5,2%.

Au Québec, qu’est-ce qui nous attend?

Jusqu’à maintenant, le Québec ne semble pas trop touché par cette turbulence. La crise est-elle simplement retardée? Les répercussions seront-elles aussi fortes que celles prévues aux États-Unis? Difficile à dire. Mais des signes traduisent une crainte quant à l’avenir. Pensons notamment à Montréal et aux projets hôteliers reportés, voire annulés; à Mont-Tremblant, sur le Versant Soleil où un casino ouvrira ses portes cet été, mais sans hôtel ni centre de congrès.

La suroffre en matière d’hébergement en milieu urbain, la baisse du tourisme d’affaires et de la demande internationale, dont celle en provenance des États-Unis, entraîneront certainement un ralentissement du tourisme. Mais les voyages de proximité seront sûrement favorisés.

Profitons-en!

Un ralentissement des activités est parfois nécessaire pour qu’une entreprise prenne le temps de revoir ses façons de faire et innover. N’attendons pas d’être en pleine crise pour devenir plus performant, il sera peut-être trop tard! Pensons notamment à:

  • prendre le virage vert et ainsi réaliser des économies;
  • valoriser les employés par des formations, des ateliers de consolidation d’équipe (team building);
  • améliorer la performance de l’entreprise en réévaluant les processus;
  • remettre en question l’image de l’entreprise en nous demandant ce que nous faisons de mieux et pourquoi;
  • s’assurer que nos finances sont en ordre et à protéger nos liquidités;
  • être proactif, les gagnants seront ceux qui sauront se positionner avantageusement au moment de la reprise.

À quand la reprise…

Des analystes prévoient une reprise lente à partir de la fin de 2009 alors que d’autres tablent sur une reprise en 2010 qui pourrait se révéler étonnamment robuste. Cette forte reprise serait poussée par une recrudescence de la demande et l’injection sans précédent de stimuli gouvernementaux dans l’économie. Les fournisseurs de services devraient ainsi se préparer à ce rebond en saisissant les occasions qui se présentent dès maintenant.

Sources:
–    Business Travel News. «PKF Predicts Depth Of Hotel Revenue Drop», 10 décembre 2008.
–    Craft, Lester. «Preview 2009: It’s not too early to prepare for the 2010 rebound», Northstar Travel Media LLC., 2008.
–    Euromonitor International. «Trend Watch: Travel Predictions for 2009», 30 janvier 2009.
–    Evans, Robert. «Airlines face worst crisis in 50 years», Reuters, décembre 2008.
–    International Air Transport Association. «Le fret plonge de 22,6% en décembre», communiqué de presse, 29 janvier 2009.
–    Organisation mondiale du tourisme. «Baromètre OMT du tourisme mondial: le tourisme international malmené par la détérioration de l’économie mondiale», communiqué de presse, 27 janvier 2009.
–    «Pisa Forum confirms that recovery could start within 12 months», [http://www.hotelexecutive.com/newswire/pub/_32733.asp], 17 novembre 2008.
–    Grossman, David. «Business travelers may catch a price break in 2009», Usa today, 2 janvier 2009.
–    «PKF Predicts Depth Of Hotel Revenue Drop», [http://www.allbusiness.com/travel-hospitality-tourism/lodging-lodging-industry/11728725-1.html], 10 décembre 2008.
–    «PricewaterhouseCoopers Forecast a Significant Reduction in Hotel RevPAR in 2009», [http://www.hotelnewsresource.com/article36856.html], 2 février 2009.
–    PricewaterhouseCoopers, «Hotels: managing in a downturn», novembre 2008.
–    «PwC Forecasts 11% Drop In U.S. RevPAR», [http://www.hotelsmag.com/article/CA6632412.html], 27 janvier 2009.
–    The Associated Press. «World’s airlines lost $5 billion in 2008, group says», Usa today, 29 janvier 2009.