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Enjeux Technologies

Quand les gestionnaires de la destination prennent le virage Web

Il s’agit du thème de réflexion d’une récente édition de la revue Espaces. L’e-tourisme, on le sait, a changé la donne dans plusieurs sphères de la société et les organismes de gestion et de promotion d’une destination n’y échappent pas. Comment optimiser leur rôle dans ce contexte? Quels sont les nouveaux métiers du Web? Quelles compétences les ressources devraient-elles posséder ou développer? Et comment faire pour suivre le rythme?

Que ce soit un office de tourisme ou un organisme régional ou local de promotion de la destination (DMO), ou encore un organisme de développement local comme les CLD ou les MRC, l’institution voit son rôle traditionnel bousculé et ses ressources parfois dépassées par l’omniprésence du Web.

Rôle de l’office de tourisme modifié: nouvelles compétences nécessaires

Selon Stéphane Canarias, directeur de l’office de tourisme de Brive-la-Gaillarde dans le Limousin, le rôle d’un tel organisme n’est plus le même en raison de l’existence d’outils de planification et de réservation de voyage d’envergure mondiale, comme Expedia ou TripAdvisor. De grandes entreprises remplissent maintenant très bien la fonction de magasinage d’une destination de voyage. De plus, les voyageurs ont pris goût aux avis d’autres consommateurs et seuls de grands réseaux mondiaux ou nationaux peuvent amasser un nombre élevé et suffisant de commentaires. Selon lui, les offices de tourisme doivent se tourner vers l’animation, la coordination, la veille et l’alimentation des réseaux sociaux. Pour réaliser ce changement de cap, il importe de revoir les orientations stratégiques ainsi que les compétences internes.

Dans le même esprit, Jean-Luc Boulin, directeur de la Mission des offices de tourisme et des pays touristiques d’Aquitaine (Mopa), expose les nouveaux métiers liés au Web. Le traditionnel webmestre ne peut à lui seul remplir les nouveaux rôles des organismes de gestion et de promotion d’une destination. Pour mener à bien leur mission, ceux-ci doivent considérer des postes tels que:

  • un webmarketer pour les activités marketing (référencement, recrutement de prospects, promotions en ligne);
  • un opérateur de bases de données en ligne;
  • un agent d’accueil numérique ou agent 2.0 pour interagir sur le Web et animer les réseaux sociaux (Lire aussi: L’agent Web 2.0, le nouveau James Bond du marketing);
  • un animateur numérique de territoire pour former et accompagner les intervenants (consulter l’article de Pierre Éloy à cet effet);
  • et, fonction encore peu répandue, un content curator, responsable de la fonction de veille (Lire aussi: La « curation », un nouveau métier du Web?)

Un employé peut occuper plus d’une fonction s’il a les compétences, les connaissances et le temps requis. Cela dépend également de la taille de l’organisme. Comme l’explique M. Canarias, chaque collaborateur doit maintenant inclure le Web dans ses fonctions. Par exemple, un conseiller en séjour divulgue ses informations sur Twitter ou entretient un blogue et un responsable de l’animation utilise Facebook pour tenir les fans au courant des événements à venir.

Évolution rapide du Web: formation continue

D’abord, M. Boulin explique qu’en France, les programmes d’enseignement sont mal adaptés aux besoins nouveaux des intervenants touristiques en matière de tourisme en ligne; cette lacune se manifeste donc inévitablement dans les ressources humaines des offices de tourisme et des opérateurs. Sur ce point, il y a lieu de se questionner sur la réalité québécoise. Est-ce que nos programmes d’enseignement suivent les tendances et répondent aux besoins des entreprises en matière de tourisme en ligne? Mentionnons néanmoins l’heureuse initiative du Cégep de Matane, qui intégrera davantage l’e-tourisme à son programme de technique en tourisme.

Ensuite, parce que l’e-tourisme évolue à une vitesse vertigineuse, l’apprentissage doit se poursuivre après les études. M. Boulin suggère d’au moins former les étudiants à la veille permanente sur l’évolution du tourisme en ligne.

Considérant les lacunes de l’enseignement ainsi que l’évolution perpétuelle du Web, la formation continue prend donc tout son sens. Selon M. Boulin, elle est essentielle à l’évolution et à la professionnalisation des acteurs. Elle passe par le dynamisme des joueurs régionaux, par une plus grande autonomie des intervenants dans leur veille et leurs apprentissages ainsi que par l’expérimentation des outils et des applications.

Exemples inspirants

L’accompagnement du Comité départemental de tourisme (CDT) de la Somme

La formation de ses membres sur le tourisme en ligne fait partie de la mission que s’est donné ce DMO. Même s’il a organisé des sessions autour des grands enjeux d’Internet et sur l’optimisation d’un site Web, des questions subsistaient. Les acteurs se demandaient toujours «Comment faire?». Le CDT a réorienté sa mission de formation pour assister les intervenants dans des actions concrètes. Il a misé entre autres sur Jimdo, un outil de création de sites simples, fiables et très peu coûteux que n’importe quel petit opérateur touristique peut mettre en place et alimenter. D’autres formations pratiques ont ensuite vu le jour: Google Adresses, Google Analytics, inscription sur les sites d’avis de consommateurs, création et animation d’une page Facebook, etc.

L’art de travailler ensemble en Picardie

Les organismes touristiques de cette région (les instances régionales et les offices de tourisme locaux) ont commencé à partager des outils (système de gestion de l’information et choix d’une technologie commune pour les sites Internet, site extranet) il y a quelques années. Ces expériences les ont amenés à lancer leur premier site commun destiné au public à la fin de 2008. Depuis, le site a généré 27 930 demandes de réservation. La collaboration se poursuit avec l’animation de ce site (renouveler les offres, animer quotidiennement et analyser les visiteurs), où les divers organismes ont tous un rôle à jouer. Forte de cette expérience, la Picardie a d’autres projets en cours.

Les initiatives communes et les efforts de professionnalisation existent aussi au Québec et au Canada. Comment votre organisme s’adapte-t-il à l’heure du Web 2.0?

Sources :

– Boulin, Jean-Luc. «La formation continue au e-tourisme, pierre angulaire de la professionnalisation des organismes de tourisme», Espaces, no 290, mars 2011.

– Canarias, Stéphane. «À quoi servent les offices de tourisme à l’heure du numérique?», Espaces, no 290, mars 2011.

– Durand, Olivier. «Formations au e-tourisme dans la Somme – Sensibiliser les prestataires, c’est bien… Les accompagner, c’est mieux!», Espaces, no 290, mars 2011.

– Éloy, Pierre. «L’animateur numérique de territoire – Une nouvelle fonction pour un enjeu majeur», Espaces, no 290, mars 2011.

– Gold, Jean-Philippe, Côme Vermersch, Stéphane Rouziou, Pierre Sabouraudet et Francis Lépine. «Les organismes touristiques de Picardie développent l’art de travailler ensemble», Espaces, no 290, mars 2011.

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Hébergement Tourisme durable

Tirer des leçons du concept d’écolodge

Il n’est pas nécessaire de prétendre au statut d’écolodge pour se laisser inspirer par sa philosophie, que ce soit pour l’harmonie avec l’environnement, l’ancrage dans la communauté ou l’éducation des clientèles. Comprendre le concept constitue la première étape d’un cheminement vers l’écohébergement, repenser sa façon de faire, la deuxième et, qui sait, en récolter fierté et bénéfices par la suite.

En quoi consiste le concept d’écolodge ?

La construction d’écolodges un peu partout à travers le monde vient du fait que les communautés autochtones considèrent l’écotourisme comme une façon durable de promouvoir leur mode de vie et de préserver leur culture ainsi que la biodiversité. Il s’agit d’un concept plutôt récent (environ dix ans), mais bien défini, même s’il n’existe pas encore de certification reconnue pour ce type d’établissement. Une définition généralement acceptée est celle de Hitesh Mehta, auteur du livre International Ecolodge Guidelines:

«Un écolodge est une infrastructure d’accueil, de 5 à 75 chambres, financièrement durable, construite dans un souci d’harmonie avec la nature et dont l’impact sur l’environnement est par conséquent minime. Il contribue à protéger les espaces environnants fragiles, implique les communautés locales et leur permet de générer des bénéfices, offre aux touristes une expérience interprétative et interactive, et s’avère propice à une communion spirituelle entre nature et culture. L’écolodge est pensé, conçu, construit et exploité en accord avec des principes environnementaux et sociaux responsables.»

Atout France cite encore cet auteur, selon qui l’écolodge doit respecter trois principes fondamentaux:

  • la conservation patrimoniale;
  • les retombées positives pour les communautés locales;
  • l’interconnaissance entre le visiteur et la population d’accueil.

Voici d’autres critères de reconnaissance d’un écolodge qui peuvent être applicables à n’importe quel lieu touristique:

  • la participation à la conservation de la faune et de la flore;
  • la collaboration avec la communauté locale;
  • les programmes d’interprétation éducatifs pour les employés et les touristes liés à la richesse naturelle et culturelle de l’environnement;
  • l’utilisation de solutions de rechange pour la consommation économique de l’eau;
  • les dispositifs de réduction et de recyclage des déchets;
  • l’utilisation de ressources renouvelables en énergie;
  • la construction privilégiant matériaux et techniques traditionnels ou leur contrepartie contemporaine;
  • la réduction maximale des répercussions sur l’environnement pendant la construction;
  • l’immersion dans l’environnement physique et culturel et le respect de l’architecture traditionnelle;
  • la contribution au développement durable des communautés locales à travers des programmes d’éducation et de recherche.

En fait, l’objectif dans plusieurs cas est que le site soit en meilleur état après la construction. Pour ce, on procède de plusieurs manières: on reboise, on améliore la qualité de l’eau, on enrichit les sols, on protège la faune, on instaure des programmes de restauration, etc.

Puisque la construction des écolodges est en lien avec les contextes économique et touristique du pays, les enjeux ne sont pas les mêmes s’ils se trouvent au Canada ou en Amazonie, par exemple. Pour les pays en voie de développement, l’écolodge permet une valorisation et le développement des communautés locales. Alors que pour les pays comme le Canada, les États-Unis et l’Australie, il représente davantage un mode de séjour «alternatif» respectueux de l’environnement.

Deux concepts aux antipodes, deux clientèles distinctes

Hector Ceballos-Lascuráin, un réputé auteur sur le sujet, consacre une section sur le concept d’écolodge dans son avant-propos du livre L’écotourisme visité par les acteurs territoriaux: entre conservation, participation et marché. L’hébergement à forfait peut prendre diverses formes et le tableau suivant présente les principales différences entre un établissement de villégiature traditionnel et un écolodge.

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Source: Hector Ceballos-Lascuráin, «L’écotourisme visité par les acteurs territoriaux: entre conservation, participation et marché», p. XIII – adapté de Hawkins et al. «The Ecolodge Sourcebook for Planners and Developers», 1995.

Le concept d’écolodge est plus répandu dans d’autres régions du monde comme le Costa Rica ou l’Australie. Plus près d’ici, deux établissements mettent ces principes en valeur.

– Le Cree Village Ecolodge reflète les valeurs culturelles et morales de la nation crie de l’Eeyou; il est situé sur l’île de Moose Factory, en Ontario, et est géré par des membres de la communauté.

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Source: Cree Village Ecolodge

– L’ÉCOlodge Matagami est situé près du 50e parallèle; il offre un hébergement conçu selon des normes environnementales élevées, tout en misant sur le confort et la qualité des infrastructures.

Les principaux attraits de l’écolodge résident dans la qualité de l’environnement immédiat, son emplacement naturel, la possibilité de pratiquer des activités dans la nature et d’établir un contact rapproché avec la culture locale. Son intégration comporte un minimum d’effets négatifs sur le milieu. À l’inverse, l’hébergement traditionnel présente principalement des aménagements et des activités artificiels. Ce dernier ne devrait-il pas s’inspirer davantage des principes de l’écolodge?

Sources:

  • Atout France – Grand Angle. «L’hébergement en espace sensible: les écolodges», numéro 18, janvier 2010.
  • Blangy, Sylvie et Mehta, Hitesh. «Ecotourism and ecological restoration», Journal for Nature Conservation, volume 14, mai 2008.
  • Collectif. «L’écotourisme visité par les acteurs territoriaux: entre conservation, participation et marché», sous la direction de Christiane Gagnon, Presses de l’Université du Québec, Collection tourisme, Québec, 2010, 259 p.

Sites Web:

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Marketing

Le réseau fait la force; des leçons tirées de la France

À l’occasion de la prochaine ouverture de la ligne TGV Rhin-Rhône, une enquête a été réalisée auprès des professionnels du tourisme français, allemands et suisses afin de mesurer l’attractivité de la région Franche-Comté en France. Lorsqu’on entreprend une démarche marketing de destination, l’attrait et la compétitivité de l’offre globale font la différence.

Un réseau en Franche-Comté

Lors de cette enquête, j’ai rencontré en Franche-Comté un professionnel du tourisme réceptif passionné. Il m’a expliqué comment il faisait vivre à ses clients des randonnées itinérantes d’une semaine dans le Massif du Jura grâce au travail conjoint de 80 prestataires (hébergeur, restaurateur, fermier, prestataire de services, guide, loueur de matériel, centre équestre, taxi et transport, etc.). En réunissant le savoir-faire et l’offre de chacun des prestataires, c’est une semaine inoubliable de randonnée en pleine nature pour plus de 1500 clients au cours de la saison. Pour chaque type de clientèle (famille, senior, jeune sportif), il propose des circuits adaptés et sur mesure.

Aujourd’hui, ce sont ses partenaires et le bouche-à-oreille qui lui apportent de nouveaux clients. C’est l’assemblage des prestations sur mesure qui procure la valeur ajoutée que recherche le client. Cette prestation a généré plus de 6500 nuitées touristiques pendant la saison 2009, ce qui a profité à cette région magnifique.

Pris individuellement, les acteurs ne pourraient pas offrir cette prestation touristique complète et personnalisée. Cette collaboration crée une vision du futur partagée avec tous et incite les actions conjointes. D’ailleurs, Paul Dubrule (cofondateur du groupe Accor et ancien président de Maison de la France), souligne dans son étude «Tourisme en France. Les enjeux pour 2020» les deux défis à relever:

  • mettre en scène l’offre;
  • se mettre en réseau entre partenaires et acteurs.

L’offre de randonnée itinérante dans le Massif du Jura évoquée ci-dessus illustre bien la force d’un réseau. Depuis notre enquête, l’agent réceptif spécialisé en randonnée a augmenté son volume d’affaires de 20%! Voilà la preuve que cette approche constitue un franc succès pour les acteurs touristiques français.

Une démarche transposable

Cette démarche commune pour la mise en valeur d’une offre adaptée est transposable aux autres formes de tourisme en Franche-Comté. Le réseau de l’Association des Petites Cités Comtoises de Caractère qui fait un remarquable travail de restauration et la mise en valeur du patrimoine d’art et d’histoire de 36 communes dans la région trouverait une prolongation à ses actions par le développement d’une économie touristique. L’accueil d’un tourisme itinérant s’adapterait à la capacité des établissements d’hébergement et des structures d’accueil qui doivent garder un caractère authentique et offrir un service de qualité.

Les professionnels et les organisateurs de voyages que nous avons interrogés, notamment sur le marché allemand, réclament des circuits de randonnées pour faire du cyclotourisme itinérant. Une reprise des bonnes pratiques mises en œuvre sur le Massif du Jura serait appropriée.

Ayant l’expérience du lancement et de la promotion de destinations, je sais combien chaque composante est importante. Comme une chaîne, sa robustesse est égale à la solidité du maillon le plus faible! Ce sont la compétitivité et l’attrait de l’ensemble de l’offre qui font la différence.

Quatre étapes à respecter pour mener à bien cette démarche marketing de destination

Après une identification de l’offre et de la demande ainsi que de l’environnement, la démarche s’articule autour de quatre étapes.

  • Un positionnement clair d’une offre touristique originale et authentique, s’appuyant sur les atouts significatifs de la destination. La première étape consiste à communiquer avec efficacité une vision commune aux candidats potentiels pour une action commune.
  • Une mobilisation des acteurs et prestataires volontaires autour d’un leader local ou régional est la deuxième étape. Il n’y a pas de projet viable sans un fédérateur accompagné d’une équipe pour l’animer.
  • Un travail de fond sur la mise en scène attrayante des composants et caractères originaux de l’offre touristique est la troisième étape. Le voyageur et touriste souhaite vivre une expérience personnelle lors de son voyage. Il faut donc lui donner envie de venir pour découvrir cette expérience.
  • La communication et l’accessibilité de cette offre auprès des clients par les médias et les canaux appropriés aux nouveaux modes de communication constituent la dernière étape de la démarche.

Le «collaboratif touristique»

Chaque destination possède de nombreux atouts touristiques. Encore faut-il les mettre en scène et les faire connaître. Il y a le savoir-faire et le faire-savoir. Sur ces deux aptitudes tout le monde reconnaît, à la pratique, que l’on est plus riche d’idées et de moyens à plusieurs que seul.

On vante aujourd’hui les avantages des outils de communication collaboratifs et des plateformes d’échange pour trouver et inventer le futur. Il faut dépasser la logique simpliste de la concurrence entre deux hébergeurs ou prestataires sur un même territoire pour au contraire se compléter et faire la différence avec la concurrence d’une autre destination devenue mondiale!

Le concept de «destination touristique», comme je l’ai présenté dans l’exemple de randonnée dans le Massif du Jura, est au cœur de la réflexion stratégique des acteurs et des politiques d’un territoire. Selon moi, c’est la seule façon de s’organiser et de développer une offre attrayante et représentative des qualités du tourisme en France.

 

Jacques Yves Toulemonde, consultant et directeur, ACTourism – Pôle tourisme du Groupe Grandir
Champs d’expertise:

  • Marketing du tourisme
  • Loisirs

Site de l’institution

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Hébergement

Café dans les hôtels: les goûts de la clientèle se raffinent

Au cours des dernières années, on a observé une croissance de la demande pour un café de bonne qualité. Les ventes pour des cafés spécialisés grimpent de 20% chaque année et représentent aujourd’hui un marché de 18 milliards de dollars américains. Le temps où le voyageur se contentait d’un café régulier, sans saveur ni odeur, semble en voie d’être révolu. Cette tendance concerne directement les hôteliers, qui doivent alors être en mesure de satisfaire les attentes de leur clientèle en matière de caféine. Une importante proportion des visiteurs appartient à la catégorie des connaisseurs et espère compter sur une sélection qui comblera leurs préférences.

Lorsqu’un client quitte sa chambre pour aller vers un commerce extérieur tel que Starbucks, l’hôtel subit une perte de revenus et rate une occasion de permettre à ce visiteur d’apprécier son séjour à l’intérieur de l’établissement. C’est pour cette raison qu’un nombre grandissant de lieux d’hébergement ont choisi de rehausser leurs services de café en utilisant des machines de type «K-cup». Celles-ci offrent un intéressant choix de saveurs, en plus de produire des breuvages de grande qualité (image). Selon Michelle Crocker de la firme Amenity Services, la réaction de la clientèle est extrêmement positive par rapport à ce type de produits et ce n’est qu’une question de temps avant que la majorité des chaînes n’emboîtent le pas.

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Source: Colonnadehotel.com

Certains hôtels ont pris le virage : ils ont recréé l’atmosphère d’un véritable café dans les chambres. Des chaînes telles que Hilton et Hyatt offrent souvent, à même leur hall d’entrée, un service complet assuré par une concession de Starbucks. D’autres, comme le JW Marriott, ont ouvert un authentique bar à café italien, signé Espressamente Illy, le seul du genre à Los Angeles (image).

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Source: Lalivemarriott.com

L’offre d’un café de qualité servi à l’hôtel, en plus d’une agréable atmosphère, ne peut qu’améliorer l’expérience du visiteur. De plus, ce service permet à certains établissements de devenir une destination locale pour la clientèle qui habite ou travaille à proximité.

Source:

– Gimini, Marla. «Catching the next wave», Lodging Magazine, juillet 2010.

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Gestion Marketing

La «montée en gamme» ou comment générer des revenus supplémentaires tout en augmentant la satisfaction de la clientèle

Même si l’industrie touristique voit poindre des jours meilleurs, la plupart des intervenants pourraient bénéficier de sources de revenus supplémentaires, surtout s’ils sont générés avec relativement peu d’efforts et de coûts. La technique de vente de «montée en gamme», ou upselling, répond bien aux objectifs de croissance des gestionnaires, tout en favorisant la satisfaction des clients. Alors, si on s’y mettait?

Selon Wikipédia, «la montée en gamme est un processus économique et une technique de vente qui consistent à remplacer un produit par un autre similaire, mais qui offre des performances plus élevées, un service plus élaboré ou de meilleure qualité (haut de gamme)» et souvent plus coûteux.

Pourquoi offrir au client de «monter en gamme»?

Cela semble une évidence: pour augmenter les revenus et la marge bénéficiaire! Mais est-ce tout? Ne veut-on pas aussi accroître la satisfaction des clients et même leur offrir une expérience qui dépasse leurs attentes en leur proposant d’autres options auxquelles ils peuvent ne pas avoir pensé auparavant? Il ne faut pas négliger cet aspect lorsqu’on décide d’adopter une stratégie de «montée en gamme». En effet, si ce que l’on propose n’est pas perçu comme ayant de la valeur par le client, il est peu probable que la vente se réalise, et cela ne contribuera certainement pas à augmenter la confiance du consommateur ou à le fidéliser.

Comment préparer la «montée en gamme»?

La première chose à faire est de déterminer quels sont les produits ou les services que l’on souhaite promouvoir; par exemple, ceux offrant une forte marge bénéficiaire. L’important est de proposer des produits similaires ou complémentaires au client.

Il faut ensuite s’assurer que notre structure de prix permet une «montée en gamme» à un coût «raisonnable». Prenons l’exemple d’un établissement dont la chambre régulière est louée 100$ et celle «de luxe», 125$. Le montant supplémentaire de 25$ semble acceptable. Toutefois, si le prix de base pour une clientèle corporative s’établit à 75$, la «montée en gamme» (50$) devient hors de portée. Certains experts s’entendent pour dire que le coût supplémentaire à débourser pour un produit ou un service «monté en gamme» ne devrait pas excéder 25%. Pour contourner ce problème, de nombreux gestionnaires établiront un «taux fixe» qui s’additionnera au taux de base lors de la «montée en gamme», par exemple 25$, et ce, indépendamment du tarif de base (100$ ou 75$).

La troisième étape, mais non la moindre, vise à convaincre les employés d’utiliser cette technique de vente. En effet, comme ils se basent souvent sur leurs propres perceptions, ils craignent d’importuner la clientèle en tentant de leur vendre autre chose que ce qu’ils ont demandé. Pourtant, selon une recherche réalisée par le Forum Corporation of North America, une firme spécialisée dans l’accompagnement de hauts dirigeants, 88% des consommateurs apprécient les conseils qu’on leur prodigue sur des produits ou des services qui permettront de mieux répondre à leurs attentes. En outre, 73% souhaitent entendre parler de nouveaux produits et services, et 42% se laissent persuader «parfois» ou «fréquemment» d’en acheter.

La formation des employés, un gage de succès

La «montée en gamme» nécessite tact et jugement de la part des employés. Voilà pourquoi la formation et l’entraînement sont si importants. Tout le personnel doit bien connaître l’établissement afin de conseiller la clientèle sur les produits et les services disponibles. Ensuite, il s’agit de lui enseigner la technique, soit:

  • poser des questions ouvertes afin de cerner les besoins du client;
  • écouter activement ses demandes ou ses préférences;
  • répondre aux demandes, faire des suggestions ou proposer des alternatives qui correspondent le mieux possible à ses besoins;
  • développer son propre dialogue. L’amener à décrire chacun des produits et des services dans ses propres mots de manière à ce que la conversation avec le client soit fluide et naturelle.

Tout cela nécessite un entraînement. Pourquoi pas un jeu de rôle? Une personne agit en tant que «vendeur», une autre est le client, et un tiers est observateur et effectue la rétroaction. Celle-ci portera sur l’utilisation des questions ouvertes, l’écoute et la qualité de la réponse aux besoins du «client».

Exercer cette technique prend du temps et nécessite des efforts supplémentaires. De ce fait, sa réussite sera directement reliée à la motivation des employés. Ainsi, offrir une compensation pour les efforts fournis est nécessaire. Il faudra s’assurer que chaque incitatif soit équitable et rapporter régulièrement les progrès accomplis.

Quand et comment utiliser la stratégie de montée en gamme?

Comme il est maintenant possible de planifier un voyage et d’en effectuer les réservations tout en demeurant confortablement assis dans son salon, les premières interactions de personne à personne entre le client et l’établissement ont souvent lieu à l’accueil ou à la réception. C’est alors le meilleur endroit pour appliquer la technique de vente de «montée en gamme». Voici quelques stratégies:

Lors de l’accueil à la réception d’un établissement hôtelier:

  • Confirmez la réservation et rassurez le client sur son choix. Évitez de lui faire sentir que l’option choisie est mauvaise; «Nous vous avons réservé la chambre X, que vous trouverez très confortable, mais…».
  • Cherchez à savoir si le client est au courant des possibilités de «montée en gamme» avec des déclarations telles que: «Puis-je vous demander si vous êtes familier avec nos suites?».
  • Présentez les possibilités de «montée en gamme» comme une occasion unique: «Certaines de nos suites sont disponibles ce soir…» ou «Nous offrons un tarif spécial pour permettre à nos nouveaux clients de se familiariser avec nos suites corporatives…».
  • Mentionnez des taux plus élevés comme point de référence pour introduire des prix plus bas comme étant une bonne valeur: «Ces chambres se louent généralement X$, mais compte tenu de (nommer une circonstance spéciale), je vous l’offre au prix spécial de Y$.»

Lors de la réservation:

  • Offrez toujours une liste d’options; du haut de gamme vers le bas ou l’inverse, selon les indications fournies par le client. Par exemple, à un consommateur qui demande d’entrée de jeu «Quel est le prix le plus bas?», on utilisera l’approche du bas vers le haut («Pour seulement 25$ de plus, nous vous offrons…») et inversement, pour un client qui semble plus sensible à l’urgence qu’au prix, s’il demande simplement: «Je veux faire une réservation.»
  • Démontrez la plus-value, en étant aussi précis que possible. Plutôt que de dire «L’étage exécutif comprend un salon», dites «En tant que client de cet étage, vous aurez accès à notre salon exécutif, qui comprend…».
  • Évitez de rendre les options plus bas de gamme moins désirables. Cela est particulièrement important lors de l’utilisation d’une approche du haut de gamme vers le bas. Assurez-vous de renforcer les aspects positifs des produits de plus basses gammes: «Bien que cette pièce soit un peu plus petite, elle compte tout de même…».
  • Utilisez des recommandations personnelles liées aux besoins exprimés. «Comme vous êtes en voyage d’affaires, je recommanderais les chambres de l’étage exécutif…».

La vente par «montée en gamme» n’est pas très difficile à effectuer pour qui sait s’y prendre. Mais surtout, il ne faut pas perdre de vue de satisfaire la demande initiale du client.

Sources:
– Cooper, Caroline. «How to get your staff Upselling», Hospitality Net, 28 avril 2010.
-Dwyer, Kevin. «Cross-sell to Provide Service in the Hospitality Industry», 4Hoteliers, 5 avril 2009.
– Kennedy, Doug. «Upselling creates additional revenue», Hotelworld Network, 31 août 2010.
–  Lanz, Leora H et Lacey Hagen. «Hotel: Up-selling at the Front Desk», Hotelier, 26 juillet 2010.
–  Lauderbaugh, JJ. «How to Win at Upselling and Cross-Selling», page consultée le 28 septembre 2010.
– Mowatt, Jeff. «30 Seconds to Significant Sales How to upsell without turning off your customer», Business Know-How, page consultée le 28 septembre 2010.

Site internet:
–  Wikipédia

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Marketing Technologies

Balades sur le site de Tourisme Suroît

Tourisme Suroît a compris que l’expérience touristique commence dès le premier contact avec le visiteur. Comme ce contact se crée souvent en ligne, il est impératif d’avoir un site Internet clair, visuellement agréable et dont le contenu est utile.

Lire la suite « Balades sur le site de Tourisme Suroît »

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Gestion Hébergement

Proposez des expériences de qualité à vos clients!

Plus qu’une chambre, un lit, ou un repas, vous vendez de la qualité et des expériences; vous essayez de créer de la valeur pour vos clients.  Vos clients satisfaits vous ont acheté des expériences valorisantes, positives, et mémorables.  Vos efforts de commercialisation ne porteront leurs fruits, à long terme, que si vous pouvez créer de la valeur et de la satisfaction à vos clients.

Depuis la fin des années 1990, on comprend l’importance de créer des expériences mémorables pour les clients, en général, et les touristes, en particulier.  Le touriste veut du plaisir, de l’authenticité, et des souvenirs; on se doit de les fournir en créant des opportunités qui répondront aux attentes (ou les dépasseront) en matière de divertissement, d’évasion, de relaxation, d’éducation, et d’esthétisme – les motivations de base des touristes.

Il faut donc créer du plaisir en stimulant leurs cinq sens, leur intellect, leurs émotions, leur besoin de créer des relations et des liens, et leurs besoins d’agir, de faire, de bouger.

Offrir dans vos hôtels des expériences uniques et mémorables contribuera à augmenter la satisfaction des touristes, encouragera des visites multiples ou des recommandations positives à d’autres voyageurs.  Cela pourra augmentera la durée de visite de vos clients, et vous aidera, si vous le communiquez, à attirer de nouveaux clients.  En conclusion, c’est un outil à ne pas négliger si vous désirez accroître vos revenus.

Qu’est-ce qu’une expérience?

On peut dire qu’une expérience comprend l’une, ou une combinaison des cinq dimensions suivantes:

  • Les cinq sens (la vue, l’ouïe, le toucher, l’odorat, et le goût)
  • L’affectif (les émotions)
  • L’intellect (notre aptitude à réfléchir, que ce soit de façon analytique ou imaginative)
  • Le comportement moteur (agir, bouger)
  • Le social (notre relation avec d’autres personnes, cultures, ou avec nous-même)

Nous devons donc nous efforcer à créer des expériences pour nos clients en jouant sur ces cinq dimensions. Chacune d’entre elles contribue à créer du plaisir, de l’intérêt, de la satisfaction, et des souvenirs.

Quoi faire?

  1. Changer votre façon de penser votre métier.  Vous n’êtes pas «que» des hôteliers; vous êtes les ambassadeurs de votre destination et des facilitateurs d’expérience.  Vous vendez la destination et de la satisfaction autant que des services hôteliers.  Pensez à créer de la valeur pour vos clients, d’abord dans vos hôtels, puis dans votre destination.
  2. Comprendre pourquoi vos clients viennent dans votre destination et dans votre hôtel.  Que ce soit votre équipe commerciale ou la réception, tous doivent connaître les raisons pour lesquelles vos clients sont chez vous.  Quel type de client?  Affaires ou loisir?  De passage ou pour plusieurs nuits?  Si vous connaissez les raisons pour lesquelles ils sont là, vous saurez susciter et recommander des expériences qui les intéressent.
  3. Mettre en place une base de données des expériences que vous offrirez ou suggérerez à vos clients, selon leurs motivations et attentes.  Recensez les bonnes tables, les visites à faire, les possibilités de transport en commun pour découvrir un quartier ou une région, les possibilités de faire du shopping et d’acheter des spécialités locales, etc.  Montrez leur que votre service va au-delà du service hôtelier de base.
  4. Adapter vos produits et votre communication pour répondre aux intérêts, aux attentes et aux désirs de vos clients; engager leurs sens; leur permettre d’établir des connections avec des personnes (les locaux mais aussi d’autres visiteurs) et la destination; créer des souvenirs.
  5. Mettre «l’humain» au devant.  Malgré le Web, les kiosques check-in, et autres avancées technologiques qui contribuent à améliorer votre commercialisation et vos services, n’oubliez pas que rien ne remplace la qualité de l’accueil, le sourire, le bonjour sincère, le regard dans les yeux du client, et le partage d’informations. . .  C’est cet accueil qui constitue la première expérience de qualité!  N’hésitez donc pas à communiquer cette valeur à vos employés et à recruter des personnes qui ont ce talent: la relation humaine.

Une bonne expérience, c’est d’abord la qualité!

Pour beaucoup de voyageurs, la satisfaction est basée sur la qualité.  Assurez-vous que les cinq éléments essentiels de qualité sont bien sans failles dans votre hôtel:

  • Les éléments tangibles – l’état physique de votre hôtel et de ses abords, la propreté, le bon fonctionnement des équipements, l’apparence de vos employés (propreté, costumes).
  • La fiabilité de vos services – votre capacité à vendre/rendre des services de qualité égale ou standard; la conformité aux promesses (le client peut compter sur vous et votre hôtel!).
  • La disponibilité et la réactivité – votre capacité à répondre promptement aux demandes de vos clients; votre volonté à les aider et à répondre à leurs besoins dès que possible.
  • L’assurance – la compétence et la sécurité que dégagent l’hôtel et ses employés en contact avec la clientèle; cela peut s’exprimer par le nombre d’étoiles de votre établissement ou autres accréditation/classement/charte.
  • L’empathie – Les efforts que vous déployez pour offrir une attention individualisée à vos clients; votre gentillesse; votre volonté d’écouter et de comprendre vos clients.

Quand toutes ces conditions de base à la qualité sont bien présentes et contrôlées, vous pouvez ensuite vous consacrer à créer des expériences supplémentaires; celles qui feront la différence dans la vie de vos clients.

Communiquez et créez des expériences sur le Web

De la chambre d’hôte au cinq étoiles, les clients s’attendent maintenant à trouver des sites Web dynamiques, qui évoluent et qui proposent des idées et des solutions. . .  c’est-à-dire de l’animation qui déjà, offre une expérience.  Permettez à vos clients de communiquer avec vous et avec d’autres, vous en retirerez des bénéfices.  Les médias sociaux sont maintenant incontournables parce qu’ils créent des expériences pour les utilisateurs, que ceux-ci soient jeunes ou vieux, touristes d’affaires ou de loisirs.

On sait aussi qu’avec les nouvelles technologies, les expériences ne sont plus limitées au temps de visite.  Votre client est déjà dans une relation active avec la destination et ses prestataires de service dès qu’il entreprend de chercher, choisir, décider, et d’anticiper ces expériences (visite de sites Web institutionnels ou privés, discussion sur réseaux sociaux, lecture de commentaires écrits par d’autres touristes, etc.).  Cette relation se poursuit bien sûr pendant la consommation des produits et des services (lors du voyage) avec la mise en ligne de témoignages et photos, vidéos, ou commentaires sur des blogues, ou sites (comme TripAdvisor) qui permettent de partager des expériences, ou encore de rencontrer de nouveaux amis de voyage, et elle continue après le retour (commentaires, partage de photos et vidéos, etc.).

Aux professionnels du tourisme de créer des expériences qui engagent les touristes avant, pendant, et après la visite ou le voyage, sur le terrain mais aussi en ligne. Certes, de bonnes expériences ne peuvent exister que si le cœur du service répond aux attentes: qualité de la literie, calme, service adéquate – c’est le minimum.  Mais il faut aller plus loin.

En conclusion

Quels que soient vos efforts de commercialisation, le succès à long terme de votre hôtel et de votre destination ne viendra que si vous offrez de la qualité et des expériences satisfaisantes et mémorables à vos clients.  Prenez le temps de comprendre les besoins de vos clients; ne faites pas de compromis sur la qualité de base; utilisez les nouvelles technologies et les réseaux sociaux; innovez en proposant à vos clients des expériences inattendues qui ne manqueront pas de les toucher et de les satisfaire.

 

Frédéric Dimanche, professeur et directeur, Centre de Management du Tourisme, SKEMA Business School (Nice, France)
 

 

Champs d’expertise:

  • Marketing touristique
  • Systèmes d’information en tourisme

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Hébergement

Clin d’oeil – L’expérience client vue par un gîte du passant

Découvrez ce qu’un couple de propriétaires d’un gîte du passant de l’île-du-Prince-Édouard a fait pour mieux satisfaire ses clients. Conscients du fait que leurs clients ont toujours deux questions à poser, «Qu’est-ce qu’on peut faire aujourd’hui?» et »Où pouvons-nous aller aujourd’hui?», ils ont développé, avec l’aide d’entrepreneurs locaux, une série d’expériences uniques qui permettent à leurs clients de stimuler leurs cinq sens et plus encore. Regardez, par exemple, comment ils travaillent avec un chocolatier pour offrir une expérience complète et inoubliable : Totally Chocolate

Ce qui au départ n’était qu’une mise en relation avec d’autres entreprises est devenu un centre de revenus supplémentaires pour les aubergistes.

Cette approche innovante a été récompensée par une couverture de presse, une renommée dans la province, et surtout par des clients satisfaits qui viennent, reviennent et recommandent à d’autres leur établissement.

Source :

– Experience PEI

 

Frédéric Dimanche, professeur et directeur, Centre de Management du Tourisme, SKEMA Business School (Nice, France)

 

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Ailleurs dans le monde Hébergement Tendances

Confort, design, urbanité et petits prix: le nouveau créneau de l’hôtellerie économique

Le secteur de l’hôtellerie économique est en plein essor, principalement en Europe. En fait, les termes «économique» et «budget» ne sont plus synonymes de bas de gamme ou défraîchi. Ce type d’hébergement offre plutôt une gamme d’établissements allant du plus petit budget au luxury budget, où les moindres détails font la différence. Les auberges de jeunesse flirtent avec ce secteur qui embrouille les règles de la classification. Une révolution? Peut-être pas. Une prise de conscience? Certainement.

Le terme hôtel économique est souvent utilisé mais rarement défini. Cela va du dortoir de lits superposés à l’hébergement moyen de gamme vendu sous l’étiquette économique, dans le but d’obtenir un meilleur taux d’occupation. La mode actuelle est aux chambres de petite taille (une moyenne de 18 pieds carrés, selon la firme PKF) incluant un lit très confortable, alors que le hall d’entrée est un lieu de rencontres permettant l’enregistrement, la communication, l’amusement, le travail ainsi que la restauration. Les salles de bains avec douche vitrée ont la cote, ou sont plutôt un impératif par rapport aux baignoires comportant un rideau en tissu, où le pommeau pluie ou multijets est de mise. Chaque détail du design et des services offerts permet de se démarquer de la concurrence. Par exemple, les petits déjeuners sont-ils composés d’ingrédients froids seulement ou, mieux, d’un buffet chaud? Quelle est la qualité du pain, du café, des jus et la variété des plats offerts?

Depuis l’apparition des hôtels CitizenM ou Motel One, il est possible de séjourner dans un endroit confortable et ayant du style à faible coût (à partir de 59 euros).

Source: www.motel-one.com

Source: www.citizenm.com

On se moque de la crise économique

En Europe plus particulièrement, la crise économique semble avoir favorisé le secteur de l’hôtellerie économique. En effet, la croissance auparavant en faveur des établissements quatre ou cinq étoiles a basculé vers les chambres à une ou deux étoiles. Bien sûr, le succès varie d’une entreprise à l’autre, mais mentionnons le groupe B & B Hotels, numéro trois français de l’hôtellerie économique, qui a défié la crise financière l’an dernier. Celui-ci a réalisé un chiffre d’affaires de 180 millions d’euros, en augmentation de 10,9% par rapport à 2008. Le président, Georges Sampeur, estime que «la crise valide le positionnement» de la chaîne, qui se veut low cost et de qualité. «Nous avons encore gagné des parts de marché», ajoute-t-il. La chaîne de 216 hôtels, dont 182 en France, poursuivra son développement paneuropéen.

À l’échelle mondiale, pour 2009, les résultats de l’hôtellerie économique présentent néanmoins une baisse.

Les étoiles… quelles étoiles?

Les règles de la classification sont confondues: une chambre de petite superficie comporte un matelas d’excellente qualité et une salle de bains très moderne. Si un établissement ou une chaîne combine des caractéristiques propres à différentes catégories d’hébergement, le nombre d’étoiles ne veut plus rien dire. Sa marque devient donc l’élément distinctif. C’est une des raisons pour lesquelles la classification n’est pas appliquée à de nombreux hôtels économiques en Europe.

Les auberges de jeunesse s’en mêlent

Les auberges de jeunesse font la concurrence aux hôtels deux étoiles. Les dortoirs négligés sont révolus et remplacés par des chambres de qualité à quelques lits et à prix raisonnable. L’exposition ITB Berlin reflétait d’ailleurs la vitesse à laquelle cette tendance prend forme par la taille et la diversité de l’espace Economy Accommodation. Chaînes hôtelières, auberges de jeunesse, designers, portail Internet et associations étaient présents. Un autre exemple de l’importance de ce phénomène est l’association STAY WYSE (acronyme de Safe Travel Accommodation for Youth et World Youth Student & Educational Travel Confederation), qui regroupe 108 membres dans 18 pays. Une étude menée par WYSE indique que 60% des jeunes voyageurs séjournent dans des auberges de jeunesse et que 40% choisissent des hôtels économiques accueillant aussi des familles et des gens d’affaires. Ajoutons que le nombre de séjours de cette clientèle est passé de 160 millions en 2005 à 180 millions en 2008.

La tendance à l’amélioration de la qualité diminue l’écart entre les auberges de jeunesse et l’hôtellerie économique. D’ailleurs, un des membres de STAY WYSE opère sous deux bannières: A&O Hostel et A&O Hotel, selon la clientèle à laquelle il s’adresse.

La crise financière a accéléré ce rapprochement. Cela dit, cette tendance avait débuté bien avant avec, par exemple, les hôtels Meininger. Ce groupe d’auberges établi en 1999 a rapidement constaté la demande de confort dans le secteur de l’hôtellerie économique et a graduellement révisé sa stratégie pour faire évoluer son concept d’«auberge» à «hôtel». Le but de leur slogan «Meininger – the urban traveller’s home» est clair: ils ne s’adressent pas uniquement aux backpackers.

Et au centre-ville, SVP!

L’hôtellerie économique en pleine ville, très rare auparavant (à l’exception des auberges de jeunesse), est en plein essor, principalement en Europe. Les chaînes situées aux abords des autoroutes offrent un produit très standardisé, souvent sans personnalité. Le groupe Motel One, basé à Munich, s’est rapidement développé dans les centres-villes allemands sous le concept «a lot of design for very little money», concept aujourd’hui copié. Mentionnons également les établissements Easyhotel, situés en plein cœur de Londres et d’autres capitales européennes, ainsi que les cityhotels NiteNite ou Big Sleep Hotel, également au Royaume-Uni.

Source: www.thebigsleephotel.com

Plus que timides en Amérique du Nord

Ce type d’hôtellerie, qui est de plus en plus développé en Europe, tarde à rejoindre les marchés nord-américains. Ici, les gîtes et l’hôtellerie trois étoiles sont plus largement répandus et offrent un produit intéressant, mais on ne trouve que peu d’hôtels économiques proposant un concept moderne, design et adapté à diverses clientèles. Les hôtels Alt se rapprochent de ce concept en étant toutefois légèrement plus haut de gamme. La tendance semble gagner doucement New York avec des établissements comme le Broadway Hotel, qui propose à la fois des chambres individuelles et des dortoirs.

Source: www.broadwayhotelnyc.com

Est-ce que ce secteur révolutionnera l’industrie hôtelière comme les compagnies aériennes low cost l’ont fait au cours de la dernière décennie? C’est un dossier à suivre, mais rappelons qu’il répond tout à fait aux goûts et aux besoins des générations X, Y et des flashpackers.

Lire aussi: Connaissez-vous les flashpackers?

Sources:
– EhotelMarketing. «B & B Hotels snobe la crise et s’européanise», le 27 avril 2010.
– Pütz-Willems, Maria. “A Lot of Comfort for Very Little Money: The Budget Market Is Booming: Increasing Competition Between Hostels and Hotels”, Special Press Release, ITB Berlin 2010.
– Travel Click. “Hotel Market Performance”, eMonitor, consulté en 2010.
– Wilkening, David. “NYC Hostel Paving the Way to Hotel-Like Services?”, 11 mai 2010.

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Technologies

La technologie interactive en pleine mer!

Disney a trouvé la solution pour offrir une vue sur la mer à ses passagers logeant dans les cabines intérieures. Le nouveau Disney Dream, qui entrera en service en janvier 2011, sera équipé d’un hublot virtuel dans chacune de ses cabines intérieures. Ce hublot, ou plutôt cet écran LCD, reflétera en temps réel, grâce à des caméras extérieures, la vue sur la mer en fonction de la localisation de la cabine dans le navire. À quelques reprises, des personnages de Disney y feront également des apparitions-surprises.

Mentionnons aussi la présence d’œuvres d’art particulières à bord du navire. Au premier coup d’œil, elles ressemblent à de véritables toiles ou photographies. En réalité, il s’agit plutôt d’écrans LCD. Lorsqu’un passager s’arrêtera pour admirer une œuvre, un personnage de Disney apparaîtra à l’écran pour interagir avec lui.

Solution transposable à nos complexes hôteliers? À vous d’en juger!

 

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Source: Disney Enterprises, Inc.

Sources :

Disney Cruise Line, [En ligne], 2010, http://disneycruise.disney.go.com/ships-activities/ships/staterooms/dream-fantasy/deluxe-inside-stateroom

« Innovation + Imagination = New Magical Experiences For Guests Aboard the Disney Dream », Disney Cruise Line, [En ligne], 2010, http://www.disneycruisenews.com/ContentDrillDown.aspx?DisplayItem=986d40a7-ce72-456e-b435-6e5e02d07f7a