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Ressources humaines

Contrer la rareté de main-d’œuvre

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La rareté de la main-d’œuvre constitue un enjeu majeur pour les entreprises touristiques dans l’ensemble de la province. La tranche de population âgée de 15 à 24 ans (actuellement en décroissance) et de 45 ans et plus (départ éventuel à la retraite) représente 69 % des effectifs totaux du secteur. Leur baisse de contribution imminente crée de l’inquiétude. Pour pallier ce phénomène, le Conseil du patronat du Québec (CPQ) considère différentes mesures visant à intégrer des groupes de travailleurs sous-représentés tels que les personnes handicapées, en réinsertion sociale ou les autochtones.

Constatant qu’une part importante d’employeurs se sentent plus ou moins à l’aise et outillés pour recruter, inclure et maintenir en emploi des gens handicapés, le CPQ leur offre une nouvelle formation. Développé en partenariat avec le Regroupement des organismes spécialisés pour l’emploi des personnes handicapées (ROSEPH) et le Centre de recherche pour l’inclusion scolaire et professionnelle des personnes en situation de handicap (CRISPESH), cet atelier d’une durée de six ou trois heures est offert depuis le 1er novembre et jusqu’au 20 février dans plusieurs régions du Québec. La formation permettra aux gestionnaires d’être mieux outillés pour mener à bien un processus d’embauche inclusif. Les bénéfices qu’ils en retireront sont immenses et les accommodements à mettre en place pour bien accueillir ces nouveaux employés s’avèrent peu coûteux comme le démontre cette vidéo.

Source: YouTube

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Segments de clientèles

Comment bien accueillir les voyageurs autistes et leur famille

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Les troubles du spectre autistique (TSA) sont caractérisés, à des degrés divers, par des problèmes d’interaction sociale, de communication verbale et non verbale et par des comportements répétitifs. En 2015, on estimait la prévalence de l’autisme à 1,4 % de la population ou à un Québécois âgé de 5 à 17 ans sur 64 ; au Canada, c’était 1 sur 66, selon un rapport du Système national de surveillance du trouble du spectre de l’autisme publié par l’Agence de la santé publique du Canada.

Créer un milieu où elles se sentent accueillies et comprises peut procurer un avantage concurrentiel à une entreprise ou à une destination touristique.

 

Les enfants présentant un TSA ont des problèmes de traitement sensoriel qui rendent les lumières, les sons, les odeurs, les foules et les nouveaux environnements difficiles à tolérer. Lorsqu’ils deviennent trop stimulés, ils transmettent leur malaise par des crises de colère et des comportements inappropriés qui occasionnent souvent des commentaires désobligeants de la part des autres individus. En raison de ce jugement, de nombreuses familles choisissent de rester à la maison. Créer un milieu où elles se sentent accueillies et comprises peut procurer un avantage concurrentiel à une entreprise ou à une destination touristique.

Sensibilisation et formation font la paire

Le Champion Autism Network (CAN) œuvre à faire connaître les besoins des familles et assure la formation du personnel des restaurants, des attraits, des lieux publics et des hôtels de la région de Myrtle et de Surfside Beach, en Caroline du Sud. Les familles détentrices d’une carte CAN la présentent dans les établissements participants pour signaler discrètement leurs besoins. Les entreprises leur offrent des services comme l’enregistrement prioritaire afin d’éviter les files d’attente. La carte gagne en popularité dans d’autres États américains, au Canada et même en Allemagne.

À la suite d’une formation donnée par le CAN, l’aéroport de Myrtle Beach a installé une salle de repos près de la zone des bagages pour permettre à l’enfant présentant un TSA et à l’un de ses parents de reprendre leur souffle pendant que l’autre adulte récupère les valises (voir l’image).

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Source : AP News

D’autres aéroports et compagnies aériennes prennent conscience de l’importance de leur rôle dans l’accueil de cette clientèle handicapée. Celui d’Atlanta, le plus achalandé des États-Unis, dispose lui aussi d’une salle apaisante. On y trouve une « piscine » remplie de balles, une sculpture d’eau bouillonnante, un panneau d’activités tactiles et d’autres éléments calmants. Le 29 mars 2017, l’aéroport de Shannon, qui dessert la région sud-ouest de l’Irlande, a ouvert une salle sensorielle pour les enfants et les adultes présentant un TSA ou tout autre problème neurodéveloppemental. Il a aussi mis sur pied un programme de service à la clientèle qui fournit des casquettes et des bracelets spéciaux aux voyageurs autistes et à ceux manifestant des besoins particuliers, afin que le personnel puisse les identifier et interagir correctement avec eux.

Avec le soutien de Wings for Autism, plus de 45 aéroports américains comme ceux de Seattle et de Montréal offrent aux familles la possibilité de se familiariser avec le processus aéroportuaire, de l’arrivée dans le stationnement jusqu’aux consignes de sécurité à bord. Ils sont appuyés dans cette démarche par une quinzaine de compagnies aériennes, dont Air Transat.

Des outils pour aider les entreprises à s’adapter

Récemment, Visit England, l’organisation de gestion de la destination de l’Angleterre, a publié un guide d’accueil des personnes autistes destiné aux entreprises touristiques. Cette publication décrit les caractéristiques spécifiques aux individus présentant un TSA et procure une foule de conseils allant de considérations sensorielles à la manière d’interagir avec ces personnes. On leur suggère aussi de créer des histoires visuelles, soit de brèves descriptions imagées d’une situation, d’un événement ou du déroulement d’une activité particulière, afin de donner aux visiteurs une idée claire de ce à quoi s’attendre et ainsi de les aider à faire des choix importants pour une visite réussie. C’est ce qu’a réalisé le Zoo de Londres avec le support de la National Autistic Society. Son histoire comprend des photographies et un texte simple qui souligne les divers aspects pouvant être difficiles ou confus pour un visiteur autiste. Touch Autism fournit un outil gratuit destiné aux entreprises désireuses de créer leur propre histoire visuelle.

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Sources : Visit Britain et Zoo de Londres

De ce côté-ci de l’océan, l’équipe de formation et de développement du parc d’attractions LEGOLAND, en Floride, a créé plusieurs histoires sociales sous forme de vidéos. Elles proposent une visite détaillée du parc à thème, de ses activités (voir ci-dessous) ou de l’hôtel, afin que les clients ne soient pas surpris par les périodes d’obscurité, de bruits forts, de lumières vives ou par tout autre élément qui peut effrayer, perturber ou accabler les personnes autistes. Plusieurs vidéos d’histoires sociales sont disponibles sur le site Spectrum Travel Social Story Videos : une bonne source d’inspiration pour toutes les entreprises touristiques qui souhaiteraient accueillir une clientèle vivant avec ce handicap.

Source : YouTube

Créer des produits sur mesure

Une agence de voyages grecque, A million senses (AMS), offre des forfaits de vacances en Grèce pour les personnes présentant un TSA. Elle propose une variété de services et d’activités adaptés aux besoins de la famille dans son ensemble et de chaque membre séparément, ce qui laisse du temps libre aux parents. Tous les fournisseurs et collaborateurs d’AMS sont sélectionnés en fonction de leur réceptivité face aux personnes autistes, de leur volonté et de leur capacité à pourvoir à leurs besoins particuliers et à ceux de leurs familles. L’équipe d’AMS est constituée de professionnels spécialisés dans le trouble du spectre de l’autisme. Ils sont disponibles 24 heures pour résoudre les difficultés qui pourraient survenir une fois à destination.

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Source : A million senses

Avec de la sensibilisation, de la formation et un brin d’adaptation, il est possible d’aider les familles à vivre un séjour et une expérience inoubliable. Et si un jour, vous vous trouvez face à un enfant en état de crise, voici le conseil avisé d’une hôtelière : « Ne jugez jamais. Demandez-vous plutôt si vous pouvez faire quelque chose pour aider. Parfois, un simple sourire rassurant peut faire toute la différence ».

 

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Ressources humaines

Former la relève en cuisine de rue

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Depuis plusieurs années, on assiste à un engouement pour la cuisine de rue à travers le monde. Elle répond aux attentes d’une clientèle friande de découvertes culinaires locales, de produits frais et de qualité. Le Québec n’échappe pas à cette tendance.

Depuis 2012, l’Association des restaurateurs de rue du Québec regroupe la majorité des restaurants-camions et vise à faire connaître ce type de restauration aux consommateurs de partout dans la province. Elle promeut un développement urbain et touristique durable tout en veillant au respect des normes de salubrité. Mais la cuisine de rue diffère-t-elle de la restauration traditionnelle ? Est-elle à la portée de tout restaurateur ? La formation est-elle adéquate ? Après s’être penchée sur la question, l’École hôtelière de Fierbourg, à Charlesbourg, a décidé de se doter d’un camion-école, une première au Québec.

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Source : École hôtelière Fierbourg

La remorque multifonctionnelle de l’Escouade culinaire accueillera sept élèves à la fois, à des postes de travail distincts. Ces étudiants en cuisine et en pâtisserie y apprendront toutes les étapes de l’organisation et de la planification liées à la restauration de rue ; de la fabrication de hors-d’œuvre à la gestion de l’eau potable, en passant par la consommation d’essence. Chaque année, cette initiative permettra aux restaurateurs de compter sur une centaine de personnes compétentes, formées spécifiquement dans ce secteur d’activité. Une bonne nouvelle pour la cuisine de rue !

 

 Source de l’image à la une : © Québec Original/Dominique Lafond

 

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Tourisme durable

Accessibilité et responsabilité sociale : l’approche Scandic

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Premier groupe hôtelier des pays nordiques, Scandic Hotels exploite 280 établissements, soit environ 55 000 chambres, répartis dans six pays. L’accessibilité et la responsabilité sociale sont toutes deux profondément ancrées dans la culture de l’entreprise. À la base se trouve une croyance profonde que tous les gens sont égaux et, en tant que tels, méritent un traitement équitable. C’est dans l’esprit de réaliser ces idéaux que l’entreprise a décidé de rendre ses hôtels plus accessibles aux personnes ayant tout type de handicap en misant sur la synergie entre les aménagements adaptés aux personnes handicapées et une culture organisationnelle axée sur la responsabilité sociale.

Une norme d’accessibilité en 135 points

Introduite en 2005, la norme d’accessibilité a été conçue par Magnus Berglund, directeur de l’accessibilité de la chaîne, en collaboration avec diverses organisations suédoises œuvrant auprès des personnes vivant avec un handicap. Des clients de l’hôtel et des membres de l’équipe ont également formulé de judicieux conseils sur les améliorations à apporter pour faciliter la vie des personnes handicapées. Les 135 critères qui composent cette norme englobent toutes les composantes de l’hôtel.

Source : Youtube

La dimension humaine de l’accessibilité

La norme d’accessibilité de Scandic comporte aussi des éléments visant à offrir un service à la clientèle qui va au-delà des normes traditionnelles. On y trouve les soins apportés par le personnel de l’hôtel et la compassion manifestés vis-à-vis des clients ayant des besoins spéciaux ainsi que toutes sortes de comportements simples et civilisés visant à faciliter le séjour. Les employés sont soutenus par l’organisation dans leurs efforts pour aider les personnes handicapées, principalement par une formation adéquate et essentielle. Scandic encourage aussi ses employés à voir les choses du point de vue des personnes handicapées. Pour y parvenir, l’entreprise organise entre autres un moment dans l’année où chaque employé, à tour de rôle, a les yeux bandés ou doit effectuer son travail en fauteuil roulant pour vivre « de l’intérieur » les difficultés rencontrées par ces clientèles. Leurs remarques sont ensuite prises en considération et servent de base à d’éventuelles modifications dans les façons de faire.

Une entreprise responsable

Une entreprise responsable intègre les préoccupations sociales, environnementales et économiques dans ses valeurs et ses activités. Le code de conduite de Scandic définit son éthique commerciale et s’applique universellement aux employés, aux fournisseurs et aux partenaires. Ainsi, tous les produits et services achetés sont conçus et livrés dans de bonnes conditions de travail et de production.

Engagement social

En 2001, la chaîne a lancé le programme Scandic in Society au sein duquel tous les hôtels et les membres des équipes se sont impliqués de différentes manières. Au fil des ans, le programme a conduit à plus de 500 activités orientées par les intérêts des employés, souvent en lien étroit avec les communautés locales : aide aux enfants norvégiens en partenariat avec « Right to Play », visite d’hôpitaux pour enfants, distribution de literie dans les refuges pour les sans-abri, ou encore collectes de fonds pour lutter contre le cancer. Déjà en 2007, l’engagement social de Scandic lui a valu le prix de la Meilleure initiative responsabilité sociale remis lors des Worldwide Hospitality Awards organisés par Hospitality ON.

Comme elle a aussi à cœur la santé de ses employés et de ses clients, l’entreprise a mis à leur disposition des vélos et des bâtons de marche ainsi qu’une nourriture saine au restaurant comme à la cantine. Elle procure une aide aux employés qui souhaitent arrêter de fumer. Depuis la fin de l’année 2015, Scandic offre 28 produits différents au petit-déjeuner pour accommoder les gens souffrant d’allergies au gluten et au lactose.

Engagement environnemental

En 1993, Scandic a choisi de devenir un leader en matière de développement durable dans le secteur de l’hôtellerie. Cet aspect constitue un élément central de toutes les actions des équipes et de la chaîne. Chaque employé a la possibilité de participer à des formations sur les questions environnementales et un responsable de l’environnement est présent dans chaque hôtel. En 1999, un premier hôtel Scandic a été certifié sous l’Ecolabel Nordic et à la fin de 2016, 180 établissements détenaient l’Ecolabel Nordic ou l’écolabel européen.

Une politique de la diversité et de l’inclusion

Scandic reconnaît que des personnes de différents horizons, avec des connaissances, des talents et des expériences variés contribuent positivement à l’organisation et renforcent l’efficacité et la créativité. L’entreprise s’engage donc à promouvoir une culture valorisant activement la diversité (identité de genre, âge, appartenance ethnique, nationalité, langue, religion, culture, santé, éducation, orientation sexuelle, statut parental, handicap) et l’inclusion à tous les niveaux. De plus, la chaîne crée les conditions pour que tous les membres de l’équipe atteignent leur plein potentiel, développent leurs connaissances et grandissent en tant qu’individus sans craindre la discrimination. La sensibilisation à la diversité et à l’inclusion est comprise dans la formation des employés. Cette politique est révisée annuellement, ou plus souvent si nécessaire.

Un programme de formation innovant

Scandic a mis sur pied une formation interactive en ligne pour tous les employés de la chaîne dans le but de favoriser la compréhension des différents types de défis en matière d’accessibilité et l’importance de bien traiter tous les clients. Ce programme procure conseils et astuces à l’aide de vidéos pédagogiques dans lesquelles on suit la route d’un client à travers l’hôtel. À la fin de chaque section, l’employé effectue un test et obtient son diplôme. À la fin de 2013, Scandic a franchi une nouvelle étape en rendant sa formation interactive accessible sur son site Web, ce qui a permis de sensibiliser davantage le grand public au quotidien des personnes vivant avec un handicap.

L’approche Scandic en ce qui a trait à l’accessibilité et à la responsabilité sociale lui a valu plusieurs récompenses au fil des ans. Elle prouve qu’en adoptant une culture d’organisation responsable favorisant le bien-être de tous, clients comme employés, tout le monde y gagne.

 

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Gestion

Comment impliquer les résidents dans le tourisme (Partie 2)

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La Mission des Offices de tourisme de la Nouvelle-Aquitaine (MONA), en France, vient de publier une boîte à outils pour les organisations touristiques locales désireuses de mettre sur pied des stratégies ciblant la population. L’analyse Les résidents : acteurs du tourisme local détaille la méthodologie proposée. Pour illustrer chacun des objectifs, la MONA a également procédé à un étalonnage de bonnes pratiques. En voici quelques-unes déployées en France, ainsi qu’une sélection du Réseau de veille. Elles sont présentées en fonction de chacun des objectifs identifiés pour cibler les résidents.

Informer les résidents du rôle de l’organisation touristique locale

L’Office de Tourisme de l’Ouest Var s’adresse aux résidents par l’intermédiaire de son site Web, où une section leur est dédiée. En plus de les inspirer pour leurs sorties, la page répertorie des services qui pourraient leur être utiles : une billetterie disponible dans trois points de vente, des lieux où organiser une réception, des adresses pour fêter un anniversaire d’enfant, etc. Des brochures thématiques sont également téléchargeables en ligne.

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Source : Office de Tourisme de l’Ouest Var

Améliorer la qualité d’accueil sur le territoire

Issue d’une collaboration entre Tourisme Mont-Tremblant, la municipalité, la chambre de commerce et quelques acteurs touristiques, la formation CRÉER vise à améliorer l’expérience client dans la destination. Depuis janvier 2017, elle a permis de mieux faire connaître le territoire à 625 employés et cadres et de les fédérer autour d’une vision commune afin de les convertir en ambassadeurs.

L’implication des bénévoles est chose courante dans les centres d’informations touristiques des États-Unis. Nombre d’entre eux sont des retraités qui y travaillent à l’année. Mais certaines initiatives se démarquent, notamment celle de l’office de tourisme et des congrès Destination Cleveland, en Ohio, qui gère une plateforme de bénévolat en ligne. Les résidents désirant s’impliquer dans les activités d’accueil des visiteurs peuvent y consulter les offres disponibles. Il s’agit avant tout de répondre aux demandes des voyageurs à l’aéroport, dans les hôtels ou dans les congrès. Les organisations touristiques peuvent solliciter ponctuellement ces bénévoles. Par exemple, lors du rassemblement annuel de l’American Bus Association, les membres de l’équipe, tous vêtus du même chandail, étaient présents à différents points de la ville, dans le centre de congrès et dans les hôtels pour guider et donner des renseignements touristiques aux 3500 participants.

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Source : PCMA Convene

Promouvoir l’offre touristique du territoire auprès des résidents…

… pour en faire des relais de l’information touristique et les inciter à l’expérimenter

L’Office de tourisme et des congrès de Dunkerque Dunes de Flandre a créé le club ambassadeur tourisme  pour ceux qui veulent partager leur passion pour leur ville. Les adhérents reçoivent des bulletins d’information et de la documentation, sont conviés à des rendez-vous surprise, obtiennent des invitations et des rabais. Le club compte aujourd’hui 900 ambassadeurs qui, en contrepartie, font connaître l’offre touristique autour d’eux.

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Source : Club ambassadeur tourisme

Pour un autre exemple de bonne pratique, découvrez la campagne See Your City de l’organisme de promotion touristique New York City & Company, sur le site Web du Réseau de veille : New York à la conquête de ses résidents.

Faire des résidents des prescripteurs…

… et développer un sentiment d’appartenance au territoire

L’office de tourisme de Brive s’est inspiré de l’identité de la ville pour concevoir son image de marque, Brive 100 % Gaillarde. Cette stratégie marketing repose avant tout sur le partage auprès de la population locale dans le but de susciter l’adhésion du plus grand nombre de personnes et de les transformer en ambassadeurs. L’organisation a créé le slogan «  Réveillez le gaillard qui est en vous  ». Le message se reflète dans l’animation des réseaux sociaux avec une nouvelle page Facebook et le mot-clic #tousgaillards. Parmi les actions entreprises, les fans de la communauté sont invités à partager leurs photos prises à travers le monde, vêtus d’un vêtement à l’effigie de la marque.

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Source : Brive Tourisme

Relisez notre analyse Pourquoi créer un réseau d’ambassadeurs pour découvrir d’autres exemples.

Enrichir et diversifier l’offre touristique grâce aux résidents

Le festival de musique Hellfest, qui se tient chaque année dans la petite ville de Clisson, accueille environ 150  000 personnes. Les organisateurs proposent gratuitement une plateforme d’hébergement en ligne où les résidents peuvent publier une annonce pour louer une chambre, une maison, un appartement ou un emplacement de camping. Le site n’est pas transactionnel, mais un contrat est téléchargeable pour ceux qui le souhaitent. Ce service permet ainsi de diversifier l’offre d’hébergement pour les festivaliers.

À l’office de tourisme de West Sweden, l’ensemble de l’offre de l’économie collaborative ainsi que les services des résidents ont été agrégés sur le site Web. Relisez notre clin d’œil pour plus de détails : La destination vous présente l’offre de ses résidents.

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Source : West Sweden

Les résidents sont aussi amenés à enrichir l’offre d’un attrait. C’est le cas du musée d’histoire naturelle de Chicago qui les a sollicités afin qu’ils prêtent leur voix à leur audioguide. Voyez notre clin d’œil pour plus de détails : Quand les résidents donnent leur voix au musée.

Impliquer les résidents dans l’action touristique locale

L’ATR des Cantons de l’Est a créé le label Cœurs Villageois pour améliorer l’attractivité touristique de ses municipalités, tout en renforçant leur identité. Pour obtenir cette appellation, chacune des localités doit compter sur l’adhésion de la population puisque celle-ci est amenée à jouer un rôle dans l’accueil des visiteurs. De plus, l’implication citoyenne et la qualité du bénévolat sont des prérequis, en particulier dans le domaine culturel. L’ATR souhaite qu’un geste d’accueil soit posé pour chaque visiteur, une tâche qui n’incombe pas uniquement aux acteurs touristiques, mais à l’ensemble de la population.

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Source : Tourisme Cantons de l’Est

PLANED est une association du Pays de Galles dont la mission est d’appuyer des projets de développement local. Elle encourage l’implication du plus grand nombre de résidents et leur donne la possibilité de jouer un rôle décisif dans l’amélioration de leur qualité de vie. L’association vise à susciter un sentiment d’appartenance en incitant la population à mieux connaître ses atouts patrimoniaux. Cela a notamment permis de créer de manière collaborative des guides touristiques et de nombreuses activités dans les municipalités (randonnées thématiques, activités d’interprétation, expositions, etc.).

les résidents prennent conscience de leur importance au sein de l’écosystème touristique

Grâce à ces initiatives, les résidents prennent conscience de leur importance au sein de l’écosystème touristique. Les organismes locaux leur permettent d’exercer une influence sur l’attractivité de la destination et cela a un impact direct sur leur qualité de vie. Tout le monde en sort gagnant.

Avez-vous des projets qui impliquent les résidents ? Partagez-les ci-dessous dans l’espace commentaires, nous serons très heureux de vous lire !

 

Source de l’image à la une : © Brive Tourisme / @feedebeauxreves et @monsieurpop

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Gestion

Les résidents, acteurs du tourisme local (Partie 1)

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Face à la demande croissante des voyageurs pour des expériences «locales», certaines organisations de gestion de la destination tissent des liens avec les résidents afin de les intégrer à l’activité touristique. Elles sont de plus en plus nombreuses à prendre ce virage, mais s’interrogent encore sur la manière de cibler cette clientèle. Une association française, la Mission des Offices de tourisme de la Nouvelle-Aquitaine (MONA), vient de publier une méthodologie pour planifier des projets en collaboration avec la population locale, dont les grandes lignes sont présentées ici.

Cinq profils de résidents

La MONA, responsable de l’animation et de la professionnalisation de ses adhérents, a créé une boîte à outils et des formations afin de faciliter la mise sur pied de projets ciblant la population locale. Cinq profils de résidents ont été définis selon leur contribution touristique ; plusieurs rôles pouvant être endossés par une même personne :

  • Offreur : il propose une offre touristique (payante ou non). Exemples : hôteliers, loueurs sur Airbnb, chauffeurs de taxi, greeters, etc. ;
  • Consommateur : il est un utilisateur potentiel de services de l’office de tourisme et de l’offre globale du territoire. Exemples : retraités accueillant leurs petits-enfants, nouveaux résidents, etc. ;
  • Influenceur : il fait la promotion de son lieu de vie et peut influencer son entourage ou sa communauté en ligne à visiter la destination. Exemples : blogueurs, expatriés, clients ambassadeurs, etc. ;
  • Accueillant : il est un élément indissociable du territoire. Qu’il soit en contact direct ou non avec les touristes, il participe à « l’ambiance » d’une destination. Exemples : commerçants, chauffeurs d’autobus, artistes, étudiants, etc. ;
  • Citoyen : il s’implique dans la vie locale. Exemples : bénévoles d’une association, militants, membres de comités, etc.

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Source : MONA

Six objectifs possibles

Après avoir établi ces cinq profils, la MONA s’est demandé en quoi les résidents seraient utiles pour dynamiser le tourisme, mais aussi comment les organisations locales pouvaient répondre à leurs besoins. Elle a alors formulé six objectifs pouvant être sélectionnés selon le ou les profils de résidents ciblés :

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Une boîte à outils et des formations

Comprendre les différents rôles des résidents et les objectifs à atteindre permet de définir plus facilement une stratégie. Cette méthodologie guide l’organisme dans sa démarche et facilite la mise en place d’actions concrètes.

La MONA propose des fiches de travail pour aider les organisations touristiques à se poser les bonnes questions, telles que « Pourquoi travailler avec cette personne ? », « Pour quel type d’actions ? ». Par exemple, une organisation peut vouloir collaborer avec un chauffeur de taxi afin de s’assurer de la qualité de l’accueil offert. Plusieurs actions peuvent être mises en place, comme celle de lui offrir une formation ou encore déposer une brochure d’information touristique dans son véhicule.

Pour accompagner ses adhérents dans cette démarche, la MONA organise des formations collectives. Un accompagnement sur-mesure et un service-conseil peuvent éventuellement être proposés. Enfin, de bonnes pratiques provenant de l’industrie complètent la boîte à outils. Une seconde analyse présente une sélection de cas concrets, étayée d’exemples du Réseau de veille.

Impliquez-vous les résidents dans votre planification stratégique ?

 

Source de l’image à la une : © Québec Original/Lafond, Dominique

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Technologies

La réalité virtuelle se déploie dans le tourisme

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Un outil d’engagement puissant

Selon Wilson Tang de FreemanXP, agence spécialisée dans l’expérience des marques, la réalité virtuelle est une plateforme de storytelling plus efficace que les vidéos, car elle suscite un fort engagement de la part de l’utilisateur. En effet son niveau d’engagement et de connexion envers la marque augmente à la minute où le casque est allumé, car il se sent réellement transporté dans le lieu présenté.

74 % des consommateurs américains souhaitent utiliser la réalité virtuelle pour des contenus liés au voyage et à l’aventure

Selon un sondage de Greenlight Insight, firme d’intelligence d’affaires, 74 % des consommateurs américains souhaitent utiliser la réalité virtuelle pour des contenus liés au voyage et à l’aventure, soit le principal secteur d’intérêt. Plus de la moitié des répondants affirment qu’il est plus probable qu’ils achètent un article d’une marque qui utilise la réalité virtuelle.

Réalité virtuelle versus 360°

Il est important de faire la distinction entre l’environnement immersif de la réalité virtuelle et celui des vidéos à 360°. Le premier permet à l’usager d’interagir et lui offre une liberté d’action, que ce soit dans ses déplacements ou dans le scénario. Il peut éventuellement manipuler des objets ou encore parler à des personnages. Dans une vidéo à 360°, le visiteur est un observateur. Il se déplace sur des trajectoires imposées et contrôle seulement son angle de vue. Les exemples suivants proviennent de ces deux types de technologie, mais ont en commun la nécessité de porter un casque, et sortent du cadre marketing.

Des vidéos à 360° durant le voyage

Afin de bonifier l’expérience pendant le voyage, les vidéos à 360° sont proposées en support à la visite ou à la consommation du service. C’est le cas de la borne en libre-service de Timescope, installée en face de la Bastille à Paris, depuis 2016. Pour deux euros, l’utilisateur est transporté sur le même lieu aux 15e et 18e siècles, quand le château de la Bastille était encore présent. Le visiteur est immergé dans ce lieu historique et vit une expérience culturelle et pédagogique qui se rapproche de l’offre muséale.

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Source : Timescope

Le bar de l’hôtel One Aldwych à Londres a trouvé une manière inusitée de servir l’un de ses cocktails à base de whisky. En commandant le « Take a trip to the Highlands », le client est invité à découvrir les origines de cette boisson grâce à un casque de réalité virtuelle. Il est alors immergé dans des vues aériennes de la distillerie écossaise, des champs d’orge et de la source d’eau puisée pour concevoir ce whisky. La vidéo s’achève en faisant flotter le spectateur jusqu’au bar de l’hôtel, où il voit le barman préparer le cocktail et le faire glisser sur le comptoir jusqu’à lui. Une très belle manière de faire patienter les clients et de créer une histoire autour d’une boisson.
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Source : One Aldwych / Facebook

Depuis 2016, la chaîne de parcs à thèmes Six Flags propose une expérience de vidéos à 360° dans neuf de ses parcs, dont La Ronde à Montréal. Munis d’un casque Samsung Gear VR, les visiteurs peuvent visionner une vidéo synchronisée avec certaines attractions. Ils sont alors transportés dans un avion de chasse qui tente de sauver la planète d’une invasion extraterrestre. Cette installation permet de ressentir des sensations fortes que la réalité virtuelle seule ne peut offrir.

Quand la réalité virtuelle devient un attrait

Le premier lieu permanent dédié à la réalité virtuelle a ouvert à Paris fin 2016. Mk2 VR est un espace de culture et de divertissement qui offre une douzaine d’expériences immersives allant des jeux vidéo à des simulations, du film d’animation au documentaire. Par exemple, le visiteur peut embarquer sur un simulateur de vol pour se mettre dans la peau d’un oiseau ou sur un rameur pour naviguer dans des destinations exotiques.

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Source : Mk2 VR

The VOID, un parc d’attractions intérieur aux États-Unis, représente ce que pourrait être le divertissement du futur. Les participants doivent s’équiper d’un casque de réalité virtuelle et audio, d’une combinaison avec des capteurs et de gants simulant par exemple l’action d’appuyer sur des boutons. Les joueurs entrent dans l’une des salles où des décors virtuels ont été calqués sur les structures physiques, les plongeant dans une aventure thématique. La simulation est poussée jusqu’à intégrer des éléments naturels tels que la pluie, la fumée ou le vent. Ce type d’installation a son lot de défis techniques, ce qui explique que peu d’entrepreneurs se soient lancés dans l’aventure.

La réalité virtuelle lors de la planification et de la réservation

Amadeus planche sur un projet de réalité virtuelle par l’entremise de sa filiale, Navitaire. Celle-ci conçoit actuellement un système de recherche et de réservation de voyages en ligne via un casque de réalité virtuelle. Les clients visualiseront les destinations sur un globe terrestre, pourront effectuer des recherches, réserver leur hôtel, parcourir les couloirs d’un avion pour choisir leur siège et entrer dans les voitures de location.

Au même moment, Expedia a lancé un prototype de service de réalité virtuelle. Équipé d’un casque de la marque HTC et de ses manettes, l’utilisateur peut explorer les chambres d’hôtels et les balcons.

Une tendance à surveiller

La réalité virtuelle représentera un marché de 182 milliards de dollars américains en 2025

Les progrès de la réalité virtuelle ne cessent de croître. Elle est par exemple de plus en plus utilisée dans les milieux de travail pour l’évaluation et le développement des compétences des employés. Certains imaginent déjà la tenue de réunions virtuelles dans des lieux exotiques où chacun pourrait interagir à sa guise. Selon une étude réalisée par Goldman Sachs Research, la réalité virtuelle représentera un marché de 182 milliards de dollars américains en 2025. Les investissements qu’elle nécessite ont toutefois un effet dissuasif pour les entreprises. Mais celles-ci doivent se tenir au courant des avancées pour réfléchir dès à présent aux possibilités d’intégration, afin d’être prêtes pour le jour où cette technologie sera plus accessible.

 

Source de l’image à la une : © BY SA NC Samsung Newsroom

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Segments de clientèles

Réussir l’intégration des jeunes à besoins particuliers

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La formation du personnel est essentielle et augmente le degré de réussite des mesures d’accessibilité de votre destination. Si vous avez prévu tous les aménagements physiques possibles, des équipements mal utilisés, des employés mal formés ou intimidés risquent de nuire à l’expérience du visiteur.

Une trousse pour l’intégration des jeunes

L’Association des camps de vacances du Québec offre gratuitement en ligne une trousse pour accompagner les entreprises en matière d’intégration des jeunes à besoins particuliers. L’objectif est d’aider les gestionnaires et le personnel d’animation sur le terrain.

Le projet, Vers une intégration réussie, propose un cycle de huit étapes pour planifier, réaliser et évaluer l’intégration des jeunes sur votre site. Selon vos besoins, l’ensemble des ressources qui y sont proposées se retrouve dans une boîte à outils disponible en tout temps. De plus, une autre section concernant vos obligations et vos responsabilités juridiques liées à l’intégration et aux accommodements raisonnables est également disponible.

La trousse contient 26 fiches-profils pour comprendre les besoins particuliers les plus fréquents chez les enfants. Les fiches sont rédigées dans un vocabulaire simple par des éducateurs spécialisés afin de faciliter le niveau de compréhension de tous et d’améliorer la planification des activités.

Réalisé en partenariat avec plus d’une vingtaine d’organismes, tels que l’Association québécoise de loisir pour personnes handicapées et la Commission des droits de la personne et des droits de la jeunesse, ce projet a reçu l’appui financier du ministère de l’Éducation et de l’Enseignement supérieur. Il a gagné un prix d’excellence dans la catégorie « Soutien à l’innovation et au développement, associé corporatif » de l’Association québécoise du loisir municipal en 2015.

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Hébergement

Guide de la montée en gamme en hôtellerie

Surclassement de chambres hotel

En tant que gestionnaire, sensibiliser et former les employés à la montée en gamme (upselling) est un moyen efficace d’augmenter le revenu par chambre disponible (RevPAR) tout en favorisant la satisfaction de la clientèle. Proposer à cette dernière des catégories de chambres supérieures ou des tarifs différents contribue à une expérience qui dépasse ses attentes. Voici quelques conseils et bonnes pratiques pour vendre des surclassements.

 

Bien connaître les chambres pour mieux vendre

Le fort taux de roulement pose un défi aux établissements qui doivent bien former le personnel sur les différences entre chaque catégorie de chambres et de suites pour être en mesure de vendre des surclassements. Dans ce contexte, organiser des tournées de familiarisation et encourager les employés à tenir compte des différents profils de clients constituent des façons de proposer des chambres correspondant aux besoins et aux désirs de chacun. Par exemple, un couple souhaitera une gamme supérieure pour une vue exceptionnelle sur le fleuve alors qu’une famille privilégiera plus d’espace.

Une autre option est d’organiser des réunions d’équipe dans les chambres des catégories supérieures et dans les suites. Si l’horaire ne le permet pas, il est possible de les explorer individuellement pendant les périodes creuses de la journée. Durant les visites, le gestionnaire peut demander à chacun des employés de noter quelques détails de la chambre et les raisons pour lesquelles ils l’ont aimé. Il les invite ensuite à partager leurs impressions au cours d’une discussion. Ainsi familiarisé avec les produits de l’établissement, le personnel gagnera en confiance et sera plus enclin à proposer des offres adaptées à chaque client.

En contrepartie, les employés de longue date connaissent les atouts de chaque catégorie de chambres (vue, luminosité, espace, emplacement sur l’étage, etc.), mais peuvent oublier de les mettre en valeur pendant le processus de vente. Les sensibiliser à l’importance de la stratégie de montée en gamme apparait alors aussi nécessaire que la formation.

Les techniques de vente essentielles

Une fois que le personnel possède une bonne connaissance des produits, la deuxième étape consiste à trouver la façon de vendre des options adaptées aux besoins des clients. La montée en gamme requiert autant de « savoir-faire » que de « savoir-être » de la part des employés, qui doivent faire preuve de tact et de jugement. Voici plusieurs techniques et conseils :

  • Commencez par proposer différentes options de tarifs (prépayés, flexibles, etc.) au client, puis offrez-lui le choix entre deux ou trois types de chambres. En procédant ainsi, vous évitez de perdre du temps en énonçant deux tarifs pour chaque type de chambre.
  • Rassurez le client sur son choix initial, pour éviter qu’il croie que son option est mauvaise : « la chambre que vous avez réservée est très confortable, mais puis-je vous présenter les atouts de la chambre supérieure ? ».
  • Mettez en avant le caractère exclusif de l’offre : « certaines de nos chambres deluxe sont disponibles uniquement ce soir/pour cette date ».
  • Présentez le montant raisonnable de la montée en gamme : « pour seulement 30 $ de plus, vous disposerez d’une chambre de catégorie supérieure avec une superbe vue sur le fleuve ».

Enfin, de nombreuses chaînes proposent des surclassements « en attente » (standby upgrades). Cette stratégie permet de proposer au client ayant réservé une chambre standard, un surclassement à tarif réduit, valide uniquement s’il reste des chambres de la gamme supérieure le jour de l’arrivée.

La nécessité d’un encadrement

Dans le but d’aider les employés à vendre des surclassements, il est important de mettre en place une structure de prix. Introduire un montant fixe pour chaque gamme supérieure (par exemple 30 $) est une pratique qui permet à l’hôtel de générer des revenus additionnels, tout en donnant l’option au client d’être surclassé à un tarif raisonnable.

Outre cette procédure, les employés doivent disposer d’un système de gestion (PMS pour la réception et CRS pour le service des réservations) pour être efficaces. De plus, cet outil permet de proposer des offres personnalisées selon l’historique du client.

Il s’avère utile d’organiser sur une base régulière une courte réunion d’équipe. Les gestionnaires informent le personnel des tarifs spéciaux et des codes à appliquer dans le système de gestion. Une note informative peut aussi être affichée à l’arrière de la réception et dans le bureau des réservations.

Pour inciter les employés à vendre des surclassements, il est avantageux d’instaurer un système de récompenses. Afin de mesurer la performance de chacun des employés, il est possible de calculer la moyenne de leurs ventes de montée en gamme par réservation effectuée, ou simplement la moyenne du revenu généré par réservation. C’est ensuite plus simple de déterminer un seuil ou un quota de vente à partir duquel les commissions sont offertes. Cela dit, certaines recherches émettent des doutes quant à l’efficacité de ces programmes.

Multiplier les incitatifs pour le client

Les surclassements font partie des nombreux produits et services générant des revenus complémentaires. La nourriture et les boissons sont un autre poste de vente qui, intégré dans un forfait, permet d’ajouter une plus-value à la montée en gamme. C’est le cas des hôtels Doubletree by Hilton qui proposent un « petit extra de surclassement » au tarif des chambres standard. Ainsi, pour un supplément allant de 25 $ à 35 $ par nuit, les clients ont le choix entre trois options, incluant, selon le prix, l’accès Wi-Fi, des collations ou encore l’accès à un comptoir de nourriture et boissons en libre-service.

DoubleTree by Hilton propose le forfait Little Extras Upgrade

Source : Doubletree by Hilton

En somme, avec une formation, un langage adapté et des moyens techniques, les employés possèdent les outils et l’assurance nécessaires pour effectuer des ventes de montée en gamme.

Comment favorisez-vous les ventes de montée en gamme dans votre établissement ?

 

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Analyse rédigée en collaboration avec Kathleen Murphy.

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Ressources humaines

L’industrie touristique en mode séduction

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La Matinée RH 2016 du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT) portait sur le thème Travailler en tourisme : une relève à séduire. Les conférenciers et les participants ont donné un bon aperçu de ce que les employeurs et l’industrie dans son ensemble doivent faire pour se rendre attrayants.    

Choisir un domaine d’études, aborder une carrière ou commencer un nouvel emploi sont tous des moments importants dans la vie d’un individu. L’industrie touristique en est-elle consciente? S’y prend-elle adéquatement pour s’inscrire positivement dans l’esprit des gens qui envisagent d’y travailler? Et si ses emplois étaient mieux connus et davantage mis en valeur, l’industrie touristique élargirait certainement son bassin de candidats!

Centraliser et promouvoir les emplois

Un panel formé notamment d’étudiants, d’une représentante des communautés autochtones, d’un conseiller en orientation et de deux experts en placement assisté a partagé sa perception du milieu de travail lorsqu’il est question de l’industrie touristique.

L’industrie doit promouvoir le bonheur que procure le travail avec une clientèle de bonne humeur et en vacances

On mentionne que c’est souvent la passion ou l’intérêt pour l’univers des voyages qui guident les gens vers une carrière en tourisme, mais les bas salaires et les horaires atypiques en refroidissent plusieurs. L’industrie doit promouvoir le bonheur que procure le travail avec une clientèle de bonne humeur et en vacances; les horaires changeants peuvent aussi devenir un atout. Mais elle doit aussi faire valoir la multitude d’opportunités et d’emplois variés qu’elle englobe.

On souligne que l’industrie touristique comprend de nombreux secteurs d’activité difficiles à circonscrire. Les titres de postes varient d’une entreprise à l’autre et de nombreuses professions sont méconnues du grand public. Il est donc difficile pour un chercheur d’emploi de faire le tour des options qui s’offrent à lui. Bien que certains portails Web comme Hotellerie Jobs colligent bon nombre des offres d’emplois, il n’existe pas de plateforme qui rassemble sous un même toit les offres de l’ensemble de l’industrie québécoises et qui permette de démystifier certains titres d’emplois.

 Vers une « marque industrie »

Émilie Pelletier et Didier Dubois du Groupe HRM sont venus présenter la démarche visant à développer la « marque industrie » et la « marque employeur ». Comme ils le soulignent, dans le contexte où nous sommes exposés à quelque 5 000 marques par jour (!), sortir du lot s’impose; comme entreprise auprès de son marché cible, mais comme employeur aussi.

Le concept de la « marque employeur » implique ainsi d’identifier les éléments distinctifs qui caractérisent le milieu de travail de l’organisation. La « marque employeur » devient un outil marketing qui sert à synthétiser et à promouvoir le positionnement « employeur » de l’entreprise auprès des candidats potentiels et des employés. Cette marque prend la forme d’un slogan, d’un logo, d’une signature visuelle. Elle promeut l’expérience-candidat et l’expérience-employé. Lorsque les attentes sont conformes au message véhiculé, le mot se passe et le message opère. Voici l’exemple du Mouvement Desjardins qui met en vedette certains de ses employés et qui transmet le message selon lequel chaque personne contribue au succès de Desjardins.

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Source : Desjardins

Voici l’exemple du Club Med avec son slogan : Le bonheur de se révéler.

Vidéo : Club Med

Ce branding peut également s’appliquer à l’ensemble d’une industrie. De nombreux secteurs, comme l’ébénisterie (Viens fabriquer ton monde) ou encore celui de la santé, ont procédé à un tel exercice (voir image ci-dessous). Pour formuler cette marque, il faut d’abord sonder les employés, les dirigeants ainsi que la population afin d’obtenir l’ensemble des perceptions envers l’industrie. L’étape suivante consiste à identifier les composantes du positionnement, puis à déployer un plan d’action. Il s’agit d’un projet structurant qui nécessite l’implication de nombreuses ressources.

branding_carriere_services_santeImage : Sauve des vies

Le CQRHT entame une démarche visant à élaborer la « marque industrie » du tourisme. Les organisations seront ainsi sollicitées à participer à ce processus qui permettra, à terme, de valoriser l’industrie touristique au Québec et d’attirer les meilleurs talents.

Adapter le leadership pour séduire la génération Z

Par ailleurs, Olivier Schmouker, chroniqueur et blogueur pour le journal Les affaires, a dévoilé les résultats d’une étude pancanadienne de la firme Randstad concernant la génération Z, soit celle formée des individus nés après 1990. Il s’agit de jeunes en pleine réflexion de carrière et de ceux qui font leurs débuts sur le marché du travail. Parmi les éléments de l’enquête, les autres générations devaient donner leur avis sur les jeunes Z. Voici ce qui en ressort :

  • Peu concentrés dans leur travail
  • Paresseux
  • Irresponsables

À l’inverse, les chercheurs ont ensuite demandé aux Z ce qu’ils pensaient des autres générations :

  • Ouverts d’esprit
  • Originaux dans leur point de vue
  • Facilement distraits
  • Créatifs

Bref, contrairement à celle des autres générations, la perception des Z face à leurs aînés est plutôt positive. Il faut donc cultiver ces atouts pour s’adresser à eux… et les apprécier à leur juste valeur! Quelques adaptations dans le style de gestion pourraient être nécessaires compte tenu des intérêts et des motivations de ce marché de travailleurs potentiels. Comme le rapporte M. Schmouker, voici quelques comportements à adopter pour favoriser un climat de travail agréable et propice à attirer de bons travailleurs issus de la génération Z :

  • Communiquer constamment, donner de la rétroaction en continu
  • Être transparent dans les communications, pas de langue de bois
  • Faire confiance, laisser certaines libertés comme celle d’envoyer des messages textes et de consulter les médias sociaux à l’occasion
  • Se mettre au service des employés, leur donner les outils qui leur permettront d’atteindre leurs objectifs personnels et collectifs
  • Avoir une vision, savoir où on s’en va
  • Être patient

Ainsi, un milieu de travail ouvert et accueillant et la mise en valeur de l’industrie touristique outilleront très certainement les organisations dans leurs efforts de recrutement et de rétention des employés.

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