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L’offre culturelle peut-elle s’exporter ?

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L’offre culturelle d’une ville participe à son attractivité touristique, qu’elle soit liée aux arts de la scène ou aux musées. Certains produits suscitent un tel engouement de la part des visiteurs et des résidents que les gestionnaires de ces attraits ou d’autres villes y voient un potentiel d’exportation. Ils tentent alors de reproduire le concept et espèrent remporter le même succès. Mais quels sont les facteurs de succès d’une telle opération ?

 

L’effet Bilbao

Cette démarche, ayant porté ses fruits à plusieurs reprises, aspire à créer « l’effet Bilbao » ou « l’effet Guggenheim », qui font référence au musée d’art contemporain Guggenheim construit il y a 20 ans dans cette ville espagnole. À l’époque, le gouvernement local qui s’était lancé dans une stratégie globale de revitalisation de la région avait convaincu la fondation américaine du même nom d’ouvrir un musée dans cette ville. Avec près d’un million de visiteurs chaque année, l’institution muséale a contribué à faire de Bilbao une véritable destination touristique.

Guggenheim-Bilbao Source : Guggenheim Bilbao

Ce phénomène suppose ainsi qu’une «  franchise  » d’une institution culturelle de renommée internationale peut apporter un dynamisme et une attractivité à la ville hôte. Mais la reproduction de modèles existants ne garantit pas que les résultats seront les mêmes. Plusieurs autres facteurs interviennent dans la réussite de ces projets.

Les limites des modèles dupliqués

Si l’ouverture d’une nouvelle version d’un musée renommé est alléchante pour une destination, reproduire un festival populaire l’est aussi. Le réputé festival belge Tomorrowland a étendu son concept à six destinations en Europe, au Moyen-Orient et en Asie. Mais le succès n’était pas garanti, comme le démontre l’annulation de deux de ses répliques après seulement une édition ; celles d’Atlanta aux États-Unis et de Sao Paulo au Brésil. La première en raison d’une mauvaise organisation menant à la faillite de l’organisme responsable du festival, et la deuxième à cause du contexte économique du pays.

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Source : Tomorrowland

Interrogé à ce sujet, Paul Arseneault, directeur du Réseau de veille en tourisme, constate que les cas d’exportation de festivals qui fonctionnent sont rares ; ils n’atteignent que rarement la popularité du modèle original. Il mentionne les exemples de North by Northeast à Toronto, inspiré de South by Southwest au Texas ou encore de Luminato à Toronto, bâti sur le modèle de Montréal en Lumière.

South by Southwest, festival de musique, de cinéma et de médias interactifs, a acquis au cours de ses 23 années d’existence une notoriété planétaire, son impact économique est considérable pour la ville. Les autres localités qui ont reproduit le modèle ne sont jamais parvenues à un succès équivalent. Selon Euromonitor, cela s’explique par le fait que SXSW est unique à Austin, qu’il est devenu un exemple de réussite grâce à l’implication des gens du milieu et de leur vision à long terme.

Copier, non, adapter, oui !

« On ne doit pas exporter une pâle copie d’un produit qui fonctionne, mais plutôt l’adapter à la réalité de la ville hôte » 

Les gestionnaires des destinations doivent être conscients que de franchiser la culture et d’internationaliser un modèle unique peut nuire à la culture locale. Selon M. Arseneault, on ne doit pas exporter une pâle copie d’un produit qui fonctionne, mais plutôt l’adapter à la réalité de la ville hôte en y ajoutant une touche locale et en créant une mise en scène inspirée de l’histoire du lieu. C’est d’après lui l’une des raisons pour lesquelles les déclinaisons de Foresta Lumina à travers le Québec et la venue des Géants de la troupe française Royal de Luxe à Montréal, ont si bien fonctionné. Enfin, un projet doit se développer en étant à l’écoute du milieu pour faire en sorte que celui-ci y adhère et se l’approprie.

les-geants-mtl Source : Société des célébrations du 375e anniversaire de Montréal

Exporter le savoir faire québécois 

Des avenues telles que le partage d’une expertise propre à une entreprise ou à une destination peuvent être envisagées

Quoique « l’exportation de la culture » ait ses limites, des avenues telles que le partage d’une expertise propre à une entreprise ou à une destination peuvent être envisagées. Dans le domaine culturel, le Québec a développé un savoir-faire technique et artistique unique. C’est la raison pour laquelle Alexandre Taillefer, personnalité bien connue du monde des affaires au Québec, a créé en 2016 le collectif Mishmash. Ce regroupement d’entreprises des secteurs de la culture, des médias et du divertissement oeuvre à faire rayonner la créativité québécoise à l’échelle internationale. Avec un investissement de base se chiffrant entre 15 et 20 millions de dollars, Mishmash servira de levier pour ses membres qui souhaiteront mener des projets à l’étranger. Le collectif les accompagnera en leur offrant conseils et ressources en matière de financement, de marketing et d’exportation.

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Source : Mishmash

Ce type d’initiative est encouragé par le gouvernement québécois qui, dans le cadre de la Stratégie québécoise de l’exportation 2016-2020, favorise et soutient le déploiement international de l’industrie culturelle québécoise.

 

Le concept de modèle unique reproductible semble utopique. Il suffit de constater les limites de l’hôtellerie standardisée. Il est essentiel de donner une empreinte locale aux répliques pour ainsi offrir une expérience qui reflète l’image de la destination hôte.

Source de l’image à la une : © Guggenheim Bilbao

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Tourisme durable

Réduire le gaspillage des buffets à volonté

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L’hôtel Hyatt Regency Orlando, en Floride, a accueilli une équipe de chercheurs de la firme de design Ideo afin de trouver des solutions pour réduire le gaspillage alimentaire au sein de son service de nourriture et boisson, en particulier dans les buffets à volonté. Les experts ont étudié chacune des facettes de ce point de restauration, de la préparation de la nourriture à la mise en place, en passant par les comportements de la clientèle.

 

Près de la moitié non consommée

Plusieurs faits sont ressortis de leurs observations :

  • Les clients consomment un peu plus de la moitié de la nourriture disponible sur le buffet ;
  • Seulement 10 à 15 % des restants peuvent être réutilisés ou donnés en raison des règlements relatifs à la sécurité alimentaire ; le reste est jeté à la poubelle ;
  • Le café, le jus et autres liquides génèrent d’importants déchets.

Une habitude à changer

une des raisons de ce gaspillage est la crainte de manquer de nourriture

Ideo a constaté que l’une des raisons de ce gaspillage est la crainte du personnel hôtelier et des organisateurs de conférence de manquer de nourriture, ce qui les pousse à commander de plus grandes quantités au service de la cuisine. De son côté, la clientèle a tendance à se servir généreusement pour éviter de revenir une seconde fois au buffet et de manquer de choix.

Gérer les portions et mieux connaître la clientèle

À la suite de ces constats, l’hôtel a entrepris des changements, qui seront reproduits dans d’autres établissements de la chaîne à travers les États-Unis. À présent, les clients commandent un repas auprès des serveurs à partir d’un choix de différentes assiettes disposées sur le buffet. De plus, les portions sont réduites : les yogourts sont servis dans des contenants individuels au lieu d’être dans un grand bol, les pâtisseries sont préparées en mignardises et les paniers de pain sont garnis plus modestement. Selon le chef exécutif de l’hôtel, Lawrence Eells, le coût du buffet a été réduit de 10 %, sans que la clientèle s’en plaigne. Selon lui, ces changements ont été acceptés, car ils correspondent au virage santé entrepris par de nombreux clients.

D’autre part, les informations à propos des préférences alimentaires des clients sont collectées en amont de leur visite, tout comme leur intention de manger au restaurant de l’hôtel. Cela permet au chef et aux organisateurs d’événements de mieux planifier la quantité de nourriture à commander et à préparer.

Partage de bonnes pratiques

Le groupe Hyatt et la firme Ideo collaborent avec le Fonds mondial pour la nature afin de créer un répertoire de bonnes pratiques pour combattre le gaspillage de nourriture dans l’industrie hôtelière. Cet enjeu préoccupe les gestionnaires de tous les secteurs touristiques qui ont une offre de restauration. Relisez notre analyse Mieux gérer le gaspillage en hôtellerie et en restauration pour obtenir plusieurs conseils à ce sujet.

Source de l’image à la une : Pixabay

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Gestion Ressources humaines

Le repreneuriat : passer le flambeau à la prochaine génération

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Une précédente analyse a démontré que la prochaine décennie est cruciale pour les PME au Québec. En effet, entre 60 et 70 % des propriétaires atteindront l’âge de la retraite d’ici 2022. Qui plus est, en raison d’un manque de relève ou d’acheteurs potentiels, 40 % des entrepreneurs âgés de 65 ans et plus ont l’intention de fermer leur entreprise selon une étude effectuée en 2014 par la Chambre de commerce du Montréal métropolitain.

en raison d’un manque de relève ou d’acheteurs potentiels, 40 % des entrepreneurs âgés de 65 ans et plus ont l’intention de fermer leur entreprise

La relève se trouve parfois au sein même de la famille. Néanmoins, la transmission peut s’avérer longue et ardue. Le processus peut durer de 2 à 10 ans. Il est donc essentiel de s’outiller adéquatement et de prendre le temps nécessaire pour que tous les partis — le cédant et le repreneur — y trouvent leur compte.

Cassis Monna et Filles : une longue route vers un transfert réussi

L’histoire de Cassis Monna et Filles est issue d’une longue tradition familiale. Venant d’une lignée de liquoristes français, Bernard Monna fonde son entreprise en 1992 à l’île d’Orléans. D’abord destinée à son fils, elle est reprise par ses deux filles en 2004. Catherine et Anne étaient déjà impliquées dans l’ouverture de l’aire de dégustation et de restauration de l’entreprise lorsque leur père a tâté le terrain pour valider leur intérêt. Il faudra 11 ans avant que le transfert soit officiel et qu’elles deviennent actionnaires majoritaires en 2015.

Si les relations entre les deux parties se sont avérées faciles, les aspects légaux ont causé des retards et des embuches. La motivation et la patience se sont effritées au fil des années. L’aide est finalement venue de l’Union des producteurs agricoles. Une conseillère s’est occupée du suivi des ententes et des accords permettant ainsi d’accélérer le processus avec les autres professionnels impliqués dans le transfert d’entreprise.

Après avoir vécu le syndrome de l’imposteur, les deux sœurs se sont approprié les lieux et donnent leur propre vision à l’entreprise

Avec du recul, Catherine Monna estime que sa famille aurait dû rencontrer un expert dès le début du processus pour gagner du temps. Pour sa part, Anne s’accorde à dire que le travail en famille est une grande force, mais qu’il constitue aussi un grand défi. Après avoir vécu le syndrome de l’imposteur, les deux sœurs se sont approprié les lieux et donnent leur propre vision à l’entreprise. 

Cidrerie Michel Jodoin : la pomme ne tombe jamais loin de l’arbre

Les produits de la cidrerie Michel Jodoin se trouvent un peu partout au Québec et plus de 42 000 personnes visitent leurs installations chaque année. Le propriétaire Michel Jodoin implique depuis plusieurs années ses deux enfants, Philippe et Marie-Pier, afin d’assurer la relève de son entreprise. Il s’agit maintenant de la 5e génération à travailler à la cidrerie.

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Source : Cidrerie Michel Jodoin

Selon Michel Jodoin, le transfert d’une entreprise comporte plusieurs défis. Il s’agit principalement d’apprendre à lâcher prise et à laisser la chance à ses enfants de commettre des erreurs. Chacun joue un rôle déterminé et n’empiète pas sur le terrain de l’autre. Marie-Pier s’occupe de l’administration et du marketing, tandis que Philippe travaille au verger.

la clé dans le transfert d’une entreprise familiale est d’assumer ses idées

Pour sa part, Marie-Pier a suivi une formation à l’École d’Entrepreneurship de Beauce qui lui a permis de gagner en maturité et d’apprendre de plusieurs cas de réussite. Cette étape a influencé son choix de s’impliquer dans la compagnie et lui a offert les outils nécessaires à la passation. Elle prend maintenant sa place tout en assurant une continuité dans les méthodes. Selon elle, la clé dans le transfert d’une entreprise familiale est d’assumer ses idées et d’avoir une bonne communication avec la personne qui cède sa place.

Hôtel Château Laurier : partir pour mieux revenir

Situé à proximité du Vieux-Québec, l’hôtel Château Laurier est géré depuis 1975 par la famille Girard. Lui-même repreneur de l’entreprise de son père, Alain Girard est bien conscient des défis que peut apporter le transfert de la PME familiale. C’est sa fille Aude qui a pris la relève.

À la suite de sept ans d’études et de travail dans le milieu hôtelier à Montréal, Aude revient au bercail en 2013. Elle occupe divers postes pour finalement succéder à sa tante comme directrice des opérations. En 2015, Aude a suivi une formation complémentaire à l’École d’Entrepreneurship de Beauce afin de développer son style de leadership et sa confiance en tant que jeune entrepreneure.

Appuyés par un cabinet-conseil, Alain Girard et ses collaborateurs en sont venus à la conclusion, lors de la mise en place du nouveau plan stratégique, qu’il s’agissait d’un bon moment pour céder la direction générale à Aude. M. Girard demeure président de l’entreprise afin de laisser la gestion des opérations à sa fille et lui permettre de développer toutes ses aptitudes et qualités dans le domaine de l’hôtellerie.

il est primordial que l’équipe adhère au changement et reste à ses côtés

Pour la nouvelle directrice générale, il est primordial que l’équipe adhère au changement et reste à ses côtés. Elle continue à développer son propre style de gestion dans l’entreprise en misant sur plusieurs modifications organisationnelles axées sur une approche collaborative. Ces changements et l’adaptation des employés et des partenaires représentent ses principaux défis.

Des outils pour le transfert d’entreprise

Il existe plusieurs outils et ressources pour le repreneuriat. En voici quelques-uns :

Avez-vous d’autres conseils ou des exemples de réussite ?

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Gestion

Quand la destination mise sur les résidents

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Le trépas

Wonderful Copenhagen (WoCo), l’organisation de gestion de destination (OGD) de Copenhague partageait dernièrement sa stratégie 2020. Il s’agit également d’un manifeste dont le titre The end of tourism as we know it donne le ton sans équivoque : le tourisme tel qu’on le connait est mort et les façons de faire doivent être adaptées. L’organisme pressent la fin du tourisme de masse et des segmentations affaires ou agrément, urbain ou nature, culture ou cyclisme. Il fait ses adieux au tourisme en tant que secteur isolé opérant en silo, ainsi qu’au marketing d’images parfaites. Enfin, il reconnait l’expiration du rôle de l’OGD en tant que star de la promotion de la destination.

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Source : Wonderful Copenhagen

La vie après la mort

WoCo embrasse aujourd’hui de nouvelles réalités. Par exemple, le voyageur est désormais un résident temporaire qui ne cherche pas la photo parfaite, mais plutôt une émotion liée au partage spontané d’expériences basées sur les intérêts, les relations et l’authenticité. Les citoyens jouent un rôle crucial dans l’expérience. L’OGD se dédie désormais à favoriser les rencontres entre les touristes et la population, à faire reconnaitre l’impact économique et sociétal du secteur et à promouvoir l’innovation.

Le marketing change de paradigme : WoCo passe de la promotion classique à la promotion à travers les citoyens et les partenaires de divers secteurs. L’organisme souhaite faciliter la création d’expériences autour d’une vision commune : un sens partagé de la vie locale (localhood). Ils inviteront plus de résidents et de visiteurs à engager la conversation à propos de Copenhague.

Une stratégie qui s’appuie sur quelques tendances :

  • L’expérience d’être un résident temporaire, la recherche d’immersion ;
  • Les citoyens sont la destination, un attrait majeur ;
  • L’image de marque ne vient plus forcément du marketing, mais de ce que chacun pense de la destination et communique ;
  • L’OGD a un nouveau rôle de facilitateur du partage d’expériences, au bon endroit et au bon moment, autour de thèmes caractéristiques de la destination ;
  • Des voyageurs aux profils multiples et changeants ; chaque personne doit être abordée individuellement ou en micro-segment ;
  • Le fort potentiel du tourisme urbain où il faut tenter de trouver l’équilibre afin de respecter la qualité de vie des citoyens ;
  • Au-delà du numérique – qui est omniprésent –, on vise la connaissance stratégique à travers de nouvelles données ou le big data.

Nouvelle vie, nouvelle approche concertée

Tel que mentionné par Signe Jungersted, directrice du développement de WoCo lors de la conférence de Destinations International en juillet à Montréal, les parties prenantes de l’industrie ont été consultées pour la réalisation de ce plan. Le plus grand défi a été de leur faire prendre conscience que le tourisme a déjà changé. Autre gain, elles ont accepté de ne plus mesurer la performance touristique qu’en termes de nuitées.

WoCo a également invité les résidents à participer au dialogue. Il importe d’avoir l’assentiment de la population pour cette démarche et de stimuler la fierté qu’ils éprouvent envers leur ville. Considérant que celles-ci représentent la principale attraction, la réussite repose sur la capacité à trouver l’équilibre et l’harmonie dans les interaction entre les citoyens et les visiteurs.

Cinq axes stratégiques vitaux

Le plan repose sur des orientations stratégiques (coordinates). Pouvant mener l’OGD bien au-delà de 2020, ces axes sont accompagnés de quelques stratégies qui seront constamment remises en question en fonction du contexte changeant. Les efforts seront orientés vers le partage d’information (shareability is king), la fidélisation de la clientèle, l’investissement aujourd’hui pour attirer de nouveaux marchés demain, la co-innovation avec les partenaires et une croissance qui s’appuie sur des individus (people-based growth).

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Source : Wonderful Copenhagen

Pour chacun des axes, le plan précise également ce qui ne sera pas ou cessera d’être fait. On mentionne enfin quelques actions concrètes pour 2017 et l’avis des parties prenantes sondées précédemment. On note ainsi l’appui de l’industrie sur ces aspects, mais aussi les éléments d’inquiétude à prendre en considération.

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Source : Présentation de Signe Jungersted, directrice du développement de WoCo lors de la conférence Destinations International

Prenons l’exemple du partage d’information (shareability is king). Dans le contexte où les médias sociaux augmentent la force et la portée du bouche-à-oreille dans le positionnement d’une destination, WoCo souhaite favoriser les conversations pertinentes. Pour ce faire, il entend notamment :

  • Développer l’intelligence d’affaires pour comprendre la situation et optimiser l’appropriation de la vision localhood : l’appréciation des visiteurs, la nature et la qualité de leur engagement ;
  • Aider les partenaires à créer des moments partageables ;
  • Encourager et diriger un storytelling continu au cours de l’année.

Les professionnels de l’industrie sondés appuient l’organisation dans l’abandon de sa fonction de superstar du marketing. Ils hésitent cependant à approuver son rôle exclusif de facilitateur. La démonstration de résultats concrets demeure à faire.

Puisque l’expérience authentique dépend des interactions avec la population, l’OGD vise aussi une croissance orientée autour des individus (People-based growth) et non seulement basée sur l’augmentation du nombre de touristes. Pour y arriver, WoCo souhaite, entre autres :

  • Assurer la collecte et l’analyse de données sur l’état d’esprit des visiteurs et des citoyens ainsi que des interactions entre eux ;
  • Impliquer davantage de parties prenantes (acteurs publics, planificateurs urbains, etc.) dans cette forme de croissance afin de réduire les irritants pour les touristes ;
  • Favoriser les moments de partage entre la population et les visiteurs.

On ne vise donc pas la croissance pour la croissance, mais plutôt un équilibre et une harmonie entre les citoyens et les visiteurs. Les intervenants et les résidents sondés ne perçoivent pas encore la destination comme saturée ou dans un contexte de tourisme de masse et souhaitent que l’OGD continue à attirer davantage de touristes.

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Source : Visit Copenhagen

Pour la majorité de ces orientations, la connaissance est une stratégie clé de WoCo. Il ne s’agit pas de colliger les données menant seulement aux indicateurs habituels, mais plutôt de comprendre l’état d’esprit des visiteurs et leurs interactions avec les citoyens. Le suivi des perceptions et des sentiments des résidents est pour eux essentiel afin de favoriser l’harmonie et l’envie de partager.

 

Source de l’image à la une : Unsplash

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Gestion

Analysez-vous les données sur votre clientèle?

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Un très grand nombre de données numériques sur le profil et le comportement de la clientèle sont générées automatiquement, ou monnayant peu d’efforts, de diverses façons, c’est ce qu’on appelle le Big Data. Il faut néanmoins savoir colliger ces données et les analyser adéquatement pour en tirer un énorme bénéfice. Les petites entreprises comme les grandes ont tout intérêt à s’y mettre.

Un sondage réalisé en 2017 par la firme EyeforTravel auprès de 453 répondants à travers le monde dévoile un portrait de l’utilisation des données numériques par les entreprises touristiques.

Les entreprises analysent-elles leurs données?

La majorité des entreprises affirment avoir une personne ou une équipe dédiée à l’analyse des données concernant leur clientèle. Cette proportion s’élève à 65 % pour les établissements d’hébergement et à 50 % parmi les organismes de gestion de la destination (DMO). La plupart ont une équipe formée de cinq employés ou moins. Les trois quarts des répondants estiment que le budget lié à l’analyse des données sera à la hausse à court terme. En Amérique du Nord, cette proportion est de 67 %, moins qu’en Asie-Pacifique (80 %). Avec des budgets prévus à la hausse, il devrait y avoir davantage de personnes assignées à la tâche de récolter et d’analyser des données.

Quelles données?

Tel que l’illustre le graphique suivant, les sources de données sont nombreuses. L’adresse courriel est souvent la première information utilisée pour concevoir un profil de clientèle. Il s’agit d’une donnée facile à obtenir auprès des clients. À cet égard, les auteurs de l’étude sont étonnés qu’il n’y ait pas plus de 57 % des entreprises qui colligent cette information. Quelque 55 % ont recours à celles collectées grâce à la gestion de la relation client (GRC ou CRM). La moitié (51 %) des répondants utilisent les informations tirées des moteurs de recherche. Les autres sources sont utilisées par moins de la moitié des organisations. Un grand nombre de celles-ci gagnerait pourtant à analyser davantage les données qu’elles ont sous la main

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Quel type d’analyse?

Une fois les données colligées, une analyse doit être réalisée pour en tirer des informations. L’étude de EyeforTravel propose quatre types d’analyses : 

  • Descriptive: synthèse des données métriques comme l’évolution de la fréquentation des lieux;
  • Diagnostique: en plus de la synthèse des données, on ajoute des explications en établissant certaines corrélations;
  • Prédictive: la modélisation permet de faire des projections à partir de données historiques;
  • Prescriptive: l’analyse la plus élaborée qui va jusqu’à identifier une marche à suivre pour obtenir les résultats souhaités en fonction d’un grand nombre d’informations et de données historiques et actuelles. Ce type d’analyse poussée fait référence à l’intelligence artificielle.

Sur les quatre types d’analyse, les deux plus simples sont les plus répandus. Comme l’illustre le graphique ci-dessous, parmi les organisations qui récoltent des données 60 % font de l’analyse descriptive et 68 % de l’analyse diagnostique. Néanmoins, l’analyse prédictive, qui permet de faire des prévisions, est pratiquée par plus de la moitié des répondants (58 %). Les analyses prescriptives, qui exigent des investissements en technologies et en ressources humaines, sont réalisées par plus du tiers des répondants, une forte proportion selon les auteurs.

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Améliorer l’expérience client

Les organisations sondées devaient chacune identifier le principal objectif visé par l’analyse des données. L’amélioration de l’expérience client rassemble la plus forte proportion avec près de 17 % des réponses. Par ailleurs, les auteurs de l’étude rappellent qu’une enquête précédente avait révélé que les entreprises remportant le plus grand succès sont celles ayant misé sur l’expérience client. Développer un avantage compétitif, améliorer le taux de conversion et identifier de nouveaux clients potentiels figurent aussi parmi les objectifs les plus courants (voir le graphique ci-dessous).

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Objectifs atteints? Ça dépend…

La plupart des organisations (98 %) estiment avoir atteint une partie ou l’ensemble de leurs objectifs liés à l’analyse des données de leur clientèle. Néanmoins, seules 6 % affirment avoir satisfait tous leurs objectifs, près du tiers en ont atteint la plupart et 60 % n’ont honoré que quelques-uns des objectifs fixés. Il reste donc du travail à faire, soit en matière de collecte et d’analyse de données, soit sur le plan du réalisme des objectifs.

Enjeux

La disponibilité d’une grande quantité de données laisse supposer d’énormes possibilités, mais certaines corrélations peuvent s’avérer inexactes ou encore certaines données peuvent être imprécises et mener à de fausses conclusions. Une forte proportion (46 %) des organisations ayant pris part à l’étude ont d’ailleurs identifié la qualité des données comme étant l’un des principaux enjeux d’une stratégie d’analyse de données. Le fait qu’il s’agisse d’informations souvent qualitatives, parfois subjectives, portant sur le comportement humain exacerbe ce risque.

Par ailleurs, le recrutement d’experts en collecte et analyse de données et la formation des employés à cet égard constituent également un défi identifié par plusieurs organisations (32 %). Attribuer la tâche d’analyser les données à des employés non formés peut mener sur de fausses pistes et s’avérer dangereux si ces résultats servent à nourrir les décisions stratégiques de l’entreprise.

Développer une culture de la donnée

Bien qu’il faille demeurer vigilant et informé quant aux façons de procéder pour analyser les données, l’inaction ou l’attente d’une solution parfaite n’est pas souhaitable. Certaines entreprises misent sur la rigueur liée à la collecte de données et cette pratique s’inscrit dans la culture de l’organisation, tant au sein de l’équipe des gestionnaires qu’au sein du personnel rattaché aux opérations. Il s’agit là d’un bon départ pour établir une stratégie d’analyse de données efficace permettant d’améliorer l’expérience client et la performance de l’entreprise.

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Technologies

10 facteurs clés de l’innovation

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La sixième rencontre des Francophonies du e-tourisme (#FET6) s’est déroulée du 6 au 8 juin à Sierre dans la région du Valais en Suisse, sous le thème de l’innovation. Lors du forum public qui a eu lieu le 8 juin, 25 experts de la Belgique, de la France, de la Suisse et du Québec ont identifié 10 facteurs clés de l’innovation.

Qu’est-ce que l’innovation ?

Avant d’aborder le cœur du sujet, rappelons la définition de l’innovation. D’après le manuel d’Oslo, un document de l’OCDE, « une innovation est la mise en œuvre d’un produit (bien ou service) ou d’un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures ».

Selon une étude de la Banque de développement du Canada, les entreprises les plus florissantes innovent plus que les autres et le font constamment. Leurs innovations passent par l’amélioration de leurs processus internes, le développement de nouveaux produits et services, l’adaptation de leur modèle d’affaires ou encore la découverte de nouveaux canaux de marketing.

Des conditions propices à l’innovation

Comment une organisation peut-elle être innovante, indépendamment de sa taille ? Tout d’abord, trois conditions propices à la réussite de sa démarche ont été présentées lors du forum public des FET6 :

  • un terreau fertile : un environnement local favorable à l’innovation, tel que la culture de l’entreprise ;
  • un potentiel ou un élément déclencheur : une occasion d’affaires, la possibilité de se différencier de la concurrence, etc. ;
  • un talent : individuel, mais aussi collectif, car l’innovation découle souvent d’une cocréation.

Facteurs d’innovation

Si ces conditions sont des prérequis, il faut aussi prendre en compte les dix facteurs qui concourent à l’innovation, c’est-à-dire les éléments favorables à son développement :

  1. Leadership : un projet innovant doit être mené par un leader convaincu et affirmé, un visionnaire qui rassemble, un « idéateur », un gestionnaire agile ou encore un révélateur de talents et de potentiels humains, s’il veut convaincre son entourage de le suivre.
  2. Stratégie : définir une vision commune de l’innovation et établir une stratégie partagée par l’ensemble du groupe. Pour mesurer les bénéfices de cette stratégie, il est essentiel de mettre en place un cadre de gestion.
  3. Confiance : avancer progressivement pour gagner la confiance des parties prenantes en interne et à l’externe, facilitant ainsi leur mobilisation.
  4. Ouverture : faire preuve de transparence dans la réflexion, communiquer les informations, briser les silos, être ouvert aux points de vue différents, être à l’écoute de toutes les intuitions, encourager la diversité générationnelle et culturelle.
  5. Droit à l’erreur : accepter la part de risque et l’échec ; être audacieux, apprendre et évaluer continuellement les différents éléments du projet.
  6. Approche client : faire correspondre la proposition de valeur de l’innovation aux besoins des clients. Il faut alors bien les connaître, être à leur écoute, etc.
  7. Apports externes : intégrer l’intelligence collective pour disposer de plus de compétences et d’expertises en interne. L’avancement d’un projet est possible par un apport financier, grâce à des outils technologiques, etc.
  8. Gouvernance : adopter une nouvelle approche de mise en réseau, flexible et agile, qui facilite la réflexion et la mutualisation.
  9. Gestion : créer un environnement de travail collaboratif et stimulant afin que l’équipe s’approprie l’élément innovant et s’engage dans la démarche ; l’empowerment, ou la responsabilisation individuelle est essentielle.
  10. Expérimentation : les projets innovants passent par une phase d’expérimentation. Il faut les évaluer, faire des tests de marché et s’ajuster pour qu’ils évoluent.

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Des boîtes à outils disponibles

La gestion opérationnelle quotidienne des organisations touristiques laisse peu de temps pour réfléchir à l’innovation. La solution serait d’intégrer la gestion de l’innovation dans la planification stratégique. Pensée design, théorie CK (Concept Knowledge), lean startup, matrice d’affaires sont autant de méthodes pour mettre en place des projets d’innovation.

Pour plus d’informations, consultez la boite à outils de la Banque de développement du Canada qui regroupe de nombreux conseils : Comment stimuler l’innovation dans votre entreprise?

Source de l’image à la une : iStock

 

Lisez les autres comptes rendus des FET6 :

4 expériences innovantes en tourisme

L’Office de tourisme des Grands Lacs : une entreprise libérée

L’hôtelière devenue ambassadrice de sa destination

Pour voir l’intégralité de la conférence en vidéo :

Sixième Rencontre des Francophonies du etourisme

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Technologies

L’Office de tourisme des Grands Lacs : une entreprise libérée

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La sixième rencontre des Francophonies de l’Etourisme (#FET6) s’est déroulée du 6 au 8 juin à Sierre dans la région du Valais en Suisse, sous le thème de l’innovation. Lors du forum public du 8 juin, 25 experts de la Belgique, de la France, de la Suisse et du Québec ont présenté le fruit de leurs travaux. Parmi ceux-ci, l’entreprise libérée présentée par Frédérique Dugeny, directrice de l’Office de Tourisme des Grands Lacs.

 

Une réflexion centrée sur des valeurs

Depuis le 1er janvier 2017, les trois offices de tourisme présents sur les communes de Biscarrosse, Sanguinet et Parentis en Born ont fusionné pour devenir l’Office de Tourisme des Grands Lacs, qui englobe dorénavant sept communes. À la suite de cette fusion, l’organisation s’est interrogée sur ses valeurs et sa raison d’être. Le résultat de cette réflexion ? Donner du #bonheur aux gens, à l’équipe, aux clients, aux touristes, aux élus, aux administrateurs et même aux habitants.
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Source : Office de tourisme des Grands Lacs

Plusieurs outils ont été mis en place en interne pour favoriser le bonheur au travail. En voici quelques-uns :

  • L’élection du #happygirl ou #happyboy du mois ;
  • La célébration des anniversaires des employés;
  • L’organisation de moments de convivialité : apéritifs, auberges espagnoles (soirées potluck) ;
  • L’installation d’une cloche du bonheur pour souligner les bons coups d’un membre de l’équipe ;
  • La mesure hebdomadaire du taux de #bonheur de chaque employé via un questionnaire anonyme envoyé par courriel.          

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 Source : Office de Tourisme des Grands Lacs

Un nouveau modèle d’organisation 

Une fois cette valeur du #bonheur bien définie et adoptée par tous les membres de l’organisation, la directrice Frédérique Dugeny s’est employée à mettre de l’avant les principes de l’entreprise libérée en plaçant à nouveau

Remettre l’humain au cœur de l’entreprise, laisser l’employé prendre des initiatives

l’humain au cœur de l’organisation. Cela signifie de laisser les salariés prendre des initiatives individuelles plutôt que de leur imposer des directives. Le système hiérarchique classique est remplacé par une structure horizontale où les collaborateurs s’autogouvernent. Le postulat de base repose sur un climat de confiance et de reconnaissance des collaborateurs. 

Remettre l’humain au cœur de l’entreprise, laisser l’employé prendre des initiatives

Les objectifs visés par Mme Dugeny dans cette démarche d’entreprise libérée sont les suivants :

  • Développer un meilleur esprit d’équipe, une convivialité ;
  • Accroître la motivation par l’autonomie et la responsabilisation ;
  • Optimiser la performance collective ;
  • Améliorer l’image de l’Office au regard de son environnement et ultimement ;
  • Attirer de nouvelles clientèles.

Pour ce faire, plusieurs moyens ont été déployés, entre autres, offrir des moments de partage, favoriser le travail collaboratif et soutenir les projets menés par les salariés.

Les cercles de parole

Le #bonheur, c’est aussi créer, innover et mener à bien de nouveaux projets. Pour y parvenir, les employés ont besoin d’être écoutés, compris etcercle-de-parole-canard valorisés par l’ensemble de l’équipe, et ce, jusqu’au plus petit exécutant. C’est pourquoi Frédérique Dugeny a décidé de miser sur des réunions d’échange constructives où chaque personne est invitée à s’exprimer en toute confiance, à soumettre des projets qui l’inspirent et sur lesquels elle souhaite travailler. Pourra se greffer à son équipe de travail tout collègue qui pense y trouver du #bonheur, peu importe qu’il ait les compétences pour y parvenir. Le rôle de la directrice sera alors d’accompagner cette équipe dans la réalisation de son projet.

 

Pour favoriser la prise de parole et l’écoute, l’organisation utilise le cercle de parole : un objet, dans ce cas-ci un petit canard en caoutchouc, la mascotte de l’office de tourisme, est passé à tour de rôle à chaque membre de l’équipe. Seul celui ou celle qui le tient en main peut parler et idéalement, chaque personne ne s’exprimera qu’une seule fois afin d’éviter que les plus exubérants ne s’approprient constamment le droit de parole.

Innover dans la gestion de son organisation, c’est le pari relevé par la directrice de l’Office de Tourisme des Grands Lacs. Bien sûr, cette réorganisation est évolutive. Six mois se sont écoulés depuis la restructuration de l’organisation. Certains outils moins efficaces seront mis de côté pour être remplacés par d’autres. Et la roue de l’innovation poursuivra sa course.

 

Source de l’image à la une : © Office de tourisme des Grands Lacs

Pour poursuivre la réflexion, lisez les autres comptes rendus des FET6 :

10 facteurs clés de l’innovation

4 expériences innovantes en tourisme

L’hôtelière devenue ambassadrice de sa destination

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Gestion Produits et activités

Outils d’aide au développement de l’offre touristique

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Bien que parfois développés à l’attention d’autres destinations, les guides et kits de soutien présentés ici comportent des éléments susceptibles d’aider n’importe quelle organisation. Ils constituent aussi des exemples pour la création d’autres outils d’aide au développement de l’offre.

Développer des produits touristiques

La création d’offres touristiques innovantes et le renouvèlement du produit actuel sont des thèmes récurrents dans les enjeux du tourisme au Canada, mais également ailleurs.

Destination New South Wales, en Australie, a publié Tourism Business Toolkit. Ce guide compte deux volets : un premier pour bien comprendre l’industrie et un autre pour développer un produit touristique. Il s’agit d’une ressource d’accompagnement pour les entreprises en phase de création ou existantes.

  • Processus à suivre pour créer une entreprise (Steps to success) ;
  • Mieux comprendre sa clientèle ;
  • Distribuer son produit touristique ;
  • Établir la bonne tarification ;
  • Et quelques éléments en lien avec la mise en marché et la promotion.

L’Irlande du Nord rappelle aux entreprises touristiques que les voyageurs d’aujourd’hui ne souhaitent plus seulement voir des lieux, mais également se sentir engagés et s’immerger dans la destination visitée. À travers cinq étapes, chacune dotée d’un guide et de conseils, la destination souhaite mieux travailler avec ses partenaires pour planifier et offrir des expériences exceptionnelles aux visiteurs.

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 Source : Tourism Northern Ireland

L’Organisation mondiale du tourisme (OMT) réitère l’importance des produits touristiques pour une destination. Ceux-ci doivent répondre aux besoins et aux attentes des touristes. L’OMT offre un Manuel sur le développement de produits touristiques qui précise les éléments essentiels à prendre en considération pour la planification et le développement.

S’arrimer aux expériences globales de la destination

Être en harmonie avec les choix de développement et de marketing de la destination à plus grande échelle permet de non seulement surfer la vague de campagnes de promotion, mais aussi de s’inscrire dans une offre présentant une plus grande cohérence pour le visiteur. Voici trois exemples de destinations proposant des kits de soutien pour développer des expériences dans la lignée des stratégies nationales ou provinciales.

Tourism Nova Scotia a développé le document Experience Nova Scotia : a toolkit. Le document présente les six expériences principales de la marque Nouvelle-Écosse ainsi que le profil et les motivations des visiteurs dans la province. Il propose également des outils et des feuilles de travail pour évaluer les opportunités des différentes régions. Une section est dédiée à la création d’expériences à travers des feuilles de travail amenant à se pencher sur la planification, la logistique, l’évaluation des coûts, la forfaitisation, la tarification et les partenariats. Le document est truffé d’exemples de bonnes pratiques.

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Extrait d’une feuille de travail. Source : Experience Nova Scotia : a toolkit.

Destination Canada propose aux PME une boîte à outils Expériences expliquant le tourisme axé sur les expériences et les possibilités commerciales. Les objectifs sont de susciter l’innovation et la créativité dans l’élaboration de nouveaux produits. Le document revient donc sur la marque canadienne Explorez sans fin, le concept de tourisme expérientiel ainsi que la catégorisation des clientèles à l’aide d’un autre outil, le Quotient explorateur. On y explique ensuite le processus de création d’une expérience touristique mémorable et suggère des conseils marketing. Enfin, cinq études de cas sont présentées.

Dans le même esprit, Newfoundland and Labrador Tourism a publié Creating Experiences – A toolkit for the tourism industry en 2015. Le guide Boosting your bottomline développé par Tourism Australia offre quant à lui des conseils sur la personnalisation de l’offre et la création d’expériences passionnantes afin d’améliorer la rentabilité des entreprises. Cet outil est davantage axé sur le positionnement et la promotion, mais il s’arrime également aux axes nationaux en plus de présenter des cas à succès.

Développer des produits en particulier

Certains outils visent le soutien au développement d’un type d’expérience précis et apportent des conseils adaptés au secteur.

Bien que moins récent, Stimulating local cultural and heritage products est un guide à l’attention de l’industrie touristique sud-africaine pour soutenir le développement du tourisme culturel et patrimonial. Les conseils stratégiques amènent les entreprises à se poser les bonnes questions et à considérer divers aspects pertinents quant à la concurrence, la segmentation de la clientèle ou l’ancrage dans la communauté. Si certaines informations concernent l’Afrique du Sud spécifiquement, la majorité des renseignements sont susceptibles de rejoindre n’importe quelle entreprise ou communauté touristique.

L’Association touristique autochtone du Canada souhaite inspirer l’excellence dans le tourisme culturel autochtone en proposant un outil d’auto-évaluation et de référence pour faciliter le développement de 

produits. Le guide contient des bonnes pratiques, des directives ainsi que des listes de contrôle afin que les lecteurs puissent évaluer la situation de leur entreprise.

Le tourisme gourmand est au cœur du positionnement de l’Irlande. L’organisme responsable du tourisme, Failte Ireland, met une série d’outils à la disposition de son industrie, notamment :

  • Un guide pour développer un circuit gourmand, étape par étape ;
  • Différentes informations pour développer les festivals et les événements culinaires ;
  • Un outil particulièrement intéressant pour aider les entreprises ou les communautés à se créer une identité culinaire unique.

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Source : Failte Ireland

Sur le même thème, le ministère du Tourisme, conjointement avec celui de l’Agriculture et de l’Alimentation du Pays de Galles, propose un guide pour aider au développement ou à l’amélioration des festivals culinaires.

En plus des conseils sur la création d’expériences mentionnés précédemment, la section Toolkits et Resources du site Web de Northern Ireland recèle aussi plusieurs autres outils, notamment pour aider les entreprises en marketing et en développement durable. Enfin, puisque 2016 a été décrétée l’année du tourisme gourmand en Irlande du Nord, trois guides abordent ce thème.

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Source : Tourism Northern Ireland

Que vous gravitiez dans le secteur du plein air, des événements, de la villégiature, des attractions ou autres, l’offre touristique doit être revisitée constamment. Explorez ces outils pour découvrir des nouvelles façons de faire, vous poser de bonnes questions et favoriser l’innovation !

Source de l’image à la une : Destination New South Wales, Tourism Business Toolkit

 

 

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Tourisme durable

Développement durable : les entreprises touristiques s’engagent !

Objectifs-de-Developpement-Durable-ODD

Les Nations Unies ont proclamé 2017 l’année internationale du tourisme durable pour le développement. L’occasion pour les organisations touristiques d’accentuer leurs efforts favorisant leur durabilité économique, sociale et environnementale. Pour maximiser l’impact global de l’industrie, le partage de connaissances et de bonnes pratiques est essentiel.

 

 

 

Guide de bonnes pratiques pour l’industrie

L’Organisation mondiale du tourisme et le réseau espagnol du Pacte mondial des Nations Unies mènent en commun un projet intitulé « Le tourisme responsable, un engagement mondial ».

Il est possible de contribuer à la réalisation des 17 Objectifs de développement durable (ODD) fixés par les Nations Unies

Il implique 13 organisations touristiques espagnoles qui promeuvent de manière tangible le tourisme durable à travers leurs activités de responsabilité sociale. Le projet, présenté dans ce document, démontre qu’il est possible de contribuer à la réalisation des 17 Objectifs de développement durable (ODD) fixés par les Nations Unies dans le cadre de leur programme pour le développement (le PNUD).

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Source : Programme des Nations Unies pour le développement

Le guide, à la fois boîte à outils et recueil d’études de cas, regroupe les témoignages des organisations espagnoles à propos de leurs actions durables en lien avec les ODD. En voici une sélection.

Intégration des personnes en situation de handicap

Inegalites-reduitesIlunion Hotels poursuit l’objectif d’être rentable à long terme tout en intégrant des personnes en situation de handicap au sein de ses effectifs. L’hôtel Ilunion Suites Madrid est le premier centre d’emploi spécial du groupe : 70 % du personnel est touché par un handicap. Dans l’ensemble de la chaîne hôtelière, ce chiffre est de 40 %, en incluant les entreprises sous-traitantes.

Ce modèle d’intégration professionnelle a connu un tel succès qu’il a été reproduit dans trois autres établissements à Valence et à Barcelone. Le principal objectif est d’améliorer l’employabilité de ces personnes en situation de handicap, qui bien souvent occupent des postes qui ne leur sont pas familiers. Les candidats étant recrutés pour leur professionnalisme et bien entendu leur capacité à accomplir les tâches, le processus de sélection contribue de ce fait même à la réussite de ce projet. La mise en place d’un environnement de travail adapté à leur condition est autre facteur de réussite.

La communication comme axe majeur des actions durables

Consommation-et-production-responsablesL’agence de voyages Tarannà Viajes con Sentido a intégré plusieurs pratiques de responsabilité sociale des entreprises (RSE) à sa gestion quotidienne. Toutes ses actions de développement durable : code d’éthique, engagements, projets et rapports d’activités de RSE (voir l’infographie ci-dessous présentée dans le rapport 2015) sont détaillés sur son site Web. Un calculateur d’émission de CO2 est disponible afin que le visiteur mesure son impact selon la durée de son vol. Il peut ensuite faire un don équivalent à son empreinte carbone.

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Source : Tarannà

Pour une entreprise ne possédant que deux agences avec pignon sur rue, cette initiative est exemplaire et démontre que s’engager pour le développement durable est accessible à toute organisation, peu importe sa taille.

Un site collaboratif pour le partage de connaissances

Partenariats-pour-la-realisation-dobjectifsMinube est un site Web de commentaires de voyageurs. Son fondateur, Raúl Jimenez, a créé Minube School, une plateforme d’apprentissage collaboratif, afin que les acteurs de l’industrie touristique et les voyageurs partagent leurs pratiques durables et responsables. Les rencontres se tiennent à la fois en ligne et hors ligne. Minube School est présente à de nombreux événements où elle organise des causeries et des conférences. Son but est de responsabiliser les parties prenantes, d’améliorer leurs pratiques, de mieux les aligner sur les ODD des Nations Unies et de cocréer des destinations durables. L’organisation souhaite encourager la collaboration entre entreprises, entre les secteurs privé et public, ainsi 

qu’entre les universités et les entreprises. Plus de 1,6 million de visiteurs à travers le monde se sont enregistrés sur la plateforme. Un livre blanc sur le tourisme durable et responsable incluant des conseils et des cas de bonnes pratiques a été publié en 2016.

Prendre à cœur la santé des employés

PortAventuraBonne-sante-et-bien-etre, le plus grand parc d’attractions d’Europe du Sud, a développé plusieurs projets afin d’améliorer la santé globale de ses employés. L’organisation propose notamment le programme 50-50, créé par la Fondation SHE, pour ceux qui souhaitent corriger leurs habitudes de vie et réduire les principaux facteurs de risques de maladies cardiovasculaires. Les participants assistent à dix heures d’ateliers de formation et de motivation sur la gestion du stress, l’alimentation saine, l’exercice physique, etc. Un suivi est effectué un an après pour les sensibiliser à l’épanouissement personnel et au développement des compétences. Le projet s’accompagne d’une évaluation scientifique des résultats et du niveau de satisfaction des participants. Outre une meilleure santé des employés, d’autres impacts positifs ont été notés : réduction du taux d’absentéisme et d’accidents, hausse du sentiment d’appartenance à l’entreprise, amélioration de son image de marque, etc.

Création du tableau de bord du tourisme durable

En mars dernier, les Universités Griffith en Australie et de Surrey au Royaume-Uni, en partenariat notamment avec EarthCheck et le World Travel & Tourism Council, ont mis en ligne le « Tableau de bord du tourisme durable », un site regroupant une multitude de données sur le développement durable dans l’industrie touristique. Encore une fois, les ODD des Nations Unies ont été utilisées pour le choix des indicateurs et des thèmes abordés. Une infographie résume les principales statistiques.

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Source : Global Sustainable Tourism Dashboard

Le but de ces plateformes de partage de connaissances et de bonnes pratiques est de sensibiliser et d’appeler à l’action toutes les parties prenantes de l’industrie touristique.

Et vous, comment intégrez-vous le développement durable à vos activités ?

 

Source de l’image à la une : Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD)

Analyse rédigée en collaboration avec Julie Payeur.

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Segments de clientèles

Quelles sont les habitudes de voyage des milléniaux ?

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LaunchLeap est une start-up montréalaise spécialisée dans les sondages en ligne ciblant la clientèle des milléniaux. Elle s’est intéressée récemment aux besoins, aux préférences et aux habitudes des voyageurs américains et canadiens âgés de 18 à 35 ans. Voici quelques faits saillants de ce sondage mené en janvier 2017 auprès de 325 répondants :

  • Près de 6 voyageurs milléniaux nord-américains sur 10 voyagent une ou deux fois par année ;
  • Seulement 5 % se déplacent dans le cadre de leur travail, ce qui s’explique par la forte proportion de répondants âgés de 18 à 23 ans ;

raisons-de-voyager-milleniaux Source : LaunchLeap

  • Leur principale source d’information à l’étape de l’inspiration est leur entourage (73 %), suivi des livres de voyage (43 %) et des forums (38 %) ;
  • Un répondant sur deux obtient des conseils de voyage en suivant des personnes sur les réseaux sociaux ;
  • Seulement 11 % d’entre eux réservent leur logement et leurs billets dans une agence de voyages; une grande majorité le fait en ligne (94 %) ;
  • Pour les voyageurs milléniaux, la fiabilité est le principal aspect recherché d’une entreprise touristique (91 %), suivie de loin par la facilité à les contacter (33 %) ;

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Source : LaunchLeap

  • En voyage, ils souhaitent avant tout vivre une expérience unique et faire des rencontres, sans avoir à se soucier de quoi que ce soit ;
  • Plus de 40 % des répondants consacrent 5 à 10 % de leurs revenus à leurs dépenses de voyage et cette part est de 10 à 20 % pour 28 % d’entre eux.

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Source : LaunchLeap

Il est essentiel pour les entreprises touristiques de bien connaître le comportement de voyage des milléniaux pour ainsi mieux les cibler et les séduire.

Des sondages conçus pour les milléniaux

Retenir l’attention des milléniaux lors de l’administration d’un sondage peut s’avérer ardu. LaunchLeap propose une solution innovante pour mener des études de marché en ligne auprès de cette clientèle. Les questions sont présentées avec des visuels attrayants, les réponses sont des images à « aimer » ou encore des photos personnelles à partager (voir l’image ci-dessous) et les répondants sont invités à fournir leurs commentaires et leurs suggestions sous chaque question.

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Source : LaunchLeap

Source de l’image à la une : Pexels.com