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Les OGD : acteurs clés dans le développement économique

Les organisations de gestion des destinations (OGD) peuvent s’impliquer dans le développement économique hors du cadre touristique. Elles soutiennent leur communauté, participent à développer leurs échanges commerciaux, à générer des revenus, à créer des emplois, à augmenter leurs investissements dans de nouvelles infrastructures et bien plus encore. La US Travel Association en est convaincue. Dans son plus récent rapport, elle décrit le travail des ODS américaines et leur implication dans l’économie de leur région. Voici quelques exemples.

Stimuler les PME

Les OGD et les stratégies — ou démarches — de marketing territorial favorisent la croissance des petites et moyennes entreprises. Leur promotion devient essentielle pour développer l’économie locale et pour répondre à la demande des touristes. En effet, les PME attirent les visiteurs, car elles rendent une destination unique et dynamique.

La Virginie passe à l’action 

En Virginie, les PME emploient la moitié de la main-d’œuvre du secteur privé. Selon la US Travel Association, les deux tiers des 20 000 établissements de loisirs et d’accueil de l’État ont moins de 20 travailleurs. La Virginia Tourism Corporation (VTC) soutient les intérêts des entreprises touristiques, des entrepreneurs et la création d’emplois. Elle trouve des moyens efficaces de les promouvoir et de les supporter avec des outils marketing, du financement et des partenariats. C’est d’ailleurs le cas de l’industrie des bières artisanales.

Tout comme au Québec, les microbrasseries en Virginie connaissent une croissance importante. Grâce à l’implication de la VTC, ces entreprises brassicoles deviennent des incontournables dans l’offre touristique de leur région. L’OGD fait la promotion de leurs établissements, de leurs routes thématiques et de leurs festivals et évènements. Pour les visiteurs, il s’agit d’une occasion de découvrir des produits locaux et de vivre une expérience authentique. Le tourisme fait affluer une clientèle de plus en plus importante pour les microbrasseries et apporte des revenus supplémentaires. Pour la Virginie, ces entreprises ont un impact économique estimé à 9 milliards de dollars américains d’après la US Travel Association

virginia_beer Source : Virginia Tourism Corporation

L’entreprise Hardywood Park Craft Brewery connaît une expansion importante depuis sa fondation en 2011. Elle a récemment étendu ses activités et investi dans une nouvelle installation de brassage et un campus de la bière d’une valeur de 28 millions de dollars américains. Plus de 60 emplois seront créés dans la région rurale de Goochland. L’emplacement d’origine attire 150 000 clients par an et les responsables s’attendent à en recevoir environ 250 000 avec leurs plus récents projets. La brasserie estime que 20 % des visiteurs viennent de l’extérieur de l’État, ce qui stimule l’économie locale grâce à de nouvelles dépenses et aux recettes fiscales.

hardywood_park_carft_brewery Source : Hardywood Park Carft Brewery, Kate Magee

Attirer les entreprises

Elles peuvent participer aux efforts déployés pour encourager les compagnies à s’implanter dans une région et les renforcer.

Dans un contexte où la qualité de vie est un facteur de plus en plus important pour les dirigeants dans le cadre d’une relocalisation d’entreprise, les OGD s’avèrent des joueurs clés dans la présentation de leur destination. Il s’agit de spécialistes du marketing qui racontent l’histoire d’une communauté. Elles sont les meilleures pour décrire ce que la ville ou la région a de mieux à offrir. Conséquemment, elles peuvent participer aux efforts déployés pour encourager les compagnies à s’implanter dans une région et les renforcer.

Dans la course pour Amazon

Lorsque la compagnie Amazon a annoncé la création d’un deuxième siège social, les promoteurs économiques, les chambres de commerce, les mairies et d’autres agences ont déployé beaucoup d’efforts pour l’accueillir. Elle avait plusieurs critères de sélection notamment la qualité de vie, l’offre des activités de loisirs et un bon système d’éducation. Dans certains cas, les OGD se sont impliquées dans le processus pour attirer Amazon.

Même si elle ne figure pas parmi les 20 meilleures candidates d’Amazon, Kansas City a mis beaucoup d’efforts pour convaincre la compagnie américaine. Son OGD, Visit KC, a pris l’initiative de fournir des messages et plusieurs éléments visuels afin de démontrer le caractère unique de la ville. D’ailleurs, cette OGD collabore avec plusieurs grandes entreprises, notamment Garmin International et H&R Block, pour les aider dans leurs efforts de recrutement de main-d’œuvre.

Le Philadelphia Convention & Visitors Bureau et Visit Philadelphia partagent des ressources et des compétences pour montrer la ville sous son meilleur jour. Elles participent à l’effort global en mettant l’accent sur la qualité de vie de la destination. Ces organisations apportent également leur soutien en matière de marketing et de médias sociaux pour le site Web Philadelphia Delivers. Si ce site fut créé à l’origine pour vendre Philadelphie à Amazon, les autorités municipales continuent de l’exploiter pour attirer de nouvelles entreprises. Tous ces efforts permettent à la ville de demeurer dans la course pour l’obtention du deuxième quartier général d’Amazon. Le choix de la destination devrait être connu d’ici le début de l’année 2019.

Source : YouTube

Selon la présidente du Philadelphia Convention & Visitors Bureau, Julie Coker Graham, le processus pour attirer Amazon a permis de créer un discours et d’acquérir de nouveaux partenaires qui peuvent aider à positionner Philadelphie comme une destination de choix aux États-Unis.

Et vous, comment participez-vous au développement économique de votre destination ?

 

Source de l’image à la une : Pexels

 

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Tourisme durable

Le climat change, et vous ?

Alors que les variations climatiques se manifestent plus nettement saison après saison, scientifiques et professionnels du tourisme tirent la sonnette d’alarme et prônent un changement radical des pratiques. Si les gestionnaires sont globalement sensibles à la question, ils sont encore nombreux à se sentir déroutés face aux mesures à adopter. Concrètement, comment s’y prendre ? Voici quelques exemples d’adaptation réussie.

 

Repenser les modèles

L’augmentation des précipitations, la diminution de la couverture nivale ou la variation de la durée des saisons rendent les activités extérieures particulièrement vulnérables aux changements climatiques. Afin de faire face aux températures nouvelles, les exploitants remettent en question la pertinence des modèles traditionnels. Ainsi, la saison hivernale est condensée et plus d’événements et d’activités connexes sont proposés sur une plus courte période. La tarification est également repensée. Un billet unique peut donner accès à une variété d’expériences et si l’équipement le permet, les visiteurs peuvent même changer d’activité au milieu de leur journée.

Bien conscients que la variabilité de l’enneigement menace la qualité de l’offre hivernale, la station de ski Prat Peyrot du massif de l’Aigoual, en France, a entrepris de se reconvertir en écostation multisaisons. Issu d’un échange entre les élus locaux et les professionnels, le processus se veut participatif et intègre les considérations des experts, des citoyens, des organes gouvernementaux, des visiteurs et de l’industrie touristique. D’ici 2020, l’ensemble du territoire devrait être multiactivités et accueillir une voie de découverte de 5 km, mais aussi des sentiers de vélo de montagne, de randonnée et de raquette, des circuits d’interprétation et une course d’orientation.

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Source : ademe.fr

Dans un contexte où chaque action de l’industrie peut avoir des répercussions sur les milieux hôtes, la vocation même des activités peut être élargie. Ainsi, si le camping est, certes, associé à un moment de détente, l’association Camping Québec, y voit une occasion de sensibiliser les visiteurs au développement durable. En s’associant à l’OBNL Sans Trace Canada, Camping Canada a mis en place un code de conduite pour minimiser l’impact de l’activité sur l’environnement et initier les campeurs au tourisme responsable. Le programme s’articule autour de sept grands principes :

 

  Les 7 principes Sans Trace 

  Préparez-vous et prévoyez

  Utilisez les surfaces durables

  Gérez adéquatement les déchets

  Laissez intact ce que vous trouvez

  Minimisez l’impact des feux

  Respectez la vie sauvage

  Respectez les autres usagers 

Source : Sans Trace Canada


Proposer une offre alternative

Les bouleversements climatiques menacent la relative stabilité de la météo, laquelle est nécessaire à toute planification stratégique. Pour contrer cette réalité et assurer une satisfaction des visiteurs, peu importe les températures, le Domaine Enchanteur, en Mauricie, propose une large variété d’activités. Alors que l’offre initiale se composait d’un réseau de sentiers glacés dans les bois, difficile à entretenir en cas de redoux, le domaine propose maintenant des expériences moins vulnérables aux caprices de mère Nature : de la raquette, un parc animalier, un parcours d’hébertisme, un labyrinthe suspendu ou encore, une balade en petit train.

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Source : Domaine Enchanteur

L’agrotourisme aussi a recours à la diversification de l’offre pour compenser le raccourcissement des saisons touristiques. Le Domaine Labranche, une érablière de la Montérégie récipiendaire de nombreuses distinctions, possède également un verger et produit du vin et différents alcools. Les propriétaires ont décliné le concept de la cabane à sucre pour proposer des expériences de restauration connexes : la « Cabane à pommes » et la « Cabane en fêtes ». En adoptant cette stratégie, le domaine peut désormais accueillir les visiteurs sur trois saisons (hiver, printemps et automne).

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Source : Domaine Labranche

Dans le même ordre d’idée, la station de ski Bromont, qui a adopté la nouvelle appellation Bromont, montagne d’expériences, propose des activités tout au long de l’année afin d’assurer une présence constante des visiteurs sur la montagne. Ski en hiver, vélo de montagne à l’année et parc aquatique en été, la station mise également sur les événements pour montrer son dynamisme et se positionner comme la référence en matière de plein air.

Appuyer l’innovation

Issu d’un partenariat entre différents experts de l’industrie touristique et de la recherche sur les changements climatiques, le Living Lab Laurentides est géré par Tourisme Laurentides. L’objectif est d’appuyer des projets qui proposent des mesures pour atténuer les conséquences du changement climatique et minimiser l’émission de gaz à effet de serre, mais également d’explorer des options proactives entraînant une transformation des pratiques d’affaires de l’ensemble des acteurs de l’industrie. À ce jour, trois projets ont déjà intégré le Living Lab Laurentides.

Parc linéaire Le P’tit Train du Nord

Le Living Lab soutient les gestionnaires du P’tit Train du Nord pour effectuer une recherche sur différentes options de revêtement de sol pour piste cyclable. En s’inspirant des bonnes pratiques internationales, l’analyse devrait aboutir à l’utilisation de matériaux recyclés ou végétaux pour un sentier cyclable qui tolère mieux les épisodes de chaleur et les pluies abondantes. Tout au long du processus, des experts, mais également les usagers, seront consultés.

Source : Tourisme Laurentides

Ville de Saint-Sauveur

Pendant les périodes de pics touristiques, de nombreux visiteurs affluent en véhicules motorisés dans le centre-ville de Saint-Sauveur. Tout en augmentant sensiblement les émissions de gaz à effet de serre, cette situation menace la qualité de vie des résidents aussi bien que l’expérience des voyageurs. Le Living Lab accompagne la Ville de Saint-Sauveur pour la mise en place d’un système gratuit de navette en autobus électrique. Les visiteurs et les résidents sont invités à stationner leur véhicule en périphérie du centre-ville et à utiliser ce mode de transport plus responsable.

Adaptation des sentiers

Alors que la Station Mont-Tremblant, la Ville de Mont-Tremblant et le Parc régional de la Montagne du Diable voyaient simultanément la qualité de leurs sentiers de randonnée menacée par les nouvelles réalités climatiques, le Living Lab les a réunis sous un même projet. L’objectif est d’identifier des options d’aménagement afin de lutter contre l’érosion des pistes et des infrastructures due aux fortes pluies, mais aussi de renforcer la sécurité des usagers et la protection de l’environnement.

Ces initiatives inspirantes atténuent l’aspect inéluctable des changements climatiques en misant sur la proactivité, le partenariat, l’adaptation et l’innovation. Et vous, quelles actions avez-vous déjà mises en place ?

 

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Ressources humaines

Avez-vous dit slasheur ?

Le terme slasheur désigne les travailleurs combinant plusieurs emplois. Il tire son origine des barres obliques (slash en anglais) utilisées pour séparer les fonctions. Par exemple, un slasheur peut être conférencier/auteur/journaliste/ photographe. Certaines personnes cumulent les emplois par obligation afin d’avoir de meilleurs revenus. D’autres y voient une occasion de jumeler leurs différentes aspirations professionnelles.

Le nombre de travailleurs plurifonctions sur le marché du travail ne cesse d’augmenter. D’après les données recueillies par le Salon des microentreprises en 2015, il y aurait plus de 4,5 millions de travailleurs plurifonctions en France. Cela représente 16 % de la population active. Parmi ceux-ci, 77 % pratiquent un deuxième métier dans un domaine complètement différent. 

Leur plus grande présence s’explique par un changement de rapport avec le marché du travail. Face à l’instabilité des emplois à temps plein et des retraites, certains choisissent de miser sur leur épanouissement personnel et professionnel. Ils désirent briser la routine et éviter l’ennui qu’un seul emploi pourrait leur procurer.

Dans le contexte de la pénurie de main-d’œuvre dans l’industrie touristique, engager des slasheurs peut s’avérer utile, car ils sont polyvalents, aptes aux tâches multiples et développent plusieurs compétences.

Le cumul d’emplois ou de postes s’observe également au sein même d’une entreprise. Comme l’explique une analyse précédente, la polycompétence des employés devient un atout intéressant.

Êtes-vous un slasheur ?

 

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Tourisme durable

Changements climatiques : prêt, pas prêt !

La Chaire de tourisme Transat a réalisé en 2017 une enquête auprès des organisations touristiques québécoises à propos de leur perception de l’impact des changements climatiques, qu’ils soient positifs ou négatifs, ainsi que leur sentiment d’être informées et préparées. Cet article présente les résultats. Nous invitons les lecteurs à faire l’exercice et à se poser ces mêmes questions. On ne peut nier l’évolution de la température de la surface de la Terre au cours des dernières années. Les travaux du consortium de recherche Ouranos permettent de prévoir un réchauffement des températures moyennes au Québec, des hausses hivernales et printanières, des cumuls de précipitations et la diminution de la longueur de la saison de gel (relisez cet article sur les impacts et les adaptations).

Un mot sur la méthodologie

L’enquête a été effectuée auprès des contacts de la base de données ouverte du site de Québec Original et quelque 471 questionnaires ont été validés. Les répondants devaient commenter une série d’énoncés sur une échelle de 1 à 10, selon le niveau d’impact ressenti, d’optimisme, d’information et de préparation. Les résultats sont présentés sous la forme de moyennes.

Un mot sur les répondants

Les répondants se divisent en trois catégories d’acteurs, c’est-à-dire des représentants :

  • d’attraits (attractions, activités, festivals), soit 32 % des répondants ;
  • de lieux d’hébergement (54 %) ;
  • d’organisations associatives (associations touristiques régionales ou sectorielles et offices de tourisme) comptant pour 14 % des répondants.

La moitié d’entre eux (52 %) œuvrent dans des organisations qui opèrent notamment en hiver. L’été est cependant la période la plus achalandée pour les trois quarts des répondants. Ils détiennent en moyenne 12,5 ans d’expérience dans l’industrie touristique. Les entreprises et organisations concernées sont de taille modeste ; 53 % comptent d’un à quatre employés et 27 %, de 5 à 19 employés.

Ce qui est ressenti face aux changements climatiques

Trois variables ont été mesurées, chacune à l’aide de trois énoncés. Les gestionnaires touristiques perçoivent clairement l’impact des changements climatiques, avec une moyenne de 8,1 sur 10 (voir le tableau 1). La moyenne est légèrement plus faible pour les hébergements que pour les associations. Les trois énoncés mesurant l’optimisme des répondants quant aux répercussions des changements climatiques se situent autour de 3,7 sur 10. Enfin, avec une moyenne de 5,5, on constate que les gestionnaires ne se sentent pas bien informés.

 tableau 1 changements climatiques
 

Ce pour quoi l’on se sent préparé

Les répondants étaient invités à indiquer leur niveau de préparation (selon leur perception) face à diverses répercussions prévues, dans le cas où elles s’appliquent à la réalité de leur organisation. Si l’on estime qu’une bonne préparation se situerait entre 8 et 10 (sur une échelle de 10), le tableau 2 indique que peu de répondants se sentent prêts. Globalement, les entreprises privées (attraits et hébergements) témoignent d’une impression de préparation plus élevée que les représentants d’associations. 

tableau 2 chamgements climatiques

Les opportunités découlant des changements climatiques pour les entreprises touristiques québécoises sont principalement liées à deux énoncés :

  • L’hiver globalement moins froid. Parmi les répondants à cet énoncé, un plus grand nombre se disent peu préparés (réponses 1 à 5 sur 10) que très préparés (réponses 8 à 10) à ce changement. Cet écart est particulièrement marqué pour les répondants provenant d’associations.
  • Le prolongement de la saison estivale. La répartition est ici inversée ; une part considérablement plus grande de répondants se dit très préparée. Le prolongement de l’été semble causer moins de souci aux organisations qu’un hiver plus doux. 

Ce qui a une incidence — ou pas — sur le degré de préparation

Des croisements entre différentes variables permettent d’observer une incidence sur le degré de préparation perçu des répondants pour s’adapter aux changements climatiques et profiter des occasions.

En d’autres mots, se sentent mieux préparés :

  • les acteurs qui comptent le moins de jours d’exploitation ;
  • les répondants provenant d’organisations touristiques de plus petite taille, leur agilité leur étant probablement utile ;
  • les représentants d’attraits et d’hébergements, davantage que ceux des associations ;
  • les professionnels ayant l’impression d’être bien informés.

Ce dernier point est particulièrement important et démontre la nécessité de réaliser une veille sur le sujet et d’avoir accès à de l’information valide et pertinente. 

D’autres éléments n’influencent pas le degré de préparation. Ne sont pas mieux préparés — ni moins — que les autres :

  • les acteurs qui perçoivent déjà des effets des changements climatiques (la perception d’impact mentionnée dans le tableau 1) ;
  • ceux qui estiment que les effets seront positifs ;
  • les répondants qui se disent fortement dépendants du climat.

Les années d’expérience n’influencent pas non plus le degré de préparation.

À la clé : l’information  

Les auteurs de cette recherche concluent sur l’importance de développer des outils de communication pour informer les acteurs touristiques sur les risques et les opportunités des changements climatiques. L’accompagnement des PME, mais aussi des grandes entreprises qui se sentent moins bien préparées, est susceptible d’avoir un réel impact sur leur adaptation et leur capacité à saisir les occasions qui se présentent.

 

Source de l’image à la une : Pexels

 

fondsvertCette étude a été réalisée avec la contribution du Fonds vert dans le cadre du Plan d’action 2013-2020 sur les changements climatiques du gouvernement du Québec.  

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Gestion Tourisme durable

Quand le sociofinancement appuie l’agrotourisme

Le financement participatif (crowdfunding) fait appel au grand public pour soutenir monétairement et collectivement des projets. Comme l’explique une précédente analyse, il existe plusieurs bénéfices à recourir à cette méthode.

Développée en 2014, la plateforme française MiiMOSA est le premier site de financement participatif dédié exclusivement aux acteurs de l’alimentation et de l’agriculture, incluant l’agrotourisme. C’est aussi un lieu d’échange, de partage et de solidarité entre les membres d’une communauté passionnée du terroir.

MiiMOSA propose deux types de financement participatif :

  1. Don avec contrepartie : le public soutient un projet en échange de produits, d’avantages exclusifs, de services ou d’expériences.
  2. Prêt rémunéré : le public soutient un projet en échange d’un remboursement avec intérêts.

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Source : MiiMOSA

Plusieurs projets en agrotourisme sont en cours de campagne ou sont passés par MiiMOSA pour financer leur idée. Par exemple, la Vinaigrerie balsamique ardéchoise désire agrandi ses installations et créer une vinaigrerie-cuisine pour accueillir des groupes et faire de la transformation. Le financement a déjà dépassé l’objectif de 10 000 euros. La réalisation du projet se fera en 2018 et 2019.

En 2015, la brasserie artisanale Ouche Nanon désire accueillir un atelier de distillation et produire les premiers whiskys du Berry et de la région Centre en France. L’objectif était de 9 000 euros. L’entreprise a reçu 16 722 euros. Ainsi, le financement reçu a permis d’acheter des barriques, d’aménager une cave et l’ensemble du matériel nécessaire. Selon le montant investi, les gens qui ont contribué au projet ont reçu des produits développés par la brasserie.

Les responsables de la plateforme se sont associés à deux partenaires majeurs pour soutenir les projets en agrotourisme : Airbnb et Bienvenue à la ferme, premier réseau de ventes directes et d’accueil à la ferme en France. Parmi les agriculteurs qui auront proposé un projet d’accueil à la ferme cet hiver (séjour dans une ferme ou une exploitation agricole, expérience ou découverte autour de la ferme, etc.), dix d’entre eux seront sélectionnés pour accélérer leur développement. Airbnb leur octroiera une aide financière allant jusqu’à 5 000 euros par projet. Bienvenue à la ferme accompagnera les gagnants avec ses conseillers locaux des Chambres d’agriculture dans la mise en place de leur projet d’accueil, et leur accordera une remise sur l’adhésion à la marque.

Ainsi, le sociofinancement est une bonne occasion pour les producteurs d’accroître leur notoriété et leur activité commerciale tout en valorisant leur travail et leurs produits.

Une idée pour le Québec?

 

Source de l’image à la une : Reshot

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Gestion

Agilité en entreprise : matière à réflexion

Depuis 10 ans, les penseurs, créateurs et innovateurs conférenciers à la conférence USI (Unexpected Sources of Inspiration) s’interrogent sur l’avenir et explorent de nombreux sujets. Lors de l’édition 2017, Bjarte Bogsnes, vice-président de Statoil et président de Beyong Budgeting Institute, présentait sa vision de l’agilité des entreprises. Cet article se base sur deux comptes rendus et un livre blanc du conférencier.

Bien que l’exposé ne s’adressait pas spécifiquement à l’industrie touristique, la vision de M. Bogsnes porte à réfléchir sur cette notion d’agilité dont tout le monde parle, mais que peu arrivent à mettre en pratique. Il s’agit pourtant d’une avenue qui permet à des entreprises d’améliorer leur performance et de devenir plus concurrentielles.

Pour en savoir plus sur l’agilité avant d’entrer dans le vif du sujet, nous suggérons la lecture des conditions et des principes qui la caractérisent expliqués par l’École de Management de Grenoble dans le cadre d’un programme d’études.

Remise en question du processus budgétaire

Bjarte Bogsnes estime que pour gagner en agilité et ultimement en performance, il importe de remettre en question certains outils de gestion actuels, inefficaces et inadaptés, à commencer par le processus budgétaire. Ce dernier, avec prévisions et révisions, est une méthode inventée il y a 50 ans. Depuis, les entreprises évoluent dans un monde beaucoup plus mouvant et cet outil d’aide à la performance est devenu une barrière plus qu’un atout. M. Bosgnes interroge : sommes-nous les esclaves du budget ?

Le budget vise à définir des objectifs, faire des prévisions et répartir les ressources. D’abord, il y a opposition entre un objectif, qui devrait être ambitieux, et le budget qui se doit d’être réaliste. Il entérine des décisions prises trop tôt et n’inclut pas des occasions qui se présenteraient spontanément. De plus, son rôle de mesure de performance ne donne pas les meilleurs résultats. Sur cette question, la comparaison de Bjarte Bosgnes avec les feux de circulation et les ronds-points est éloquente.

Une entreprise visant l’agilité — et ainsi une meilleure performance — devra plutôt faire confiance aux employés et instaurer des valeurs d’autonomie et de transparence

Dans le premier cas, le conducteur obéit à un ordre. Cette commande n’est basée sur aucun élément en temps réel, mais sur une programmation reposant sur des observations passées. Dans le cas des ronds-points, on fait appel au jugement du conducteur et à la confiance entre les automobilistes. Les décisions se prennent en fonction des éléments en place à ce moment. Le déroulement s’avère plus incertain, mais les résultats sont probants : il est démontré que la gestion du trafic est plus performante avec un rond-point qu’avec un feu de circulation. Plutôt que contrôler, il s’agit de mettre en place les conditions de réussite.

Dans un contexte managérial, chacun s’entend pour dire qu’une gestion rigide avec des budgets prédéfinis, des mécanismes de contrôle, des décisions centralisées et une performance basée sur la récompense est de plus en plus dépassée. Mais combien appliquent encore ces principes bien ancrés ?

Une entreprise visant l’agilité — et ainsi une meilleure performance — devra plutôt faire confiance aux employés et instaurer des valeurs d’autonomie et de transparence.

Transparence et autorégulation

En fait, M. Bosgnes énonce que plus l’entreprise privilégie les valeurs, moins elle a besoin de règles. Et si les gestionnaires ont peur de perdre le contrôle, ou l’illusion du contrôle, la transparence a un pouvoir très efficace. On peine à imaginer une gestion sans budget, pourtant de plus en plus d’entreprises le font avec succès. La banque suédoise Handelsbanken a supprimé le processus de budget traditionnel depuis 1972 et affiche des résultats bien supérieurs à tous ses concurrents.

Il cite aussi une entreprise qui a éliminé toutes les règles concernant les déplacements de ses employés. Chacun peut désormais dépenser ce qu’il souhaite. Tous doivent cependant faire état à leurs collègues des frais encourus. La conséquence : les coûts liés à ces déplacements ont chuté. De plus, l’entreprise ne consacre plus de ressources à la gestion de ces allocations de dépenses et à l’organisation des voyages.

La même logique est observée à la firme de conseil technologique norvégienne Miles. L’entreprise n’a pas de budget, pas de cible. Elle mise plutôt sur un recrutement basé sur les valeurs et l’attitude, estimant que les bonnes ressources effectueront le bon travail. L’autorégulation est aussi appliquée pour les déplacements, l’achat d’ordinateurs ou de fournitures de bureau. La firme est performante et en croissance, sans mentionner qu’elle fait partie des meilleures entreprises où travailler en Europe.

L’entreprise technologique montréalaise Gsoft carbure aux mêmes valeurs. Elle mise beaucoup sur sa culture organisationnelle axée sur le bonheur des employés et la passion pour l’innovation. Des horaires flexibles, l’absence d’une politique de vacances, le travail à distance, les bons outils et des éléments favorisant la satisfaction et la création (excellent programme d’aide aux employés, bureau satellite à Barcelone, remboursement d’activités sportives, espaces de travail agréables, etc.) sont autant de conditions de réussite mises en place, à l’instar de l’exemple du rond-point.

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Source : Gsoft

Une approche pour plus d’agilité

Le tableau suivant présente 12 principes qui résument l’approche de l’institut Beyond Budgeting.

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Source : Beyond Budget Institute

L’agilité des start-ups

On tente de recréer l’esprit flexible et agile des start-ups, au sein de l’entreprise

Peu importe la taille de l’organisation, il est possible de structurer le travail en petites équipes associées à des projets particuliers. Ces équipes doivent jouir de suffisamment d’autonomie et de flexibilité pour atteindre les objectifs qu’elles se sont fixés. On tente de recréer l’esprit flexible et agile des start-ups, au sein de l’entreprise. Cette dernière doit communiquer clairement sa mission, sa vision et ses valeurs afin d’agir plus comme guide que comme commandant en chef.

Sur cette organisation du travail, visionnez une entrevue d’Éric la Bonnardière, cofondateur d’Evaneos, une plateforme qui met en relation voyageurs et agences locales ou encore cet article du journal Les Affaires.

 

Enfin, ne vous méprenez pas : si les exemples mentionnés concernent des organisations différentes ou plus grandes que la vôtre, les principes présentés sont tout aussi susceptibles d’y être appliqués, peut-être même plus facilement !

 

Source de l’image à la une : Unsplash

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Gestion Ressources humaines

Encadrer efficacement les bénévoles

Gestion des bénévoles, quoi de nouveau ?

Au printemps 2017, Points of Light, la plus grande organisation au monde dédiée au bénévolat organisait la « Conference on Volunteering and Service » dans l’optique de fournir aux organismes des outils pour développer des programmes de gestion efficaces. Cinq tendances se sont dégagées des discussions pendant l’événement.

  1. Le bénévolat : facteur de succès… ou d’échec. Dans un rapport publié peu avant l’évènement, Points of Light a identifié la gestion des bénévoles comme étant la première difficulté des organisations sans but lucratif. Cependant, lorsque ces structures décident de s’atteler humainement et financièrement à l’encadrement des volontaires, le retour sur investissement s’avère considérable. Il semblerait même que les entreprises qui font appel à des bénévoles soient mieux dirigées, mieux gérées, plus aptes à l’adaptation et à l’expansion.
  2. Tout le monde a un rôle à jouer. Des membres du conseil d’administration aux employés saisonniers, chaque intervenant de l’organisation doit participer activement à l’accueil, à l’encadrement et à la fidélisation des bénévoles. Leur degré de participation à l’activité d’une organisation est étroitement lié à l’enthousiasme du personnel à leur égard, mais également à l’implication des salariés dans le processus de sélection, de formation et de rétroaction.
  3. Le paradigme du bénévolat est en train de changer. Si par le passé, les individus percevaient le volontariat comme une alternative à une activité professionnelle, il est aujourd’hui plus généralement associé à une pratique de loisir. Pour rejoindre efficacement ces nouveaux bénévoles, les gestionnaires devraient les considérer davantage comme des consultants avec des missions ponctuelles que comme des employés non rémunérés.
  4. Les capacités des bénévoles peuvent être augmentées en valorisant les impacts de leur implication. De ces nouveaux profils de bénévoles émanent de nouvelles attentes. Les altruistes d’aujourd’hui cherchent moins l’appartenance à une organisation que leurs prédécesseurs. Ils sont bien plus sensibles à l’impact et aux résultats de leur engagement. Les discussions de la conférence ont mis en lumière le fait que bien souvent, les gestionnaires confient aux bénévoles des tâches qui ne sont pas à la hauteur de leur potentiel et de leur volonté réelle d’implication.
  5. La technologie n’est pas une solution miracle, mais c’est un outil puissant. Les ressources ne manquent pas pour faciliter la communication interne, le recrutement, la connaissance de ses bénévoles, augmenter leur rétention et calculer le retour sur investissement de ces efforts. Gary Bagley, directeur exécutif de New York Care a expliqué comment le recours au programme Google Ad Grant, qui permet aux OBNL d’avoir accès gratuitement aux services de Google AdWords, a favorisé l’amélioration de leur référencement, la réorganisation de leur processus de recrutement des bénévoles, l’automatisation de la communication et l’augmentation de 14 % des nouvelles inscriptions de volontaires.

Quelques exemples inspirants

Favoriser les échanges intergénérationnels de compétences

Pour la première fois dans l’Histoire, nombre d’organisations sans but lucratif sont devenues des milieux où se côtoient cinq générations de bénévoles. Des seniors à la retraite, aux Z à la recherche d’expériences, le spectre des profils de bénévoles est plus étendu que jamais. Bien que cette situation puisse engendrer des défis de gestion, une approche inclusive constitue une formidable occasion de mentorat à double sens. Le Tom & Ethel Bradley Center de la California State University a mis sur pied un programme qui épouse cette tendance. Des étudiants du secondaire reçoivent une formation en archivistique pour numériser les photographies de la collection du centre, alors que les seniors les aident à comprendre le contexte des images et à identifier des personnages et des lieux. L’aisance des jeunes avec les technologies est associée aux connaissances des anciens et assure un enrichissement mutuel.

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Source : Tom & Ethel Bradley Center

Cultiver une ambiance chaleureuse

Récipiendaire du Prix Excellence Tourisme 2017, catégorie Gestion des bénévoles, le FestiVoix de Trois-Rivières connaît un taux de fidélisation de 80 % de ses volontaires. Pour les encadrer, le festival s’est doté d’une politique de ressources humaines, et à l’occasion de l’édition 2017, une formation ludique et interactive a été dispensée aux quelque 420 bénévoles. Ceux qui participent au succès de l’événement depuis plus de 5 à 10 ans ont vu leur fidélité récompensée grâce à des macarons d’ambassadeurs qui les identifient comme des personnes-ressources. Une page Facebook tient lieu d’outil de communication interne et de rétroaction. L’accent est mis sur la convivialité et pour les récompenser de leur implication, le festival offre à tous les bénévoles des chandails, une gourde, des repas équilibrés gratuits, deux passeports pour l’événement, et une grande fête est organisée pour les remercier.

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Source : FestiVoix

Étendre son réseau de bénévoles grâce à la technologie

Grâce à un projet de production participative unique en son genre, la Smithsonian Institution s’appuie sur des bénévoles du monde entier pour effectuer un travail de transcription colossal. Plus de 9 950 volunpeers ont rejoint le Transcription Center et déjà transcrit près de 350 000 documents (archives historiques, lettres de personnalités, carnets de recherche, etc.) préalablement numérisés par les employés de l’institution. La plateforme collaborative favorise une gestion des bénévoles axée sur l’autonomie totale des participants. Le processus est le suivant : les volunpeers retranscrivent un document de leur choix, un autre bénévole vérifie la transcription qui est finalement certifiée par un expert de l’institution. Comme le recrutement, la formation et le travail des bénévoles se déroulent uniquement sur le site Web, les employés n’interviennent qu’à la toute fin du processus, au moment de la validation des transcriptions, assurant à l’institution un important retour sur investissement.

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Source : Smithsonian Digital Volunteers: Transcription Center

Les bénévoles sont plus que jamais des collaborateurs à choyer, car ils sont bien souvent, de par leurs centres d’intérêts et leur relation aux structures, le miroir des clientèles que les organisations tentent d’attirer.

 

Source de l’image à la une : FestiVoix

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Marketing

L’Internet de séjour se concrétise

Les stratèges d’Agitateurs des Destinations Numériques (ADN) — François Perroy, Ludovic Dublanchet et Pierre Eloy — conseillent les gestionnaires de destination tant sur le plan de l’accueil et de la promotion que du service. Récemment, ils ont publié un livre blanc portant sur leur vision de l’Internet de séjour et de sa concrétisation à travers un outil de conciergerie pour les destinations.

Accompagner le visiteur connecté

Le séjour du voyageur se décline en trois temps : avant, pendant et après. L’utilisation du Web est intensive à chacune de ces étapes, quoiqu’elle desserve des buts différents. Après la phase de recherche et de planification, mais avant celle du retour à la maison, le voyageur est sur place, parmi la population locale. Et si une minorité de voyageurs entrent dans un office de tourisme, presque tous se déplacent avec un appareil mobile leur permettant de rester connectés. Bien qu’une partie du voyage soit organisée avant le séjour, de multiples recherches ont lieu et des décisions se prennent toujours dans le feu de l’action. L’accompagnement personnalisé est donc tout à propos.

L’Internet de séjour signifie non seulement de pouvoir répondre aux besoins du visiteur dans l’immédiat, mais aussi de les devancer. Qu’il soit touriste ou excursionniste, il veut faire des activités qui lui ressemblent et le dépaysent à la fois, s’orienter, ne rien manquer. Croulant sous les propositions, ces visiteurs apprécieront les conseils personnalisés qui conviennent à leur type de séjour. Les suggestions tiennent compte de plusieurs facteurs : lieu, moment, composition du groupe, météo, préférences et autres.

Personnaliser la proposition

La solution technologique développée par les ADN s’adresse à la clientèle touristique présente sur le territoire et lui apporte, hors de l’office de tourisme, des informations personnalisées, de qualité et actualisées en temps réel. Les résidents constituent également l’un des publics cibles d’une telle plateforme, cherchant parfois le même type de suggestions.

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Source : Internet de séjour, livre blanc, 2017

La force de cet outil, comparativement à des plateformes telles que TripAdvisor, Yelp ou Google Places, réside dans l’exploitation de la connaissance fine du territoire propre aux organisations de gestion des destinations locales. L’algorithme permet ainsi de proposer des informations qualifiées, sous forme de bons plans locaux, et divulguées dans une logique pertinente pour le voyageur, selon le moment, son profil et ses envies. La démarche inclut d’ailleurs la définition de profils types d’utilisateurs (ou personas).

La présence d’un accès Wi-Fi sur l’ensemble du territoire est un préalable important, ou incontournable pour le visiteur en provenance de l’étranger.

Cocréer un outil territorial

Cette solution numérique doit être adaptée à chaque territoire à travers un travail de concertation et de cocréation avec les acteurs. Les caractéristiques de la destination, les clientèles visées et d’autres paramètres influenceront sa conception et sa configuration. La taille de la destination peut varier, mais cette dernière doit proposer un nombre relativement grand d’offres.

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Source : Internet de séjour, livre blanc, 2017

Une plateforme d’Internet de séjour inclura des activités portant sur le patrimoine, la nature, la culture, des restaurants, des bars, des fêtes et des festivals ainsi que des boutiques. Elle exclura, par définition, les lieux d’hébergement. Des visuels soignés, l’homogénéité et la qualité des écrits ainsi que l’apparence globale doivent être pris en considération.

Associer les irremplaçables conseils humains

Un accès personnalisé à la banque d’information touristique, grâce à un algorithme est déjà un grand pas en avant. Puisque rien ne remplace un échange réel, on y ajoute les conseils d’experts locaux. C’est le cas du territoire de Médoc Atlantique qui utilise la plateforme développée par les ADN. Découvrez leur stratégie d’Internet de séjour dans le second volet de cette analyse.

Source de l’image à la une : Unsplash

 

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Tendances

Innover ou disparaître – partie 1

La Chaire de tourisme Transat de l’ESG UQAM, en collaboration avec Tourisme Montréal, dévoilait le 17 janvier 2018, huit façons de bousculer les modèles d’affaires en tourisme. Les conférenciers, Paul Arseneault et Pierre Bellerose, ont partagé les meilleures initiatives entrepreneuriales et le fruit de leur réflexion afin d’aider les entreprises touristiques à innover.

 

 

 

L’innovation en quelques mots

Innover est essentiel, mais comment faire ? De prime abord, les entreprises doivent saisir que l’innovation ne survient que s’il y a de la place à la spontanéité et de l’ouverture d’esprit. En même temps, elle n’arrive pas par hasard ; elle se planifie en figurant dans le plan stratégique de l’entreprise. Il ne faut plus la percevoir dans un processus linéaire menant du point A au point B, mais plutôt accepter de tourner en rond, de se tromper. Son succès passe par une excellente compréhension des besoins du visiteur.

L’innovation se décline sur trois niveaux :

  1. Intraorganisationnel ;
  2. Relation organisation — visiteur ;
  3. Relation visiteur — territoire.

Certes, innover n’est pas une tâche facile et de nombreux mythes peuvent freiner l’envie de plusieurs de se lancer dans cette aventure.

Voici 4 façons de bousculer les modèles d’affaires en tourisme. La suite se trouvera dans la partie 2 de ce compte rendu.

1- La toile est morte, vive la donnée !

Le tourisme se trouve dans un contexte de changement, notamment sur les plans économique, démographique, environnemental et sociologique. À travers ces chambardements, six révolutions technologiques se développent pour la première fois sur une même période :

  • Internet;
  • Réseaux sociaux;
  • Mobilité;
  • Économie collaborative;
  • Robots;
  • Intelligence artificielle.

Grâce à ces technologies, la collecte de données augmente de façon exponentielle. Les algorithmes et l’intelligence artificielle viennent ensuite modéliser ces données pour les rendre compréhensibles, non sans soulever certains problèmes éthiques.

Cette modélisation des données permet d’accélérer la prise de décision, d’optimiser les processus, d’augmenter l’efficacité et de mieux connaitre les tendances du marché. En tourisme, cela comporte de nombreux avantages. Il est possible de mesurer, de comprendre et de prévoir les flux touristiques, de mieux gérer la relation client et d’améliorer l’expérience en ligne.

Les algorithmes et l’intelligence artificielle incitent les destinations à changer leur approche qui devient plus centrée sur le touriste et ses intérêts. En ce sens, la plateforme de gestion des données est un outil intéressant permettant de recueillir, de segmenter, d’analyser et de déployer un vaste ensemble de données. Pensons à la station de ski Val Thorens qui a innové en créant sa stratégie de destination autour de la gestion des données et de la relation client. L’organisation s’est démarquée par son leadership transformateur, sa patience et son courage. Pour sa part, Tourisme Montréal a créé un nouvel écosystème numérique pour accompagner le visiteur le long de son parcours Web. Ce projet a été mis en place grâce à une plateforme de gestion des données (Data Management Platform) qui permet de recueillir, de segmenter, d’analyser et de déployer un vaste ensemble de données d’audience à partir de plusieurs sources. Tourisme Montréal a donc pu évaluer le cycle du voyageur pour mieux prédire ses actions et lui proposer par la suite des expériences bonifiées.

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Source : Tourisme Montréal et Val Thorens

2- Intégrer l’agilité des start-ups

Les start-ups possèdent une agilité que plusieurs entreprises touristiques ont perdu de vue. Développer une collaboration avec elles ou les intégrer au sein même d’une organisation constitue un avantage. Elles amènent une nouvelle conception de la mise en tourisme et du développement territorial. Pour que cette intégration soit réussie, il faut que cela soit fait dans un écosystème qui permet d’avoir du temps, des lieux de rencontre ainsi que des besoins et des enjeux bien identifiés.

Plusieurs incubateurs touristiques supportent l’innovation et les start-ups. Ils deviennent ainsi de nouveaux acteurs de l’expérimentation. Les innovations qui en ressortent auront un rayonnement pour tous les acteurs impliqués. Depuis 2017, Montréal accueille le premier incubateur d’innovations en tourisme, culture et divertissement en Amérique du Nord : le MT Lab. Avec ses partenaires, l’incubateur accompagnera les start-ups motivées à valider leur modèle d’affaires et à la mise en marché de leur produit ou service.

Certaines entreprises touristiques ont aussi pris le pari de servir d’incubateur à l’innovation. Marriott, avec son programme d’accélération de start-ups TestBed, donne l’occasion aux jeunes entreprises de tester leurs produits dans un hôtel de la chaîne (voir la vidéo ci-dessous). La compagnie ferroviaire française SNCF a décidé d’aller plus loin en structurant la façon de collaborer avec les start-ups. Avec ses nombreuses associations et sa foultitude d’actions innovantes, SNCF est devenu un acteur majeur dans l’industrie du transport et du tourisme. Misterfly a intégré directement l’agilité des start-ups dans l’ADN de son entreprise. Pour leur part, Alliance Biz Travel est un regroupement de start-ups qui présente une gamme de services complémentaires aux voyageurs d’affaires mais où chacune conserve son autonomie et son agilité. 

3- L’intégration de l’intelligence artificielle

Dans les prochaines années, l’intelligence artificielle (IA) aura un impact important dans la société. Cette technologie imite l’intelligence humaine à l’aide de procédés informatiques. Elle extrait une information et en déduit une décision, grâce à un apprentissage automatique qui tente de modéliser des données. Les applications inspirées de l’intelligence artificielle auront d’importantes conséquences sociales.

L’un des secteurs du tourisme qui sera grandement affecté par l’IA est celui de l’assistance personnalisée. Cette dernière consolidera de manière intelligente les diverses interfaces numériques avec le touriste : outil de recommandations pour améliorer l’engagement des clients, traduction instantanée, robotisation, chatbots. Ces derniers sont réellement performants s’ils sont capables d’apprendre, soit de modifier les décisions avec l’intégration de nouvelles données. Dans le domaine de l’intelligence artificielle, cette notion d’apprentissage fait toute la différence en ce qui a trait à la performance du service.

À titre d’exemple, VisitOrlando a créé une application mobile basée sur l’intelligence artificielle et la réalité augmentée. L’objectif de la destination est d’aider les visiteurs à maximiser leurs vacances d’une manière significative. L’application permet, entres autres, de recevoir des réponses selon plusieurs facteurs spécifiques comme la météo, les lieux ou les intérêts de l’utilisateur.

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Source : VisitOrlando

L’application Lola intègre l’intelligence artificielle dans son offre de réservations de voyages d’affaires. Il s’agit d’un service de conciergerie personnalisée qui combine agents de voyages et intelligence artificielle, ce qui permet de recueillir des données et de développer progressivement un profil de client détaillé.

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 Source : Lola

4- La réintermédiation

Une nouvelle forme d’intermédiation du voyage prend son essor avec le numérique. Dans son état actuel, la vente ne peut plus survivre en «  silos  » et les collaborations sont devenues vitales. Conséquemment, de nouvelles formes de mise en relation entre les voyageurs et les prestataires touristiques apparaissent, encourageant davantage les entreprises traditionnelles et locales.

Evaneos est un exemple d’un nouveau type d’intermédiaire qui a fait son apparition dans l’univers de la distribution. Il s’agit d’une plateforme qui met en relation les voyageurs et les agences réceptives locales. Leur concept valorise l’expertise d’agents locaux auprès d’un public outre-mer et les retombées sont beaucoup plus avantageuses pour les milieux visités.

Grâce au ciblage comportemental, iAdvize repère les clients qui semblent hésiter et auraient besoin de conseils. Ces internautes sont alors conseillés en temps réel par d’autres clients ambassadeurs et non pas par des vendeurs de la marque.

Busbud a développé une plateforme de réservations en ligne de transport en autobus. Il s’agit du plus grand réseau de transporteurs et de la plus grande base de données d’horaires de bus au monde.

 

Retrouvez l’ensemble des éléments abordés en consultant la présentation complète ou en visionnant la vidéo de la conférence.

Consultez la deuxième partie du compte-rendu de la conférence Innover ou disparaître, partie 2

 

Source de l’image à la une : Réseau de veille en tourisme

 

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Tendances

Un vent de changement pour les OGD

Destinations International, l’association qui représente les organisations de gestion des destinations (OGD) situées essentiellement en Amérique du Nord a mis à jour son étude DestinationNEXT de 2014. L’édition 2017 révèle les tendances, les stratégies et les nouveaux métiers des OGD, grâce à un sondage mené au printemps dernier auprès de 433 de ces organisations à travers le monde. Destinations International a par ailleurs constitué quatre panels de discussion rassemblant des OGD, centres de congrès, voyagistes, agences de voyages en ligne, universités, organisations internationales (OMT, WTTC), firmes de conseil, d’intelligence d’affaires (Skift) et autres acteurs « disruptifs » tels que Airbnb pour enrichir l’étude.

Le directeur du Réseau de veille, Paul Arseneault, en a fait une lecture pertinente dans un article du blogue etourisme.info, appuyée par l’excellente interprétation de Paul Fabing, directeur du pôle qualité de l’accueil à l’Agence d’Attractivité de l’Alsace.

Voici les points essentiels à retenir de cette étude.

Les 5 nouveaux métiers des OGD

Aucun de ces rôles ne repose sur des compétences touristiques

L’étude définit les cinq rôles clés qu’une OGD devrait endosser dans le futur pour suivre l’évolution et les tendances de l’industrie ; aucun de ces rôles ne repose sur des compétences touristiques.

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Curateurs du contenu de la destination

Face à la multiplication de contenus et de plateformes de diffusion en ligne, les OGD peuvent jouer un rôle de curateur afin d’aider le voyageur à obtenir la bonne information. Celui-ci a alors l’assurance que les contenus agrégés sont authentiques, pertinents et neutres. Les OGD ont aussi une place à prendre en tant que créateurs de contenus. Pour cela, elles devront consacrer plus d’efforts à leur développement et à leur diffusion sur des plateformes plébiscitées par les visiteurs, privilégier des formats dynamiques tels que les vidéos et les adapter aux appareils mobiles. Ces compétences devront être acquises en interne.

« Adopteurs » des outils d’intelligence économique et de traitement de données

La collecte et l’analyse de données massives constituent un avantage concurrentiel durable pour les OGD. Elles doivent prendre conscience que ces informations peuvent leur être utiles afin d’augmenter le nombre de visiteurs et leurs revenus. Un cadre d’affaires peut être mis en place pour identifier les occasions de collecter ces données sur leur territoire et de les analyser. Enfin, il est important que les OGD améliorent leurs compétences en la matière.

Catalyseurs du développement économique de la destination

Les OGD peuvent agir plus globalement dans le développement économique de leur territoire. Certaines ont déjà entamé des changements en se fédérant sous une vision commune avec d’autres acteurs jouant un rôle dans l’attractivité de la destination. Les OGD ont une chance de devenir un catalyseur de projets, liés ou non au tourisme. Elles peuvent influencer les diverses parties prenantes, dont les décideurs politiques, mais aussi aider leur communauté respective à développer leurs échanges commerciaux, à augmenter leurs investissements dans de nouvelles infrastructures, à créer des emplois, à acquérir des connaissances et à générer des revenus.

Activistes du place making de la communauté locale

Les OGD allient le talent, la compétence et le leadership pour jouer un rôle proactif dans le développement global de la destination, le place making. Elles peuvent créer un plan directeur pour le tourisme en collaboration avec le gouvernement local, diverses organisations et institutions, la communauté d’affaires, les résidents et d’autres partenaires de la région. Maintenir un équilibre entre la croissance du nombre de visiteurs et le développement durable social et environnemental du territoire tend à devenir l’une des principales responsabilités de l’OGD en tant qu’« activiste » de la communauté.

Collaborateurs avec des réseaux stratégiques

Les OGD doivent se lier à d’autres réseaux que ceux du tourisme afin d’asseoir la crédibilité et la légitimité de l’activité touristique. Par exemple, bâtir des relations stratégiques avec des agences gouvernementales et non gouvernementales, avec les universités, les grandes écoles et d’autres partenaires socioéconomiques du territoire. La cocréation devient un modèle dominant dans tous les secteurs.

Face aux enjeux et aux tendances : 25 orientations

Destinations International a classé par ordre d’importance les 25 stratégies que les OGD ont l’intention de mettre en application dans les années à venir. Voici le top 12, avec la variation comparativement à 2014. Les quatre principales orientations n’existaient pas en 2014, preuve d’un changement radical des priorités des OGD.

Top-12-orientations-OGD

Un virage est amorcé

Comme le remarque Paul Arseneault dans son article, deux mouvements ressortent des quatre premières stratégies. Les OGD développent une plus grande autonomie par l’intégration de nouvelles ressources et par l’acquisition de compétences en interne. De plus, elles conçoivent différemment leur destination en privilégiant l’authenticité des expériences et la connexion avec le client à toutes les étapes du cycle du voyage. Ces deux dernières stratégies sont d’ailleurs partagées avec les autres acteurs du territoire puisque ce n’est pas l’« organisation » qui est mentionnée, mais la « destination ».

Aucune des 25 stratégies ne mentionne le « voyageur » ou le « touriste »

Fait intéressant à noter, aucune des 25 stratégies ne mentionne le « voyageur » ou le « touriste », mais plutôt le « client », l’« internaute » ou le « visiteur ». Une tendance adoptée par l’OGD de Copenhague qui ne parle plus de voyageurs, mais de résidents temporaires.

Enfin, l’étude met en exergue les rôles et les responsabilités des OGD envers leur communauté. Elles devraient éventuellement se convertir en acteurs actifs du développement économique et social de leur territoire, travaillant main dans la main avec les autres parties prenantes. Le processus de décloisonnement du tourisme est enclenché.

 

Source de l’image à la une : Pexels