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Le temps d’innover… autrement!

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La Chaire de tourisme Transat, en collaboration avec Tourisme Montréal, a dévoilé, le 21 janvier, les sept tendances qui continueront de rythmer l’activité touristique pour les prochaines années. Les conférenciers Paul Arseneault et Pierre Bellerose ont partagé le fruit de leur réflexion afin d’aider les entreprises à amorcer la nouvelle décennie.

Si l’on observe des changements rapides de valeurs et de comportements chez les voyageurs, la question qui se pose est la suivante : comment innover dans un contexte aussi fluide? Comment développer sur quelques années une réponse qui sera toujours appropriée lorsque l’innovation deviendra accessible?

Les mégadonnées sont mortes, vive la donnée intelligente!

En 2019, on a plusieurs fois annoncé la « mort » des mégadonnées (big data) ou du moins de la façon dont on les compile et on les utilise. La majorité des entreprises ne savent pas comment les interpréter pour développer des outils d’aide à la prise de décision qui sont adéquats. En fait, suivre les consommateurs dans leur parcours actuel en tentant de prévoir leur comportement futur à l’aide des seules mégadonnées présente plusieurs failles, la principale étant la cause de ce comportement.

La donnée intelligente (smart data) est celle qui, dès son point de collecte, possède tous les attributs (qualité, pertinence, contexte) pour se transformer instantanément en information exploitable, à laquelle on ajoute le facteur humain (interprétation).

« In short, the emergence of big data doesn’t change the fact that people matter. A human touch is still integral in business today. Big data can offer some answers but continual human-to-human connections are also needed to fully understand rapidly evolving marketplace. » Tyler Douglas, Vision Critical

La 5G — trente fois plus rapide que la 4G — engendrera des impacts majeurs sur le tourisme, par exemple en permettant la connectivité massive (qui modifiera à jamais l’industrie du divertissement) et une croissance exponentielle des milliards d’objets connectés déjà présents dans nos vies quotidiennes. La 5G est arrivée discrètement en 2019 à Montréal et dans les principales villes canadiennes. Le tout devrait s’accélérer en 2020. Notre univers technologique changera rapidement… à la vitesse 5G. 

Mieux intégrer le facteur humain dans l’innovation

Dans le contexte anxiogène actuel, le voyage devra offrir des réponses plus personnalisées que jamais à une foule de besoins et d’attentes à « réinterpréter », parfois simples, parfois complexes. Comment l’innovation peut-elle y participer? Comment mieux intégrer le facteur humain sans en arriver à des propositions tout bonnement maquillées aux couleurs des dernières nouveautés technologiques?

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Source : Unsplash

Comment appuyer le voyageur en solo qui désire seulement s’isoler d’un quotidien trop exigeant ou le même touriste, maintenant en quête d’aventures uniques et marginales? Comment aider les destinations à relever le défi de la satisfaction de voyageurs plus sensibles au respect des environnements et des populations des lieux visités?

Si l’innovation en tourisme commence par une connaissance approfondie des besoins et des aspirations des voyageurs, les innovations technologiques ou autres devront non seulement répondre techniquement à des exigences logistiques de ces voyageurs, mais aussi anticiper la façon de les accompagner. Le tout, afin que chacune des étapes du parcours client soit teintée des valeurs du voyageur, les soutienne et apporte des réponses à ce qui va à leur encontre. On peut croire que les sciences du comportement joueront un rôle de plus en plus important dans les années à venir.

Les besoins d’innovation

Pour l’année 2020-2021, les grands partenaires du MT Lab ont déterminé huit besoins d’innovation :

Autour du visiteur-voyageur 

  1. Apprendre à le connaître pour mieux répondre à ses besoins;
  2. Optimiser et personnaliser son arrivée à destination;
  3. Faciliter ses déplacements pour fluidifier son parcours;
  4. Offrir des activités toujours plus immersives et responsables;

Autour du lieu, de la destination 

  1. Optimiser la productivité et le fonctionnement des infrastructures d’accueil;
  2. Valoriser les occasions d’emploi et trouver des solutions à la pénurie de main-d’œuvre;
  3. Attirer, diversifier, fidéliser la clientèle;
  4. Accroître les retombées sociales et locales, et limiter l’impact environnemental.

Innovation : accélérateurs et freins

L’expérience antérieure nous démontre que l’innovation passe par :

  1. La planification :

    • En faire l’un des objectifs prioritaires de l’organisation,
    • Prévoir le temps et les ressources nécessaires,
    • Mutualiser le risque (collaborer avec les associations sectorielles et régionales),
    • Repenser la gouvernance en amont,
    • Faire de la place et donner du temps à l’innovation,
    • Intégrer des critères d’innovation dans les programmes d’aide;

  1. La nécessité de s’exposer à l’innovation :

    • Se tenir à l’affût des tendances,
    • Prendre des risques individuels et collectifs;

  1. La sérendipité :

  • Trouver autre chose que ce que l’on cherchait,
  • Être agile;

  1. Le réseautage :

  • Fréquenter des gens intelligents;

  1. L’importance de laisser de la place au réseau d’innovation dans les CA ou dans les instances de gouvernance.

L’expérience nous démontre aussi que l’innovation est souvent freinée par :

  1. La taille des entreprises :

  • Le clivage entre PME sans ressources et grandes entreprises peu flexibles;

  1. La force d’inertie :

  • La difficulté à remettre en question son modèle contractuel et de gestion,
  • Le manque d’agilité et de flexibilité pour intégrer l’innovation;

  1. L’incapacité à développer des modes de financement adaptés à l’innovation en tourisme;

  2. L’absence d’accompagnement — régions – secteurs – organisations;

  3. Les exigences de résultats rapides :

  • La difficulté d’allouer le temps et les ressources nécessaires à la réalisation des projets,
  • Les exigences pour passer d’une démonstration de faisabilité (proof of concept, POC) à une organisation pérenne;
  1. Le manque d’une vaste gamme d’expertises tant dans les incubateurs que dans les grandes organisations.

En résumé…

L’ensemble de leur réflexion a montré aux conférenciers à quel point nous sommes dans une ère où les choses vont vite. Tellement, que cela peut en rendre certains anxieux. Nous sommes exposés à une pléiade de nouvelles avancées qui nous interpellent et qui peuvent en déconcerter plus d’un. Où aller? Comment y arriver? Que faire, et avec qui, face au changement? Paradoxalement, le niveau de vie collectif en Occident n’aura jamais été aussi élevé, et l’accès au voyage, aussi démocratisé.

L’innovation sert de fil conducteur et donne un sens — verticalement et horizontalement — à une nouvelle gouvernance du tourisme qui repose sur des compétences et des rapports nouveaux, non plus de force, mais de collaboration entre les acteurs privés, publics et associatifs.

Nous voyons également poindre de nombreuses initiatives de création de lieux d’incubation et d’accélération à l’échelle mondiale. Par ailleurs surgit une volonté de créer un réseau de ces mêmes incubateurs touristiques. Cela témoigne de la récente prise de conscience du caractère stratégique et structurant de l’innovation en tourisme.

Cependant, la poussée du numérique a pu laisser croire à certains prestataires touristiques — hôtels, restaurants, sites et attraits — que de nouvelles solutions, faciles à implanter et peu coûteuses, venaient d’apparaître par magie. Cela s’explique par la taille majoritairement modeste des entreprises du tourisme et par le peu de temps à accorder à la prospective de marché et de gestion. Et, bien que toute la connaissance du monde puisse loger dans la mémoire d’un téléphone intelligent, l’utilisation de ce dernier est trop souvent superficielle, voire futile.

Pour connaître l’ensemble des tendances, nous vous invitons à consulter le livre blanc Tendances touristiques 2020 : paradoxes et transformations en cliquant ici.

 

Source de l’image à la une : pexels

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Ressources humaines

Les employés en tourisme sont « DES INOUBLIABLES »

Le positionnement RH tourisme permettra d’appuyer les entreprises dans leur démarche de valorisation, de recrutement et de fidélisation des employés. Le succès de cet ambitieux projet de valorisation repose en grande partie sur l’engagement de l’ensemble des intervenants et la pérennité des actions entreprises.

Une vaste campagne de communication pour donner de l’élan

Dès le printemps 2020, une campagne publicitaire fera rayonner le positionnement RH tourisme à la grandeur du Québec. Plusieurs tactiques promotionnelles sont prévues : médias sociaux, affiches ainsi qu’un site web consacré à la question, monemploientourisme.com. Ce site s’adresse aux candidats potentiels et aux employeurs; il sera d’ailleurs complété par une boîte à outils de communication.

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Source : Alliance de l’industrie touristique du Québec

L’utilisation de la signature « LES INOUBLIABLES DU TOURISME » n’est pas imposée. L’industrie veut venir en appui aux entreprises, et ce, sans créer davantage de pression. Les entreprises et les différents intervenants sont invités à profiter de l’engouement qui sera créé par la campagne lors de leurs recrutements.

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Source : Alliance de l’industrie touristique du Québec

Le positionnement RH tourisme ne doit pas être utilisé pour créer une pression de performance auprès des employés. Par cette campagne, l’industrie veut célébrer ses travailleurs et valoriser leur expérience, elle ne cherche pas à créer de compétition. Le mot d’ordre : les employés en tourisme sont déjà « DES INOUBLIABLES ».

Mode d’emploi pour créer une expérience employé à la hauteur

S’il y a attraction de candidats sans effort de fidélisation, le travail sera perpétuellement à recommencer. Les entreprises sont donc invitées à rehausser l’expérience employé par le biais de bonnes pratiques de ressources humaines qui propulseront le positionnement RH.

Les employés du tourisme sont essentiels, ce sont eux qui créent des expériences clients inoubliables, mais pour bien jouer leur rôle, ils doivent tout d’abord vivre une expérience employé positive. Comment faire en sorte que les employés, les nouveaux comme les anciens, ressentent qu’ils sont « DES INOUBLIABLES »? Plusieurs bonnes pratiques RH peuvent contribuer à créer des moments « wow » et à fidéliser les employés.

Le parcours d’un employé est composé de différents moments de vérité comme le recrutement, l’accueil, l’intégration et l’évaluation du rendement. L’expérience employé est aussi teintée du style de gestion des dirigeants et de leur manière de communiquer, d’organiser la charge de travail et de faire participer les salariés aux prises de décision. Le défi est de faire vivre une expérience employé cohérente avec le positionnement RH et ses différents leviers que sont le climat de travail, les occasions d’apprentissage, la gestion humaine et les sentiments d’utilité et de fierté liés au travail.

Pour adapter les pratiques RH, la créativité des employeurs est sollicitée, il n’existe pas de recette toute faite. On pourrait, par exemple, amplifier le facteur « climat de travail » dans son entreprise en organisant le travail de manière à ce que les personnes puissent collaborer et s’entraider davantage ou encore en proposant davantage d’activités de socialisation. Un autre exemple : lors de l’entraînement à la tâche d’un nouvel employé, les sentiments d’utilité et de fierté pourraient être accentués en lui démontrant comment, concrètement, son rôle est important pour le séjour des visiteurs.

Les possibilités de mise en valeur des forces distinctives de notre industrie sont infinies. Les pratiques RH les plus prometteuses sont celles qui valoriseront l’impact des travailleurs et qui permettront de prendre conscience de leur rôle essentiel. 

S’outiller pour se démarquer

Parallèlement à cette démarche collective, les employeurs sont invités à se distinguer en travaillant leur propre positionnement employeur. Vous offrez de l’hébergement sur place à vos employés? Vous avez des horaires vraiment flexibles? Vous vous démarquez sur le plan des possibilités de formation continue? Définir son positionnement employeur consiste à déterminer ses propres forces, et ce, tout en étant cohérent avec le positionnement RH tourisme. Bref, l’objectif ultime : être reconnu comme un employeur distinctif dans un secteur d’emploi de choix.

Le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT) développe actuellement trois modules de formation en ligne qui visent spécifiquement à outiller les dirigeants et les gestionnaires afin qu’ils puissent définir leur positionnement employeur, développer leur attractivité et améliorer l’expérience employé dans leur organisation. Cette formation flexible et interactive est conçue sur mesure pour répondre aux défis actuellement rencontrés par les entreprises touristiques. 

Ce projet est développé grâce à une collaboration entre les quatre créneaux d’excellence en tourisme. Actuellement, une trentaine d’entreprises collaborent avec ces partenaires et participent à la phase de développement de la formation. Les modules seront disponibles pour les entreprises en 2020.

Ensemble, c’est tout

Par le biais d’ateliers d’appropriation diffusés par le CQRHT, les associations sectorielles et régionales sont invitées à relayer le positionnement auprès de leurs membres. Pour atteindre les objectifs et faire du tourisme un secteur d’emploi remarqué, les acteurs de l’industrie sont invités à devenir des ambassadeurs et à propulser le positionnement RH.

L’industrie touristique compte de nombreuses petites entreprises qui disposent souvent d’une visibilité limitée auprès du public. Avec cette stratégie de valorisation concertée, l’industrie profitera d’une plus grande synergie et, surtout, d’un plus grand impact.

 

Image à la une : Alliance de l’industrie touristique du Québec

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Tendances

Le surtourisme : amplification médiatique, mais enjeux réels

La Chaire de tourisme Transat, en collaboration avec Tourisme Montréal, a dévoilé, le 21 janvier, les sept tendances qui rythmeront l’activité touristique dans les prochaines années. Les conférenciers Paul Arseneault et Pierre Bellerose ont partagé le fruit de leur réflexion afin d’aider les entreprises à amorcer la nouvelle décennie.

Certains problèmes associés à une trop forte concentration de visiteurs dans un espace et un temps précis font la une des médias. Les prévisions en hausse du tourisme international, en plus des budgets imposants en marketing des organisations de gestion de la destination (OGD), laissent envisager d’autres situations conflictuelles.

Le terme surtourisme (overtourism) — apparu dans les médias en 2015 — est souvent utilisé de manière alarmiste et associé à des phénomènes négatifs, mais est-il possible de reprocher aux touristes d’être présents si une destination les invite?

Comment expliquer le phénomène?

Le surtourisme s’applique sur un territoire lorsque les flux touristiques excèdent la capacité de charge sociophysique d’un espace dans un contexte précis et que cette situation provoque des réactions chez les populations résidentes.

Source: Unsplash

Il s’agit d’un phénomène plutôt rare et complexe, aux causes multiples et variant d’une destination à l’autre. Certaines études permettent désormais de mieux comprendre le surtourisme. Voici les principaux facteurs qui l’expliquent :

  • La croissance du tourisme et des flux touristiques (massification), souvent directement alimentée par le marketing de la destination;
  • La trop forte concentration en certains lieux précis, sans égard à leur capacité de charge, souvent imputable à la sous-gestion des grands flux de visiteurs, pourtant prévisibles;
  • Les enjeux de développement et de gouvernance des destinations, associés au manque de planification de l’activité touristique et sous-estimés dans les plans d’urbanisme et les schémas d’aménagement régionaux.

Ces facteurs devraient inciter les OGD à adopter de meilleures pratiques.

Les paradoxes du surtourisme

Le tourisme peut jouer un rôle positif dans la revitalisation de certains milieux. Ainsi, le développement touristique permet des investissements majeurs dans la revitalisation d’artères commerciales désuètes, dans la mise en valeur de bâtiments patrimoniaux ou dans la diffusion de traditions et de savoir-faire locaux. Mais le tourisme peut aussi être perçu comme une menace à la qualité de vie, même là où il constitue l’une des principales activités économiques. Cette perception négative provient souvent de l’observation de nuisances diverses telles que les comportements inappropriés, la pollution, la congestion, etc.

Y a-t-il des solutions?

Différentes mesures de prévention ou de mitigation peuvent être mises en place afin de mieux gérer une affluence problématique.

Miser sur la qualité des expériences offertes plutôt que sur le nombre de visiteurs

Il s’agit d’un enjeu majeur d’après divers dirigeants d’OGD. Pour y parvenir, le profil et les comportements des touristes doivent être pris en compte selon leur contexte d’accueil, afin d’encourager la rencontre harmonieuse et d’éviter la confrontation. Savoir optimiser les retombées pour les résidents tout en accueillant moins de visiteurs, voilà le défi à relever dans les prochaines années.

Mieux comprendre les préoccupations citoyennes et assurer des retombées positives

Cette démarche mise sur l’écoute et une plus grande participation des communautés résidentes. La coopération entre les parties prenantes doit permettre une réflexion approfondie sur les politiques et les pratiques locales à mettre en place afin d’assurer une meilleure distribution des flux touristiques. Ainsi, les impacts négatifs diminueront au profit d’effets positifs.

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Améliorer les pratiques de planification et de gestion locales de l’activité touristique

Les responsables du développement de l’offre, de la mise en marché et de l’accueil doivent travailler davantage en amont avec les professionnels participant à l’aménagement et à la gestion du territoire de la destination : urbanistes, aménagistes, gestionnaires de parcs, responsables des transports, etc.

Diverses stratégies permettent d’intégrer de manière plus harmonieuse les flux touristiques à la dynamique locale, afin de réduire la pression sur les milieux fragiles. En voici quelques-unes :

  1. Des actions réfléchies en marketing : limiter l’augmentation de la demande dans certains lieux, à des périodes précises, en cessant toute forme de promotion.
  2. La mise en place de certaines mesures contraignantes : limiter la demande en imposant des tarifications, des règles ou des conditions limitatives.
  3. L’étalement de la demande : promouvoir les destinations moins connues ou promouvoir seulement en basse saison pour répartir les flux dans le temps et l’espace.
  4. L’amélioration des infrastructures et des services : fournir des structures, des services à l’accueil de visiteurs afin de réduire l’impact sur la vie quotidienne des résidents.
  5. L’éducation : informer les voyageurs des coutumes locales et des comportements à adopter, en plus de créer un sentiment de bienveillance qui participe à rassurer les citoyens.

Pour d’autres suggestions et idées inspirantes concernant la gestion des flux touristiques, il est possible de consulter le rapport publié en 2018 par l’Organisation mondiale du tourisme à l’intention des destinations urbaines, comme le mentionne une précédente analyse.

Bien qu’il soit amplifié par une forte couverture médiatique des cas problèmes les plus connus, comme ceux de Barcelone ou de Venise, le phénomène du surtourisme traduit une réelle sensibilité des populations d’accueil lors d’une trop forte concentration de visiteurs.

Les solutions exigent une action proactive et concertée des responsables du tourisme et de la gestion urbaine des destinations, afin que le voyage soit une occasion de rencontres entre résidents et visiteurs, et non pas une fatalité.

Pour connaître l’ensemble des tendances et trouver du contenu supplémentaire, nous vous invitons à consulter le livre blanc Tendances touristiques 2020 : paradoxes et transformations en cliquant ici.

 

Source de l’image à la une : Unsplash

 

Sources :

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Ressources humaines

Positionner le tourisme comme secteur d’emploi de choix

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À l’instar de plusieurs secteurs d’emploi au Québec, le tourisme vit une raréfaction de sa main-d’œuvre. Cette situation, qui n’est pas près de se résorber, est attribuable à la combinaison de deux phénomènes. D’une part, avec la croissance projetée de l’achalandage, on prévoit d’ici 2025 une augmentation d’au moins 7 % de la demande de main-d’œuvre en tourisme. D’autre part, le vieillissement de la population entraîne une décroissance marquée du nombre de travailleurs disponibles. Une baisse démographique est particulièrement importante chez les 16 à 24 ans, bassin de prédilection de l’industrie. Selon les projections, 25 000 emplois seront à pourvoir en tourisme d’ici 2025. Dans ce contexte, l’attraction et la fidélisation des ressources humaines se hissent au sommet des préoccupations des dirigeants de l’industrie.

 

Valoriser les emplois en tourisme

Les mesures de recrutement traditionnelles ne sont plus suffisantes pour attirer des candidats, il faut travailler en amont. À l’instar de la Nouvelle-Zélande et de plusieurs destinations en essor, le Québec doit fortement valoriser ses emplois en tourisme.

 

L’industrie doit se démarquer en établissant clairement ce qu’elle a à offrir. Pour ce faire, elle vient de se doter d’une stratégie de valorisation lui permettant de se positionner avantageusement comme secteur d’emploi de choix : le positionnement RH tourisme.

 

C’est le 13 novembre dernier, lors du Sommet du tourisme 2019, qu’a eu lieu le dévoilement de cette stratégie mûrement réfléchie. Le positionnement RH tourisme est une stratégie concertée, mise de l’avant par le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT), l’Alliance de l’industrie touristique du Québec et le ministère du Tourisme.

 

Qu’est-ce qu’un positionnement RH? 

En marketing, se positionner consiste à bien définir ce que l’on a à offrir aux clients. Le positionnement RH est un concept dérivé qui consiste à faire le même exercice, mais du point de vue de l’employeur.

 

Le positionnement RH tourisme représente l’identité collective du tourisme comme secteur d’emploi. Son objectif est double : attirer davantage de candidats vers les emplois offerts en tourisme et renforcer l’attachement à leur secteur emploi des travailleurs déjà en poste.

 

Les fondements marketing

Pour se positionner, on suit la démarche proposée par le marketing traditionnel : établir sa cible, repérer la concurrence et définir sa proposition de valeurs.

 

  • La cible : l’industrie touristique doit courtiser les jeunes de 16 à 24 ans, tout en diversifiant ses bassins de candidats. La proposition doit aussi plaire aux retraités et aux travailleurs nés à l’étranger.

 

  • La concurrence : la compétition pour attirer des travailleurs est féroce. La rareté de la main-d’œuvre se fait sentir dans la plupart des industries, notamment dans le commerce de détail, la santé et le secteur manufacturier. Il est crucial de se démarquer des autres employeurs en mettant en relief la valeur ajoutée des emplois en tourisme.

 

  • La proposition : quelles sont les forces distinctives de ce secteur d’emploi? La proposition de valeurs doit être crédible et cohérente, c’est-à-dire refléter l’expérience vécue en emploi dans une grande diversité d’entreprises du secteur.

 

La proposition de valeurs : les caractéristiques à amplifier

À l’été 2018, le CQRHT a coordonné la réalisation d’un vaste sondage auprès des travailleurs du tourisme. Dans le cadre de cette enquête réalisée par HRM Groupe, plus de 2 600 questionnaires ont été remplis. Cette forte participation des travailleurs a permis de dégager clairement les principales forces à valoriser. Les voici :

  • Le climat de travail : parmi tous les aspects de leur emploi, 51 % des répondants ont affirmé que c’est leur équipe de travail qu’ils apprécient le plus. Ils y trouvent de la collaboration et une ambiance agréable.

 

  • Les occasions d’apprentissage : plus de 40 % des répondants affirment que leur emploi leur permet de développer leurs compétences dans l’action et de relever plusieurs défis. En tourisme, les tâches sont diversifiées et stimulantes.

 

  • La gestion humaine : le secteur est composé majoritairement d’organisations de petite taille : 86 % ont moins de 19 employés. On y trouve une certaine proximité, ce qui permet de développer des liens de confiance et de ne pas être traité comme « un numéro ».

 

  • Le sentiment d’utilité et la fierté liés au travail : en tourisme, le produit, c’est l’expérience mémorable vécue par le visiteur. Les employés sont conscients de cet impact : plus de 89 % des répondants ont indiqué que leur travail est utile et 82 % ont affirmé qu’il leur permet de rendre service aux autres.

 

Ces quatre caractéristiques distinctives constituent des forces qui sont déjà bien présentes dans l’industrie et sur lesquelles il faudra miser pour se démarquer de la concurrence.

 

Un énoncé cohérent et une signature visuelle unique

Cette proposition faite aux employés se résume dans un message clé : « Le tourisme, c’est une communauté de travailleurs qui créent, ensemble, des souvenirs mémorables pour les visiteurs. »

 

Pour illustrer cet énoncé, une signature a été créée par le Groupe Cossette Communication : « LES INOUBLIABLES DU TOURISME ». Ce label unique et distinctif met en lumière les employés, valorise leur contribution et souligne que ce qu’ils font est inoubliable.

 

Pour atteindre sa cible, le positionnement RH tourisme et son identité graphique – qui sera dévoilée officiellement sous peu – doivent être connus et reconnus par le public; ils seront donc largement diffusés dans une vaste campagne de communication.

  

La mobilisation de l’industrie

Pour que ce label puisse avoir un effet attractif et fidélisant, il faudra s’assurer de le faire rayonner à travers la province. C’est donc un travail de mobilisation collective qui s’amorce pour l’industrie.

Au cours des prochains mois, plusieurs actions de communication et de formation seront réalisées afin de présenter la stratégie de valorisation et sa signature visuelle. La prochaine étape pour l’industrie sera de s’approprier concrètement le positionnement RH sur le terrain. Ce sera d’ailleurs le sujet d’une prochaine analyse.

 

Image à la une: Pexels

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Ressources humaines

D’employé à ambassadeur : ce qu’il faut savoir

Depuis quelques années déjà, les grands joueurs de l’industrie touristique ont adopté une communication personnalisée, plus proche des gens pour séduire les voyageurs et susciter l’émotion. Pour ce faire, les célébrités ont cédé leur place aux influenceurs, aux « youtubeurs » et aux « instagrammeurs » de ce monde. Mais des influenceurs insoupçonnés se cachent au sein même de l’entreprise. 

L’abc de l’ambassadeur

L’ambassadeur de marque est celui qui parle de manière positive de votre entreprise, de vos produits ou services autour de lui — à ses amis, à sa famille —, mais surtout sur les réseaux sociaux. L’ambassadeur est généralement heureux au travail, car vous lui fournissez un environnement stimulant qui lui permet de s’épanouir. Vous pouvez donc vous fier à lui pour :

  • Accroître votre visibilité. En publiant vos actualités sur son compte personnel, un salarié ambassadeur s’adressera à des gens qui ne font pas nécessairement partie de votre propre réseau;
  • Augmenter votre crédibilité. Le fait que vos employés vantent les mérites de votre entreprise renforcera l’engagement et la confiance des consommateurs, puisque leurs messages sont perçus comme plus plausibles que ceux directement véhiculés par votre firme;
  • Attirer de nouveaux talents. L’ambassadeur inspire confiance et contribue au développement de l’attractivité de l’entreprise.

 Comment s’y prendre

Une stratégie axée sur des collaborateurs ambassadeurs vise à inciter les employés à participer activement à la communication de l’entreprise. Pour y parvenir, les experts définissent certaines étapes, entre autres :

  1. Promouvoir un bon climat de travail. Créer un cadre convivial et agréable, par exemple en aménageant des lieux physiques confortables — incluant des aires de détente —, en offrant la possibilité d’effectuer du télétravail, en favorisant la conciliation travail-famille, en renforçant la cohésion entre collègues par l’organisation de soirées, de petits déjeuners, de sorties de plein air, etc. Tout ce qui peut rendre les employés heureux ne pourra qu’être bénéfique à l’image de l’entreprise. Chez Authentik Canada, les salariés qui s’entraînent ou viennent travailler à vélo peuvent échanger des heures de remise en forme contre des journées de congé;

Source : Authentik Canada

  1. Valoriser ses employés sur son site Web ou son blogue. Cela constitue également une bonne manière de procéder pour que ceux-ci se sentent estimés, pour qu’ils s’impliquent davantage dans l’organisation et deviennent des éléments positifs pour l’entreprise. À cet effet, l’exemple d’Air France est intéressant. Dans la section « Emploi» de son site, la compagnie aérienne cède la parole aux experts, soit ses propres employés. Sous forme de vidéo, ceux-ci y expliquent leur quotidien tout en démontrant un fort sentiment d’appartenance au transporteur. Capgemini, une firme de services numériques, promeut les gazouillis de ses employés sur sa page d’accueil;

Source : YouTube

  1. Établir une stratégie de médias sociaux. Celle-ci doit être clairement définie et en lien avec vos priorités. Assurez-vous que vos employés savent ce qu’ils peuvent publier, ainsi que la manière de se référer correctement à votre société et à vos produits. Toutefois, il faut éviter de gérer l’activité quotidienne de partage de votre équipe. Donnez-lui plutôt la liberté dont elle a besoin pour partager ce qu’elle veut, quand elle le veut et aussi souvent qu’elle le souhaite. Pour l’encourager, vous pouvez concevoir un concours et récompenser le message qui suscite le plus d’interactions;
  2. Créer du contenu et faciliter sa diffusion. Même si les membres de votre équipe aiment votre entreprise, ils ne veulent pas exploiter leurs réseaux sociaux avec un argumentaire de vente. Ils désirent publier des informations qui correspondent à leurs intérêts personnels, à leurs valeurs et à leurs aspirations professionnelles. Vous pouvez les tenir au courant des tendances propres à votre domaine d’activité, créer une banque d’histoires, de vidéos, de photos ou d’infographies faciles à partager. Il existe des programmes d’automatisation et des outils comme Smarp ou Hootsuite qui permettent de publier facilement du contenu.

Lors d’une conférence tenue en 2016, le groupe Accor Hotels a souligné comment il est parvenu à multiplier par six son audience sur les réseaux sociaux, notamment grâce à l’outil Social Desk de Hootsuite, qui fournit des contenus à tous les hôtels et employés du groupe. De 4,8 millions de personnes qui la suivaient sur ses réseaux, l’entreprise est passée à plus de 27 millions.

Enfin, il est crucial de garder à l’esprit que vous pouvez contrôler certains facteurs, comme vos messages sur les pages officielles de votre société, mais pas d’autres, par exemple la façon dont vos employés parleront de votre firme à leur famille et à leurs amis. D’où l’importance de créer une culture d’entreprise qui leur donne envie de parler de vous positivement.

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Marketing

Le démarketing à la rescousse de la destination

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Le secteur du tourisme génère de plus en plus de visiteurs et l’OMT estime que d’ici 2030, 4 millions de touristes s’ajouteront aux 1,4 milliard de personnes qui voyagent déjà. Pour de nombreuses destinations, gérer cet essor représente un défi important. Plusieurs d’entre elles se retrouvent victimes de leur propre succès, alors que leurs infrastructures n’avaient pas été prévues pour soutenir une telle augmentation. Le démarketing offre quelques pistes de solution en réponse à ces enjeux.

Le démarketing, vraiment?

Loin d’être nouveau, ce concept, proposé en 1971 par Philip Kotler et Sidney Levy, repose sur l’idée que les surplus peuvent être aussi problématiques que les pénuries. Les auteurs, respectivement économiste et spécialiste du marketing, définissent le démarketing comme étant l’aspect du marketing qui vise à décourager la clientèle (ou un segment en particulier) sur une base temporaire ou permanente. Ce type de stratégie est déjà largement employé dans certains secteurs, notamment en santé publique. Pensons aux publicités sur les paquets de cigarettes ou encore à celles qui invitent la population à consommer alcools et jeux de façon modérée.

L’idée est donc de limiter l’augmentation de la demande plutôt que de l’encourager, puisqu’une croissance aurait des répercussions négatives sur la société. Dans le contexte touristique actuel, de plus en plus de gestionnaires doivent réfléchir à cette notion. Doit-on à tout prix attirer un maximum de visiteurs au nom du développement économique?

Des stratégies inusitées

Comment développer une approche de démarketing? Les stratégies à adopter se basent sur les mêmes principes que ceux du marketing traditionnel, c’est-à-dire les 4P (promotion, place, produit, prix). À l’aide de quelques exemples, voyons comment s’articulent ces stratégies dans un contexte de démarketing touristique.

Promotion

Lorsqu’un territoire touristique n’arrive plus à gérer les flux de visiteurs qu’il attire et que les attraits et les infrastructures sont sursaturés, l’une des solutions possibles consiste à cesser toute forme de promotion. C’est ce qu’a récemment fait l’organisation de gestion de la destination (OGD) des Pays-Bas en annonçant qu’elle consacrerait maintenant son énergie à gérer la destination plutôt qu’à la promouvoir. Seules les régions méconnues feront l’objet d’une campagne à l’international. Cette mesure vient en dernier recours, après avoir fait la promotion des entre-saisons, relocalisé les fameuses lettres « I amsterdam » et sensibilisé les touristes aux comportements inappropriés.

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Source de l’image : Koen Smilde sur iamsterdam.com

Place

La notion de place fait souvent référence à l’emplacement d’un service ou d’un commerce. La géolocalisation des attraits rend maintenant les trésors les mieux gardés accessibles à tous. Cependant, cette pratique engendre des conséquences sur l’environnement, puisque certains sites, qui seraient autrement restés méconnus, deviennent rapidement très fréquentés. En réponse à ce phénomène, l’OGD de Jackson Hole, au Wyoming, a lancé une campagne invitant les visiteurs à géolocaliser leur photo de façon responsable, en utilisant des coordonnées génériques d’un site plutôt que l’endroit exact où celle-ci a été prise.

Source de la vidéo : YouTube

De façon similaire, le site du patrimoine mondial de Puerto Princesa, aux Philippines, a voulu limiter la fréquentation de certains sites fragiles en retirant tout simplement ceux-ci des cartes touristiques qu’il produit.

Produit

Les caractéristiques du produit influencent directement la demande pour celui-ci. Ainsi, dans une stratégie de démarketing, le produit sera rendu volontairement moins attrayant. Dans le cas d’une destination, on peut penser à des méthodes de gestion des flux touristiques comme l’imposition de quotas ou l’introduction de plages horaires limitées.

Le parc national de la Péninsule-Bruce, en Ontario, a déjà instauré ce genre de mesure. Les visiteurs doivent réserver un créneau de quatre heures pour découvrir le secteur le plus achalandé du parc.

Prix

L’augmentation des tarifs d’accès est la quatrième stratégie dont il est question dans cet article. Il s’agit d’une pratique que la Ville de Venise explore. Reporté plusieurs fois, un de ses projets a pour but d’instaurer une taxe fixe à tous les visiteurs ne séjournant pas au moins une nuitée dans la ville ou qui ne disposent pas de la carte Venezia Unica.

Il faut noter que ce genre d’initiative peut être plus controversé, particulièrement dans un contexte de destination, particulièrement de sites naturels ou patrimoniaux, puisque cela engendre un enjeu d’équité et favorise les personnes qui ont la capacité de payer.

Mieux vaut prévenir que guérir!

Le démarketing peut donc s’avérer utile pour gérer les flux grandissants de touristes. Toutefois, avant d’en arriver là, il n’y a rien de tel qu’une bonne planification territoriale en amont. Et vous, quelles sont vos stratégies pour faire face à la croissance touristique?

Image à la une : © Anne-Julie Dubois

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Gestion Ressources humaines

Développer une culture du plein air : tout le monde y gagne!

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Un sombre bilan

Selon une étude de l’Institut de la statistique du Québec publiée en 2016, seulement la moitié des Québécois atteint le niveau de base d’activités physiques recommandées, c’est-à-dire au moins 150 minutes d’activités modérées par semaine; 30 % de la population est qualifiée de sédentaire. Ce phénomène contribue à de nombreux problèmes de santé, notamment l’obésité. Au Québec, 70 % des hommes et 45 % des femmes de plus de 45 ans sont en surpoids; près d’un Québécois sur cinq est obèse. À plus grande échelle, le Canada figure parmi les pires pays de l’OCDE en matière d’obésité chez les adultes.

Le plein air fait partie de la solution

Il y a urgence d’agir à l’égard de la sédentarité et du « déficit nature », ce phénomène se traduisant par un contact de plus en plus rare des jeunes avec la nature. Heureusement, des initiatives pour inverser la vapeur voient le jour. On observe depuis quelques années la multiplication des écoles en forêt et des activités de plein air en milieu urbain, ou encore des médecins qui sont de plus en plus nombreux à recommander à leurs patients de faire des promenades en nature pour améliorer leur état de santé. Les pays scandinaves, qui dominent année après année les palmarès des pays les plus heureux, nous rappellent aussi que leur relation avec la nature constitue l’un des ingrédients de leur recette du bonheur. Par ailleurs, de nombreuses études démontrent les bienfaits des activités physiques en nature sur la santé physique et mentale.

Les milieux de travail doivent servir de courroie de transmission pour l’adoption de meilleures habitudes de vie.

Aux États-Unis, l’Outdoor Industry Association (OIA) vient de publier un document visant à sensibiliser les entreprises de plein air à participer activement à ce virage vers un mode de vie plus sain. On peut notamment y lire que les Américains passent 95 % de leur temps à l’intérieur. L’OIA estime que les milieux de travail doivent servir de courroie de transmission pour l’adoption de meilleures habitudes de vie. En intégrant la pratique d’activités en nature dans la culture organisationnelle, l’entreprise favorise la mise sur pied d’un milieu de travail sain, d’une main-d’œuvre en santé, heureuse et engagée. De plus, elle participe à faire croître l’industrie du plein air et contribue à un secteur économique qui profite à tous.

Des pistes d’actions à considérer 

L’OIA propose une série de mesures pouvant être intégrées au sein des entreprises qui souhaitent adopter une culture du plein air. En voici quelques-unes :

·       Offrir des pauses à l’extérieur durant les heures de travail;

·       Faciliter l’usage des transports actifs;

·       Créer un comité pour planifier des événements en plein air (randonnées, courses, vélo, etc.) en dehors des heures de travail, mais aussi comme activités de renforcement d’équipe, à quelques occasions dans l’année;

·       Offrir des horaires flexibles;

·       Allouer un montant d’argent à la pratique d’activités de plein air;

·       Établir des partenariats avec des organisations (sites de plein air, équipements, etc.) afin d’obtenir des réductions pour les employés.

Concrètement…

Déjà, plusieurs entreprises de l’industrie du plein air incitent leurs employés à s’activer physiquement. La nature même de ces organisations s’y prête bien. Mais rien n’empêche que d’autres secteurs d’activité fassent de même, au contraire.

REI Co-op

La coopérative d’équipement de plein air REI propose, entre autres, les Yay Days. Il s’agit de deux journées payées qui sont attribuées à chaque membre du personnel dans le but de s’initier à une nouvelle activité extérieure ou de réaliser un projet de plein air (voir la vidéo ci-dessous).

Vidéo : YouTube

Burton

L’entreprise Burton a mis au point plusieurs mesures visant à intégrer la pratique du plein air dans la culture organisationnelle. Elle remet notamment aux employés des laissez-passer pour des stations de ski ainsi que de l’équipement de glisse et propose des horaires flexibles pour en profiter. Mais l’initiative la plus marquante consiste en la formation du comité EPIC (Environmental Protection, Integrity and Conservation). Celui-ci est composé d’employés qui mettent en œuvre des activités d’aventure, des projets de permaculture sur les terrains de l’entreprise, de nettoyage de berges, de courtes excursions à vélo, etc. Le comité EPIC se joint à d’autres regroupements de l’entreprise pour organiser des sorties, comme des week-ends de camping ou encore des excursions de rafting.

Patagonia et Nikwax

L’organisation Patagonia promeut un mode de vie sain auprès, bien sûr, de sa clientèle, mais aussi de ses employés. Ceux du siège social peuvent notamment adhérer à un horaire permettant de concentrer leurs heures de travail de manière à obtenir un week-end de trois jours aux deux semaines. Dans le même but, l’entreprise de produits d’imperméabilisants Nikwax remet à chaque employé une allocation annuelle réservée à la pratique d’activités de plein air.

Parc national du Mont-Orford

Au Québec, les employés du parc national du Mont-Orford reçoivent une carte annuelle donnant accès à tous les parcs nationaux du Québec. Bientôt, ces mêmes employés bénéficieront aussi d’un carnet de découvertes regroupant des rabais sur les services et les hébergements dans les parcs nationaux des Cantons-de-l’Est. Non seulement ces mesures favorisent l’activité physique, mais elles profitent également à l’économie de la région.

De nombreuses raisons de promouvoir le plein air

Dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre, de telles mesures attirent les candidats, contribuent à l’image de marque de l’entreprise, favorisent l’engagement et la fidélisation des employés. De plus, le gouvernement vient de lancer un programme de soutien aux entreprises pour favoriser la pratique d’activités physiques en milieu de travail. Ce programme concerne tout particulièrement les organisations de 5 à 499 employés et comprend une aide financière aux projets sélectionnés pouvant s’élever jusqu’à 40 000 $.

Le Québec est riche en ressources et en services pour la pratique d’activités d’aventure. Nous avons collectivement tout à gagner à développer une culture du plein air. L’industrie du tourisme d’aventure en bénéficierait, mais surtout la santé de la population. Des résidents en santé et fiers de leurs attraits naturels contribuent fortement au rayonnement d’une destination.

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Destinations

Enjeux des offices de tourisme urbains de la francophonie

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La Chaire de tourisme Transat de l’ESG UQAM, en collaboration avec l’Association des hôtels du Grand Montréal et Tourisme Montréal, a organisé une nouvelle édition des Gueuletons touristiques, le 12 juillet dernier.

 

Sous la forme d’un panel, le titulaire de la Chaire, Paul Arseneault, a discuté des grands enjeux du tourisme urbain de la francophonie avec Maxime Tissot, Olivier Occelli et Patrick Bontinck, respectivement directeurs généraux des offices de tourisme de Marseille, de Bordeaux et de Bruxelles, ainsi qu’avec le président-directeur général de Tourisme Montréal, Yves Lalumière.

La régulation des flux

Plusieurs villes européennes doivent relever le défi de la gestion d’un nombre croissant de visiteurs. Dans ce contexte, les offices de tourisme s’emploient à préserver l’équilibre après des années de développement. Comme l’explique M. Occelli, après du marketing de destination, il s’agit de faire du management de destination. Les offices doivent prendre en compte à la fois le visiteur et la qualité de vie des habitants.

après du marketing de destination, il s’agit de faire du management de destination

L’une des solutions pour diminuer les effets de la concentration des visiteurs consiste à répartir les pôles touristiques dans la ville. De plus, il s’avère essentiel que l’ensemble des acteurs remette en question le développement de l’industrie du voyage. En effet, revenir aux besoins des voyageurs serait peut-être une piste de solution, selon M. Bontinck.

La stratégie de déplacement des flux dans divers secteurs de la ville amène à réfléchir sur son impact sur les quartiers et leurs habitants. À ce sujet, M. Lalumière estime qu’il faut impliquer les citoyens et leur expliquer le processus et les conséquences d’un tel développement. Ceux-ci sont, eux aussi, des clients. Être à leur écoute est primordial. D’ailleurs, les offices de tourisme devraient davantage prendre part à la conception de nouveaux quartiers pour s’assurer d’avoir un équilibre entre les dimensions culturelle, commerciale et résidentielle, d’après M. Bontinck.

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Source : Réseau de veille en tourisme

Les OGD : acteurs engagés dans leur milieu

Bien qu’il y ait des différences culturelles et organisationnelles entre eux, les offices de tourisme de la francophonie font face à de nombreux enjeux similaires; parmi eux, la demande des clients pour des initiatives durables. D’après M. Tissot, il faut innover davantage dans ce domaine. M. Occelli soutient que l’écoresponsabilité des destinations sera un avantage concurrentiel ces prochaines années, lors de la phase de planification du voyage. L’industrie touristique doit montrer l’exemple dans ce domaine.

l’écoresponsabilité des destinations sera un avantage concurrentiel ces prochaines années, lors de la phase de planification du voyage

Les offices n’ont plus le choix de s’interroger sur le type de visiteur qu’ils veulent attirer. D’après M. Lalumière, il faut s’intéresser aux touristes qui dépensent, mais qui s’intègrent bien à la population. En ce sens, M. Bontinck ajoute que l’essence du tourisme repose sur les échanges culturels entre les gens. Il n’est pas nécessaire de diminuer leur nombre, mais il faut miser davantage sur leur qualité, car ils apportent une valeur ajoutée à la vie des habitants.

Le tourisme s’associe désormais au milieu des affaires. M. Tissot explique que les offices participent à l’écosystème économique global. Il n’est plus rare de voir des représentants du milieu touristique se joindre à des missions commerciales.

La relation avec les élus

Les offices de tourisme deviennent des leaders en ce qui a trait à l’attractivité territoriale et aux relations entre les acteurs de leur milieu. Depuis quelques années, leurs voix résonnent davantage. Ils sont plus écoutés et sollicités. Ils participent au développement des villes, en concertation avec les instances politiques. D’ailleurs, comme le mentionne M. Tissot, ce changement implique que les équipes des offices deviennent plus polyvalentes pour répondre aux diverses demandes.

La mise en valeur de la francophonie

Les directeurs généraux des offices de tourisme ont établi un constat important : les relations entre les destinations francophones ne sont pas assez développées. M. Occelli souligne que dans un contexte où les offices cherchent à stimuler de meilleurs échanges culturels entre les visiteurs et les habitants, promouvoir le réseau de la francophonie s’avère un bon moyen d’y parvenir. Qui plus est, des touristes recherchent le caractère français des destinations et il ne faut pas avoir peur de le mettre en valeur, rappelle M. Tissot.

 

Des discussions entre les différents panélistes, il ressort qu’il devient primordial pour les destinations francophones d’échanger et de bâtir un réseau. Tout le monde gagne à apprendre des expériences des autres. Voyons-nous comme des partenaires, et non comme des concurrents.

Qu’en pensez-vous?

 

Source de l’image à la une : Pexels

 

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Destinations Gestion

Une formule pour rendre les territoires touristiques innovants

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Les 9 et 10 juillet derniers, 27 experts de la francophonie (France, Belgique, Suisse, île de La Réunion et Canada) se sont réunis à Montréal pour échanger à propos de l’accueil de l’innovation sur les territoires et destinations touristiques. Le lendemain, ils ont communiqué le fruit de leurs réflexions lors de la plénière des Francophonies de l’innovation en tourisme (#FIT19).

Cette 8e édition s’avère encore une fois riche en contenu. Les experts rassemblés ont fait un travail remarquable pour synthétiser leurs raisonnements en une formule. 

Préambule à la formule

Pour bien comprendre les composantes de cette formule, commençons par un bref retour en arrière. Lors de la 6e édition des Francophonies du e-tourisme 2017 (ancien nom de l’événement), les experts réunis se sont penchés sur la notion de l’innovation (voici le compte-rendu de la conférence). Ensemble, ils ont défini les conditions propices à l’innovation, soit le talent, le terreau et le potentiel.

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La 6e édition fut également l’occasion de déterminer les 10 facteurs favorables au développement de l’innovation.

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Lors de la plus récente édition, les experts ont souligné le fait que les territoires possèdent des réalités différentes face à l’innovation. Celles-ci, aussi appelées postures, se divisent en trois grandes catégories :

  1. Le territoire opportuniste: il innove grâce à une occasion idéale qui se présente;
  2. Le territoire connecteur-expérimentateur: il se dote d’une stratégie pour s’assurer d’accueillir des expérimentations et des innovations;
  3. Le territoire volontaire et provocateur: il développe une politique de l’innovation tous azimuts, dont le but est le développement économique.

Enfin, une quatrième catégorie s’ajoute à cette liste : le territoire onaniste qui se dit innovant, alors qu’il n’innove pas forcément.

Interprétation de la formule

RC < PO x PV x PP = MI

Pour faire émerger la mobilisation autour de l’innovation (MI), il faut s’assurer de vaincre les résistances au changement (RC), tout en concentrant ses efforts sur trois composantes qui, ensemble, génèrent un effet multiplicateur favorable à l’innovation :

  1. Repérer et comprendre les problématiques présentes sur un territoire afin de saisir les opportunités (PO) au moment opportun;
  2. Établir un diagnostic de la posture de son territoire et définir une vision (PV) de la destination, soutenue par un plan de développement;
  3. Entamer les premiers pas (PP) vers l’action.

formule innovation destination

Pour accéder à des exemples des divers éléments théoriques abordés, vous pouvez visionner la plénière des Francophonies de l’innovation en tourisme (#FIT19) grâce au Facebook Live réalisé par le MT Lab. 

Les postures des territoires 

  • Opportuniste : Foresta Lumina et Saint-Élie-de-Caxton – autour de 47 min
  • Connecteur-expérimentateur : Autour du Louvre Lens et Trois-Rivières – autour de 52 min
  • Volontaire et provocateur : Montréal, Aube et Valais – autour de 55 min

Illustration de divers éléments de la formule

  • PO : Île de La Réunion : un territoire lab – autour de 1 h 14 min
  • PV : Autour du Louvre Lens – autour de 1 h 35 min
  • PP : Open Tourisme Lab, accélérateur start-up en tourisme – autour de 1 h 47 min

Études de cas

  • Les forêts d’Ardenne – autour de 2 h 27 min
  • Le département de l’Aube – autour de 2 h 44 min
  • Le MT Lab – autour de 3 h 1 min

 

Source image à la une : Jordane Munger

Source des images se trouvant dans l’infographie :

  1. Gerd Altmann de Pixabay
  2. com de Pexels
  3. Cody King de Pexels
  4. Ashutosh Sonwani de Pexels
  5. Karen Arnold de Pixabay

 

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Gestion Ressources humaines

Investir dans le bonheur de ses employés : un gage de réussite

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Depuis plusieurs années déjà, le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT) le clame haut et fort : l’industrie touristique peine à pourvoir les postes disponibles. Cet été atteint des sommets, avec plus de 20 000 emplois à pourvoir. Malgré les efforts du CQRHT et de l’Alliance de l’industrie touristique du Québec, qui vient tout juste de lancer une la vaste campagne de promotion Mon emploi en tourisme, la situation demeure critique. Plusieurs emplois saisonniers ou à temps partiel sont occupés par de jeunes étudiants. Comment les retenir, saison après saison, année après année? La solution pourrait-elle tenir en partie dans le bonheur au travail? D’autant plus que les salariés heureux sont plus créatifs, innovants et dévoués que leurs homologues malheureux. Investir dans le bonheur au travail crée un environnement favorable où l’employeur et les employés ont beaucoup à gagner.

Instaurer le bonheur au travail

Mais de quoi parle-t-on au juste? Certaines entreprises ont aménagé des aires de repos avec consoles de jeux vidéo, des salles de sport, des espaces conviviaux facilitant les échanges, etc. D’autres offrent la possibilité d’effectuer des voyages de ressourcement. Ces installations et ces avantages sociaux garantissent-ils le bonheur? Pas nécessairement. La perception du bonheur varie d’une personne à l’autre, tout comme les attentes. Certains sont motivés par la compétition, d’autres trouvent leur bonheur dans le travail d’équipe. Certains préfèrent un bureau à aire ouverte pour mieux discuter de leurs idées avec leurs collègues, alors que d’autres apprécient la tranquillité. Reconnaître les besoins des individus et y répondre permet de favoriser le bonheur au travail. Parmi ceux-ci : la reconnaissance, la croissance personnelle, les relations positives avec les collègues et les dirigeants, la rétroaction et le sentiment d’appartenance.

Reconnaître les besoins des individus et y répondre permet de favoriser le bonheur au travail.

Lors d’une classe de maître donnée par Simon De Baene, PDG de GSoft, pendant l’événement C2 Montréal de 2017, les participants ont déterminé plusieurs pistes de solution pour répondre aux besoins des travailleurs et favoriser le bonheur au travail. Le tableau suivant en présente un résumé.

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Directeur du bonheur? Pourquoi pas?

Cette quête du bonheur au travail a mené à la création d’un tout nouveau poste dans plusieurs entreprises : le directeur du bonheur ou Chief Happiness Officer (CHO).

Le premier poste de CHO a vu le jour dans la Silicon Valley, il y a une quinzaine d’années, et s’est rapidement répandu dans plusieurs jeunes pousses de la région. Sa mission : créer les conditions idéales au sein de son entreprise pour que chacun ait du plaisir à venir travailler. Aujourd’hui, le CHO a fait son apparition dans l’organigramme de plusieurs compagnies, principalement dans les petites, contrairement à ce qu’on peut supposer. Bien que chaque CHO propose des conditions adaptées aux besoins des travailleurs de son organisation, on peut quand même résumer ses principales fonctions, soit : 

  • favoriser la cohésion par la création d’événements de consolidation d’équipe (team building), des petits déjeuners, des sorties, etc.;
  • créer une atmosphère de travail positive;
  • maintenir une culture de travail inspirante;
  • favoriser des aménagements de temps de travail (horaires variables, télétravail, etc.);
  • permettre aux employés de s’exprimer librement (boîte à suggestions);
  • mettre en place des services qui faciliteront la vie des travailleurs (garderie, livraison de paniers de fruits et légumes, changement de pneus, etc.).

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Il va sans dire qu’avec cette mission, le directeur du bonheur doit posséder des qualités humaines telles que l’empathie, l’écoute, la patience, le tact et la diplomatie pour inspirer ses collègues. Il est observateur, organisé et inventif. En véritable médiateur, il sait trouver les mots pour argumenter et tempérer les esprits récalcitrants. Bien que son profil ne soit pas clairement défini dans un cursus scolaire ou professionnel particulier, les experts s’entendent pour dire qu’il doit être issu d’un parcours axé sur les ressources humaines ou les communications.

Faites le test, calculez votre indice de bonheur au travail

Créé en 2009, puis amélioré en 2018 par la firme Léger, l’indice de bonheur Léger au travail (l’IBL-T) permet d’évaluer le bonheur des employés en entreprise. Pour ce faire, il se base sur six fact

Dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre, miser sur le bonheur des employés au travail peut aider à réduire l’absentéisme et le taux de roulement, tout en accroissant la productivité.

eurs : la réalisation de soi, les relations de travail, la reconnaissance, la responsabilisation, la rémunération et le sentiment d’appartenance; et sur huit dimensions : l’ouverture, la civilité, l’organisation du travail, la collaboration, l’équité, l’avancement, le dynamisme, la conciliation travail-vie personnelle. Selon Pierre Côté, président et fondateur de l’indice, pour améliorer l’IBL-T, « l’écoute et la consultation des employés, l’implication de l’effectif dans les processus décisionnels et la conciliation travail-vie personnelle » s’avèrent des pistes à considérer. Enfin, le bonheur est un processus qui doit faire l’objet d’une évaluation continue. Il faut faire l’effort de le mesurer et d’adapter ses stratégies afin de garder ses employés heureux à long terme.

Et vous? Êtes-vous heureux au travail? Faites le calcul ici.

 

Source image à la une : Pexels