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Programmes de fidélisation: les effets de la crise

On ne le dira jamais assez, la crise a changé beaucoup de choses. Mais comment a-t-elle modifié le comportement des consommateurs pour les programmes de fidélisation liés au tourisme? Il y a pourtant des occasions à saisir, par exemple cibler davantage les femmes et la génération Y. Deux études récentes font le point sur cette question et offrent des pistes d’exploration.

À la base, l’objectif de tout programme de fidélisation est d’abord de retenir, puis de développer la clientèle d’une entreprise en lui offrant par exemple des rabais ou des récompenses. L’exploration des données sur les adhérents permet ensuite à l’entreprise de :

  • repérer des tendances de consommation;
  • identifier les clients les plus lucratifs;
  • offrir un service plus personnalisé;
  • adapter les produits ou les services offerts;
  • cibler les efforts de promotion.

Dans l’environnement compétitif que l’on connaît actuellement, exacerbé par la crise économique mondiale, les consommateurs sont déterminés à en avoir encore plus pour leur argent. Par conséquent, les efforts marketing pour accroître la fidélité (loyalty marketing) deviennent plus importants que jamais, d’autant plus qu’il est beaucoup plus probable qu’un client fidèle recommande un produit ou un service, que ce soit en personne, sur Facebook ou sur un blogue.

En effet, selon une étude de la firme de recherche Colloquy sur les perceptions et les comportements des Américains en temps de récession, le nombre d’adhésions aux programmes de fidélisation en général est à la hausse. Par contre, depuis 2007, il y a un déclin de 31% dans la participation dite «active» aux programmes liés au tourisme (c’est-à-dire les adhérents qui utilisent régulièrement le programme). Ainsi, la population américaine a activement participé à 1,5 programme en 2009 comparativement à 2,2 en 2007. Une baisse de 13% a également été observée auprès du segment des voyageurs aisés qui ont participé activement à 2 programmes plutôt qu’à 2,3.

Quelques raisons viennent expliquer cette diminution.

  • Les voyageurs d’affaires consolident leurs points pour tirer un maximum de bénéfices des programmes qu’ils favorisent, d’autant plus qu’ils sont de moins en moins sur la route.
  • Les entreprises ont négocié des ententes avec certains hôtels et transporteurs et pénalisent les employés qui choisissent des fournisseurs non privilégiés.
  • Beaucoup de voyageurs en ont simplement assez de gérer de multiples programmes.
  • Les voyageurs d’affaires, en particulier, se limitent à quelques fournisseurs pour ne pas avoir à faire le suivi des dates d’interdiction et d’échéance des points.

De plus, un journaliste du USA Today suggère que les taux d’échange de points des programmes de fidélisation ont décru en raison des tarifs promotionnels actuellement offerts.

L’Université Cornell a récemment publié une étude comparant les programmes de fidélisation des transporteurs aériens (programmes pour grands voyageurs – PGV) et des hôteliers (programmes pour clients assidus – PCA). L’étude intitulée Loyalty Programs: Airlines Outdo Hotels établit les conclusions suivantes.

  • Il est plus probable que les personnes qui voyagent souvent adhèrent à un programme de fidélisation (PGV et PCA).
  • Bien que l’adhésion aux programmes soit fortement liée au revenu (qui est fortement corrélé avec la fréquence des voyages), l’âge ne semble pas être un facteur important.
  • La proportion des voyageurs qui ont adhéré à un PGV est plus grande que celle des voyageurs qui ont adhéré à un PCA.
  • Dans le cas des PGV et des PCA, l’adhésion est plus élevée auprès des voyageurs d’affaires, qui sont majoritairement des hommes.
  • Les voyageurs d’agrément préfèrent nettement les PGV.
  • Si on leur donnait le choix, une majorité de membres des PCA préféreraient obtenir des milles aériens plutôt que des points d’hôtel.

À la lumière des résultats de ces deux études, voici quelques stratégies à préconiser.

  1. Personnaliser encore plus le service
    Selon Cornell, les hôtels sont les mieux placés pour offrir un service sur mesure à leurs clients, que ce soit en leur fournissant un numéro de téléphone exclusif, leur journal préféré ou encore le petit déjeuner dans la chambre. Certains y voient une occasion en or pour les petits hôteliers qui peuvent plus facilement surprendre et enchanter leurs clients avec de petits gestes sincères comme un surclassement surprise à leur arrivée ou un appel de remerciement à leur retour à la maison.
  2. Établir une relation avec les clients influents
    Colloquy établit un lien entre l’adhésion à un programme de fidélisation et les «champions» du bouche à oreille. Ces derniers se sentiraient très engagés lorsqu’ils deviennent membres. Il s’agit de les identifier, d’entretenir une bonne relation avec eux et de leur donner raison de parler de vous positivement.
  3. Viser les femmes
    Elles représentent 46% de la population active, 43% des voyageurs d’affaires et seulement 30% des membres des PCA (aux États-Unis). Cornell suggère aux hôteliers de satisfaire les besoins particuliers de cette clientèle, notamment en matière de sécurité.
  4. Cibler la génération Y
    Elle représente le segment ayant le plus faible pouvoir d’achat, mais ces jeunes adultes se montrent plus ouverts que tous les autres segments démographiques aux programmes de fidélisation liés au tourisme (Colloquy). C’est l’occasion de les solliciter, de leur démontrer les bénéfices de votre programme et de fidéliser la clientèle de demain!
  5. Enrichir les partenariats
    Cornell conseille aux hôteliers de s’associer aux transporteurs aériens dans le but d’offrir des milles en guise de récompense, mais d’autres partenariats peuvent aussi être envisagés pour augmenter la valeur perçue du programme. Par exemple, les hôtels Fairmont sont maintenant associés à la compagnie de disques EMI. Les membres du Club du Président obtiennent un rabais de 15% sur la musique qu’ils achètent sur le portail d’EMI ainsi que la priorité sur l’achat de billets pour des concerts spéciaux.
  6. S’associer à une œuvre caritative
    Que ce soit dans le but de faire un voyage carbone neutre ou de faire un don à une cause, la collaboration avec une œuvre caritative permet aux consommateurs d’utiliser leurs points à bon escient.

Pour sortir vainqueur de cette période difficile, il s’agit d’attirer et de retenir les clients. Un défi de taille, certes. Mais les programmes de fidélisation sont des outils puissants pour atteindre ce but, s’ils sont bien utilisés. Et le vôtre, est-il optimisé?

Lire aussi:
Vos programmes de fidélisation sont-ils efficaces?
Gros plan sur la génération Y

Sources :
–  Dekay, Frederick, Raven, Peter et Rex. S. Toh. «Loyalty Programs: Airlines Outdo Hotels», Cornell Hospitality Quarterly, 17 juin 2009.
–  De Lollis, Barbara. «Hotel Loyalty: Will your elite status survive the récession?», USA Today, 10 août 2009.
–  Ferguson, Rick et Kelly Hlavinka. «After the Meltdown – Consumer Attitudes and Perceptions About Loyalty Programs in the Post-Recession Economy», Colloquy, juin 2009.
–  Irwin, Tanya. «Consumers Consolidating Travel Loyalty Memberships», Media Post News, 28 juillet 2009.
–  Pratt, Madigan. «Good News: Travel Loyalty Program Membership is Shrinking», Hotel News Resource, 5 août 2009.
–  Wilkening, David. «RIP : Reward Programs?», Travel Mole, 24 septembre 2009.
–  Yu, Roger. «Travelers put loyalty to the test with airline, hôtel reward programs», USA Today, 15 septembre 2009.
–  «Active Loyalty Program Participation Drops 31%», Hotels Mag, 27 juillet 2009.
–  «Fairmont & EMI Launch New Music Platform Online», Canadian Corporate News, 6 mai 2009.
–  «Hotel Loyalty to Take New Directions», Hotel News Resource, 15 septembre 2009.
–  «Loyalty Marketing: Attracting and Retaining Customers in Difficult Times», Euromonitor Strategy Briefin, 14 mai 2009.

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Marketing

Pistes de réflexion pour passer à l’action et préparer la saison 2010

Les clients changent. Leurs modes d’achat changent. Nos comportements changent. Nos besoins évoluent… Pour surmonter ces changements, innovez afin de créer les conditions favorables à votre développement futur.

Pour avancer, il faut marcher. Pour marcher, il faut être en déséquilibre. Cela revient à se remettre en cause!

Nous sommes déséquilibrés par la crise. Nous recherchons nos anciens repères et nos habitudes passées. Comment nous adapter et trouver les nouveaux leviers de notre croissance? Une analyse de Jacques-Yves Toulemonde, fondateur et gérant, Actourim Connexion & Développement Conseils, Conseil en marketing.

5 pistes de réflexion pour passer à l’action et préparer l’avenir et la saison 2010

1.     Prenez le temps d’analyser et de concerter votre projet avant de passer à l’action!
Comment réagir et mettre un plan à exécution quand on ne connaît ni la situation ni le contexte. Un général d’armée ne peut décider d’un plan de bataille s’il n’a pas analysé les caractéristiques du champ de bataille. Il doit connaître en détail les capacités et les effectifs de son adversaire avant de donner ses ordres. C’est l’étape primordiale pour bien identifier les raisons de la situation actuelle. Cette analyse est également celle de mon entreprise:

  • Mon produit est-il adapté et concurrentiel?
  • Mes prix sont-ils compétitifs?
  • Mes canaux de distribution sont-ils efficaces?
  • Ma communication est-elle attrayante, professionnelle? Mon site Web est-il à jour?
  • Mon fichier clients est-il efficace et conçu pour recruter de nouveaux clients et faire revenir les anciens?

Il n’y a pas de diagnostic valable sans une analyse des données des années passées. Prenez en considération au moins trois années; ainsi, vous éviterez des conclusions hâtives et fausses.

Avant de décider de baisser les prix ou de faire une promotion, vous devez connaître l’origine de la clientèle, ses caractéristiques, ses modes d’achat, de même que les prestations achetées et les canaux de distribution utilisés.

Lors de cette phase d’analyse, regardez vos voisins, concurrents et acteurs du tourisme dans votre région. Comment se comportent-ils ? Vous avez tout à gagner dans un échange d’information sur les marchés, les tendances, même et surtout avec vos concurrents directs. Dans ce cas-là, la méthode de travail doit être «donnant-donnant». Commencez avec les plus ouverts à la concertation.

Créer un noyau de professionnels prêts à échanger, à partager les informations et les expériences, c’est riche d’enseignement. L’expérience montre que ce premier groupe sera vite rejoint par les autres qui ne veulent pas rester à l’écart. Faites participer les autorités locales, mairies, communautés de communes, départements. Ils seront à vos côtés dans la relance et la définition d’une nouvelle stratégie de promotion du tourisme. La mise en réseau des professionnels et des acteurs locaux ou régionaux est une condition sine qua non du développement du tourisme comme le souligne Paul Dubrule dans son livre Tourisme en France, les enjeux pour 2020.

2.     Segmentez votre clientèle

Diversifier sa clientèle en temps de crise est capital. «Pas tous les œufs dans le même panier», disait ma grand-mère… Combien de stations, de destinations et de villages de vacances ont opté pour la facilité en privilégiant un marché et une clientèle en période de forte demande? Une stratégie à long terme doit favoriser le mix de la clientèle. Un investissement touristique servant au moins deux marchés ou clientèles permettra d’optimiser l’achalandage tout au long de la saison. La période de séjour, le produit ou la prestation que consomment ces clientèles sont souvent complémentaires.

Les Néerlandais par exemple sont plutôt juilletistes, et les Anglais, aoûtiens. Les Scandinaves viennent en début de saison et la clientèle de proximité (à 200 km) aime partir en court séjour pendant les fins de semaine du printemps. Sans oublier les seniors qui sont souvent en balade au début ou à la fin de la saison estivale.

Plus encore aujourd’hui qu’hier, le client souhaite être reconnu, identifié et servi de façon personnalisée. Développer une relation avec votre client dans la durée est un investissement rentable. Il a besoin de repères et sera votre meilleur recruteur auprès de son entourage.

Les voyagistes adaptent aussi leurs offres au mode de vie de leurs clientèles (Jet tours a créé une offre «esprit de famille» permettant de choisir une formule de vacances en fonction de l’âge des enfants). Une tendance transversale à tous les segments du marché du tourisme: les offres «tout compris» (all inclusive) permettent au client de fixer son budget vacances. C’est aussi une manière de répondre à la clientèle qui recherche plus de services et de confort sans risque de suppléments.

Recherchez dans vos systèmes de gestion et d’exploitation, vous y avez toutes les informations pour qualifier et identifier vos clients. Profitez-en pour vous en servir et développer une communication ciblée envoyée au bon moment avec une offre adaptée.

On ne le dira jamais assez: «Le meilleur fichier, c’est le sien!» Alors, exploitez-le.

3.    Réfléchissez-y deux fois avant de baisser les prix

Le calcul est simple: baisse de la demande multipliée par baisse des prix égale diminution des profits. Cela est d’autant plus dramatique si les coûts ne peuvent être diminués. Et qui dit diminution des coûts dit parfois diminution de la qualité du service. Toutefois, les temps difficiles ne signifient pas pour autant que le client souhaite une baisse de la qualité du service. Attention au prix bas, car il est souvent associé à une mauvaise qualité.

Une baisse des prix influe sur la rentabilité à long terme, car le retour aux prix réguliers s’effectue toujours lentement. Pricewaterhouse estime à 5 ans le temps nécessaire pour revenir au prix initial. Alors, pourquoi vouloir diminuer ses profits en réduisant les prix? Surtout qu’il n’est pas prouvé que la baisse des prix stimule de façon importante la demande. Il est préférable d’appliquer judicieusement l’optimisation du revenu (yield management), de contrôler les coûts et de maintenir la qualité. Il est souvent plus profitable pour l’entreprise et la satisfaction de la clientèle d’offrir quelques prestations optionnelles qui rendront le séjour plus mémorable.

J’ai appris 5 principes en matière d’offre promotionnelle au fil de mon expérience.
1.    Une offre doit être justifiée: c’est votre 10e anniversaire par exemple.
2.    Une offre doit être ciblée: adressez un message à tous les clients ayant passé un séjour dans votre établissement au cours des trois dernières années.
3.    Une offre doit être temporaire: faites une offre valable sur une période déterminée selon votre intérêt et celui de vos clients. Ne faites pas une offre à sens unique, i.e. dans votre intérêt mais sans attrait pour vos clients.
4.    Une offre doit avoir une contrepartie (pour celui qui la fait): obtenez un engagement de votre client qui vous apporte une plus-value (date de réservation avant telle date, période de séjour particulière, prestations spéciales, etc.)
5.    Une offre doit être attrayante: si vous fêtez votre 10e anniversaire, faites une offre en conséquence pour remercier vos clients fidèles. Votre offre peut être déclinée selon les cibles de clientèle et les produits proposés. Un 10e anniversaire peut aussi donner l’occasion de toucher les autres segments de clientèle comme les séminaires, les groupes, les réceptions familiales.

4.    Soyez créatif dans vos promotions et votre communication

J’ai appris deux règles en lançant plusieurs destinations ou des hôtels touristiques.

•    Règle 1: On ne fait pas venir un client sans lui vanter les bénéfices qu’il va retirer de son séjour.
C’est par exemple la découverte d’un nouveau loisir comme le parcours aventure dans les arbres, s’initier à l’œnologie, apprendre à préparer des mets du terroir. Bref, se distraire en participant, en s’amusant, voire en apprenant.
Aujourd’hui, le client souhaite vivre une expérience dont il se souviendra. Il sera alors votre meilleur avocat auprès de son entourage.
a.    Lors d’animations ou d’activités, ce sera un réel avantage pour une famille de pouvoir partager ensemble des moments forts. Une fin de semaine réussie, c’est le souvenir d’un moment ou d’une activité partagé avec ceux qui nous sont chers.
b.    Pour vos clients, mettez en avant les atouts qui représentent de réels bénéfices. Faites appel à vos voisins (château, vigneron, exploitant agricole, base de loisirs, etc.) et développez des partenariats.
c.    Pour enrichir votre offre en proposant (en option) un spectacle, une animation nocturne, une visite, une excursion à un tarif préférentiel.
d.    Pour un enfant, offrir une activité loisirs, c’est vous assurer de faire plaisir à toute la famille.
e.    Pour viser les seniors, offrez-leur plus de contenu et du service. Le prix n’est pas leur première motivation lors d’un achat même s’ils sont experts dans la chasse des meilleures promotions sur Internet.

•    Règle 2: Les meilleures offres doivent être faites dès le début de la saison et d’abord à vos anciens clients.
a.    Fixez le juste prix en analysant les ventes et les réservations passées. Une différence de tarif sur votre grille de prix d’une semaine à l’autre déplacera les réservations. Il est préférable de descendre progressivement les tarifs dans la deuxième partie d’août que d’offrir une semaine à prix très élevé au cœur d’août et un prix bas en dernière semaine. Proposez plutôt une quinzaine à un prix attractif pour inciter les clients à prolonger leur séjour.
b.    Offrez un avantage en échange d’une contrepartie de votre client comme une réduction pour une réservation anticipée ou des services ou prestations additionnels pour des séjours en dehors des dates de haute saison (prestation touristique ou une activité gratuite selon les goûts du client).

Mais attention! Ciblez les bonnes clientèles potentiellement capables de profiter et d’apprécier votre offre.

5.    Faites parler de vous!

Un peu moins d’argent à investir dans la publicité? Ce n’est pas une raison pour abandonner la partie. Il faut cultiver les liens avec les clients et se rappeler que l’émotion partagée demeure la pierre angulaire du bouche à oreille (lire aussi: Le marketing par le bouche à oreille: comment faire parler vos clients!).

Faire du marketing aujourd’hui, c’est utiliser l’effet de levier des médias sociaux, la puissance du Web 2.0, l’Internet participatif. On ne sait pas trop de quoi il retourne? Il est temps de se mettre à jour sur les nouvelles façons de faire car, avec peu de moyens, il devient possible de faire des avancées surprenantes sur le Web.

Le Web 2.0 est incontournable aujourd’hui. Il est le support idéal pour promouvoir une destination ou un voyage. 70% des Français qui partent en voyage se renseignent sur Internet avant de choisir et d’acheter leur voyage. Et ne croyez pas que les seniors sont réticents à ce média. On estime dans les dernières analyses que ce sont eux qui achètent le plus «en ligne».

Look voyages a créé son site Web 2.0 en permettant à ses clients de partager sur le site www.monlookea.com leurs impressions de vacances et leurs photos ou vidéos. C’est également un mode de communication plus crédible qu’un discours officiel.

Quelques petits conseils pour améliorer votre site Web.

  • Une photo vaut tous les discours, surtout en haute définition
  • Soignez votre page d’accueil, c’est votre vitrine
  • Structurez votre discours et allez à l’essentiel
  • Sélectionnez les mots clés qui caractérisent votre offre
  • Établissez des liens pratiques qui permettent de trouver l’information recherchée en deux clics
  • Proposez la fonction «réservation» sur chaque écran
  • Offrez la possibilité d’envoyer la page (le lien Internet) à un ami
  • Mettez votre site à jour tous les mois:  en présentant vos offres selon le calendrier des saisons et en actualisant votre calendrier des événements locaux ou régionaux

Vous remporterez ce nouveau défi contre la crise si vous savez tirer profit de la situation, vous mettre en marche pour saisir les opportunités, vous différencier, sortir des sentiers battus et proposer une offre de qualité adaptée aux nouvelles attentes des clients de plus en plus avisés et informés.

Jacques Yves Toulemonde, consultant et directeur, ACTourism – Pôle tourisme du Groupe Grandir
Champs d’expertise:

  • Marketing du tourisme
  • Loisirs

Site de l’institution

Voir les analyses de Jacques Yves Toulemonde
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Les défis et stratégies d’une guerre des prix

Avec l’actuelle période de crise économique, plusieurs hôteliers se creusent les méninges pour gérer la baisse de la demande et la pression pour la réduction des prix. Comme lors d’autres périodes difficiles, la tentation a refait surface. Certains résistent, d’autres ont sabré radicalement les prix pour combattre le faible taux d’occupation. Après avoir répété à quelques reprises qu’il ne s’agissait pas d’une manœuvre gagnante, nous avons décidé de présenter une analyse quantitative effectuée par la Cornell University sur la question, dans le but de mettre des chiffres sur les dires et d’étudier les stratégies et les solutions de rechange.

Petite leçon d’histoire en matière de stratégie de prix

Des chercheurs de la réputée Cornell University ont réalisé une étude dans laquelle ils ont examiné la dynamique des prix, de la demande et du revenu par chambre disponible (RevPAR) pour des hôtels américains durant la période de 2001 à 2007. Ils ont donc exploré les stratégies de prix de plus de 67 000 établissements d’après la base de données de Smith Travel Research (STR). Pour analyser cette dynamique, ils ont d’abord regroupé les hôtels par rapport à leur écart de prix quant à la moyenne de leurs compétiteurs directs (competitive set), allant de 20 à 30% de moins ou de plus. À partir de cette prémisse, deux autres variables ont été observées: le taux d’occupation (la demande) et le RevPAR, tous deux en termes d’écart (en pourcentage) entre chaque hôtel et par rapport à la moyenne de leur competitive set.

Le graphique suivant résume les résultats obtenus.

guerre_prix

On observe bien sûr que si la stratégie de baisser les prix en deçà de la moyenne de leurs concurrents a clairement pour effet de remplir l’établissement, elle a aussi eu pour effet de faire chuter le RevPAR. Par exemple, les hôteliers offrant des prix de 20 à 30% de moins que leurs compétiteurs ont connu un RevPAR d’environ 12% plus bas que leur competitive set.

Le graphique ci-dessus nous indique qu’un tel écart de prix s’est avéré trop marqué. Toutefois, il importe de noter que les hôteliers ayant baissé leurs prix de moins de 2% par rapport à la concurrence ont plutôt devancé les moyennes de taux d’occupation ainsi que de RevPAR. Il en est allé de même pour ceux ayant augmenté leur prix jusqu’à 5% au-dessus de leurs compétiteurs (zone encerclée de rouge). Ceux ayant dépassé ces écarts ont pris du retard, soit en matière de taux d’occupation, soit en matière de RevPAR.

Alors que la situation économique et conjoncturelle se rétablissait durant la période de 2004 à 2007, il est surprenant d’observer qu’une dynamique très similaire s’est produite.

Une analyse semblable a été faite, mais cette fois, en distinguant les stratégies de prix par catégorie d’établissement de STR (luxury, upper upscale, upscale, midscale et économie). Très peu de différences ont été observées entre les diverses catégories de cette étude. Cela confirme que la clientèle des hôtels de luxe semble toutefois moins sensible à des réductions de prix alors que les clients favorisant des établissements économiques sont plus sensibles aux hausses tarifaires.

La leçon: que ce soit une période prospère ou de récession, proposer des prix moins élevés que la moyenne de ses compétiteurs ne stimule pas suffisamment la demande pour  générer les RevPar escomptés.

Cela dit, la pression est forte

Dans un autre sondage réalisé en mars dernier par Sheryl E. Kimes – une chercheuse de Cornell University – en collaboration avec Eye for Travel, il est ressorti que les principales problématiques auxquelles les hôteliers ont fait face depuis un an sont la guerre des prix et les stratégies tarifaires. D’un côté, évoluer dans un contexte où une guerre des prix est en cours s’avère tout un défi, car la pression est forte de réduire les prix pour conserver ses parts de marché. D’un autre côté, les clients sont de plus en plus sensibles aux prix, ce qui nécessite des stratégies bien adaptées à chaque segment.

Que devraient faire les hôteliers?

Selon cette même étude, Madame Kimes mentionne trois éléments à évaluer avant de développer une stratégie pour faire face à une situation de guerre des prix:

  • Les clients: les principaux enjeux actuels sont les diverses sensibilités par rapport au prix ainsi que l’émergence possible de nouveaux segments si des prix différents sont offerts. De plus, l’hôtelier doit se demander si ces nouveaux clients correspondent à l’image de son établissement.
  • L’établissement et sa concurrence: la structure des frais de fonctionnement de l’hôtel, ses capacités financières et son positionnement stratégique influent sur les rabais. La même logique s’applique à la concurrence afin d’estimer les réponses potentielles lors d’une guerre de prix.
  • Les canaux de distribution: lesquels sont les plus efficaces pour rejoindre les bons segments de clientèle?

Comment tirer son épingle du jeu dans une guerre de prix sans engendrer des dommages à long terme?

Les stratégies non liées au prix

  • Être compétitif en ce qui a trait à la qualité et offrir de nouveaux services (transport gratuit de l’aéroport, fleurs, etc.)
  • Créer des partenariats stratégiques avec des canaux de distribution. La commission sera peut-être plus élevée, mais les tarifs ne seront pas touchés.
  • Stimuler les programmes de fidélisation. La demande permet de récompenser les membres fidèles.
  • Développer des sources additionnelles de revenus ou de nouveaux segments de clientèle. Par exemple, se tourner vers la clientèle locale.

Les stratégies liées au prix

Si un hôtel doit entrer dans la guerre des prix, au moins doit-il le faire intelligemment! La clé est de camoufler ses rabais ou de viser seulement des marchés précis à l’aide des bons canaux de distribution.

  • Grouper l’offre. Exemples: troisième nuitée gratuite, traitement spa gratuit, Internet sans frais. Cette stratégie déguisera la baisse de tarif et causera moins de difficultés à long terme.
  • Isoler l’offre. À l’inverse, il s’agit de fixer le prix sur le produit de base (une chambre!) et de facturer tout supplément, comme le font les compagnies aériennes low cost.
  • Utiliser des canaux de distribution opaques comme priceline.com ou hotwire.com. (lire aussi: Les modèles «opaques» révolutionneront-ils la distribution?).
  • Offrir des rabais à certains segments seulement.

Lire aussi: Le marketing en temps de récession et Le Canada plus frileux que les États-Unis par rapport à la hausse du tarif moyen en hôtellerie.

Sources:
–    Enz, Cathy, Canina, Linda et Mark Lomanno. «Pricing in uncertain times», Cornell University et Smith Travel Research, 9 mars 2009.
–    Kimes, Sheryl E. «Hotel Revenue Management in a Economic Downturn», Special Report, mars 2009.

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Ailleurs dans le monde Gestion Hébergement

La gestion des services alimentaires en hôtellerie: un petit «mijoté»

Les hôteliers voient de moins en moins le service de restauration comme un moyen d’augmenter le revenu par client, et de plus en plus comme une façon de créer un engouement et de stimuler la demande pour tout l’établissement. Cette perspective amène parfois à revoir le modèle d’affaires. Vaut-il mieux exploiter le restaurant soi-même ou en céder la gestion à un tiers? Voici une réflexion sur les options possibles en matière de gestion du service alimentaire d’un établissement hôtelier.

Confier l’exploitation à un tiers

La délégation génère un revenu fixe pour l’hôtelier et limite les risques associés à l’exploitation d’un restaurant. Elle crée l’occasion d’embaucher un restaurateur ou un chef renommé et susceptible d’attirer sa propre clientèle. Il s’agit d’une tendance fréquemment observée parmi les grands hôtels depuis quelques années. Las Vegas a bien intégré cette stratégie et compte, entre autres, Joel Robuchon parmi ses chefs vedettes. Mentionnons que l’inverse est aussi possible: quelques-uns des meilleurs cuisiniers ont ouvert des hôtels avec, bien sûr, des restaurants de fine cuisine; d’autres ont simplement ajouté quelques chambres à leur établissement de restauration. Le célèbre Ferran Adrià a converti une ferme du 10e siècle en l’Hôtel Bulli.

Dans le cas d’une concession, il est crucial que le restaurant soit en harmonie avec le reste de l’hôtel, car la plupart des clients penseront que l’hôtelier en est le gestionnaire et y associeront la qualité de l’expérience. Donc, tant sur le plan du service que des normes de comportement des employés et de la propreté, le moindre écart influera sur l’image de l’hôtel.

Les revenus de location de l’espace de restauration sont souvent fonction des revenus de ce dernier. Des efforts marketing conjoints sont donc de mise. Voici quelques exemples simples:

  • rabais pour le restaurant offerts au comptoir d’enregistrement;
  • promotion attrayante du restaurant dans les chambres;
  • forfaits combinant la restauration et l’hébergement;
  • inclusion du petit-déjeuner dans le tarif de la chambre;
  • menus adaptés aux groupes d’affaires disponibles dans les salles de réunions.

Ultimement, la synergie des moyens et efforts déployés dans le contexte de ce type de partenariat bénéficie aux deux parties.

Faire les choses soi-même

Exploiter soi-même les services de restauration peut également s’avérer une bonne option, en fonction de l’organisation et de la structure de chaque établissement. Cette formule permet de maintenir un meilleur contrôle sur le restaurant ou les autres services alimentaires et d’éviter certains problèmes.

Un des différends qui peuvent survenir lorsque l’hôtel et le restaurant sont des entreprises distinctes touche la question des banquets. Pour le restaurateur, plus il y a de banquets, mieux c’est. De son côté, le gestionnaire hôtelier attendra que suffisamment de chambres soient réservées avant d’aller de l’avant avec le service de banquets. En fait, les gains provenant de la location de chambres pour un groupe de gens d’affaires sont bien plus élevés pour l’hôtelier que n’importe quel banquet – le restaurateur n’a pas la même perspective.

Occasionnellement, certains établissements ont fait face à des situations où les heures d’exploitation du restaurant en concession ne correspondaient pas à la demande des clients de l’hôtel. En effet, lorsqu’un hôtel est «ouvert» 24 heures par jour, le service de restauration, principalement le service aux chambres, devrait pouvoir répondre aux besoins de la clientèle à toute heure.

La rentabilité?

Un service alimentaire bien géré peut générer des profits, mais même si ce n’est pas le cas, il représente un actif et un facteur contribuant à la rentabilité globale de l’établissement. Cela est plus facilement accompli lorsque l’hôtel contrôle ses opérations, mais il y a aussi certains marchés, circonstances ou propriétés où les retombées marketing justifient la cession des droits d’exploitation à un tiers. Lorsque cette façon de faire est privilégiée, il importe de bien encadrer les enjeux opérationnels et marketing dans un protocole favorisant chacune des parties. Selon Kirby D. Payne, de la firme de gestion hôtelière HVS, le profit d’un restaurant d’hôtel doit être secondaire, peu importe la structure de gestion. Son rôle principal est plutôt d’augmenter les revenus de l’établissement principal de façon globale.

Une activité centrale en hébergement

La grande majorité des hôtels offre un ou plusieurs services de restauration. Aux États-Unis, seulement 3% à 8% d’entre eux ne disposent pas de tels services, selon une enquête de Smith Travel Research (STR), une firme spécialisée en hôtellerie. Plusieurs des établissements évalués dans cette étude (classés par catégorie de prix) comptent même plus de deux restaurants.

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Une étude de PKF Consulting présente la répartition moyenne des revenus des hôtels aux États-Unis en 2007. Les services alimentaires (food & beverage) comptent pour près de 26% de ces revenus.

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Le graphique 3 présente le nombre de restaurants en concession ou gérés par un tiers selon les catégories de prix des hôtels. On remarque que les établissements luxury et upscale sont ceux qui ont le moins de services de restauration en concession.

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Ne manquez pas, dans une prochaine analyse, le virage des restaurants d’hôtel vers les clientèles locales.

Sources:
–    Smith Travel Research. «2008 Lodging Survey», American Hotel & Lodging Association, 2008.
–    Payne, Kirby D. «Hotel F&B – To Lease or Not to Lease?», HTrends, 4 janvier 2007.
–    Mandelbaum, Robert. «PKF Industry analysis: 2008 Trends in the Hotel Industry Report: Unit-Level Profits Grew 7.2 Percent en 2007», Cornell University, volume 49, numéro 3, août 2008.
–    Lucas, Nigel. «Hotel Restaurants Attracting Local Markets», PKF Consulting Vancouver, avril 2008.
–    Hotel F&B. «Southern California Hiltons and Doubletrees Expand to Organic
Banquet Menus», Hotel Cuisine & Menus newsletter, avril 2008.
–    Costa, Michael. «Seeing Green – Organic Cocktail Generate After-Work Business at XYZ Bar», Hotel F&B, Hotel Cuisine & Menus newsletter, août 2008.

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Ailleurs dans le monde Marketing

Où puis-je me procurer le téléphone Pomegranate NS08?

Voici le nec plus ultra des téléphones qui vous concocte une campagne publicitaire pour le moins décoiffante, la Nouvelle-Écosse en sait quelque chose! Si je vous dis que le nouveau téléphone Pomegranate NS08 est un lecteur MP3, un système GPS, un navigateur Internet, une caméra vidéo, vous répondrez qu’il n’a rien de révolutionnaire, que le BlackBerry et le iPhone offrent aussi ces options. Si je vous dis que ce téléphone est également un projecteur vidéo, un traducteur universel, un rasoir, un harmonica et qu’il peut même préparer du café…  Les BlackBerry , iPhone et téléphones intelligents de ce monde peuvent aller se rhabiller!

Vous voulez absolument en savoir plus sur la chose…

Voici l’appareil en question. Il est très esthétique en plus!

ML_2009-03_pomegranate_img1

Incrédule au sujet de l’option «il prépare le café»? Regardez ceci: http://www.youtube.com/watch?v=MpnXY2Qtd2o.

Vous voulez en savoir plus sur les autres options? Visionnez cette vidéo: http://www.youtube.com/watch?v=1e4X10hOh9o.

Vous voulez connaître le prix, d’autres détails et où vous le procurer? Allez sur le site suivant:
www.pomegranatephone.com.

Vous êtes allés jusqu’au bout?

En fait, le Pomegranate ne constitue pas un produit concurrent des nouveaux téléphones intelligents. Il n’a pas non plus été conçu par une compagnie encore obscure qui désire se tailler une place sur la planète grâce à cet appareil révolutionnaire.

Lancé l’automne dernier, ce téléphone se veut un concept viral qui fait la promotion de la Nouvelle-Écosse. Oui, vous avez bien lu!

Pour aller au-delà de l’image de homard qui lui colle à la peau

Cette campagne est une initiative du gouvernement provincial Nova Scotia Come to life – partenariat public-privé visant le développement économique de la Nouvelle-Écosse. Elle a été conçue par l’agence Bristol en collaboration avec Egg Films et l’agence Web Breathe Media. Les concepteurs n’ont rien laissé au hasard. Chacune des fonctions de l’appareil est illustrée à l’aide d’une vidéo. Vous avez jeté un coup d’œil aux accessoires?

Le but de l’opération était de démontrer qu’une destination qui s’engage dans une voie aussi créatrice peut devenir un milieu où il est agréable de vivre, d’investir, de travailler, d’étudier, de visiter et qu’elle souhaite attirer des gens novateurs.

Le punch de la publicité est assez révélateur:

Someday you’ll be able to get everything you want in one device.
Today you can get everything you want in one place.

Par la suite, on enchaîne automatiquement sur le site de la Nouvelle-Écosse où l’on montre les différents styles de vie de la région.

Depuis son lancement, le site a reçu 560 000 visites d’internautes provenant de 193 pays, principalement des États-Unis, du Canada, de l’Allemagne, de l’Italie et du Royaume-Uni. La majorité des visiteurs ont cliqué sur le lien de la Nouvelle-Écosse.

Le Pomegranate a créé tout un buzz dans la blogosphère

Comment attirer l’attention? Comment faire parler de soi? Comment se démarquer? Sachant que la «mobile mania» et les téléphones intelligents constituent les sujets les plus brûlants d’actualité, l’utilisation d’un gadget électronique révolutionnaire était tout indiquée pour refléter l’image novatrice de la destination et susciter l’engouement recherché.

La campagne a démarré par une offensive de courriels envoyés à leurs contacts par les partenaires de Nova Scotia Come to life, par différents milieux d’affaires et par d’autres influenceurs les invitant à consulter le site. Pomegranate et son URL ont aussi été diffusés sur des marchés clés comme Ottawa, Toronto et Boston.

Inutile de dire que la blogosphère s’est emparée très rapidement de ce «iPhone killer», le désignant «meilleur canular» et «le plus populaire».

Des stratèges du Web l’ont cité comme étant une brillante utilisation des médias sociaux. Cette campagne a récolté les honneurs. Elle est considérée comme l’une des meilleures campagnes publicitaires de 2008 et a même fait l’objet d’un article dans le Los Angeles Times.

Certains ont dit…

« Nova Scotia is positioned as a progressive place in a progressive way. Ideally, to attract progressive people. » – Luis Carranza, a digital strategist for a London-based ad agency

« The Pomegranate NS08 – so good, you’ll want to move to Nova Scotia. » – Mobile Computer Magazine, UK

Il paraît qu’une prochaine campagne se prépare…

Sources:
– La blogosphère.
– Milian, Mark. «Pomegranate phone? Nova Scotia ad budget goes to cellphone concept video», Los Angeles Times, 30 octobre 2008.
– Nova Scotia Come to life. «Nova Scotia « Come to life » Pomegranate Phone Campaign»,
[gov.ns.ca/cmns/pom-news.asp].
– Quintal, Vanessa. «Le tueur d’iPhone vient de Nouvelle-Écosse», Éditions Infopresse, 19 novembre 2008.

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Ailleurs dans le monde Gestion

Quand un espace touristique transcende frontières administratives et nationales (Compte rendu de conférence)

Le touriste qui visite un coin de pays n’a que faire du découpage administratif des régions touristiques. Trop souvent, ce découpage lui cause du souci, l’obligeant à se procurer de l’information à de multiples endroits alors que, pour lui, le circuit choisi présente une suite physique et logique de points d’intérêts. Jérôme Piriou, doctorant à l’université d’Angers en France, prône la coopération professionnelle et la continuité des espaces. Léman sans frontière est, à ce titre, un bel exemple de coopération entre la Suisse et la France.

Jérôme Piriou se passionne pour la géographie du tourisme. L’espace touristique et ses frontières a fait l’objet d’une de ses recherches. À l’occasion des Rendez-vous Champlain tenus à Montréal et à Québec au début de juin 2008, il a présenté ses réflexions à ce sujet, de même qu’un exemple de bonne pratique.

Est-il normal que le voyageur qui visite les châteaux de la Loire doive se procurer un nouveau guide au fil des départements traversés alors qu’il perçoit ce trajet comme une continuité et que ce circuit constitue un territoire touristique homogène malgré ses frontières politico-administratives?

Un lac Léman sans frontière

Voyant leur complémentarité, deux sites touristiques suisses, le Bouveret et le Moléson, l’un situé au bord du lac Léman et l’autre à proximité, dans les montagnes en Gruyère, décident en 1994 d’unir leurs forces pour mettre en place une promotion commune. Cette base étant jetée, l’association «Léman sans frontière» fait son apparition l’année suivante, regroupant 12 partenaires suisses et français. Cette association s’est agrandie depuis, pour comprendre une quarantaine de sites en périphérie du lac, dans les Alpes avoisinantes et en Gruyère. Moyennant une cotisation annuelle, les entreprises qui y adhèrent signent pour une durée de trois ans, renouvelables.

Le but de cette association? Faire circuler les 12 millions de visiteurs autour des sites partenaires afin de les retenir plus longtemps et de les fidéliser.

Léman sans frontière, c’est un portail Internet, un guide d’une cinquantaine de pages imprimé à 400 000 exemplaires, mais aussi téléchargeable sur le site Internet, une présence à dix salons touristiques, un infocourriel envoyé 8 fois l’an à plus de 400 offices de tourisme français, suisses et à d’autres partenaires, de même que 500 000 napperons distribués dans des restaurants et des bars franco-suisses. L’information du site est aussi accessible depuis les ordinateurs et des téléphones portables. Deux projets sont en cours:

  • la mise en place d’une signalétique afin de baliser les principales entrées sur le territoire et l’établissement de points d’information;
  • l’harmonisation des différentes bases de données touristiques tant du côté suisse (cantons de Genève, Vaud, Valais et Fribourg) que du côté français (Rhône-Alpes) avec celle de Léman sans frontière.

Jérôme Piriou définit une région touristique comme la rencontre entre la perception d’un territoire par le touriste et un système d’acteurs qui proposent une offre globale. Chacun des acteurs, qu’il s’agisse d’un jardin, d’un zoo, d’un château, doit avoir conscience que tous bénéficient de la même clientèle. Il soulève ainsi l’importance d’un tourisme cohérent comme outil de développement socioéconomique.

– Ferrara, Marco. «Le Léman, un lac qui sait gommer ses frontières», 24 heures, 31 mai 2007.
– Franco, Fabien. «La géographie touristique du Léman», Kaëlemagazine.com, no 36, 2 juillet 2007.
– Léman sans frontière. Dossier de presse 2008, 22 avril 2008.
– Piriou, Jérôme. «L’espace touristique et ses frontières: une approche régionale de la destination: Étude des cas du Saumurois et du bassin Lémanique», Les Rendez-vous Champlain, Québec, 2 juin 2008.

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Gestion Tourisme durable

Développer une région touristique de façon harmonieuse, c’est possible! (Compte rendu de conférence)

Comment assurer un développement récréotouristique durable et harmonieux propice à la mise en valeur d’une région, et ce, en se basant sur la concertation? La réponse: la coopérative de solidarité, une entreprise collective privée à l’esprit entrepreneurial. Et ça fonctionne! Nous vous présentons la coopérative de solidarité Vallée Bras-du-Nord dans la région de Saint-Raymond de Portneuf. Par son approche novatrice de gestion et de coopération, elle a remporté une dizaine de prix pour son projet Tourisme, paysage et coopération.

Danielle Larose, initiatrice et conseillère de la coopérative de solidarité Vallée Bras-du-Nord, est venue présenter le projet Tourisme, paysage et coopération lors des Journées RÉSEAU de la Fédération québécoise des organisations locales de tourisme, tenues en avril dernier à Québec. Mme Larose est avocate et conseillère juridique spécialisée en développement local, durable et solidaire dans les secteurs du tourisme, de la culture et auprès des autochtones.

La coopérative de solidarité est une structure de l’économie sociale qui intègre la notion de rentabilité, à la fois économique et sociale. Celle de la vallée du Bras-du-Nord n’est donc pas un organisme à but non lucratif, mais plutôt une organisation collective privée où les revenus générés sont réinvestis dans l’entreprise pour consolider les emplois des membres travailleurs, pour développer des infrastructures et en assurer la pérennité.

Créée en 2002, cette entité est issue d’une concertation locale entre les propriétaires riverains, les entreprises qui offrent des services récréotouristiques, les travailleurs récréoforestiers et touristiques, de même que les intervenants économiques locaux qui souhaitaient un développement de qualité qui mettrait en valeur la superbe vallée du Bras-du-Nord.

Pourquoi instaurer une telle structure?

  • Parce que la région possède des attraits significatifs – une vallée magnifique, 35 kilomètres de rivière, de nombreuses montagnes et falaises, une chute majestueuse, un paysage bucolique…
  • Pour contribuer à diversifier l’économie d’une communauté agroforestière dans une démarche de développement durable.
  • Pour susciter la coopération entre les différents acteurs.
  • Pour maintenir l’équilibre entre le développement touristique, l’exploitation forestière, la villégiature, l’environnement et la population locale.
  • Pour protéger le territoire et le mettre en valeur.
  • Pour élargir la participation active de la population, des entreprises touristiques, des travailleurs forestiers, des visiteurs, des intervenants (municipaux et gouvernementaux) à la mission de la coopérative de solidarité.
  • Pour faire converger des intérêts divergents.
  • Parce que la coopérative de solidarité unit le meilleur de l’entrepreneuriat collectif et privé.
  • Parce qu’elle se base sur les principes de la participation, de la prise en charge, de la responsabilité individuelle et collective.
  • Pour exercer un effet de levier significatif pour les entreprises privées.

L’ABC de cette coopérative de solidarité touristique

Qui s’occupe du développement des projets, de la promotion de la région, de l’accueil des visiteurs (information, signalisation sur le territoire, système de navettes pour réduire les déplacements automobiles, etc.) et de l’encadrement sécuritaire de la pratique des activités? La coopérative de solidarité.

Cette dernière privilégie l’encadrement (normes, code d’éthique, guide de bonnes pratiques, contrats de droits de passage, etc.) plutôt que l’instauration de réglementations. Le Plan d’implantation et d’intégration architectural (PIIA) a été établi par la suite afin de protéger les actions volontaires de la population.

La coopérative donne de l’emploi de qualité aux gens de la région, en particulier à des jeunes en situation d’insertion socioprofessionnelle. Depuis huit ans, 80 de ces jeunes ont travaillé d’arrache-pied à l’aménagement de plus de 70 kilomètres de sentiers. Elle sensibilise et mobilise la population en expliquant les projets et en tenant plusieurs actions citoyennes (fête champêtre, trousses d’actions, randonnée éco sommet, colloques, etc.).

Exploiter une coopérative de solidarité n’est pas un parcours qui se fait sans heurt surtout quand il s’agit de rivalités d’intérêts et de respect des droits de chacun. Tout passe par le dialogue et les préceptes du développement durable guident les choix. Le processus décisionnel s’exerce de façon démocratique selon trois types de membership – travailleur, utilisateur, soutien corporatif et individuel – et tous ont voix au chapitre: un membre, un vote.

Le projet Tourisme Paysage et Coopération intègre concrètement les seize principes de développement durable (qualité de vie, protection de l’environnement, efficacité économique, participation et engagement des citoyens, etc.) dans sa gestion courante et dans ses futurs développements.

La suite des choses…

Les gestionnaires ont encore beaucoup de pain sur la planche: consolidation du projet, mise en action du plan stratégique 2008-2012, atteinte de la rentabilité financière et évaluation de la pertinence et de l’impact de l’obtention d’un statut de parc régional. Plusieurs organismes nationaux, régionaux et locaux ont appuyé ce projet et d’autres devraient s’y joindre.

Par ses actions, la coopérative de solidarité Vallée Bras-du-Nord souhaite devenir une destination récréotouristique incontournable au Québec tout en gardant l’authenticité qui la distingue. C’est la grâce qu’on lui souhaite!

Sources:

– Larose, Danielle. «Tourisme, paysage et coopération», Les Journées RÉSEAU FQOLT (Fédération québécoise des organisations locales de tourisme), «Le développement durable en tourisme», tenues les 16 et 17 avril 2008 à Québec.
– La coopérative de solidarité Vallée Bras-du-Nord
– Le Chantier de l’économie sociale

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Marketing Segments de clientèles

Les baby-boomers: une nouvelle clientèle?

Ils sont les enfants du baby-boom (1945-1955) et ils ont vécu l’abondance des Trente Glorieuses. Après en avoir été les premiers bénéficiaires, ils en sont les premiers acteurs, notamment dans les secteurs du tourisme et des loisirs.

La clientèle des baby-boomers (55-65 ans) en Europe a les moyens économiques, la santé physique et le goût de profiter pleinement de sa nouvelle vie. La population des 55 ans et plus augmentera de 15% dans les 10 prochaines années! Autant de bonnes raisons de s’intéresser à elle…

Mais attention, ses attentes sont nouvelles! Les baby-boomers ne veulent plus d’un programme imposé de visites organisées en groupe. Les professionnels de l’industrie avaient l’habitude de les faire voyager de cette façon. Mais cela ne va plus. Ils doivent en conséquence révolutionner leur approche traditionnelle de la clientèle des «seniors». Comment alors peuvent-ils s’adapter à ces changements?

Comparés à la génération précédente, les baby-boomers ont de nouveaux modes de consommation des voyages et des loisirs.

Une nouvelle génération de clients…

Les baby-boomers maîtrisent tous les instruments et les outils modernes de communication qu’offre la société actuelle. Une part importante d’entre eux a beaucoup voyagé. Ils sont autonomes, actifs et comptent bien continuer à vivre comme ils l’ont fait jusqu’à maintenant.

Les anciens schémas de commercialisation de «produit senior» et l’approche marketing sont donc à revoir. Pour conquérir ces nouveaux clients, les professionnels devront satisfaire leurs nouvelles attentes et répondre à leurs centres d’intérêts et à leurs critères d’achats.

D’abord, éviter d’employer le mot «senior» et de catégoriser un produit comme tel. Ce serait le meilleur moyen de les faire fuir… Les enquêtes le montrent, les personnes de 65 ans se voient avec 12 à 14 ans de moins que leur âge réel. C’est ce qu’on appelle l’âge cognitif.

Le baby-boomer, un consommateur aux profils multiples…

Pour capter son attention, éveiller sa curiosité, développer son désir et répondre à ses attentes, les entreprises doivent adopter une nouvelle démarche.

Le baby-boomer est un consommateur expérimenté et exigeant. Son profil multiple dépend de ses valeurs, de son vécu, de son expérience de voyages et aussi de sa forme physique. Une étude internationale recense 8 profils: les réfléchis, les inquiets, les enthousiastes, les leaders, les rigoureux, les sociables, les originaux et les actifs. Il faut répondre à cette diversité de besoins par le contenu des produits proposés et par une communication adaptée.

Par ailleurs, chaque pays a ses spécificités et ses habitudes de consommation:

  • les Anglais sont de grands utilisateurs d’Internet;
  • les Allemands sont très habitués au voyage organisé, pour un confort et un service adaptés à leurs attentes;
  • les Belges, parlant le français, sont prêts à organiser eux-mêmes leur voyage en France.

Mais tous les professionnels européens du tourisme sont unanimes: «l’essentiel est de proposer des services adaptés pour faciliter la vie du client pendant son voyage et faire de son séjour une expérience personnelle». Pas de formules imposées, même pour la visite d’une grande ville comme Paris.

Une approche marketing à revisiter…

Le message, les supports de communication, les canaux d’information et d’achat doivent être adaptés pour séduire les baby-boomers.

La clientèle des 55 ans et plus fait aujourd’hui, au Royaume-Uni, 45% des achats sur Internet en matière de tourisme et de voyages! Alors, finis les clichés et les a priori sur les «seniors». La stratégie marketing doit donc inclure la clientèle des baby-boomers, sans la catégoriser comme telle.

Évoquons les 4 piliers de la réflexion marketing par quelques conseils pratiques:

Le produit. Fini le forfait voyage imposé

  • modulez et adaptez votre offre à la demande de chacun;
  • facilitez la vie de votre clientèle et adaptez-vous à son rythme;
  • développez un réseau de partenaires de proximité.
  • Attention: les baby-boomers ont une grande expérience des voyages.

Des exemples concrets:

  • Dans la chambre d’hôtel, fournissez un «plateau de courtoisie» (une bouilloire avec 2 tasses, un assortiment de thé, café, infusions et quelques biscuits).
  • Dans la salle de bain, remplacez la baignoire peu pratique et difficile d’accès par une douche de plain-pied spacieuse.
    Offrez un réseau de télécommunication pour accéder aux chaînes internationales et une télécommande simple avec une notice d’utilisation en plusieurs langues.
  • Au restaurant, pour le petit-déjeuner comme pour le dîner, proposez des formules en option ou à la carte, pour vous adapter aux habitudes alimentaires de votre clientèle.
  • Faites traduire la carte du restaurant, du bar, du service aux chambres en plusieurs langues. Si vous visez une nationalité en particulier, embauchez du personnel qui parle la langue. C’est l’assurance d’un bouche-à-oreille rapide par vos clients.
  • À la réception, mettez à la disposition des clients un plan de la ville avec les bonnes adresses. Les Hôtels Mercure du Groupe Accor fournissent avec succès de l’information pratique ou touristique avec les «Clefs de la ville».

Le prix. Ce n’est pas le premier critère de choix

  • valorisez votre savoir-faire et votre professionnalisme;
  • proposez, en option, des prestations spécifiques et sur mesure;
  • faites varier la grille des prix et des promotions selon le calendrier.
  • Attention: les baby-boomers ont le temps de comparer.

Des exemples concrets:

  • Au restaurant, le soir, proposez une formule de restauration à l’assiette avec le vin au verre. Cela permettra aussi de garder dans votre restaurant un client qui ne veut pas débourser le prix d’un repas complet.
  • Pour le petit-déjeuner, offrez le choix entre le buffet et la formule d’assiette, ce qui pourra satisfaire les goûts du plus grand nombre. C’est aussi la formule la plus attirante pour un séjour touristique. Elle laisse la liberté et le choix pour la découverte.
  • Mettez en valeur dans votre prix les services et les prestations proposés pour personnaliser un voyage ou un séjour.
    Des offres de prix pour un voyage intergénérationnel en famille pourront être incitatrices. Faites une offre «tribu familiale» sur la 2e ou la 3e chambre pendant vos périodes de moindre affluence.
  • Étudiez les calendriers: ils sont parfois différents selon la nationalité de la clientèle.
  • Le prix «pas cher» ne correspond pas à la motivation première du baby-boomer lors du choix d’un voyage. Offrez plutôt des services ou des attentions supplémentaires. Ils sont sensibles à tout ce qui leur rend la vie plus facile.

La communication. Elle ne sera surtout pas labellisée «senior»

  • travaillez le contenu de la documentation;
  • soignez la forme et la présentation, même sur le Web;
  • mixez les médias pour bien cibler votre segment de clientèle.
  • Attention: les baby-boomers s’informent beaucoup avant d’acheter.

Des actions concrètes:

  • Mettez des photos pour illustrer votre discours commercial.
  • Montrez des personnes actives et dynamiques dans votre communication.
  • Mélangez les générations, ils ne veulent pas être mis à part.
  • En ce qui concerne le choix des médias ou des supports de communication à utiliser, laissez-vous guider par la réponse à cette question: «Quel est le pourcentage du lectorat ou de l’audience qui correspond à ma clientèle cible?»
  • Il n’y a pas de média idéal pour toucher les baby-boomers. Mixez la presse quotidienne et les magazines, la TV et, surtout, ne négligez pas Internet.
  • Si vous communiquez avec des clientèles ciblées par mode de vie ou centre d’intérêt, vous favoriserez des échanges et des partenariats commerciaux «gagnant-gagnant» avec, par exemple, les randonneurs, les golfeurs, les généalogistes….
  • N’oubliez pas que la mutualisation des moyens et des plans de communication entre des professionnels d’une même destination permet de disposer de plus de moyens financiers et d’un message plus complet pour communiquer efficacement.
  • Exploitez les nouveaux contacts que vous procure votre site Internet. Lors d’une demande de documentation sur votre site, qualifiez cette demande en vous basant sur 2 ou 3 questions précises et courtes. Cela vous aidera à structurer votre base de données.
  • Une «lettre d’information» permet d’entretenir une relation client. Le bouche-à-oreille fonctionne très bien parmi les baby-boomers. Faites figurer sur votre site une fonction «envoyer à un ami».
  • La lecture des pages Web par les baby-boomers internautes est identique à celle d’un livre ou d’un magazine: de gauche à droite et de haut en bas. Pensez-y lors de la conception de votre site.
  • Actualisez et enrichissez votre site pour donner des idées de voyages à vos clients. Vous améliorerez aussi votre référencement sur la toile.

La distribution. Elle doit être multicanal et expérimentée

  • ne vous coupez pas d’un canal de distribution, mais choisissez vos partenaires revendeurs;
  • soyez à leur écoute pour répondre à leurs besoins spécifiques;
  • employez des vendeurs expérimentés et suivez la relation client.
  • Attention: les baby-boomers utilisent le on-line.

Des actions concrètes:

  • Si les baby-boomers sont nombreux à s’informer et à comparer, grâce à Internet; une majorité d’entre eux finalisent la transaction en achetant leur voyage dans une agence. Rappelez-vous que le contact humain reste un facteur de réconfort important. Offrez-leur de compléter leur achat par téléphone avec un vendeur capable de les conseiller.
  • Misez sur le fait que la vente en ligne sur Internet vient compléter les canaux traditionnels (voyagistes et agences de voyages).
  • Considérez la revente par les compagnies aériennes ou par le biais de grossistes hôteliers maintenant que la technologie du forfait dynamique se développe.
  • Faites de votre site Internet ou de celui de votre ville ou de votre destination un relais pour les baby-boomers internautes. Une étude de Novartis en France souligne qu’ils achètent plus de produits touristiques sur Internet que la moyenne (hôtellerie: 43% vs 33%, avion: 32% vs 23%, séjour: 31% vs 23%).
  • Employez des vendeurs de 45 ans et plus pour vendre aux baby-boomers. Ils ont davantage d’expérience et tant leur approche que leur écoute surpassent celles d’un jeune de 25 ans. Grand Optical, réseau de magasins de lunettes et d’optique en France, ou B&Q, distributeur d’articles «maison et jardin» au Royaume-Uni, ont mis en pratique avec succès cette politique d’embauche (45 ans+) pour son personnel qui est en contact avec la clientèle.
  • Formez votre réseau de vente sur les aspects spécifiques de votre destination et de votre produit qui répondent aux attentes des baby-boomers.
  • Sélectionnez vos réseaux de vente en fonction de leur fichier clients. Identifiez la part de la clientèle baby-boomers selon des critères d’âge bien sûr, mais aussi de revenu, d’expérience ou d’autre voyage acheté afin de communiquer avec des clients potentiels qui correspondent à votre positionnement et à votre offre.

Cette approche marketing se révèle tout aussi efficace pour d’autres segments de clientèle. Alors, soyez à l’écoute des besoins de vos clients. Adaptez vos services ou vos prestations pour répondre à leurs nouvelles attentes. Développez des modes de communication et de vente différents, notamment grâce à Internet.

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Ailleurs dans le monde Produits et activités

Le tourisme autochtone du côté de l’Australie et de la Nouvelle-Zélande

Pour faire suite au texte publié précédemment «Le tourisme autochtone, plus qu’un simple produit» où il était question du pont entre le tourisme et la culture autochtone et de leur apport mutuel, voici maintenant quelques exemples d’approches qui ont servi d’instruments d’éducation et de compréhension entre diverses cultures ailleurs dans le monde. Les exemples suivants sont documentés plus en détail dans le «Projet sur le tourisme autochtone et la compréhension interculturelle – Rapport documentaire» du Groupe de travail sur les cultures autochtones et le tourisme de Patrimoine Canada.

Les Aborigènes d’Australie

L’Australie reconnaît que la contribution des autochtones au tourisme revêt un sens différent. L’idée d’utiliser le tourisme pour rétablir des relations difficiles entre les autochtones et le grand public a été qualifiée de «tourisme de réconciliation». Parmi les initiatives entreprises, mentionnons:

  • La publication de guides touristiques sur l’Australie autochtone – Travelling Aboriginal Australia: Discovery and Reconciliation inclut des renseignements sur le mouvement de réconciliation. L’ouvrage Always Ask – Guidelines for Visitors to Indigenous Communities donne une description des endroits à visiter selon les régions géographiques de l’Australie et la façon d’aborder avec respect les communautés. Lonely Planet a mis trois ans à produire le guide de voyage détaillé par région géographique intitulé Aboriginal Australia and the Torres Strait Islands: Guide to Indigenous Australia, lequel fait état des enjeux importants concernant l’Australie autochtone. Il a fallu trouver des rédacteurs autochtones, leur fournir du perfectionnement professionnel, consulter les aînés et recevoir l’approbation finale des leaders autochtones.
  • La tenue d’événements – le Festival of the Dreaming accorde une place d’importance aux cultures autochtones et vise à leur donner une vitrine internationale.
  • La création d’entreprises touristiques – le Camp Coorong est reconnu comme étant l’une des cinq initiatives touristiques autochtones les plus réussies en Australie. Créé en 1985, le Centre d’éducation culturelle et de relations raciales de Camp Coorong servait à renseigner les écoliers du Sud de l’Australie sur les valeurs culturelles, les traditions et l’histoire des Ngarrindjeris. Ce centre a depuis élargi son rayonnement à d’autres clientèles (étudiants, groupes environnementaux, groupes de réconciliation, organisations non gouvernementales et touristes). Outre les services touristiques et d’hébergement habituels, l’apprentissage se fait à travers les promenades à pied dans la brousse, les visites au Keeping Place (musée culturel), les ateliers de tissage de paniers et les visites guidées au pays des Ngarrindjeris. Le peuple autochtone sensibilise également les visiteurs à des modes de vie plus harmonieux et durables. Des groupes autochtones d’Australie et d’ailleurs y viennent pour partager leurs expériences et établir des réseaux d’échanges internationaux. Au Camp Coorong, les engagements de la collectivité ont préséance sur les réservations touristiques. Le peuple autochtone ne souscrit pas aux façons de faire de l’industrie touristique. Il ne veut pas du statut d’intervenant et être catégorisé comme on le fait avec les parcs de caravanes, les motels ou les voyagistes. Il se considère comme le gardien de sa propre terre et de sa culture.
  • Le Parc culturel autochtone Tjapukai dans la région nord du Queensland en Australie présente la culture djabugay. Une entente négociée et signée entre le peuple djabugay et les autres intervenants du parc assure à ce peuple des retombées sur les plans économique et social, élimine toutes formes d’exploitation, leur accorde le contrôle de l’authenticité culturelle de même que la propriété d’au moins 50% du territoire. Chaque partie reconnaît l’expertise de l’autre dans leur domaine respectif, gestion des affaires, processus décisionnels et culture.

Histoire, création, danse, camp traditionnel, musée, magasin et galerie d’art sont autant de moyens d’y exposer la culture djabugay. Les membres de la communauté participent à la présentation de leur patrimoine culturel aux touristes. À leurs yeux, l’interaction interculturelle entre eux et les touristes s’avère un moyen d’atténuer les impressions de stéréotypes, améliorant ainsi la compréhension de leur culture et de leur communauté.

Même si l’adaptation de leur culture pour répondre aux attentes de la demande touristique a soulevé quelques inquiétudes chez les Djabugays, ils estimaient que le fonctionnement du parc avait instauré une certaine fierté et provoqué un intérêt renouvelé pour la renaissance culturelle.Bien que dans leur culture, leur emploi comme danseurs pour la troupe Tjapukai Theatre soit associé à des pratiques de travail occidentalisées et aille à l’encontre de leurs valeurs, les djabugays le considèrent plutôt comme un rôle d’ambassadeur de leur peuple.

Autre événement d’importance, les Jeux Olympiques de 2000 à Sydney ont offert une vitrine privilégiée à la culture autochtone.

Les Maoris de la Nouvelle-Zélande

L’implication des Maoris dans le tourisme ne date pas d’hier en Nouvelle-Zélande. Le tourisme étant considéré comme une source majeure de croissance économique et d’indépendance pour les peuples autochtones, le gouvernement a instauré une politique qui vise à accroître la participation des autochtones à l’industrie touristique et à la recherche d’avenues de développement. Authenticité des produits, consentement du peuple maori, utilisation d’outils de gestion, interprétation et interaction avec les touristes guident le développement et le marketing du tourisme autochtone.

Des enquêtes menées auprès des touristes ayant expérimenté la culture maorie dans ce pays révèlent que ces derniers veulent un contact direct avec les autochtones et qu’ils considèrent que c’est le moyen privilégié pour connaître leur culture. Une «expérience authentique» implique la participation personnelle à l’expérience, le contact avec la culture dans son habitat naturel, l’expérience de la vie quotidienne et l’appréciation des valeurs originales. En outre, lors d’une visite, le récit direct et l’interprétation d’un autochtone ajoutent à l’importance de l’expérience.

Une approche moins structurée laissant place à l’échange et à la spontanéité de même qu’à une interaction plus significative entre les interlocuteurs constitue une autre avenue de développement appropriée.

Source:

– Patrimoine Canada. INITIATIVE FPT (fédéral-provincial-territorial) SUR LE RAPPORT CULTURE/PATRIMOINE ET TOURISME, Groupe de travail sur les cultures autochtones et le tourisme.

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Ailleurs dans le monde Tourisme durable

Lorsque le touriste dit: Oui, je le veux!

Même si certaines entreprises ne se sont pas encore engagées de façon concrète dans le mouvement du tourisme durable, toutes en ont certainement entendu parler. Mais il n’y a pas que l’entreprise qui doive faire sa part, le touriste aussi! Alors comment interpeller celui-ci de façon à ce qu’il adopte une attitude responsable? Voici quelques initiatives qui incitent le touriste à s’impliquer chez vous.

Comme citoyen, le touriste entend parler des mesures pour protéger l’environnement, pour réduire les gaz à effet de serre, pour devenir un individu «responsable». Il existe aussi des façons de susciter son engagement lorsqu’il voyage.

Une belle invitation de la région des Alpes de Haute-Provence

En s’engageant dans une démarche de tourisme durable, le département des Alpes de Haute-Provence souhaite améliorer l’accueil du touriste. Aussi, l’Agence de Développement Touristique de cette région propose-t-elle à ce dernier de partager ce privilège et cette responsabilité et l’invite à devenir Citoyen des Alpes de Haute-Provence par le biais de la «Charte de l’accueil partagé».

Le futur visiteur peut consulter le dépliant de la Charte ainsi que la liste des entreprises touristiques qui ont adhéré à la démarche. En y souscrivant lui-même, il démontre la volonté de s’impliquer dans cette communauté et de la respecter. Il obtient alors une carte Tourisme Citoyen des Alpes de Haute-Provence, un carnet de route pour les échanges et les expériences lors de son séjour et un autocollant «Vivons ensemble les Alpes de Haute-Provence».

Cette approche constitue une façon intéressante de renforcer les liens entre le voyageur, la population et la région visitée.

Diverses initiatives de centres de villégiature et de stations de ski

Plusieurs centres de villégiature et stations de ski aux États-Unis sollicitent de différentes façons la participation des visiteurs à des programmes environnementaux.

Vingt-cinq resorts effectuent une levée de fonds à raison de 1$ par nuitée ou à l’achat d’un billet de remontée mécanique au profit de la National Forest Foundation. Cette dernière s’engage à investir 1,50$ pour chaque dollar reçu dans des projets de conservation soumis par les régions où sont situés les centres participants. Cette initiative est généralement bien reçue des skieurs lorsqu’on leur explique cette surcharge. Bien qu’ils aient toujours la possibilité de la refuser, très peu le font.

Comme suite à son adhésion à un programme d’énergie éolienne, la station Crystal Mountain au Michigan encourage les skieurs et les employés à l’imiter en offrant un billet de remontée gratuit à ceux qui souscrivent à ce type de programme.

Pour contrer les émissions de carbone générées par l’exploitation du centre de villégiature, le Ski Cool Program de Smugglers’ Notch au Vermont invite les skieurs à verser 10$ additionnels lors de l’achat d’une passe de saison ou 0,50$ à chaque visite. Pour chaque dollar amassé, la station ajoute 0,25$. Les sommes recueillies l’an dernier (environ 1780$) ont été versées au Schrack Family Farm Methane Project à Loganton en Pennsylvanie.

Développé par Bonneville Environmental Foundation, le programme SkiGreen s’adresse aux centres de sports d’hiver dont 14 y ont déjà adhéré. En se procurant un autocollant «mini green tag» (équivalent au 1/10 du «full green tag») au coût de 2$, les clients supportent des projets d’énergie éolienne en Amérique du Nord. La saison dernière, les skieurs ont acheté l’équivalent de 2000 mégawattheures, ce qui représente la puissance énergétique annuelle de 166 résidences ou la réduction de 2,8 millions de livres de gaz à effet de serre.

Un partenariat entre Jackson Hole (Washington) et American Forests a vu le jour en 2003, lequel a permis aux skieurs de financer, pour la somme de 10$, le reboisement de bandes de terre dans les forêts nationales. Cette saison, ils ont ajouté la vente d’un bracelet vert (Releaf Fund) au coût de 2$.

Le programme «Leave no trace» pour les adeptes de plein air

Le programme «Leave no trace – Sans trace» vise à éviter ou à réduire au minimum les impacts sur les milieux naturels tout en assurant une expérience positive aux adeptes du plein air.

Aventure Écotourisme Québec (AÉQ), en partenariat avec le Leave No Trace Center for Outdoor Ethics (LNT), a formé depuis septembre 2004 près de 250 instructeurs, lesquels pourront refiler leurs connaissances aux visiteurs de sites naturels.

Les 7 principes du programme Sans trace sont :

1. Prévoir et planifier à l’avance
2. Voyager et camper sur des surfaces durables
3. Gérer adéquatement les déchets
4. Laisser intact ce qu’on trouve
5. Minimiser l’impact des feux
6. Respecter la vie sauvage
7. Respecter les autres usagers

Le code d’éthique de l’Organisation mondiale du tourisme


Bien malin le touriste qui connaît le Code mondial d’éthique du tourisme proposé par l’Organisation mondiale du tourisme (OMT). Même si ce code s’adresse aussi aux voyageurs, il sert plus souvent d’orientations générales aux pouvoirs publics et aux professionnels du tourisme. Alors, il est de leur responsabilité de mettre en application ces règles et de les promouvoir auprès du voyageur.

Sources:
– Aventure Écotourisme Québec – Sans trace, [www.aventure-ecotourisme.qc.ca].
– Agence de Développement Touristique des Alpes de Haute-Provence – Charte de l’accueil partagé, [www.alpes-haute-provence.com/soleil/index.php].
– Darrow, April. «Programs Help Guests Go Green», National Ski Areas Association – NSAA Journal, février/mars 2007, p. 31-33.
– Organisation mondiale du tourisme. «Code mondial d’éthique du tourisme», [www.world-tourism.org].