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Le tourisme autochtone du côté de l’Australie et de la Nouvelle-Zélande

Pour faire suite au texte publié précédemment «Le tourisme autochtone, plus qu’un simple produit» où il était question du pont entre le tourisme et la culture autochtone et de leur apport mutuel, voici maintenant quelques exemples d’approches qui ont servi d’instruments d’éducation et de compréhension entre diverses cultures ailleurs dans le monde. Les exemples suivants sont documentés plus en détail dans le «Projet sur le tourisme autochtone et la compréhension interculturelle – Rapport documentaire» du Groupe de travail sur les cultures autochtones et le tourisme de Patrimoine Canada.

Les Aborigènes d’Australie

L’Australie reconnaît que la contribution des autochtones au tourisme revêt un sens différent. L’idée d’utiliser le tourisme pour rétablir des relations difficiles entre les autochtones et le grand public a été qualifiée de «tourisme de réconciliation». Parmi les initiatives entreprises, mentionnons:

  • La publication de guides touristiques sur l’Australie autochtone – Travelling Aboriginal Australia: Discovery and Reconciliation inclut des renseignements sur le mouvement de réconciliation. L’ouvrage Always Ask – Guidelines for Visitors to Indigenous Communities donne une description des endroits à visiter selon les régions géographiques de l’Australie et la façon d’aborder avec respect les communautés. Lonely Planet a mis trois ans à produire le guide de voyage détaillé par région géographique intitulé Aboriginal Australia and the Torres Strait Islands: Guide to Indigenous Australia, lequel fait état des enjeux importants concernant l’Australie autochtone. Il a fallu trouver des rédacteurs autochtones, leur fournir du perfectionnement professionnel, consulter les aînés et recevoir l’approbation finale des leaders autochtones.
  • La tenue d’événements – le Festival of the Dreaming accorde une place d’importance aux cultures autochtones et vise à leur donner une vitrine internationale.
  • La création d’entreprises touristiques – le Camp Coorong est reconnu comme étant l’une des cinq initiatives touristiques autochtones les plus réussies en Australie. Créé en 1985, le Centre d’éducation culturelle et de relations raciales de Camp Coorong servait à renseigner les écoliers du Sud de l’Australie sur les valeurs culturelles, les traditions et l’histoire des Ngarrindjeris. Ce centre a depuis élargi son rayonnement à d’autres clientèles (étudiants, groupes environnementaux, groupes de réconciliation, organisations non gouvernementales et touristes). Outre les services touristiques et d’hébergement habituels, l’apprentissage se fait à travers les promenades à pied dans la brousse, les visites au Keeping Place (musée culturel), les ateliers de tissage de paniers et les visites guidées au pays des Ngarrindjeris. Le peuple autochtone sensibilise également les visiteurs à des modes de vie plus harmonieux et durables. Des groupes autochtones d’Australie et d’ailleurs y viennent pour partager leurs expériences et établir des réseaux d’échanges internationaux. Au Camp Coorong, les engagements de la collectivité ont préséance sur les réservations touristiques. Le peuple autochtone ne souscrit pas aux façons de faire de l’industrie touristique. Il ne veut pas du statut d’intervenant et être catégorisé comme on le fait avec les parcs de caravanes, les motels ou les voyagistes. Il se considère comme le gardien de sa propre terre et de sa culture.
  • Le Parc culturel autochtone Tjapukai dans la région nord du Queensland en Australie présente la culture djabugay. Une entente négociée et signée entre le peuple djabugay et les autres intervenants du parc assure à ce peuple des retombées sur les plans économique et social, élimine toutes formes d’exploitation, leur accorde le contrôle de l’authenticité culturelle de même que la propriété d’au moins 50% du territoire. Chaque partie reconnaît l’expertise de l’autre dans leur domaine respectif, gestion des affaires, processus décisionnels et culture.

Histoire, création, danse, camp traditionnel, musée, magasin et galerie d’art sont autant de moyens d’y exposer la culture djabugay. Les membres de la communauté participent à la présentation de leur patrimoine culturel aux touristes. À leurs yeux, l’interaction interculturelle entre eux et les touristes s’avère un moyen d’atténuer les impressions de stéréotypes, améliorant ainsi la compréhension de leur culture et de leur communauté.

Même si l’adaptation de leur culture pour répondre aux attentes de la demande touristique a soulevé quelques inquiétudes chez les Djabugays, ils estimaient que le fonctionnement du parc avait instauré une certaine fierté et provoqué un intérêt renouvelé pour la renaissance culturelle.Bien que dans leur culture, leur emploi comme danseurs pour la troupe Tjapukai Theatre soit associé à des pratiques de travail occidentalisées et aille à l’encontre de leurs valeurs, les djabugays le considèrent plutôt comme un rôle d’ambassadeur de leur peuple.

Autre événement d’importance, les Jeux Olympiques de 2000 à Sydney ont offert une vitrine privilégiée à la culture autochtone.

Les Maoris de la Nouvelle-Zélande

L’implication des Maoris dans le tourisme ne date pas d’hier en Nouvelle-Zélande. Le tourisme étant considéré comme une source majeure de croissance économique et d’indépendance pour les peuples autochtones, le gouvernement a instauré une politique qui vise à accroître la participation des autochtones à l’industrie touristique et à la recherche d’avenues de développement. Authenticité des produits, consentement du peuple maori, utilisation d’outils de gestion, interprétation et interaction avec les touristes guident le développement et le marketing du tourisme autochtone.

Des enquêtes menées auprès des touristes ayant expérimenté la culture maorie dans ce pays révèlent que ces derniers veulent un contact direct avec les autochtones et qu’ils considèrent que c’est le moyen privilégié pour connaître leur culture. Une «expérience authentique» implique la participation personnelle à l’expérience, le contact avec la culture dans son habitat naturel, l’expérience de la vie quotidienne et l’appréciation des valeurs originales. En outre, lors d’une visite, le récit direct et l’interprétation d’un autochtone ajoutent à l’importance de l’expérience.

Une approche moins structurée laissant place à l’échange et à la spontanéité de même qu’à une interaction plus significative entre les interlocuteurs constitue une autre avenue de développement appropriée.

Source:

– Patrimoine Canada. INITIATIVE FPT (fédéral-provincial-territorial) SUR LE RAPPORT CULTURE/PATRIMOINE ET TOURISME, Groupe de travail sur les cultures autochtones et le tourisme.

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Produits et activités

Le tourisme autochtone, plus qu’un simple produit

Il est indéniable que le tourisme autochtone représente un produit porteur pour le Québec, mais le développement du tourisme ethnoculturel comporte des dimensions qui vont au-delà du simple produit touristique. Le voyageur y voit de l’exotisme, les communautés autochtones y cherchent une planche de salut et le produit touristique se doit d’être authentique. Comment arrimer tout cela dans l’harmonie? Malgré les difficultés, la rencontre des mondes touristique et autochtone ne peut qu’être constructive.

La place du tourisme dans le développement socioéconomique des autochtones

Le tourisme agit comme moteur de développement socioéconomique des communautés autochtones. Il contribue à favoriser la créativité, à renforcer l’identité et la cohésion sociale, à approfondir la compréhension interculturelle, à consolider des intérêts financiers et à assurer une revitalisation culturelle. Plus qu’un simple apport économique, les communautés autochtones le considèrent comme:

  • Un moyen de réconciliation – L’image médiatique des revendications des autochtones, des problèmes sociaux, de la dépendance à l’aide gouvernementale et à l’aide sociale renforce les préjugés de la population envers eux. Or, la rencontre de ces deux milieux culturels par le biais d’expériences touristiques permet de mieux comprendre la réalité autochtone, d’échanger, d’atténuer les objets de dissension et de renforcer les liens interculturels.
  • Un moyen de préserver leurs traditions et de se rapprocher – Plusieurs communautés autochtones commencent à voir le tourisme comme un moyen de garder leur culture vivante. Elles ressentent le besoin de se réapproprier les pratiques d’activités traditionnelles de même que leur langue, de conserver leur patrimoine et de transmettre tout ce bagage aux jeunes, ce qui donne lieu à un rapprochement entre les générations.
  • Un moyen de promouvoir leur culture – Le tourisme permet de faire connaître leur histoire, de mettre en valeur toute la richesse culturelle autochtone et de lui donner une vitrine à (arts, cuisine, valeurs, mythes et légendes, etc.).
  • Un moyen d’émancipation – Promouvoir son identité culturelle à l’échelle nationale et internationale engendre un sentiment de fierté et d’estime de soi. En outre, la prise en charge de ses responsabilités assure une certaine stabilité au sein de la communauté.

De la réalité à la mise en tourisme, un long parcours annoncé

Comment traduire la réalité d’un peuple, c’est-à-dire ses dimensions sociales, politiques, culturelles, économiques et environnementales en tourisme ethnoculturel? Un long parcours s’annonce car communauté, tourisme et voyageur ont chacun leurs attentes et leurs contraintes.

Tout débute par la volonté et l’engagement

La volonté et l’engagement de la communauté autochtone de même que son implication directe dans le processus de développement du projet touristique sont des conditions sine qua none au succès de l’entreprise. Respect, compréhension et adaptation deviennent des impératifs afin de mettre au même diapason communauté autochtone et intervenants de l’industrie touristique. Chacun tablant sur son expertise, le partenariat devient nécessaire.

La stabilité politique constitue un autre facteur de réussite, car elle permet d’assurer la continuité des projets. Le changement à la tête du conseil de bande peut venir brouiller les cartes et même inhiber l’entreprenariat au sein de la communauté si les nouveaux dirigeants n’ont pas la volonté de poursuivre les actions engagées.

Quand mode de vie autochtone et impératifs touristiques tentent de s’arrimer…

Le tourisme autochtone prend diverses formes allant du tourisme ethnoculturel à l’écotourisme, en passant par le tourisme d’aventure et il se traduit de multiples façons: boutique et galerie d’art, musée, tour guidé, danse et musique traditionnelle, séjour au sein d’une communauté, découverte des mythes et des légendes, dégustation de la cuisine, initiation au mode de vie (chasse, pêche, savoir-faire traditionnel), expérience en forêt, connaissance des plantes médicinales, assistance à un événement, hébergement, transport, etc.

Plusieurs collectivités souhaitent que l’appellation «tourisme autochtone» soit utilisée uniquement pour désigner des activités touristiques prises en charge et contrôlées par des autochtones. Certains dénoncent le manque d’authenticité ou la dénaturation du produit (ex.: un tipi situé à l’arrière d’un hôtel). Il arrive aussi que l’attrait de l’argent et du profit mettre en péril l’intégrité culturelle. En Australie, un programme national d’accréditation intitulé Respecting Our Culture a été développé par Aboriginal Tourism Australia pour assurer l’authenticité, contrôler la surexploitation et maintenir l’intégrité de la culture aborigène.

Le tourisme autochtone est lui aussi soumis aux aléas de l’industrie touristique: saisonnalité, manque de main-d’œuvre qualifiée, difficulté de mise en marché du produit, etc.

Établir un équilibre entre traditions, modernité et commercialisation de la culture demeure un défi de taille. Jusqu’où doit aller l’adaptation de l’offre pour répondre à la demande? Jusqu’où doit aller la modification du style de vie pour plaire au visiteur? Il y a tout un débat autour de la qualité de l’expérience, les critiques venant autant des communautés autochtones que des intervenants de l’industrie touristique.

Le tourisme contrevient à certaines valeurs des communautés autochtones et ne cadre pas toujours avec leur mode de vie:

  • lieux sacrés devant être gardés secrets;
  • sentiment d’être observé;
  • obligation d’assiduité lors des prestations touristiques;
  • notion de sécurité, niveau de confort et d’hygiène exigé par le touriste;
  • etc.

Pour minimiser les incidences négatives sur la collectivité et la culture, il importe de délimiter des frontières, c’est-à-dire de déterminer ce que la communauté veut montrer aux visiteurs et la façon dont elle veut interagir avec eux. Un guide autochtone est l’interlocuteur tout indiqué pour rendre l’expérience touristique harmonieuse entre le visiteur et le visité, pour bien interpréter la culture autochtone et en améliorer la compréhension.

La modernité dans laquelle vivent les communautés (habitation, ameublement, tenue vestimentaire, municipalité, services disponibles, etc.) soulève une note discordante avec l’authenticité à laquelle le touriste s’attend. Le défi est donc de faire ressortir l’exotisme des activités traditionnelles au travers du quotidien qui se déroule dans un habitat moderne semblable à ce que le visiteur a chez lui.

Autre élément important, le temps et les coûts que peut engendrer l’éloignement exigent que l’expérience soit unique, exotique et mémorable, à la hauteur des attentes du touriste. Attentes d’autant plus grandes que le voyageur, prêt à investir une telle somme, est en général un voyageur aguerri et il n’est pas question qu’il se laisse berner par un produit ou par une mise en scène qui sonne faux.

Bonne nouvelle pour le tourisme autochtone

Le 3 juillet 2007, le gouvernement du Québec annonçait la signature d’une entente de trois ans reconnaissant officiellement à l’Association crie de pourvoirie et de tourisme (ACPT) le statut d’association touristique régionale (ATR), laquelle desservira les communautés cries d’Eeyou Istchee. Le Québec se dote ainsi d’une 22e association touristique régionale et d’une troisième dans la région administrative du Nord-du-Québec, avec Tourisme Baie James et l’Association touristique du Nunavik.

Comme on peut le constater, la suppression des obstacles entre les autochtones et les non-autochtones vit son lot de difficultés, mais le jeu en vaut la chandelle.

Sources:
– Colloque «La recherche, un apport pour le tourisme en milieu autochtone», Département d’études urbaines et touristiques de l’ESG-UQAM, Centre international de formation et de recherche en tourisme de l’UQAM, Réseau québécois d’échange sur les questions autochtones (DIALOG), 29 novembre 2006, UQAM, Montréal.
– Delisle, Marie-Andrée et Louis Jolin. «Un autre tourisme est-il possible?», Presses de l’Université du Québec, 2007, 144 pages.
– Fortin, Claudia. «Australie – Étude de trois secteurs de l’industrie touristique: tourisme aborigène, parcs animaliers et croisières-excursions», rapport de stage, Chaire de Tourisme UQAM, juillet 2003.
– Industrie Canada. «Bâtir une Stratégie nationale en matière de tourisme».
– Patrimoine Canada. Initiative FPT (fédérale-provinciale-territoriale) sur le rapport culture/patrimoine et tourisme, Groupe de travail sur les cultures autochtones et le tourisme. www.pch.gc.ca/pc-ch/pubs/tourism/index_f.cfm#1.

Sites Internet:
– Aboriginal Tourism Canada.
– Société touristique des Autochtones du Québec.

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Enjeux Ressources humaines

Les ressources humaines en tourisme: le contexte et la situation

Comprendre l’environnement dans lequel le tourisme évolue aide à comprendre les enjeux auxquels les ressources humaines – propriétaires, gestionnaires et employés – sont confrontées. Mais quand les ressources humaines deviennent elles-mêmes l’objet d’un enjeu majeur, c’est toute l’industrie qui est interpellée!

Le monde change! La société change, le tourisme change, le touriste change et le rythme s’accélère.

A. Les ressources humaines en tourisme: le contexte

Compréhension des marchés

L’industrie touristique évolue dans un environnement turbulent.

  • Terrorisme, catastrophe naturelle, bouleversement climatique, épidémie fragilisent l’industrie.
  • La sécurité joue un rôle important.

En perte de vitesse à l’échelle internationale, le Canada doit structurer et repositionner son offre touristique et regagner des parts de marché sur l’échiquier mondial.

  • Le Canada ne figure plus dans le top ten des destinations mondiales depuis 2004 et sa part de marché s’amenuise.
  • Depuis quelques années, on observe une baisse significative de la clientèle américaine, laquelle constitue le marché primaire du Canada.
  • La concurrence internationale s’accentue – de nouvelles destinations émergent, certaines prennent du galon; plusieurs destinations investissent massivement dans les infrastructures et les campagnes promotionnelles.

La connaissance du voyageur se complexifie.

  • Les changements sociodémographiques influencent les comportements de voyage et les produits.

De nouveaux modèles d’affaires s’installent.

  • Au tournant du présent millénaire, les transporteurs low cost faisaient figure de marginaux dans le secteur aérien alors que maintenant ils font plier les genoux aux transporteurs réguliers et grugent leur part de marché.
  • Internet a complètement révolutionné la quête d’information de même que les modes de réservation et de distribution.

Qualité de l’expérience touristique

Le voyageur constitue une clientèle exigeante.

  • Profil type du touriste: instruit, revenu élevé et expérimenté, il est en mesure d’évaluer les prestations.
  • Il désire bénéficier pleinement et agréablement de son temps de repos.
  • Le voyageur ne veut pas juste voir, il veut participer.
  • Il recherche une expérience, de l’authenticité, de l’inédit.
  • L’accueil d’une clientèle étrangère exige des connaissances additionnelles: langue, compréhension de leur culture, etc.

Les produits de niche se développent en parallèle au tourisme de masse.

  • Un milieu largement concurrentiel nécessite la recherche constante de nouveauté et le besoin de se démarquer.
  • Dans le but de satisfaire une clientèle hétérogène, l’offre se fragmente et se spécialise.
  • Le produit et le service prennent une nouvelle orientation: la personnalisation.

L’offre s’éclate.

  • Surenchère, démesure, originalité et insolite rythment le développement de l’offre.
  • La déclinaison de l’hébergement ne se limite plus aux étoiles et aux services offerts – on paie la chambre en fonction de son poids corporel, on dort dans les arbres, dans une grue ou dans un tonneau de vin, on loue une maison ou simplement un sofa dans une destination étrangère.

Le concept d’expérience va au-delà de la simple notion de service.

  • L’expérience client passe par la qualité des ressources humaines, ce qui ne nécessite pas que du «savoir-faire», mais aussi du «savoir-être» – compétences relationnelles, habileté de communication, volonté de bien servir, capacité d’aller au-delà des attentes des clients, aptitudes au travail en équipe et compréhension des besoins de la clientèle.

Le développement durable s’inscrit à l’ordre du jour.

  • L’intégration des concepts de développement durable devient un impératif tant pour sauvegarder le produit que pour prioriser les emplois locaux et accorder l’importance qui revient aux ressources humaines.
  • Une nouvelle perception du rôle et de la responsabilité de l’entreprise dans la société oblige cette dernière à se comporter en citoyenne responsable.

B. Les ressources humaines en tourisme: la situation

Valorisation, promotion et recrutement

Mythe ou réalité, les métiers du tourisme se conjuguent mal avec stabilité d’emploi.

  • La précarité des emplois touristiques demeure problématique – horaires atypiques, temps partiel, caractère saisonnier, rémunération peu élevée.
  • Le prolongement des saisons touristiques s’amorce lentement.
  • Les emplois dans le secteur touristique sont souvent considérés comme des boulots de transition vers un autre emploi.
  • Le taux de roulement élevé des employés nuit à la compétitivité du secteur.

La pénurie de main-d’oeuvre annoncée sera problématique au sein de l’industrie touristique.

    • La concurrence entre les différents secteurs d’activité pour attirer la main-d’oeuvre compliquera le recrutement en tourisme. Les employeurs devront courtiser la clientèle potentielle.
    • Le vieillissement de la population entraînera des départs massifs à la retraite et une perte d’expertise.
    • La difficulté de recruter du personnel qualifié en région s’accentuera et l’exode des jeunes vers les grands centres complique d’autant la situation.
    • Considérés comme une solution à la pénurie de main-d’oeuvre annoncée, les 55 ans et plus sont confrontés à des préjugés parfois tenaces (rémunération élevée, productivité moindre, manque d’habileté avec la technologie, résistance aux changements, etc.).
    • La population multiethnique et les gens en voie de réinsertion sociale (décrocheurs, jeunes en difficulté, déficients physiques et intellectuels, etc.) contribueront à élargir le bassin de main-d’oeuvre, mais exigeront une certaine adaptation.

    De nouvelles dynamiques d’emploi s’installent.

    • L’harmonisation des écarts générationnels permet de concilier les différents profils et attentes des travailleurs, de mettre à profit les compétences de chacun et d’éviter les conflits.
    • Une même personne occupera plusieurs emplois au cours de sa vie professionnelle.
    • Plusieurs retraités réintègrent le marché du travail, mais recherchent des conditions adaptées à leurs besoins.

    On observe un manque de vision et de concertation entre les différents secteurs, régions et organismes.

    • Ce manque de synergie complique le développement d’emplois permanents (combinaison d’activités complémentaires hiver-été, bonification des emplois, etc.).

    Soutien et encadrement en gestion des ressources humaines

    Les gestionnaires des PME (majoritaires en tourisme) sont pris dans le tourbillon des opérations.

    • Les dirigeants sont constamment en mode réaction.
    • Ils subissent la pression des investisseurs.
    • Ils manquent de temps et d’outils pour gérer efficacement leur entreprise.
    • Peu de gestionnaires maîtrisent le processus d’embauche – recrutement, sélection, etc.
    • Ils relèguent au second plan l’intégration, l’encadrement et le soutien des employés et, pourtant, ceux-ci constituent leur matière première.

    Développement des compétences et formation des gestionnaires et des employés

      La complexité et les changements de l’environnement de l’entreprise exigent compréhension et suivi.

      • L’information considérable et toujours plus complexe à gérer, la compréhension des changements structurels et leurs impacts sur l’industrie de même que la progression du milieu du travail rendent difficile la mise à niveau des connaissances.
      • Le décalage entre les connaissances acquises dans les institutions d’enseignement et les besoins de l’entreprise nécessite une formation supplémentaire des employés.
      • Le rythme des développements technologiques et Internet bousculent les façons de faire dans toutes les sphères de l’industrie.

      Source :
      – Ce texte a été commandé par le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT) en vue d’alimenter la réflexion dans le cadre de sa planification stratégique 2008-2011.

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      Ailleurs dans le monde Enjeux Gestion

      Quel avenir pour les bureaux d’accueil et de renseignements touristiques?

      La présence d’Internet et la multiplication des outils d’information à destination entraînent une baisse du nombre d’actes de renseignement dispensés par les lieux d’accueil et de renseignements touristiques. Plusieurs bureaux d’information se métamorphosent en centres de services touristiques pour survivre. Mais est-ce la solution pour tous? Et si certains mettaient plutôt l’accent sur une réelle expérience d’accueil?

      Diminution des actes de renseignement touristique à destination

      Grâce à Internet, première source de renseignement et de planification des séjours touristiques, les visiteurs arrivent à destination mieux informés. Toutefois, nombre d’entre eux demeurent intéressés à obtenir de l’information supplémentaire et à être conseillés au cours de leur séjour, laissant penser que les bureaux d’accueil et de renseignements touristiques ont encore un rôle à jouer. Toutefois, les sources de renseignements à destination sont plus diversifiées:

      • accroissement de l’affichage commercial
      • meilleure structuration de la signalisation touristique
      • multiplication des présentoirs (guides, brochures et dépliants)
      • exploitation de la baladodiffusion par plusieurs destinations
      • présence accrue des concierges au sein des hôtels
      • apparition de la radio touristique au Québec
      • etc.

      L’implantation de bornes interactives gagne également en popularité. En permettant aux visiteurs d’accéder de façon plus autonome et rapide à l’information, les bornes favorisent l’intérêt de certains visiteurs peu enclins à s’adresser à un préposé, permettent d’augmenter le nombre de points de service et aussi de prolonger l’accessibilité à l’information en dehors des heures d’exploitation des bureaux de renseignements. On trouve déjà ce type de borne autant en Europe (photo: Bruxelles) qu’aux États-Unis et même au Québec.

      Il est donc peu surprenant de constater que, au cours des dernières années, le nombre d’actes de renseignement dispensés par le réseau des lieux d’accueil et de renseignements touristiques du Québec soit en décroissance. De 2002 à 2005, l’achalandage annuel du centre Infotouriste de Montréal a chuté de 15% (de 151 012 à 128 396), tandis que celui de Québec a baissé de 6,2% (de 94 233 à 88 426).
      Face à cette situation, quel est le rôle des bureaux d’information touristique?

      Piste: améliorer et diversifier les services

      Selon de nombreux gestionnaires de bureaux d’information, les visiteurs ont désormais recours à eux pour des services et des besoins plus précis. Cette réalité implique pour les équipes une meilleure connaissance du produit régional et un déploiement d’interventions plus spécialisées. On a notamment vu émerger des services de conseillers régionaux, de réservation d’hébergement ou de restauration, de vente de billets pour les attraits, les visites guidées et les spectacles locaux. Au Québec, plusieurs bureaux touristiques profitent actuellement du déploiement de la plateforme technologique BonjourQuébec.com en région afin d’offrir une plus grande diversité de services de renseignements et de réservations en ligne.

      Afin d’intéresser davantage de visiteurs, plusieurs bureaux d’information ont également développé divers services commerciaux (boutiques et restaurants). Par souci de conserver une saveur locale, certains privilégient l’implantation de boutiques et de présentoirs permettant la promotion et la vente des produits du terroir et de l’artisanat régional.

      Finalement, certains bureaux tentent de devenir de réelles vitrines de l’offre touristique locale en présentant des expositions ou en tenant des événements directement sur le site du lieu d’accueil et de renseignements.

      Selon cette vision, le bureau d’information semble appelé à devenir un «centre de services». Dès lors, le préposé à l’information touristique devra jouer le rôle de «concierge régional», un super agent de service à la clientèle en mesure de répondre à une variété de demandes, de nature touristique ou autre.

      Exemple de centres de services

      Aux États-Unis, cette approche a d’ailleurs la cote. Vous rêvez de visiter ce qui se fait de mieux? Philadelphie s’est dotée d’un nouveau centre multifonctionnel de 38 millions de dollars. Le Independence Visitor Centre offre aux visiteurs:

      • service de conciergerie et de réservation pour les hôtels et les restaurants
      • bureau de renseignements, avec liste des événements quotidiens
      • vente de billets pour les sites touristiques locaux
      • diffusion de films gratuits instructifs et historiques
      • bornes informatiques à écran tactile qui décrivent les diverses destinations
      • cartes et brochures du parc, de la ville et de la région
      • café : le Pennsylvania General Store
      • boutique : le Independence Store
      • et plus encore

      Pour une visite virtuelle: http://www.independencevisitorcenter.com/inside.htm.

      Sans compter le centre de services touristiquesde Times Square à New York qui, en plus des traditionnels services touristiques (préposés multilingues, cartes, brochures, etc.), propose aussi:

      • livres, affiches et autres souvenirs de Times Square
      • café, collations et rafraîchissements
      • billets pour les spectacles de Broadway et les tours de villes
      • comptoir postal
      • guichet automatique
      • accès Internet gratuit (courtoisie de Yahoo)
      • envoi gratuit d’une photo numérique à un ami (courtoisie de Earthcam)
      • envoi gratuit de cartes postales électroniques (courtoisie de Panasonic)
      • et plus encore

      Naturellement, l’obligation d’offrir une telle diversité de services exerce une pression supplémentaire sur les équipes d’accueil qui doivent adapter leurs équipements et leurs méthodes de travail afin d’assurer la qualité des services offerts à la clientèle, sans compter que le déploiement de tous ces services représente des investissements majeurs. Alors, est-ce la solution pour tous les lieux d’accueil et de renseignements touristiques?

      Le recours à des bénévoles

      Déjà, afin d’offrir les services de base, plusieurs gestionnaires font face à l’important défi des ressources humaines. Avec les horaires atypiques, la saisonnalité et les clientèles variées, il est parfois difficile de recruter le personnel nécessaire au bon fonctionnement. Afin de relever ce défi, plusieurs destinations favorisent la formation de bénévoles intéressés à recevoir les visiteurs et à partager leur passion de leur coin de pays. Des destinations comme Dallas et Vancouver recrutent même directement sur leur site Internet.

      Au-delà des économies salariales, cette approche permet de disposer d’une banque élargie de ressources, mais surtout de compter sur une participation accrue de la communauté à l’effort d’accueil des visiteurs. Puisque les touristes cherchent de l’authenticité, des expériences vraies, des contacts avec la culture locale, la présence des bénévoles peut contribuer à satisfaire l’intérêt des visiteurs pour une rencontre avec les «locaux».

      Mettre l’accent sur l’accueil plutôt que sur l’information

      Lorsque l’on tente de définir l’accueil ou l’hospitalité, on souligne souvent les petits gestes: la poignée de main, le sourire, la disponibilité plus que le service rendu. Alors, plutôt que d’explorer uniquement la piste du «super centre de services», pourquoi le bureau d’information ne mettrait-il pas l’accueil en avant-plan? Pourquoi ne deviendrait-il pas un lieu convivial et invitant, un lieu à caractère social qui serait également fréquenté par les gens du coin?

      Aménagé de manière appropriée, ce lieu d’accueil pourrait devenir un point de chute, un endroit où se réunissent les visiteurs et les visités pour prendre un café, discuter des possibilités d’activités pour la journée et échanger sur les expériences vécues. Peut-on créer un endroit que le visiteur aurait le goût de fréquenter et ce, même s’il n’a pas besoin d’information? Car, n’oublions pas, lorsqu’il est loin de chez lui, le touriste souhaite être considéré comme un ami, pas comme un étranger !

      Source:
      – Arseneault, Paul. «Accueil, information et interaction», conférence présentée aux Journées annuelles de l’accueil touristique 2006, 26 octobre 2006.

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      Ailleurs dans le monde Produits et activités

      Le mystère: nouvel ingrédient pour créer des expériences mémorables!

      Alors que les consommateurs n’ont jamais eu autant d’outils à leur disposition pour s’informer de l’offre touristique disponible, plusieurs d’entre eux sont attirés par le mystère… un peu comme les futurs parents qui choisissent de ne pas connaître le sexe de leur bébé. Pour ces gens, chefs, hôteliers, grossistes et agents de voyages osent mettre en marché «l’inconnu».

      L’attrait du mystérieux

      Partout sur la planète, une foule de sites et de lieux mystérieux contribuent à nourrir l’imaginaire des voyageurs. Stonehedge et ses mégalithes, le Loch Ness et son monstre, l’Égypte et ses pyramides, les incroyables statues de l’île de Pâques ou, plus récemment, le Louvres et Saint-Sulpice, à la suite du succès du livre «The Da Vinci Code», sont autant de lieux mythiques pouvant inspirer un rêve de voyage.

      Le mystère éveille sans contredit l’intérêt des voyageurs, mais peut-on vendre le mystère? Certains acteurs du tourisme semblent y croire et ont décidé d’utiliser le mystère et l’inconnu afin de mousser leurs ventes.

      Repas mystère

      En Californie, les frères Townsend ont décidé d’apprêter l’expérience gastronomique avec un soupçon d’inconnu, en créant le mouvement Ghetto Gourmet. Ces deux frères, l’un chef et l’autre artiste, souhaitaient partager leurs réalisations culinaires, et ce, même s’ils n’avaient pas de restaurant.

      Ils ont donc convié 30 invités à déguster un repas gastronomique dans leur appartement d’Oakland. Constatant le plaisir des convives à découvrir à la fois un lieu inusité, de nouvelles personnes et un menu créatif, les frères Townsend ont répété l’expérience en variant les lieux de rencontre.

      En peu de temps, le mouvement a pris de l’ampleur et d’autres chefs se sont inspirés de la formule et ont multiplié les événements Ghetto Gourmet. Le concept demeure le même: les clients inscrits à la liste d’envoi électronique (courriel) reçoivent une invitation qui précise l’adresse du lieu de rencontre et le coût du repas. Ils découvriront la nature de l’emplacement et les détails du menu seulement sur place. Insécurisant pensez-vous? Pourtant les clients accourent!

      Des expériences similaires apparaissent également dans d’autres villes:

      Hébergement mystère

      Au fil des ans, différents grossistes, notamment Club Med, ont également tenté de jouer la carte du mystère en offrant à leur clientèle de choisir une région de destination, mais de leur laisser le choix de l’hôtel. 

      Aux États-Unis, la firme Funjet offre le programme «Fun and Sun Surprise Booking» qui propose aux consommateurs de choisir leur destination soleil (Cancun, Cozumel, Riviera Maya, Puerto Vallarta, la Jamaïque, Puerto Plata, Punta Cana) et leur catégorie d’hébergement (3 ou 4 étoiles), mais de découvrir leur hôtel de séjour uniquement au moment de l’enregistrement à l’aéroport. Le client obtient la garantie de loger dans un hôtel de la catégorie choisie, toutefois il court la chance d’obtenir un surclassement dans un établissement de catégorie supérieure. Si ce programme plaît au consommateur en offrant une touche d’inconnu et une possibilité de rapport qualité/prix accru, il est également fort avantageux pour le grossiste qui dispose ainsi d’une latitude supplémentaire pour améliorer l’occupation de ses divers établissements.

      Destinations mystère

      Certains voyagistes vont encore plus loin en proposant à leurs clients d’acheter un voyage pour une destination mystère! Les seuls éléments connus du client sont alors la date de départ, la durée de séjour et le prix du forfait.

      En France, une association à but non lucratif, l’Union nationale des centres sportifs de plein air (l’UCPA), offre à sa jeune clientèle (18-39 ans) un programme Destination mystère. Le client choisit sa date de départ et sept jours avant le moment du fatidique, l’UCPA confirme la destination parmi les quatre choix suivants: Crète, Maroc, Monténégro et Turquie. Et c’est parti pour l’aventure!

      La formule est également appliquée aux voyages en autocar, notamment par les compagnies américaines Country Tours et Tri State Travel. Les audacieux clients sont conviés à une tournée de découverte dans diverses régions du pays. Le concept demeure le même, le client connaît le lieu et la date du départ ainsi que le tarif, mais il ignore quelles sont les activités prévues, les lieux d’hébergement et la nature des repas inclus. 

      Même les gens d’aventure exploitent ce créneau. En Ontario, les femmes sont conviées à une excursion en canot «Destination Mystère». Cette virée de sept jours inclut: services d’un guide d’expérience, permis, canots, paquetage, tente, repas, navette, transport en train et hébergement avant l’excursion. Les guides promettent aux aventurières un humour impertinent, mais de délicieux desserts! Le tout pour 769$ par personne.

      Et le voyage haut de gamme ne semble pas vouloir faire exception! Traditours, une agence de voyage de Laval qui se spécialise dans les circuits vers les destinations exotiques, met en marché un voyage vers une destination mystère au coût de 8000$ par personne. Alors que les clients intéressés par les grands circuits à plus de 5000$ sont peu nombreux, le détaillant a été obligé d’instaurer une liste d’attente pour ce premier voyage mystère. Tout au long de ce séjour de 24 jours, les participants se réveilleront chaque matin en ne sachant pas où ils seront le soir venu! Le succès est tel que Traditours a déjà confirmé le retour de ce projet pour 2007.

      Ajouter du mystère et de la magie à l’expérience-client

      Peter McAlpine, un consultant de Bangkok spécialisé dans le service à la clientèle pour les établissements cinq étoiles, est un ardent défenseur du mystère et de l’imprévisible comme éléments susceptibles de transformer un simple service en expérience mémorable.

      Dans son univers, les barmans ajoutent des boissons mystérieuses à la liste des cocktails afin de surprendre les invités et, pendant les trajets entre l’aéroport et l’hôtel, les chauffeurs de limousine récoltent des renseignements qui seront utilisés par le personnel de l’hôtel afin de personnaliser la chambre du client (choix de la musique, fragrance des produits de toilette, produits du minibar, etc.) avant son arrivée.

      Selon P. McAlpine, lorsqu’il est adéquatement contrôlé par le prestataire du service, l’ajout d’un soupçon d’inconnu peut aider à créer une expérience surprenante qui enchantera les invités.

      Sources :

      – Désiront, André. «Destination mystère à 8000$», Cyberpresse.ca, 26 juillet 2006.
      – Gedgaud, Jeff. «Try a Mystery Tour for a Unique Vacation Experience», Associated Content, 20 décembre 2005.
      – McAlpine, Peter. «How to Add a Touch of Mystery to Your Guest Experience», e-hotelier.com, 26 septembre 2006.

      Catégories
      Produits et activités

      La face cachée des produits de luxe

      Le passage du matériel à l’émotionnel modifie le visage du luxe. Tous les produits s’engagent vers cette transition où unicité, excentricité et exclusivité rythment les expériences. Une aventure où aucun faux pas n’est permis et où il ne faut surtout pas s’asseoir sur ses lauriers!

      Il ne fait aucun doute aujourd’hui que les segments de clientèle du marché du luxe sont de plus en plus diversifiés et que leur comportement diffère de celui d’avant (lire aussi: La nouvelle image de la clientèle de luxe).

      Dans le domaine du voyage, on parle désormais de luxe traditionnel et de nouveau luxe. Le premier est associé à l’hôtel cinq étoiles, au resort huppé et aux prestations onéreuses. Quant au second, bien qu’il soit dispendieux, il se situe aux antipodes de la consommation matérielle et de la possession d’objets coûteux. Il tient davantage à la façon de consommer le luxe et met l’accent sur l’émotion, sur l’expérience à vivre.

      Le luxe c’est…

      • la grande suite à l’hôtel, la chambre avec une vue superbe, le penthouse, la limousine…
      • le prestige de la marque, l’endroit où le personnel connaît votre nom

      Mais c’est aussi…

      • le temps, l’espace, le silence, l’isolement
      • l’émotion ressentie
      • l’évasion des contraintes quotidiennes et de la complexité du monde environnant où tout est simple et facile
      • l’originalité, l’insolite

      Et c’est surtout…

      • l’exclusivité!

      Une courtepointe d’expériences, de l’excentricité à l’unicité

      Un client loue un château d’une cinquantaine de chambres dans les Highlands en Écosse pour une réunion de famille ou nolise un bateau avec équipage pour une lune de miel en Méditerranée. Il pratique un sport extrême, un majordome est à son service à son retour et il peut savourer un moment de détente dans son spa privé. Intéressé à développer ses talents, il apprend la photographie, la voile, la fouille archéologique ou la cuisine avec des gens de renom.

      La recherche de la nouveauté et de l’exclusivité repousse les frontières. Les produits sortent des normes établies (lire aussi: Et si l’hôtellerie de luxe diversifiait son offre par le biais du camping?). La clientèle de luxe veut de plus en plus être au coeur de l’action et en retirer un maximum sur le plan de l’accomplissement personnel.

      Le site haut de gamme www.thebluefish.com offre la possibilité de devenir pilote de chasse pour une journée (Top Gun Challenge), de survoler l’Himalaya et de voir le sommet du mont Everest de près, de participer à une course de bateaux haute performance (Poker Run Rocket) entre Miami et Key Largo, de participer à une expérience unique de safari et de golf en Afrique du Sud avec déplacement en jet privé, etc.

      À l’opposé, se situe un autre registre de besoins: la quête de relaxation, d’isolement et de bien-être axée sur la santé afin de se faire dorloter et de refaire le plein d’énergie. Cela oblige les entreprises engagées dans ce créneau à élargir et à sophistiquer leur offre de produits – du spa au spiritualisme, des enveloppements de boue à la méditation.

      On constate aussi le désir chez la clientèle de luxe de posséder, ne serait-ce qu’en partie, une propriété, un yacht, un condo sur un grand paquebot, etc. Il y a aussi le concept «Small is beautiful» où le caractère privé d’un club, l’ambiance d’un petit hôtel, le désir d’intimité sont recherchés.

      Plusieurs destinations considérées encore comme marginales, telles que l’Amérique du Sud (Brésil en tête), les États baltiques, l’Afrique, la Chine, le Moyen-Orient, l’Asie et les pays du Pacifique, attirent une nouvelle clientèle, tandis que les grandes destinations urbaines et de villégiature (Londres, Paris, la Toscane et la Côte d’Azur) conservent leur statut.

      Âme et style deviennent la signature de l’hôtellerie

      Récemment, des «institutions» prestigieuses de l’hébergement haut de gamme ont donné naissance à des chaînes. En effet, la bannière de luxe Crillon a comme porte-étendard le célèbre hôtel Crillon de Paris, tout comme le Waldorf-Astoria devient le fleuron de la nouvelle Waldorf-Astoria Collection. Une autre nouvelle chaîne, Capella Hotels & Resorts, est lancée sous la direction de Horst Schulze, l’homme qui a fait la renommée de Ritz-Carlton.

      Depuis quelques années déjà, des architectes réputés et des icônes de la mode ou du design conçoivent des hôtels et y apportent leur style, leur signature (des hôtels sont signés Armani, Bulgari et Versace, chacun des 11 étages de l’Hôtel Puerta America à Madrid a été conçu par un architecte de renom). Les salles de bains s’agrandissent et deviennent plus somptueuses.

      Plusieurs hôtels prennent des couleurs locales alors que la décoration et les matériaux reflètent la culture du pays.

      La personnalisation et le «sur mesure» sont maintenant des mots d’ordre. La taille de l’hôtel devient un élément discriminant, car offrir un service personnalisé et de qualité dans un établissement de plus de cent chambres demeure difficile à réaliser.

      Les hôtels de luxe qui ont une réputation de longue date dans le segment haut de gamme doivent se dépoussiérer s’ils veulent attirer la génération X (25-40 ans), clientèle qui prend de l’ampleur. En effet, leur célébrité et leur côté austère intimident ces jeunes consommateurs qui recherchent à la fois une image plus moderne et la facilité que leur procurent les équipements technologiques.

      Le produit spa en vogue

      Neil Jacobs, vice-président senior aux opérations du Four Seasons Hotels en Asie-Pacifique, souligne que le spa s’avère une nécessité au même titre que les restaurants et les salles de réunions. Ce service devient un critère de sélection d’un lieu de séjour. Bien qu’encore au stade de développement, les «spas-destinations» connaissent une croissance accélérée. Les spas empruntent différentes avenues allant de l’éco-spa à la thalasso, en passant par les spas médicaux, urbains ou ceux basés sur l’Âyurveda (pratique traditionnelle indienne). Le caractère privé d’un spa, un village axé sur ce service, des thérapeutes expérimentés, l’authenticité, l’élégance et le raffinement, une grande cuisine (chef réputé) constituent autant d’éléments associés à une expérience de luxe.

      Les services aériens décollent dans maintes directions

      Les désagréments des déplacements aériens (aéroport achalandé, mesures de sécurité contraignantes, attente, service en déclin, retard, etc.) rebutent la plupart des passagers. Pour contrer ces ennuis, pour pallier le manque de temps et pour satisfaire le désir de se déplacer de point à point sans avoir à effectuer de transferts, les voyageurs fortunés et aisés sont nombreux à se tourner vers différentes solutions de rechange.

      Les services de «taxi aérien» se multiplient (ex. Boston-Newark), offrant des prix compétitifs et réduisant les délais occasionnés par l’utilisation des compagnies traditionnelles (lire aussi: Les taxis aériens envahiront bientôt le ciel). Un service d’hélicoptère (US Helicopter) effectue la navette entre le centre-ville de Manhattan et l’aéroport Kennedy en seulement 8 minutes pour un coût de 160USD.

      La location, le nolisement, le co-achat et l’achat de jets constituent autant d’avenues empruntées par les clients fortunés et aisés. La croissance de la demande facilite les démarches et louer un jet devient aussi facile que de louer une voiture. Notons la dernière venue en termes de service, une carte de membre (exigeant un important dépôt) qui permet de souscrire à un programme de temps de location prépayé et qui réduit le taux horaire de la location.

      Le nouveau A380 redéfinit la notion de service de luxe. Selon la configuration de l’appareil, il pourra offrir bar, poste de travail pour les voyageurs d’affaires, casino, gymnase, salon, espace privé pour dormir ou espace ouvert permettant aux passagers de se délier les jambes. Et le summum du luxe, des douches… quoique l’eau reste problématique en raison de son poids.

      Pour qui s’engage sur cette voie… aucun faux pas n’est permis!

      Le «meilleur» devient un standard dans ce segment de marché.

      Bien qu’il demeure un absolu, le prix élevé n’est plus la seule garantie d’un produit de luxe. La perception de la valeur se décline sous plusieurs vocables: exclusivité, réputation, intégrité d’une marque, expérience.

      L’attitude take-care-of-me de cette clientèle, le besoin de personnalisation et de reconnaissance de son statut requièrent un service irréprochable et de la flexibilité. Qui plus est, l’assignation d’une personne au service du client (butler) est en voie de devenir la norme dans le segment supérieur.

      Bien que l’industrie du voyage de luxe ait le vent dans les voiles, il faut noter que le cycle de vie d’un produit de luxe est relativement court et qu’actuellement le concept de qualité tend à se diluer. Les dirigeants d’entreprise ressentent une pression de la demande pour la diversification, l’authenticité et l’unicité de l’expérience. Les entreprises doivent sans cesse:

      • renouveler leurs produits, mettre de l’avant des concepts novateurs
      • actualiser le produit afin de le garder au goût du jour, moderne et actuel
      • offrir un produit adapté à chaque client afin que ce dernier vive une expérience personnalisée
      • recruter du personnel exceptionnel à la hauteur de l’expérience

      Cependant, une vogue de surenchère a cours dans l’industrie et cette démesure devrait être évitée. Est-il nécessaire de proposer un choix de 18 oreillers dans la chambre? Est-ce que l’eau embouteillée requiert le support d’un sommelier? Doit-on offrir une sélection de 12 plumes pour simplement signer la note au restaurant? Si une entreprise est réputée pour offrir une qualité irréprochable, les clients auront une totale confiance dans la marque.

      La gestion de la relation client est primordiale dans ce secteur afin de le fidéliser, puisqu’il devient de plus en plus exigeant. C’est pourquoi il faut accentuer la qualité du service, l’attention aux menus détails (comme un mot écrit à la main) et aussi étaler ses actions avant et après le séjour.

      «… a market niche where the standard is ‘the best’…»?
      Bob Sullivan, Vice-President & Publisher, Travel Weekly.

      Sources:
      – HotelMarketing.com. «Survey: 2006 Consumer Trends in Affluence & Luxury», 23 juin 2006.
      – Smith Travel Research. «Experts Discuss Future Of Luxury Travel», 26 juin 2006.
      -Travel Weekly, dossier «2006 Consumer Trends in Affluence & Luxury», 14 juin 2006:
      – Chipkin, Harvey. «Hotels Indulge the ‘Give Me More’ Generation».
      – Chipkin, Harvey. «Spa-centric Hotels Part of an Evolving Trend».
      – Gebhart, Fred. «Private Jet Travel Taking Off in All Directions».
      – McDonald, Michele. «Airbus’ A380 To Send Luxury Transport Soaring».
      – Weiner Escalaera, Karen. «Luxury Travel Now? And What’s Next», [Hotel-Online.com], octobre 2005.
      – Weiner Escalaera, Karen. «Luxury Travel Now And What’s Next for 2006», [Hotel-Online.com], mars 2006.
      – Weiner Escalaera, Karen. «Luxury Travel Now And What’s Next III», Smith Travel Research, mai 2006.

      Catégories
      Gestion

      Vos clients sont-ils satisfaits?

      Tous les gourous du marketing se plaisent à rappeler deux grands principes: il en coûte plus cher pour séduire un nouveau client que pour en conserver un et un client insatisfait parle trois fois plus de son expérience qu’un client satisfait. Les entreprises devraient donc s’intéresser de près aux attentes de leurs clientèles et s’assurer de mettre en place les outils nécessaires pour évaluer leur satisfaction.

      Mesurer la satisfaction

      Si on leur pose la question, une forte majorité des gestionnaires d’entreprises touristiques indiqueront qu’ils sont convaincus de l’importance d’offrir un produit de qualité et un service exceptionnel. Toutefois, plus rares sont les entreprises qui investissent significativement afin de s’en assurer.

      Il existe pourtant de nombreux outils pour mesurer la satisfaction de la clientèle. Les traditionnels et les plus connus demeurent les cartes commentaires et les sondages écrits ou téléphoniques qui donnent le pouls de l’appréciation des visiteurs sur une série plus ou moins courte de sujets.

      Si les cartes commentaires ont l’avantage d’être simples et rapides à compléter, elles ont également le défaut de ne pas permettre d’obtenir des réponses détaillées de la part des clients. Par conséquent, l’entreprise risque de découvrir les éléments de l’expérience qui sont les mieux et les moins bien perçus (services, produits, localisation, accès à l’information, etc.), mais sans pour autant réussir à en comprendre le pourquoi. Le sondage donne la possibilité d’aller un peu plus loin, mais il constitue un outil plus complexe à traiter et souvent plus coûteux.

      Un sondage d’une seule question!

      En mars dernier, Fred Reichheld, un expert américain en fidélisation de la clientèle, publiait un nouvel ouvrage intitulé «The ultimate question», dans lequel il tentait de relever le défi de sonder la clientèle par une seule question. Selon lui, cette question ultime est la suivante: «Sur une échelle de 1 à 10, à quel niveau recommanderiez-vous notre entreprise à vos amis ou collègues?»

      Les résultats de cet exercice permettent de calculer le Net promoter scores (NPS), soit la propension des clients à recommander l’entreprise. Le NPS mesure la différence entre le pourcentage des clients qui ont accordé une forte note (les promoteurs = 9 et 10), et ceux qui ont accordé une note basse (les détracteurs = 0 à 6). Ceux ayant opté pour une note de 7 ou 8, considérés comme étant passivement satisfaits, ne sont pas inclus dans le calcul.

      L’auteur est convaincu qu’en imposant aux clients de se compromettre personnellement, en leur demandant s’ils mettraient leur propre crédibilité en jeu afin de recommander l’entreprise, on incite le répondant à donner une bien meilleure indication de sa satisfaction et de sa propension à réutiliser le service.

      Photo-elicitation: équiper un groupe témoin d’appareils photo

      Convaincues que les sondages écrits ne permettent pas toujours aux clients d’exprimer clairement leurs opinions, deux chercheuses de l’université Cornell préconisent l’utilisation de l’image comme outil de rétroaction.

      Le concept, baptisé «photo-elicitation», est simple: plutôt que de demander à des clients de participer à un sondage ou à un groupe de discussion, on leur propose de photographier les éléments marquants (autant positifs que négatifs) de leur séjour. Cette approche permet ainsi aux gestionnaires de «voir» concrètement les éléments qui ont capté l’attention des clients et qui auraient pu difficilement être exprimés autrement.


      Source: Université Cornell

      Ne demandez pas… observez!

      En Californie, la firme Ideo Inc. a développé une nouvelle approche. Elle ne demande pas aux clients ce qu’ils aiment ou n’aiment pas, elle préfère observer le comportement du client afin de mieux comprendre comment il utilise le produit et comment il vit l’expérience. Ideo, qui se présente comme spécialiste du design de l’expérience de voyage, a ainsi réalisé de nombreux mandats de réaménagement de l’offre et de l’espace pour des hôtels (Marriott), des transporteurs (Amtrak) et des restaurants (McDonald).

      C’est notamment cette approche qui est à l’origine de la décision de Marriott de transformer ses lobbies en lieux plus conviviaux permettant à la fois la détente et les réunions informelles. Au cours d’un mandat d’observation visant à découvrir comment adapter les chambres pour séduire la clientèle des jeunes voyageurs d’affaires, Ideo a remarqué que cette clientèle avait naturellement tendance à s’installer dans les espaces publics et ce, même si ces derniers n’étaient pas aménagés à cet effet. Cette observation a incité le consultant à aviser le groupe hôtelier que la solution n’était pas directement liée au design des chambres, mais plutôt à celui du lobby.

      Pondérer la satisfaction en fonction de l’importance accordée par le client

      Finalement, afin d’interpréter efficacement l’information recueillie, assurez-vous de bien connaître l’importance relative que le client accorde à chacun des items sondés. Par exemple, si votre entreprise décidait d’évaluer cinq aspects de son offre (service, propreté, ambiance, design et le prix), il serait pertinent de demander non seulement la satisfaction à l’égard de chaque critère, mais également l’importance relative accordée à chacun des éléments. Car si le client accorde une faible évaluation à l’aspect qu’il estime le plus important, son impression finale risque d’être négative et ce, même si son taux de satisfaction est élevé pour les quatre autres critères. Les gestionnaires qui savent précisément ce qui compte réellement pour satisfaire leur clientèle peuvent y concentrer leurs efforts afin d’en améliorer la qualité, s’il y a lieu.

      Sources :

      – Alexander, Keith L. «Diving Needs Of Travelers: Don’t Ask», The Washington Post, 24 janvier 2006.
      – Crandall, Rick. «Why measure Customer Satisfaction?», Hosted Survey [www.hostedsurvey.co.uk], 2006.
      – McGregor, Jena. «Would You Recommend Us?», Business Week, 30 janvier 2006, p. 94-95.
      – Pullman, Madeleine E. et Robson, Stephani. «A Picture Is Worth a Thousand Words: Using Photo-elicitation to Solicit Hotel Guests’ Feedback», Cornell University – The Center for Hospitality Research, Mars 2006.

      Catégories
      Segments de clientèles

      «Les copines d’abord»

      Il y a la femme qui voyage seule pour affaires ou agrément et celles qui voyagent en groupe. Mais il y a aussi les femmes qui veulent se retrouver entre amies et «décrocher» de leur quotidien; celles-ci constituent un segment de marché en croissance qui vaut la peine que l’on s’y attarde.

      C’est ce que l’on appelle communément des «voyages entre filles», peu importe l’âge!

      Contrairement au voyage de groupe qui rassemble des femmes d’horizons différents, les escapades «de filles» sont composées de femmes qui se connaissent bien: des amies de longue date, des mères et leur(s) fille(s), des soeurs, même des grands-mamans et leur(s) petite(s)-fille(s), ou encore des copines de classe ou de travail.

      Traditionnellement, les femmes voyageaient avec leur famille ou avec leur conjoint. Désormais, leurs périples prennent de nouveaux visages. Que ce soit pour se retrouver entre amies, «décrocher» du quotidien trépidant et recharger leurs batteries, prendre soin d’elles-mêmes ou fêter un événement, on observe un segment de marché qui se développe avec les années.

      Bien qu’il s’avère difficile de quantifier la taille du marché, les propositions d’escapades se multiplient dans les magazines féminins (Oprah Magazine aux États-Unis, Châtelaine au Québec, etc.) et sont révélatrices de l’ampleur du phénomène. Le Travel Institute of America estime que 98 millions d’Américaines ont, dans les cinq dernières années, effectué de tels voyages et que ce segment de marché est en pleine croissance. En outre, après le 11 septembre, les gens de l’industrie touristique ont constaté que de plus en plus de gens privilégiaient la voiture et que plusieurs des déplacements étaient effectués par des femmes. Kathleen Laing et Elizabeth Butterfield ont consacré un livre à ce sujet: Girlfriends Getaway.

      Les raisons suivantes expliquent en grande partie la croissance de cette clientèle:

      • Avant, les femmes au foyer avaient davantage de temps pour socialiser entre elles, mais maintenant qu’elles sont sorties de la maison, elles ressentent le besoin de se retrouver.
      • Aux États-Unis, une proportion de 40% des femmes âgées de 35 ans et plus n’ont pas de partenaire masculin de voyage; elles sont donc plus disponibles pour voyager avec les amies.
      • N’habitant plus nécessairement là où elles ont grandi, elles aiment retrouver leurs amies d’enfance.
      • Plus nombreuses sur le marché du travail, les femmes ont acquis une indépendance financière.
      • Un nombre grandissant de couples n’ont pas d’enfants ou ont des enfants tardivement, ce qui laisse une liberté accrue à ces femmes.
      • Le stress et les inconvénients liés au travail et à la vie familiale obligent à trouver des moments propices au «décrochage».
      • L’effervescence du quotidien restreint les occasions de rencontres, d’où le besoin de les provoquer occasionnellement.
      • Les intérêts de voyage des femmes divergent bien souvent de ceux des hommes.

      À la recherche du «pratico-pratique»

      On ne leur passe pas facilement un sapin car les femmes sont réputées être des consommatrices averties. Il faut leur présenter des éléments qui offrent un bon rapport qualité/prix. La facilité d’accès et de déplacement, auquel s’ajoute l’élément sécurité, constitue un critère important pour cette clientèle. Celle-ci privilégie des entreprises qui offrent une image d’ouverture envers les femmes. Par ailleurs, elles sont plus nombreuses que les hommes à planifier leur voyage sur Internet.

      Pour développer un produit qui leur plaît, il faut bien comprendre leur style de vie et leurs besoins. Les femmes développent une relation avec une marque, un lien émotionnel avec un produit. (Lire aussi: Savez-vous parler aux femmes?) Il faut en conséquence mettre de l’avant les avantages ou l’émotion que procure ce produit beaucoup plus que ses caractéristiques.

      Le forfait, la cerise sur le sundae!

      Peu d’entreprises offrent des forfaits destinés à ce marché. Comment peut-on expliquer que cette clientèle soit négligée? Est-ce en raison de son profil «organisatrice», alors que glaner à gauche et à droite de l’information, commander des brochures, rechercher sur Internet, planifier un séjour la caractérise?

      Quoiqu’il en soit, la conciliation travail-famille, les horaires serrés et le stress du quotidien font en sorte que les femmes manquent de temps et tout ce qui peut leur faciliter la vie devient une avenue intéressante à explorer. Aussi, l’offre d’un forfait escapade représente-t-elle pour elles la cerise sur le sundae!

      Elles craquent pour…

      Contrairement à la clientèle masculine où les forfaits offerts gravitent le plus souvent autour de la thématique du sport (chasse, pêche, golf, course automobile, etc.) ou requièrent un niveau d’adrénaline élevé (la lutte avec les alligators – Lire aussi: «Les copains ensuite…Que devient l’univers masculin du voyage?»),le segment des femmes semble être moins typé. Même si le contenu se concentre fortement sur le bien-être et la relaxation comme les soins du corps et la mise en forme (spa, massage, esthétique…), de multiples autres produits présentent un intérêt pour cette clientèle: le magasinage, les bons restaurants, les arts et la culture (théâtre, musées, galeries d’exposition), la pratique de sports (natation, équitation, randonnée pédestre, golf, etc.), une petite retraite de luxe sur le bord d’un lac et même le pyjama-party.

      Mais la différenciation et la diversification sont de mise car trop souvent on retrouve le traditionnel forfait massage, manucure et magasinage. Il faut comprendre que, pour certaines femmes, l’aventure et la découverte peuvent être des avenues séduisantes. C’est pourquoi une variété de forfaits doit répondre à leurs goûts, à leur style et à leur bourse. Il s’agit de déterminer quelle niche on veut occuper pour être en mesure de rejoindre plus aisément les consommatrices.

      Pourquoi pas?

      La carte de l’humour semble avoir la cote: le Fairmont Waterfront à Vancouver offre le forfait SPM (shopping, pralines et martinis), tandis que certains hôteliers, tant au Canada qu’aux États-Unis, se sont inspirés de l’émission de télé «Desperate Housewives» (Beautés désespérées) pour baptiser leur forfait. Le Four Seasons Hotel de Chicago propose «Girls Just Want to Have Fun».

      D’autres osent sortir des sentiers battus: le Knickerbocker Hotel à Chicago a combiné le spa à des billets pour une partie de baseball des Cubs, des ailes de poulet et de la bière; un autre forfait a pris la forme de randonnée pédestre et d’une sortie à voile; et que dire de la combinaison casino et fondue au chocolat à volonté?

      Toutes les raisons sont bonnes: en France, pendant le Mondial du foot, Expedia.fr proposait des escapades entre copines du type bronzage à Marbella, «night-club» à Londres, farniente à Marrakech et shopping à Florence. La fête des Mères devient une belle occasion pour Diva Expéditions d’offrir un forfait «mère-filles». Le Fairmont Château Frontenac propose la «Vie de château pour filles».

      Brenda Pesce, directrice du marketing au Flatotel de New York, soulignait l’importance de miser sur les composantes qui peuvent faire le succès de son établissement. Par exemple, dans cette ville, la clientèle recherche les restaurants et les théâtres branchés. Un forfait initial peut donc comprendre une ou ces deux composantes, que le concierge peut compléter avec des éléments sur mesure pour les clientes et l’ajout d’un petit «plus» (l’apéro, les fleurs, les petites bouchées à grignoter ou l’offre de livrer les achats à l’hôtel).

      Trouvez ce petit «plus», cette petite attention qui impressionnera ces dames ou la combinaison de produits qui sortira du forfait classique et les surprendra. Cela peut s’avérer gagnant pour le bouche-à-oreille, un des sports favoris de ces dames! Elles aiment tellement partager leurs petits plaisirs entre elles.

      Voir aussi

      www.divaexpeditions.com
      www.women-traveling.com/journalists.htm
      www.fodors.com/wire/archives/001018.cfm
      momstoday.com/resources/articles/girlfriendgetaway.htm
      www.girlfriendsgetaway.com/
      www.girlfriends-getaway.com
      www.girlfriendsgetaway.org/
      www.million-dollar-mama.com/

      Sources:
      – Chipkin, Harvey. «Girlfriends – A Niche Market Worth Cultivating», HSMAI Marketing Review, automne 2005, p. 40-44.
      – Bean Yancey, Kitty. «Where the Boys Aren’t», USA Today, 28 avril 2005.

      Catégories
      Marketing Produits et activités

      Commercialisation touristique du golf: approche destination vs circuit

      Pour plusieurs destinations, l’offre des parcours de golf s’inscrit comme l’une des composantes de l’ensemble des produits touristiques disponibles aux visiteurs afin d’agrémenter leur séjour. Pour d’autres, il s’agit de jouer au maximum la carte du golf pour attirer les mordus qui recherchent une masse critique de terrains de qualité, voire de calibre international. À ceux-là, on doit vendre une expérience car le golf devient alors le principal but de leur voyage.

      Deux types de golfeurs touristiques

      Pour bien saisir la portée des deux approches, il importe préalablement de distinguer deux catégories de golfeurs touristiques. On trouve d’abord le segment plus large composé des individus qui pratiquent cette activité dans le cadre d’un voyage. Pour eux, le golf ne représente pas forcément le but premier du déplacement. Un sondage effectué par la Chaire de Tourisme de l’ESG-UQAM auprès des golfeurs québécois révèle qu’environ 26% d’entre eux ont effectué, au cours de la dernière année, un voyage de plus de 24 heures, toutes destinations confondues, durant lequel ils ont joué au golf. Cela représente 260 000 personnes.

      Viennent ensuite les adeptes de golf qui choisiront de consacrer leur voyage à leur activité de prédilection. Ces derniers sélectionneront ainsi la destination qui correspond le mieux à leur conception du voyage de golf idéal basé sur des critères tels que la variété de l’offre, la qualité et la renommée des parcours, le défi relié au niveau de difficulté, la beauté des clubs de golfs, les infrastructures d’accueil sur place, etc. Pour de tels golfeurs, les activités touristiques complémentaires de la destination ne deviennent que secondaires et n’ont que très peu d’influence sur leurs choix de destination.

      L’expérience unique du circuit

      Il y a des avantages et des inconvénients à commercialiser une destination comme un lieu de vacances où l’on peut jouer au golf comparativement à un circuit dédié spécifiquement à cette activité. Le choix de la stratégie à suivre revêt une grande importance car il s’agit d’un marché hautement compétitif avec un large éventail de destinations qui proposent une offre de haut calibre et qui ciblent essentiellement la même clientèle.

      La notion de circuit peut être associée à un brand dans la sphère du golf (ex.: Robert Trent Jones Golf Trail). Il s’agit de regrouper un certain nombre de parcours de qualité pour en tracer un itinéraire logique de voyage qui saura capter l’intérêt du golfeur à la recherche d’une expérience unique. Pour certaines régions, on choisit de miser sur le golf pour attirer une catégorie de touristes qui ne seraient pas venus n’eût été la présence du circuit.

      Si l’on tentait de faire un parallèle avec un autre secteur, on pourrait parler par exemple d’un circuit «Relais et Châteaux» en France qui proposerait un séjour touristique composé d’hôtels mondialement reconnus en raison de leur appartenance à la célèbre association. Une destination pourrait alors décider de miser sur cette notoriété pour commercialiser le circuit en question.

      Selon la maison de consultation The Rudder Group, les principaux aspects positifs liés à la commercialisation d’un circuit sont:

      • l’opportunité naturelle de pouvoir «brander» ce type de produit;
      • le concept convivial et aisé à comprendre pour la clientèle;
      • l’engouement touristique pour ce type de développement;
      • la possibilité d’être intégré facilement à une stratégie nationale, même lorsque limité à une région.

      Parmi les inconvénients possibles, soulignons:

      • l’impression de déjà-vu dans le cas d’un nouveau circuit;
      • la portée plus étroite en termes de clientèle visée;
      • les distances importantes à franchir entre les clubs de golf;
      • le défi d’harmoniser la prestation pour offrir une expérience cohérente et de qualité égale.

      Une majorité désire plus que le golf

      Puisque les mordus du golf ne représentent qu’une minorité de golfeurs, une grande partie des adeptes de ce sport ont des attentes qui débordent l’activité proprement dite. La stratégie visant à promouvoir une destination de vacances où il y a un(des) terrain(s) de golf permet de viser un marché plus large qui souhaite diversifier ses activités durant son séjour. «Venez jouer au golf et plus encore!». C’est la direction empruntée par la plupart des destinations qui misent aussi sur leurs autres atouts pour convaincre les visiteurs potentiels.

      Un sondage effectué par la US National Golf Foundation confirme l’étendue des critères de sélection d’une destination de golf (graphique 1). Pour chacun des éléments, le pointage représente la proportion des golfeurs américains qui accordent une note de 9 ou 10 en termes d’importance.

      Peu importe l’approche de mise en marché utilisée, une question demeure: le Québec peut-il représenter une destination touristique pour les golfeurs? Les critères illustrés dans le graphique démontrent que l’aspect abordable de la destination, de même que des conditions climatiques favorables, influencent grandement la majorité des golfeurs désireux de jouer au golf pendant leurs vacances. Mais il faut se rappeler que, pour cette majorité de vacanciers, les autres activités sont également importantes. Madame voudra peut-être faire les boutiques, monsieur pourrait se laisser tenter par des activités culturelles, les enfants réclameront un parc d’attractions, etc. Le Québec a certes le potentiel de jouer cette carte du golf… et beaucoup plus.

      Dans son étude, la Chaire de Tourisme a dénombré 362 clubs de golf au Québec. Mais pour les touristes dont le golf constitue le but premier du voyage, ce n’est pas tant la quantité de parcours disponibles qui crée l’engouement, mais bien la présence d’un certain nombre de parcours haut de gamme recherchés par les mordus. L’appartenance à un regroupement de renom tel ClubLink au Canada ou Troon aux États-Unis et la présence de parcours signés par des concepteurs reconnus ajoutent au pouvoir d’attraction pour la clientèle internationale. C’est en effet ce type d’expérience supérieure de golf que recherchera le touriste sélectif et non la possibilité d’y jouer à bon prix. (Lire aussi:Le golfeur, un touriste sélectif)

      À suivre… «Deux approches de commercialisation du golf: des cas concrets»

      Sources:
      – Chaire de Tourisme de l’ESG-UQAM. «Plan stratégique de développement et de commercialisation du golf touristique au Québec», Étude réalisée pour l’Association des terrains de golf du Québec, avril 2006.
      – Duncan Mills. «A Study of the Best Practices of Golf Course Marketing Consortia», mars 2004.
      – Myrtle Beach Area Chamber of Commerce. «The Myrtle Beach Area Statistical Abstract», février 2005.
      – National Golf Foundation. «Golf Industry Report: Golf Participation Issue», vol. 5, 2005.
      – Office of the Lieutenant Governor and the Department of Culture, Recreation and Tourism of Louisiana. «Strategic Plan 2005-06 through 2009-10», 2004.
      – Prince Edward Island Tourism Advisory Council. «The Prince Edward Island Strategy for Tourism Competitiveness 2005-2010», juillet 2005.
      – The Rudder Group, Georgia Tech. «Georgia Golf Branding Strategy Recommendation», juin 2002.

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      La saison estivale arrive: vite, prenez des notes!

      Pour de nombreuses entreprises touristiques, l’arrivée de l’été marque le début de la haute saison. Avant que l’effervescence estivale ne vous submerge, le Réseau de veille en tourisme vous propose quelques pistes de réflexion ou d’action et vous invite à redécouvrir certains articles. Profitez de la période estivale pour observer vos clientèles, votre personnel, vos services et vos opérations avec un soin renouvelé!

      Soignez votre personnel

      Recrutement, formation, valorisation, fidélisation, mobilisation… les ressources humaines sont de plus en plus au coeur des préoccupations. Pourtant, pris dans le tourbillon des opérations, il est facile de reléguer au second plan la gestion du personnel. Pour séduire et retenir la main-d’oeuvre qualifiée, vous devez rapidement passer à l’action, car la concurrence des autres secteurs devient féroce.
      Lire: Le recrutement de la main-d’oeuvre en tourisme: il est minuit moins une!
      et Nous entrons dans l’ère des ressources humaines – Bilan et défis à relever

      De plus, le tourisme constitue un des secteurs où l’on doit le plus compter sur l’intervention humaine pour livrer une expérience de qualité. En apprenant à connaître les valeurs et les attentes personnelles et professionnelles de vos employés, vous contribuez à instaurer des relations plus harmonieuses.
      Lire: Les ambassadeurs de première ligne, une ressource inestimable
      et Seniors, baby-boomers, générations X et Y – des clients, mais aussi des employés

      Relevez le défi, mobilisez concrètement votre personnel et offrez une expérience mémorable à vos visiteurs. Portez une attention particulière à votre style de gestion et à l’encadrement de votre personnel, revisitez vos façons de faire et faites évoluer les tâches de vos employés afin qu’ils contribuent concrètement à votre succès. Pourquoi ne pas profiter du début de la saison pour convier le personnel à un événement spécial visant à forger l’esprit d’équipe, à une formation sur le service à la clientèle, à une tournée de découverte de la région ou à une visite de l’entreprise afin de présenter les nouveautés et les objectifs de la saison?
      Lire: Mobiliser votre personnel pour surpasser les attentes de vos clients!

      Soignez vos clients

      Si l’expérience client passe d’abord et avant tout par la qualité du service, elle peut également provenir d’une petite attention, d’un aménagement spécial ou d’un concept global qui fera dire «Wow!» à vos visiteurs et leur donnera l’envie de revenir. Offrir une expérience ne relève pas de l’improvisation. Cela exige une bonne planification et une somme considérable d’efforts afin que votre offre soit unique en son genre.
      Lire: L’EXPÉRIENCE touristique, c’est…
      et Le service, toujours le service!

      La quête d’authenticité s’inscrit comme une tendance lourde dans la demande touristique. Le visiteur veut, par son expérience de vacances, avoir la sensation d’être là où se situe le vrai, l’original. Il veut pouvoir dire qu’il a réellement vécu «le moment» ou «l’émotion». La haute saison devient un moment privilégié pour observer votre clientèle et identifier les améliorations possibles à l’expérience actuellement offerte. N’hésitez donc pas à prendre du temps pour observer le comportement de vos clients au cours de leur séjour, à prendre une journée pour devenir client chez vous, afin de vivre (ou de revivre) l’expérience que vous offrez à vos clients, ou encore offrez cette possibilité à certains membres du personnel en échange de leurs commentaires et de leurs suggestions.
      Lire: Les touristes à la recherche d’authenticité, mais que veulent-ils au juste?
      et Coup de coeur: le tourisme et l’Art de vivre

      Soignez vos partenaires

      La haute saison représente également un moment idéal pour mettre à profit les partenariats d’affaires régionaux. En travaillant conjointement, en partageant les ressources, en se référant mutuellement la clientèle, les impacts du tourisme s’en trouvent multipliés, notamment sur les plans de la durée du séjour et des retombées économiques. Cette effervescence estivale et ce rayonnement positif contribuent à sensibiliser les acteurs économiques et politiques quant à l’importance du tourisme. Profitez par exemple du début de la saison pour organiser une journée portes ouvertes, à laquelle vous convierez les élus, les partenaires économiques et le personnel des entreprises touristiques de votre région, et profitez-en pour leur remettre votre documentation promotionnelle.
      Lire: La forfaitisation revue et corrigée
      et Coup d’éclat: valorisation du tourisme au Québec et dans le monde

      Soignez votre environnement

      Le tourisme est la planche de salut économique de plusieurs régions. Cependant, il suscite aussi des remises en question quant aux impacts sociaux ou écologiques qui découlent de la pratique touristique. Que l’on soit acteur public ou économique, la perspective qu’offrent le tourisme durable et ses différentes composantes se veut une base solide et salutaire pour contrôler les effets néfastes et s’assurer que l’activité touristique génère des bénéfices pour l’ensemble de la communauté.
      Lire: Le tourisme durable, équitable, solidaire, responsable, social… un brin de compréhension
      et Le tourisme durable fait des vagues

      Il reste beaucoup à faire avant que l’ensemble des entreprises touristiques ne devienne des «personnes morales» socialement responsables et que tous les voyageurs soient respectueux du milieu visité. Par contre, vos efforts en ce sens ont un double impact: ils contribuent à protéger l’intégrité de votre offre touristique pour l’avenir et ils ont un effet positif sur l’image de votre entreprise. Dans un contexte où les consommateurs sont de plus en plus sensibles aux enjeux sociaux et environnementaux, cet effet n’est pas négligeable. Alors pourquoi ne pas mettre en lumière vos initiatives de développement durable? Vous pourriez notamment accorder une place plus importante aux produits locaux dans vos services de restauration ou dans votre aménagement, permettant ainsi à des fournisseurs régionaux de profiter de l’effet de levier touristique. Et, afin de maximiser l’impact, n’oubliez pas d’en faire mention, de présenter les fournisseurs et d’inviter vos clients à les visiter et à les encourager!
      Lire: Le tourisme dans le sillon du commerce équitable
      et Verdir son entreprise

      Soignez votre mise en marché

      Un bel environnement ne suffit pas: il faut donner «une âme» à son produit afin de rivaliser avec une concurrence qui se multiplie. Mais il est possible de se tailler une place au sein de ce monde compétitif en privilégiant une mise en marché de niche ou de créneau. Une telle approche exige toutefois que vous compreniez les besoins, les préférences et les valeurs de votre clientèle. En ce sens, une bonne compréhension de la segmentation vous permettra de mieux définir les caractéristiques des différents créneaux de clientèles (boomers, génération X, femmes, seniors, etc.).
      Lire: À chacun sa niche!
      et Bienvenue dans le merveilleux monde des sociostyles!

      Le défi marketing consiste ensuite à trouver la bonne manière d’acheminer le bon message, au bon moment et à la bonne personne. Les publicitaires ont bien compris l’intérêt de personnaliser un message à l’intention d’un client en particulier à partir de l’information recueillie sur ses habitudes et ses comportements d’achats. Pourquoi ne pas profiter de la haute saison pour vous intéresser à vos consommateurs (observation, sondage, groupe de discussion, etc.)? Découvrez leurs façons de s’informer, d’acheter et de consommer, prenez ensuite note de leurs coordonnées (courriels et codes postaux) et passez à l’action!
      Lire: Le «Customer-Made», vous connaissez?
      et Le marketing viral ou le bon vieux bouche-à-oreille revisité

      Soignez votre entreprise

      Les défis à relever sont donc forts nombreux! Profitez de la saison estivale alors que votre entreprise fonctionne à plein régime pour prendre note des actions à poser. Car, à l’heure où la clientèle touristique veut vivre une rupture avec son quotidien, où elle veut vivre des expériences nouvelles, vous devez lui offrir de la qualité et de l’inédit. Regardez autour de vous, il y a de belles idées qui n’attendent qu’à être exploitées!
      Lire: La créativité et «Thinking Outside the Box» vont de pair!
      et Promotions touristiques originales et insolites

      Bonne saison touristique!