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4 profils de voyageurs d’affaires

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L’assouplissement des mesures privilégiant l’application du télétravail laisse présager le retour au bureau de nombreux employés à partir du 15 novembre. Ceci constitue une étape importante pour la vitalité des milieux urbains, mais également dans la reprise graduelle des déplacements d’affaires. Au Québec, ainsi que dans le reste du pays, les taux de vaccination élevés et le faible nombre d’infections quotidiennes à la COVID-19 créent un climat favorable au retour des activités professionnelles en présence. Selon Julia Simpson, présidente-directrice générale du World Travel & Tourism Council, le Canada (et l’Amérique du Nord) se trouve dans une posture avantageuse pour rebondir dans plusieurs secteurs touristiques.

Quels voyageurs d’affaires reprennent la route ?

Les analystes du cabinet-conseil McKinsey & Company ont réparti les voyageurs d’affaires en quatre profils en tenant compte de trois indicateurs : le secteur d’activité des entreprises pour lequel ils travaillent, le motif du voyage et la proximité du déplacement (local ou international). Les voici :

  1. « Ceux qui n’ont jamais arrêté de voyager » 

En 2019, le profil « never left » effectuait environ 15 % de toutes les dépenses du secteur affaires. Durant la pandémie, les déplacements de ces individus étaient jugés essentiels. Ils ont recommencé à voyager dès que les restrictions sanitaires se sont assouplies. Ce groupe comprend, entre autres, les dirigeants d’entreprises manufacturières qui gèrent de nombreuses usines et des travailleurs sur le terrain.

  1. « Ceux qui ne reviendront jamais »

En 2019, le profil « never returning » effectuait environ 20 % de toutes les dépenses du secteur affaires. Ce groupe de travailleurs a su maintenir des niveaux élevés d’efficacité durant les derniers mois, même en travaillant à distance. Ils ont tiré profit des outils technologiques pour améliorer leurs façons de faire. Certains pourraient réaliser des voyages d’affaires dans le futur, mais à un niveau beaucoup plus faible qu’auparavant.

  1. « Ceux qui ont peur de passer à côté de quelque chose »

En 2019, le profil « fear of missing out » effectuait environ 60 % de toutes les dépenses du secteur affaires. Ce segment se déplace principalement pour entretenir des relations avec des clients. La reprise devrait se faire plus rapidement chez les petites et moyennes entreprises (PME), car elles sont moins assujetties au processus d’approbation rigoureux des grandes sociétés. Les PME pourraient ainsi déclencher un certain effet domino qui catalysera le retour des voyages d’affaires des entreprises concurrentes.

  1. « Ceux qui attendent de voir ce qui se passera »

En 2019, le profil « wait and see » effectuait environ 5 % de toutes les dépenses du secteur affaires. Il se compose de travailleurs qui occupent des rôles dans des industries relativement non concurrentielles : secteur public, associations professionnelles, organisations à but non lucratif. Pendant la pandémie, ce segment a pu organiser des événements virtuels pour remplacer les conférences en personne et pourrait être plus réticent à reprendre la route.

Comment s’effectue le retour des voyageurs d’affaires ?

D’après McKinsey & Company, la vitesse à laquelle le secteur reprend graduellement ses activités varie selon la distance et le motif du voyage. Ainsi, les déplacements régionaux s’inscrivent parmi les premiers à revoir le jour, suivis des déplacements à l’échelle nationale, puis internationale. Les rendez-vous associés aux ventes priment sur les réunions internes et les conférences à grand déploiement.

tourisme affaires deplacement

Retrouverons-nous l’affluence de 2019 ?

Selon la U.S. Travel Association, le secteur du tourisme d’affaires ne connaîtra pas l’affluence de 2019 avant 2024. Cependant, trop d’incertitudes persistent pour répondre catégoriquement à la question. Néanmoins, si le contexte épidémiologique actuel se maintient au cours des prochains mois au Québec (et au Canada), plusieurs experts sont optimistes. Dès le printemps 2022, un nombre accru de congrès et d’événements professionnels se tiendrait en présence. Ce mouvement de reprise joue positivement sur la confiance du secteur.

Source de l’image à la une: Samarth Singhai de Pexels 

 

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Produits et activités Tendances

Les grands défis du tourisme d’affaires

tourisme affaires

Les répercussions de la COVID-19 sur les déplacements et rassemblements professionnels sont majeures et pourraient laisser des séquelles à plus long terme. L’agence de presse Bloomberg a analysé le futur des voyages d’affaires de 45 grandes compagnies situées aux États-Unis, en Europe et en Asie. D’après ces données, 84 % des répondants prévoient réduire leurs dépenses de voyage après la pandémie, par rapport à l’année 2019. L’enquête met en lumière trois principales raisons : l’efficacité des outils technologiques, l’importance de réduire les émissions de carbone et les coûts associés aux déplacements.

 L’évolution du monde du travail

Les entreprises de toutes tailles ont investi des sommes considérables pour intégrer des solutions technologiques qui permettent à leurs employés de travailler à distance. En plus d’être demeurées fonctionnelles, certaines sont désormais plus performantes. Pour plusieurs, ces gains se calculent en temps, en argent ainsi qu’en qualité de vie pour leurs effectifs. Plus les mois s’écoulent, plus les habitudes s’installent. De nombreux gestionnaires se demandent maintenant s’il est envisageable de retourner en arrière.

Un fossé se creuse graduellement entre l’« avant » et l’« après » pandémie. Cette période contraint les dirigeants à entamer d’importantes réflexions, notamment sur leurs politiques organisationnelles internes. C’est pourquoi tant d’entreprises évaluent actuellement la place qui sera accordée au télétravail (total ou partiel), aux horaires flexibles et aux déplacements. Bien sûr, le futur sera nuancé pour davantage équilibrer la vie professionnelle des employés. Cependant, cette évolution du monde du travail, induite entre autres par des technologies de communication efficaces, aura indubitablement des répercussions sur le tourisme d’affaires.

Cette évolution du monde du travail, induite entre autres par des technologies de communication efficaces, aura indubitablement des répercussions sur le tourisme d’affaires.

D’après un sondage effectué par la firme Morgan Stanley auprès de 138 gestionnaires de voyage entre le 30 juin et le 12 juillet 2021, 27 % des déplacements d’affaires prévoient être remplacés par des réunions virtuelles en 2022 et 19 % en 2023.

La responsabilité des entreprises face aux changements climatiques

L’impact des voyages professionnels sur le bilan carbone des organisations fait également réfléchir les gestionnaires. Depuis leur absence, ou forte diminution, plusieurs constatent la part substantielle d’émissions de gaz à effet de serre associée à leurs allées et venues.

La responsabilité sociale des entreprises (RSE) s’insère depuis quelques années dans les stratégies commerciales des petites et grandes sociétés. Aujourd’hui, nombreuses s’entendent pour dire que la relance doit impérativement être durable si l’on souhaite affronter l’autre crise, soit celle associée aux changements climatiques. Selon une analyse de la firme d’intelligence d’affaires Skift, un grand nombre de multinationales visent l’objectif commun de réduire de 30 % leurs émissions d’ici 2030 et de devenir neutre en carbone d’ici 2050. Pour tenir leur engagement, préserver leur marque employeur et instaurer la confiance, bon nombre de ces entreprises limiteront inévitablement leurs futurs voyages d’affaires.

La Science Based Targets initiative, un partenariat entre le CDP, le Pacte mondial des Nations Unies, le World Resources Institute et le World Wide Fund for Nature, produit un répertoire dans lequel il est possible de prendre connaissance des objectifs établis par plus de 1800 compagnies. 

Les coûts versus les bénéfices

Tout déplacement professionnel ne s’équivaut pas. Les motifs sont sous la loupe des dirigeants qui constatent les économies encaissées au cours des derniers mois. Ainsi, le poids d’une rencontre avec un client ou un prospect diffère de celui d’une réunion interne. La participation à une conférence éducationnelle n’a pas non plus la même valeur que la présence à un congrès dédié au développement d’affaires.

Il y a certes un coût à se déplacer, mais aussi un coût à ne pas le faire. Manquer des occasions d’affaires peut engendrer d’importantes pertes aux entreprises trop réticentes à retourner sur la route. Cependant, la décision de partir ne se prend plus les yeux fermés, car un certain retour sur l’investissement est attendu. C’est notamment le cas de l’entreprise pharmaceutique Pfizer qui prévoit réduire considérablement les va-et-vient de ses employés par rapport aux années prépandémiques. La nouvelle politique de voyage de la compagnie mise sur une meilleure compréhension des motifs qui justifient un déplacement. En d’autres termes, qu’est-ce qui serait accompli sur place qui ne pourrait pas l’être virtuellement ?

La décision de partir ne se prend plus les yeux fermés, car un certain retour sur l’investissement est attendu.

D’après le cabinet-conseil McKinsey & Company, la vitesse à laquelle le secteur reprend graduellement ses activités varie selon la distance et le motif du voyage. Ainsi, les déplacements régionaux s’inscrivent parmi les premiers à revoir le jour, suivis des transports à l’échelle nationale, puis internationale. Les rendez-vous associés aux ventes priment sur les réunions internes et les conférences à grand déploiement.

Un secteur contraint à s’adapter

De nombreux centres de congrès et hôtels ont dû repenser leur offre de services dans le but de mieux accompagner leurs clientèles dans la réalisation de leur mission événementielle. La production de conférences virtuelles et hybrides a nécessité l’acquisition d’équipement de pointe et de talents spécialisés en TI. Le contexte mouvant dans lequel se trouve le tourisme d’affaires impose depuis 18 mois une constante adaptation des joueurs et met en évidence l’importance d’avoir des équipes agiles.

Devenus experts en report d’événements, les gestionnaires n’en finissent plus de jongler avec des scénarios A, B et C. En plus de se conformer aux mesures sanitaires et aux restrictions frontalières, les professionnels du secteur doivent aussi tenir compte des grandes tendances qui définissent le milieu des affaires.

Le besoin de renouer en face à face avec des clients, des fournisseurs, des partenaires et des collègues est bien réel. Toutefois, considérant les nouvelles orientations des entreprises, il est légitime de se demander à quels niveaux (distance, motif et fréquence de déplacement) les organisations laisseront désormais leurs talents voyager. Dans ce contexte, l’industrie devra faire preuve, encore une fois, d’une grande résilience.

 

Source de l’image à la une : Photo de nappy provenant de Pexels

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Gestion

Expériences culturelles : nouveaux modèles d’affaires inspirants au Québec

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Au Québec, dès mars 2020, plusieurs organisations ont offert aux aficionados des propositions culturelles riches, bien que totalement gratuites. En période incertaine et dans une perspective temporaire, ces initiatives apparaissaient alors comme une démonstration de générosité et de solidarité, voire de résilience. Par la suite, la survie des entreprises entrait en jeu : l’industrie a compris que passer à travers cette crise inédite nécessiterait d’adapter son modèle d’affaires.

Un nouveau souffle pour la réalité virtuelle

La réalité virtuelle (RV) jouit d’un nouvel élan. En plus de bénéficier de l’arrivée de lunettes plus abordables et de la présence d’une offre de plus en plus diversifiée, elle permet de vivre des expériences immersives à distance.

PHI VR TO GO : une expérience virtuelle à emporter

Avec le confinement, le Centre Phi de Montréal, qui se situe au carrefour de l’art, du cinéma, de la musique, du design et de la technologie, ne pouvait plus permettre la rencontre in situ avec le public. L’équipe du musée a alors proposé un service de location de casques de RV, disponibles en collecte ou en livraison. La formule est simple : une programmation de dix œuvres en RV à dévorer en 48 h dans le confort de son salon. Lorsque les institutions culturelles ont rouvert à l’été 2020, le projet PHI VR TO GO avait un tel succès que le concept a survécu et s’est pourvu d’une seconde programmation. Sécuritaire, personnalisé selon les intérêts des usagers et accessible à tous, le concept s’est même exporté à l’international. Il était ainsi disponible, entre autres, au CENTQUATRE-PARIS.

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Source : PHI VR TO GO

Hoppin’ World, la RV sociale 

Hoppin’ World amène le public à découvrir des régions du Québec à l’aide de vidéos à 360° en réalité virtuelle sociale. La RV sociale permet de se
« téléporter » à plusieurs pour vivre l’émotion sans l’effet d’isolement que peut procurer le casque. Les attraits culturels touristiques sont ainsi valorisés en amont de la visite avec une expérience guidée comportant des vues inédites (ex. être sur la scène à côté du musicien, voler à bord d’un hélicoptère, etc.). Voilà une occasion pour les agences de voyages, par exemple, d’effectuer la promotion des expériences touristiques d’une destination.

Source : Youtube, Hoppin’

Les expériences hybrides

Se sucrer le bec à la maison : la coopétition au service des traditions

À l’annonce de la pandémie en 2020, les cabanes à sucre se sont retrouvées privées de leurs revenus saisonniers. À l’approche d’une seconde saison en confinement, elles ont initié le projet Ma cabane à la maison pour bénéficier d’un appui pécuniaire en 2021.

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Source : Ma cabane à la maison

Les clients devaient choisir en ligne un menu concocté par l’une des érablières participantes. Puis, ils se faisaient livrer ou allaient récupérer leur festin. Un spectacle musical, rassemblant des artistes québécois, était disponible sur une plateforme numérique pour accompagner leur repas composé essentiellement de produits locaux. Le concept a eu un franc succès. Deux mois après le lancement du projet, 500 000 boîtes avaient été commandées. Plusieurs entreprises participantes envisagent de maintenir ce service toute l’année. Un service qui pourrait même se déployer dans d’autres provinces canadiennes. Une belle manière de favoriser le rayonnement culturel québécois !

La réalité mixte (XR) comme parcours hybride

Prologue est une jeune société québécoise qui conçoit des expériences immersives en temps réel basées sur la localisation. Utilisant la réalité augmentée, la vision industrielle et la spatialisation sonore, les contenus XR portables racontent des histoires situées dans des espaces spécifiques, publics ou privés, afin d’étendre l’expérience qu’offrent les attraits et les événements grand public. La pandémie a amené Jonathan Rouxel, PDG & directeur de création de Prologue à pousser sa plateforme de divertissement VoiceTrip™ comme une nouvelle façon de créer des galeries à ciel ouvert permettant de découvrir différents endroits de Montréal de façon ludique, artistique et divertissante.

Source : Youtube, Prologue, VoiceTrip

Un modèle économique mouvant

Catalina Briceno, professeur à l’École des médias de l’Université du Québec à Montréal, insiste toutefois pour dire qu’il y a une absence de modèle économique clair qui émerge, malgré plusieurs essais durant la pandémie de 2020-21. « Certaines pratiques vont rester, la prestation musicale ou le théâtre en ligne, par exemple, ne serait-ce que pour rejoindre un public fan ou auparavant inaccessible ». Selon elle, le public préférera peut-être maintenir une certaine distanciation à court terme. L’anxiété sanitaire sera-t-elle un frein ou un nouveau moteur économique ?

Au MT Lab, ce type de nouveau comportement des usagers est suivi de près par les entrepreneurs. Le succès inattendu de la startup 1point6 en 2020 le montre bien. En 2019, elle s’était totalement dédiée à l’installation d’espaces physiques dans des foires commerciales. En 2020, la compagnie a développé « virtualB », une plateforme de kiosques virtuels 100 % en ligne qui a servi à des échanges commerciaux pour des missions d’export du ministère de l’Économie et de l’Innovation du Québec. Le succès ? La possibilité d’être ensemble sur la plateforme, sans se sentir seul devant son écran.

 

Source de l’image à la une : Pexels

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Gestion Ressources humaines

L’expérience candidat

La relation qu’un employeur développe avec ses employés débute avant même que ceux-ci ne soient engagés. En effet, la période d’embauche représente une occasion de faire bonne impression et plus ample connaissance. Pour l’entreprise, c’est le moment de se distinguer des employeurs concurrents en offrant une expérience candidat impeccable, honnête et séduisante, car cette étape influencera la volonté ou non de poursuivre la relation.  

D’après l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA), « l’expérience candidat est l’ensemble des impressions, sentiments et ressentis par lesquels passent vos candidats lors de leurs processus de recrutement. » Elle est d’abord influencée par la réputation de l’entreprise et l’approche marketing qu’elle utilise pour susciter des candidatures. Elle est ensuite teintée par les étapes de préembauche et le verdict de la sélection. L’expérience se termine par l’accueil et l’intégration du nouvel employé dans son environnement de travail. 

Pourquoi est-il si important d’offrir une expérience candidat de qualité ?

Pour que les meilleurs talents vous sélectionnent comme employeur

Dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre, les employeurs se livrent une forte concurrence, qu’ils fassent partie ou non d’un même secteur d’activité. 

En tant qu’organisation, il est impératif de se démarquer en réduisant les zones de frictions du parcours candidat.  

Le processus de recrutement ne doit idéalement pas s’apparenter à un parcours du combattant : formulaires fastidieux, problèmes techniques pour postuler en ligne, directives nébuleuses, impossibilité de communiquer avec la personne responsable, délais sans nouvelles, non-professionnalisme du recruteur, etc. Ces situations peuvent décourager les candidats à mener à bien leur démarche, voire les inciter à parler négativement de leur expérience.   

Il faut aussi utiliser une approche qui répond aux attentes actuelles : possibilité de postuler au moyen de médias variés (appareil mobile, LinkedIn, formulaire numérique, etc.), offrir de la rétroaction, faire preuve d’empathie, favoriser une communication à double sens, etc.  

Parce que l’expérience que vous offrez aura des répercussions sur l’image de votre marque

Les recruteurs doivent assurer une cohérence entre les valeurs véhiculées par une entreprise et les actions qu’ils posent réellement. Par exemple, si la marque employeur mise sur l’authenticité, l’approche humaine et la communication, il importe de laisser ces valeurs transparaitre assidûment pour préserver la réputation de l’entreprise. 

Plusieurs experts s’entendent pour dire que les candidats doivent être perçus comme des clients. Dans cet esprit, il faut se préoccuper de leur satisfaction, peu importe la conclusion du processus d’embauche. En fin de compte, que retiendront-ils de leur expérience ? Comment percevront-ils dorénavant votre marque ? Que diront-ils à leurs contacts (parents, amis, connaissances sur les réseaux sociaux) à propos de vous ? 

Un employeur ne peut sélectionner tous les candidats. Cependant, la façon dont est communiquée la nouvelle peut être déterminante pour les personnes non retenues. Offrir de la rétroaction constructive, voire des conseils, peut non seulement aider les candidats dans le futur, mais aussi jouer favorablement sur l’image de la marque employeur.   

Les impacts de la COVID-19 sur le cheminement de carrière

La pandémie a bouleversé la vie de nombreux citoyens. Pour plusieurs, ce fut l’occasion de revoir certaines priorités et du même coup, de se questionner sur leurs ambitions professionnelles. D’après une enquête réalisée en mai 2021 pour le compte d’AXTRA, l’Alliance des centres-conseils en emploi, 35 % des Québécois ont envisagé de changer d’emploi en raison de la pandémie. 

Comment attirer une proportion de ce bassin de main-d’œuvre vers les secteurs du tourisme et de l’hôtellerie ? Comment renouer avec les employés mis à pied au cours des 18 derniers mois ? Les équipes de ressources humaines et de marketing devront mettre les bouchées doubles, sans oublier aucun angle mort tel que l’expérience candidat !   

En définitive, un processus de recrutement ne doit pas être perçu que dans une optique d’acquisition de talents, mais également de rétention. Les fausses promesses n’ont pas leur place, puisque rapidement elles conduiront les employeurs à la case départ. En travaillant de façon honnête et transparente, on augmente les chances de conserver les nouvelles ressources et d’en faire d’excellents ambassadeurs !  

 

Source image à la une : Cyril Doisneau 2021, collaboration spéciale pour la Chaire de tourisme Transat

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Gestion Marketing

Le démarketing pour une meilleure gestion des flux touristiques

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En 2019, l’Organisation mondiale du tourisme (OMT) estimait que d’ici 2030, quatre millions de touristes s’ajouteraient aux 1,4 milliard de voyageurs déjà existants, soit près d’un humain sur cinq. Cette croissance soutenue a mené à une surfréquentation de certains lieux, provoquant des conséquences sur la faune et la flore et sur la vie quotidienne des résidents. Avant la pandémie, la forte présence des visiteurs dans certaines villes comme Amsterdam, Barcelone et Venise, avait suscité de vives critiques de la part des citadins qui désiraient se réapproprier leurs quartiers.

Plusieurs gestionnaires ont profité de la pause forcée des derniers mois pour repenser le tourisme de demain. Parmi les solutions envisagées : le démarketing.

Qu’est-ce que le démarketing ?

Ce concept déjà proposé en 1971 par les Américains Philip Kotler et Sidney Levy, tous deux spécialistes du marketing, repose sur l’idée que les surplus peuvent être aussi problématiques que les pénuries. Le démarketing vise à décourager la clientèle (ou un segment en particulier) sur une base temporaire ou permanente. Kotler fait entre autres référence à la nécessité de réduire la consommation de certaines ressources naturelles dans le but de les préserver. La demande ne peut pas être illimitée dans un monde où les ressources sont limitées.

Dans le contexte touristique, l’idée consiste à restreindre l’augmentation de l’achalandage, puisque la croissance peut avoir des répercussions négatives sur la société et l’environnement. Dès lors, les stratégies de promotion d’un attrait sont remplacées par une approche visant à mieux gérer les flux de clientèles. Il ne s’agit donc pas ici de décourager les visiteurs, mais de les encadrer plus adéquatement.

Comment développer une approche de démarketing ?

Les méthodes à adopter se basent sur les mêmes principes que ceux du marketing traditionnel, c’est-à-dire les 4 P (promotion, place, produit, prix). À l’aide de quelques exemples, voyons comment elles s’articulent dans un contexte de démarketing touristique.

Allier promotion et gestion de la destination

Lorsque la concentration de visiteurs à un même endroit est trop dense, l’une des solutions envisageables consiste à cesser toute forme de promotion. C’est ce qu’a fait l’Organisation de gestion de la destination (OGD) des Pays-Bas dans son plan de développement touristique sorti en 2019. Ainsi, elle consacrerait son énergie à gérer la destination plutôt qu’à la promouvoir. Ce plan a été réalisé en collaboration avec les résidents afin qu’ils retrouvent un milieu de vie agréable.

Quelque 3,5 millions de vacanciers ont fréquenté les plages et les sites de la ville de Marseille entre le 15 juin et le 1er septembre 2020. Il s’agit d’une hausse de 60 % par rapport à 2019. Le maire et son équipe ont demandé à l’Office métropolitain du tourisme et des congrès de la ville d’arrêter toute forme de promotion. Le budget sert maintenant à former une centaine d’agents d’accueil et de conseil dans l’optique de rediriger les visiteurs vers des endroits moins connus.

Géolocaliser de façon responsable

La géolocalisation des attraits rend maintenant les trésors les mieux gardés accessibles à tous. Cependant, cette pratique a des impacts sur l’environnement. Certains endroits, autrement restés méconnus, deviennent rapidement très fréquentés. En réponse à ce phénomène, l’OGD de Jackson Hole, au Wyoming, a lancé une campagne invitant les visiteurs à géolocaliser leurs photos de façon responsable, en utilisant les coordonnées génériques d’un site plutôt que la position exacte où celle-ci a été prise.

Source de la vidéo : YouTube

En 2019, le Fonds mondial pour la nature France encourageait les gens à inscrire sur les réseaux sociaux « I Protect Nature », plutôt que d’indiquer la position géographique réelle. Cela permet d’éviter de partager les endroits où se trouvent certains attraits et, ainsi, sensibiliser les voyageurs à la protection des ressources naturelles.

Sur une note plus humoristique, l’OGD de la Nouvelle-Zélande a créé début 2021 une série de vidéos avec pour objectif d’influencer les touristes à explorer des lieux moins partagés sur les réseaux sociaux. Tom Sainsbury, humoriste néo-zélandais de renom, joue le rôle d’un policier dont le travail est d’empêcher les voyageurs de fréquenter des zones trop populaires. Pour ce faire, il les arrête et les amène dans des attraits plus originaux.

Réserver ses accès

Dans une perspective de démarketing, une des stratégies établies quant au produit est de le rendre moins attrayant, par exemple en en restreignant l’accès. Il peut s’agir d’acheter son billet en ligne. Bien que cette pratique soit courante depuis le début de la pandémie, certains gestionnaires y avaient eu recours bien avant. Depuis le 1er juillet 2017 au Pérou, les visiteurs avides de découvrir le site emblématique du Machu Picchu doivent réserver une plage horaire d’un maximum de 4 h.

Dans le but de protéger les berges du Parc national des Calanques, près de Marseille, des billets sans frais seront requis dès 2022 pour y accéder. Puisqu’un nombre restreint d’entrées est disponible, les gens devront planifier leur sortie.

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Source : Calanques, Pexel

Au Japon, depuis 2019, il est obligatoire de réserver son entrée pour explorer Shirakawa (le village de la rivière blanche). Inscrit au patrimoine mondial de l’UNESCO en 1995, sa popularité ne cesse de grandir. Avant la mise en place de cette mesure, la petite communauté de 1600 habitants devait conjuguer avec l’accueil de 2,15 millions de visiteurs chaque année. Les maisons uniques de style japonais, dotées de toits de chaume à forte pente, et la préservation du mode de vie traditionnel ont eu raison de ce calme d’antan. C’est d’ailleurs pour recouvrer cette tranquillité que la politique de réservation en ligne a vu le jour.

Tarifier pour mieux préserver

La mise en place de tarifs d’accès constitue une autre stratégie de démarketing. Avant la pandémie, la Nouvelle-Zélande connaissait une augmentation annuelle moyenne de touristes de 8 %. Si la tendance se maintenait, le nombre de visiteurs devait dépasser celui des cinq millions d’habitants en 2024. Depuis le 1er octobre 2019, les voyageurs étrangers doivent payer une taxe écologique d’environ 30 dollars canadiens qui servira au financement des infrastructures et à la protection des richesses naturelles. Plus récemment, en mars 2021, le conseiller en chef pour l’environnement de Air New Zealand a souligné qu’il était favorable à une augmentation des prix des vols internationaux pour compenser les émissions de gaz à effet de serre générés. Cette initiative n’est pas encore déployée.

Après avoir interdit l’accès aux paquebots dans sa lagune le 1er août 2021, les gestionnaires de Venise ont mis en place une taxe pour les voyageurs sans réservation minimale d’une nuitée. Elle entrera en vigueur dès le 1er janvier 2022. Le coût sera de six euros par jour lors de périodes creuses et pourra s’élever à 10 euros pendant la haute saison. Les passagers des bateaux de croisière bénéficieront d’un montant forfaitaire de sept euros.

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Source : Tyler Lastovich, Pexels

Durant la saison estivale en France, des milliers de vacanciers foulent le sol des îles bretonnes Sein et Bréhat. Le maire de Sein, Didier Fouquet, voit d’un bon œil la présence des touristes, car ils aident à remettre en état leur patrimoine. Sous le principe du pollueur payeur, 7 % du prix de chaque billet de traversée sont réinvestis dans des travaux d’aménagement.

Mieux vaut prévenir que guérir !

Le démarketing est souvent employé en réponse à un problème de surfréquentation. Ces stratégies peuvent aussi être utilisées de manière proactive pour gérer les flux de visiteurs avant qu’ils ne deviennent une nuisance pour les communautés locales et l’environnement. Les îles Féroé et la Thaïlande ont d’ailleurs décidé de fermer leurs sites durant une certaine période de l’année pour permettre à la nature de se régénérer et d’effectuer des travaux de restauration. Aux Îles de la Madeleine, au Québec, le nouveau plan de développement touristique 2020-2025 a été réalisé dans une optique inclusive, de concert avec les résidents, afin de répondre à leurs besoins et à ceux des visiteurs.

Et vous, quelles stratégies pensez-vous adopter pour la reprise des activités ?

 

Note : Cette analyse est la mise à jour de l’article : Le démarketing à la rescousse de la destination.

 

Image à la Une : Ricardo Gomez, Unsplash

 

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Technologies Tourisme durable

Répartir ses flux touristiques grâce au GPS

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L’organisation de gestion de la destination (ODG) de la région Provence-Alpes-Côte d’Azur, dans le sud de la France, a constaté un très fort achalandage dans les sites de plein air les plus populaires de la région, ce qui a causé au fil des années des impacts environnementaux notables : modification du comportement de la faune et accélération de l’érosion des sols, par exemple. Le partenariat avec l’application de guidage Waze vise donc à mieux répartir les flux de visiteurs et, par conséquent, à soulager l’écosystème contre les répercussions de l’activité touristique.

Quel est le principe ?

L’idée derrière ce partenariat est simple : proposer aux visiteurs des solutions alternatives lorsque le site est bondé. Avec l’application GPS, les utilisateurs reçoivent des messages publicitaires les informant de l’achalandage et leur fournissant des renseignements pratiques tels que :

  • des plages horaires moins fréquentées ;
  • des stationnements relais avec navette gratuite pour rejoindre le site et ainsi éviter le trafic ;
  • des itinéraires alternatifs avec d’autres attraits de la région ;
  • la promotion de restaurants locaux.

En plus de diminuer la pression sur l’écosystème, cette innovation bonifie l’expérience des visiteurs en leur évitant les désagréments causés par un fort achalandage. Elle permet aussi de mieux répartir l’activité touristique dans l’espace et entre les acteurs, en faisant découvrir aux curieux les richesses moins connues du territoire. Voilà qui favorise une meilleure répartition des retombées touristiques et ainsi un développement plus inclusif et responsable.

Quels sont les facteurs de succès ?

Le partenariat repose sur la collaboration étroite de trois types d’acteurs : une OGD qui pilote et coordonne l’initiative, des attraits touristiques et une application GPS.

Après un an de test, cette collaboration entre la région Provence-Alpes-Côte d’Azur et Waze a permis de déterminer trois critères de succès :

  • Connaitre suffisamment son territoire afin de proposer des itinéraires alternatifs crédibles et en phase avec les attentes des visiteurs ;
  • Promouvoir des messages publicitaires et des scénarios alternatifs simples et les moins contraignants possibles afin d’en faciliter l’adoption ;
  • S’assurer que les attraits participants notifient le partenaire GPS dès que la capacité maximale de fréquentation est atteinte. Cette étape est primordiale afin d’activer des messages publicitaires sur la situation en temps réel.

Un dispositif similaire au Québec ?

Sondés dans le cadre d’une enquête en ligne* sur leurs intentions de voyage, les Québécois sont affirmatifs : la nature figure parmi les premières expériences touristiques recherchées à l’été 2021. De plus, 57 % des voyageurs québécois désirent éviter les attraits trop achalandés en raison de la situation sanitaire ; et 39 % vont privilégier la visite d’attraits en nature. Cette tendance au vert ne date pas de cette année et n’est résolument pas prête de ralentir. Les sites de plein air ont toujours autant la cote.

Développer ce type d’innovation au Québec permettrait ainsi de répondre aux attentes des voyageurs, de mieux répartir les retombées économiques et d’améliorer la qualité de l’expérience touristique offerte tout en préservant la richesse de notre territoire.

*Sondage en ligne réalisé par la Chaire de tourisme Transat du 16 au 21 avril 2021 auprès de 1 269 voyageurs québécois ayant l’intention de faire au moins un séjour avec nuitée en dehors de leur domicile à l’été 2021 ; pour le compte du ministère du Tourisme.

Image à la une : Pexels.

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Gestion

La force des alliances stratégiques

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Que ce soit pour une période de temps fixe ou pour la réalisation d’un projet donné, établir une collaboration avec un partenaire de confiance peut être bénéfique aux deux parties impliquées. Avant, mais aussi pendant la pandémie de COVID-19, plusieurs entreprises ont décidé d’unir leurs forces pour survivre ou faire fleurir leurs activités. Provenant de secteurs similaires ou compatibles, elles se sont ralliées pour atteindre des objectifs communs tout en tirant profit des valeurs ajoutées que procure leur entente. 

Des avantages qui rapportent 

Plusieurs avantages émanent d’une alliance stratégique. Pour une petite ou moyenne entreprise (PME), elle peut faciliter son développement sans pour autant augmenter sa taille ni engager des coûts additionnels importants. D’après la Banque de développement du Canada (BDC), une alliance contribue dans certains cas à : 

  • percer de nouveaux marchés ;  
  • réaliser des économies d’échelle ; 
  • donner un accès à de nouvelles technologies ; 
  • partager des coûts et des ressources ; 
  • accélérer la recherche et le développement grâce au partage de ressources financières et humaines. 

Lorsque cette démarche rassemble des acteurs de différents secteurs économiques, d’autres avantages s’ajoutent. En effet, une alliance peut mener à : 

  • créer un nouveau produit ou un service ; 
  • concevoir des offres originales et identitaires, sources d’innovation ; 
  • optimiser les ressources économiques sur le territoire. 

Quelques exemples d’alliances…   

… entre l’hôtellerie et le secteur de la restauration 

Il fut un temps où manger dans sa chambre d’hôtel n’était pas l’expérience la plus recherchée. Or, avec la fermeture des salles à manger des restaurants due à la pandémie, déguster un bon repas en chambre a souvent été la seule option possible.  

Au cours de la dernière année, plusieurs hôteliers se sont associés à des chefs pour offrir des formules gastronomiques à une clientèle avide de sorties épicuriennes. Cet hiver, lors du festival MONTRÉAL EN LUMIÈRE, ce type d’alliance s’est traduit par les forfaits Couette & Gastronomie. Tout au long de l’événement, des concepts uniques de jumelage ont vu le jour.  

alliance entre hotels et restaurants et chefs

Source : Montréal en Lumière

Ce genre de partenariat n’est pas exclusif aux festivals. Au cours de la dernière année, plusieurs chefs et restaurants se sont alliés pour faire face à la crise. Maintenant que l’idée a germé, certaines alliances pourraient évoluer dans un contexte de relance ou post-pandémique.  

… entre l’hôtellerie et le secteur des arts 

L’Association des hôtels du Grand Montréal et le Conseil des arts de Montréal s’allient à travers le programme « Passerelle : de l’art à l’hôtel ». Ce projet, lancé le 6 mai dernier, vise à relancer le milieu des arts de la scène (plus particulièrement des arts de la rue et du cirque) tout en contribuant à l’activité économique du secteur hôtelier et du centre-ville.  

Le programme permet à des artistes et à des collectifs de se prémunir d’une bourse de 30 000 $ afin d’adapter leur proposition créative en fonction d’un espace atypique de diffusion, soit l’un des cinq hôtels participants : l’Hôtel 10, l’Hôtel Bonaventure Montréal, l’Hôtel Le Germain Montréal, l’Hôtel Monville et l’Hôtel Le Saint-Sulpice. Suite à la sélection des projets (juin), les artistes et les hôteliers collaboreront afin de présenter un spectacle au public, de septembre à décembre 2021.  

… entre l’hôtellerie de plein air et le secteur des attraits 

La fluctuation de la demande met parfois de la pression sur le réseau d’hébergement se trouvant à proximité des attraits. Pour répondre à leurs besoins saisonniers, des entreprises optent pour des partenariats. C’est le cas de la station de ski Le Valinouët de Saint-David-de-Falardeau au Saguenay, qui s’est alliée à l’entreprise Coolbox, spécialisée dans l’offre de minichalets mobiles. Ensemble, elles bonifient l’expérience globale des amateurs de glisse en proposant des options d’hébergement aux abords des pistes. 

alliance entre stations de ski et sites touristiques

Source : Coolbox 

Plusieurs autres stations de ski et sites touristiques créent des ententes similaires, notamment le Parc Safari. Ce dernier a ainsi développé des forfaits qui permettent aux visiteurs de dormir à proximité des animaux.  

Choisir le bon partenaire  

Le développement d’une alliance comporte aussi des risques. C’est pourquoi, il importe de les évaluer avant de conclure une entente. Pour bien choisir son partenaire, la BDC propose de se questionner à propos des facteurs suivants : 

  • les attributs recherchés par l’autre partenaire ; 
  • les objectifs communs entre les parties prenantes ; 
  • les attentes ; 
  • l’aspect concurrentiel ;  
  • la compatibilité des marques ; 
  • la durée de la relation ;  
  • le plan stratégique de l’alliance ;  
  • l’établissement d’une stratégie de sortie ; 
  • le type de contrat à signer. 

La confiance et la bonne chimie entre les partenaires s’avèrent également essentielles au succès de l’alliance. Car n’oublions pas que la relation qui se formalisera par l’entente ne sera pas que transactionnelle, mais aussi humaine ! 

Source de l’image à la une : Photo de fauxels provenant de Pexels

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Ressources humaines

L’importance du positionnement employeur pour son organisation

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Les ressources humaines en tourisme représentent le visage de l’industrie, mais les candidats sont aussi difficiles à dénicher qu’une aiguille dans une botte de foin. Pour attirer les meilleurs talents, il faut se distinguer comme employeur. À l’occasion des Assises du tourisme 2021, Rébecca Tremblay, directrice générale d’Aventure Cap Jaseux, et Stéphanie Fissette, consultante et formatrice au CQRHT, ont présenté comment se positionner pour séduire une main-d’œuvre rarissime.


Qui suis-je et pourquoi devrait-on m’aimer ?

En plus des communications auprès de sa clientèle, l’entreprise doit vendre son « expérience employé ». D’emblée, elle doit réfléchir à son ADN en tant qu’employeur et construire un argumentaire authentique et séducteur.

Pour entamer cette réflexion, Stéphanie Fissette invite les entreprises à se questionner sur leurs éléments distinctifs : qu’est-ce qui motive les employés à venir travailler chez vous ? Est-ce votre réputation, votre image, la fierté qu’elle engendre ? Il peut aussi s’agir des conditions de travail ou de valeur ajoutée, comme une garderie sur place. Dans tous les cas, il faut regarder sous l’iceberg pour analyser son positionnement.

Afin d’appuyer cet exercice d’introspection, la formatrice met de l’avant quatre grands leviers pour attirer les travailleurs* :

  • Des occasions d’apprentissage (apprendre une nouvelle langue, rencontrer des étrangers) ;
  • Un climat agréable (côtoyer des vacanciers) ;
  • Une gestion de proximité (ambiance familiale, équipe cohésive) ;
  • Un sentiment d’utilité (participer à l’expérience qu’offre le Québec).

Le succès du Parc Aventure Cap Jaseux

Dans les dernières années, Rébecca Tremblay a constaté que la rareté de la main-d’œuvre contraignait l’entreprise à engager des personnes « par défaut », de plus en plus jeunes et moins expérimentées. Par conséquent, l’équipe de gestion voyait ses tâches s’alourdir. Pis encore, les guides manquants forçaient parfois le parc à fermer des secteurs. Aujourd’hui, grâce à son nouveau positionnement, l’équipe reçoit une panoplie de candidatures spontanées et procède à des embauches en continu.

Suite aux formations sur le positionnement employeur du CQRHT, Aventure Cap Jaseux a d’abord identifié ses forces : la beauté de l’environnement de travail et les occasions d’apprentissage. Un court sondage aux employés a démontré que la reconnaissance des clients et la responsabilité sociale de l’organisation sont aussi très appréciées. La formulation de son positionnement a découlé de ces atouts.

Bye bye les offres d’emploi en liste d’épicerie

Cap Jaseux a déployé une marque adressée à des candidats potentiels similaires à sa signature actuelle destinée à la clientèle. La campagne « une équipe à la hauteur », qui fait référence à son slogan « une expérience à la hauteur », comprend une vidéo filmée sur place qui compile des témoignages d’employés dévoués depuis plusieurs saisons. Elle met notamment en valeur l’esprit de communauté et le caractère idyllique de l’endroit.

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Source : Parc Aventures Cap Jaseux

Le recrutement est passé par l’élaboration de personas d’employés propres à l’attrait : préretraités, jeunes de la municipalité qui cherchent leur premier emploi, étudiants de niveau universitaire et experts en plein air. L’entreprise a déployé des stratégies de diffusion qui intègrent du contenu spécifiquement adressé à ces profils.

Le nerf de la guerre : la rétention

Selon Stéphanie Fissette, fidéliser des employés demeure un enjeu majeur. Pour s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue, l’industrie touristique peut leur proposer des occasions de s’impliquer, leur accorder plus d’autonomie et leur montrer une plus grande reconnaissance.

Cap Jaseux a également augmenté son offre d’hébergements dédiés aux employés, créé un comité de reconnaissance et développé une application de gestion centralisée.

Et vous, quel est votre positionnement comme employeur ? Connaissez-vous vos forces ?

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Le 27 mai dernier se tenaient les Assises du tourisme, un événement du ministère du Tourisme, organisé par l’Alliance de l’industrie touristique du Québec. Pour la première fois depuis 15 ans, ce grand rassemblement se déroulait virtuellement en raison de la pandémie de COVID-19. L’objectif consistait à actualiser les connaissances des acteurs de l’industrie et d’échanger sur des thèmes communs qui permettront d’orchestrer la relance ensemble.   

Pour accéder aux autres contenus de l’événement, veuillez cliquer sur le titre qui vous intéresse:  

*tirés d’un sondage du CQRHT auprès de 2600 Québécois employés en tourisme

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Gestion Produits et activités

Développer et structurer l’offre : un cas concret !

chocolaterie_peres_trappistes

Développer et structurer une offre de services peut parfois donner bien des maux de tête aux entrepreneurs. Mais de l’aide existe ! Les instances gouvernementales et les différentes associations régionales et sectorielles sont là pour les soutenir. À l’occasion des Assises du tourisme 2021, Carl-Éric Guertin, directeur général de la Société du réseau Économusée (SRÉ) et Dominique Genest, directeur général de la Chocolaterie des Pères Trappistes de Mistassini, ont démontré la force de la collaboration. Ensemble, ils ont discuté du cheminement des dirigeants de la chocolaterie qui ont pu compter sur l’accompagnement de la SRÉ.  

Qu’est-ce que la SRÉ ? 

La Société du réseau Économusée est une organisation à but non lucratif qui existe depuis plus de 25 ans. Sa mission consiste à préserver, perpétuer et promouvoir certains éléments du patrimoine immatériel tels que des connaissances et des savoir-faire transmis de génération en génération dans les secteurs des métiers d’art et du bioalimentaire. Elle vise à sauvegarder et à mettre en valeur une grande diversité de pratiques culturelles qui sont distinctives au Québec.  

La SRÉ concrétise sa mission en accompagnant des artisans-entrepreneurs pour qu’ils se développent en entreprise touristique.

La SRÉ concrétise sa mission en accompagnant des artisans-entrepreneurs pour qu’ils se développent en entreprise touristique. L’organisme bonifie la rencontre avec l’artisan en faisant en sorte que le public comprenne la valeur qui se trouve derrière son travail et son produit final. Ainsi, la SRÉ contribue à occuper les territoires de façon active et à développer les régions de façon durable. 

Comment la SRÉ accompagne-t-elle les entreprises ? 

La SRÉ s’occupe d’entreprises qui possèdent un potentiel touristique. Une fois ce dernier bien identifié, elle implante le concept « économusée en entreprise ». Depuis 2018-2019, la SRÉ pousse son accompagnement encore plus loin en prenant en charge tous les points de contact avec les clients, qu’ils soient physiques ou numériques, et en s’occupant d’un volet stratégique global. 

L’accompagnement de la SRÉ se réalise en quatre phases : 

  1. Admission : il s’agit d’un premier contact avec l’artisan afin d’évaluer le potentiel de son projet à devenir touristique. 
  2. Membre en démarrage : c’est le moment de mettre à l’épreuve la vision de l’entreprise et de revoir ou de développer le plan d’affaires afin de s’assurer qu’il tienne la route économiquement et touristiquement. 
  3. Membre en transition : cette période est utilisée pour effectuer des travaux de rénovation ou d’agrandissement et mettre en place le concept ÉCONOMUSÉE®. 
  4. Membre régulier : l’entreprise est en activité avec son sceau ÉCONOMUSÉE®. 

La SRÉ s’implique également dans le transfert d’entreprise, pour accompagner les artisans dans la transmission de leur savoir-faire une fois prêts pour la retraite. 

En plus de jouir d’un accompagnement individuel, les membres sont intégrés à divers projets collectifs. Par exemple, durant la crise sanitaire, la SRÉ a élaboré une signalisation commune pour l’ensemble des membres et personnalisée pour chaque entreprise. Elle offre également un soutien pour prendre les virages durable et numérique, et organise des activités de promotion et de ventes croisées. Enfin, la SRÉ réalise aussi de nombreuses collaborations avec des Associations touristiques régionales (ATR) et des Associations touristiques sectorielles (ATS).  

Pourquoi la Chocolaterie des Pères Trappistes a-t-elle adhéré à la SRÉ ? 

Les artisans de la Chocolaterie des Pères Trappistes sont des spécialistes en fabrication de chocolat. Ils maîtrisent leur savoir-faire et connaissent leur histoire. Cependant, se structurer pour devenir un attrait touristique nécessitait de l’encadrement externe. Devenir membre de la SRÉ est rapidement devenu la meilleure solution. 

Dès les premières rencontres, monsieur Dominique Genest, de la Chocolaterie des Pères Trappistes, a perçu les forces de l’accompagnement de la SRÉ. Tel un guichet unique, la chocolaterie a reçu de l’aide pour communiquer son histoire, choisir ses fournisseurs, faire des demandes d’aide financière, etc. L’intégration de l’entreprise au réseau de la SRÉ a aussi ouvert une fenêtre sur d’autres partenariats, notamment auprès de membres situés dans la même région, le Saguenay–Lac-Saint-Jean.  

L’offre touristique de la Chocolaterie

Sur le site, les visiteurs peuvent suivre un circuit de BaladoDécouverte qui consiste en des capsules inspirées de deux Pères Trappistes, Père Marcel et Père Augustin. Le domaine propose aussi des circuits thématiques sur l’histoire des Pères et sur la chocolaterie. 

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Source : Chocolaterie des Pères Trappistes 

À l’intérieur se trouve l’économusée incluant une boutique, des écrans tactiles pour visiter virtuellement l’usine de fabrication et des activités d’interprétation. 

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Source : Alliance de l’industrie touristique, Présentation Assises 2021 

Quelle forme prendra la collaboration future entre la SRÉ et la Chocolaterie ? 

Pour la Chocolaterie, mais également pour tous ses membres, la SRÉ poursuivra son accompagnement « réseau » en termes de promotion. Elle s’occupera également du volet numérique afin de rendre possible la réservation en ligne des visites guidées et des dégustations. La collecte de données et la performance des boutiques en ligne s’inscrivent aussi parmi les priorités. 

Pour conclure, monsieur Genest a réitéré l’apport important de la SRÉ dans le développement touristique de la chocolaterie. Il affirme que : « comme entrepreneur on se sent souvent seul. Quand on fait partie d’un groupe comme la SRÉ, on ne se sent plus jamais seul. » 

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Le 27 mai dernier se tenaient les Assises du tourisme, un événement du ministère du Tourisme, organisé par l’Alliance de l’industrie touristique du Québec. Pour la première fois depuis 15 ans, ce grand rassemblement se déroulait virtuellement en raison de la pandémie de COVID-19. L’objectif consistait à actualiser les connaissances des acteurs de l’industrie et d’échanger sur des thèmes communs qui permettront d’orchestrer la relance ensemble.  

Pour accéder aux autres contenus de l’événement, veuillez cliquer sur le titre qui vous intéresse : 

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Gestion

Quelles solutions pour la gestion de l’affluence ?

gestion_affluence

Les files d’attente se multiplient depuis le début de la pandémie. Elles sont si importantes qu’elles font les manchettes régulièrement. Les consommateurs font la queue pour à peu près tout : acheter des commissions, réserver une plage horaire pour pratiquer une activité de loisir, se faire vacciner, etc. La patience des citoyens est mise à rude épreuve. Pour mieux accommoder leur clientèle, plusieurs entreprises revoient la gestion de leur affluence.

Par où commencer ? 

La connaissance générale de son marché, de ses habitudes de fréquentation et de ses besoins constitue un bon point de départ. Colliger ces informations permet de définir les pics d’achalandage et d’identifier les lieux et les moments les plus névralgiques afin d’élaborer une stratégie d’accueil efficace selon divers scénarios. 

L’expérience client se trouve au cœur de cette réflexion. 

L’expérience client se trouve au cœur de cette réflexion. En produisant un design de services qui tient compte de chaque segment du parcours du visiteur, il est possible de repérer et de décortiquer les éléments qui suscitent de la friction. Cet exercice fournit l’occasion de plancher sur des solutions visant à intégrer harmonieusement les épisodes d’attente à la visite. 

Des actions qui se réalisent en amont 

Quand vient le temps d’organiser une activité, les consommateurs s’attendent à pouvoir accéder rapidement à des renseignements qui les aideront à mieux préparer leur sortie. Plusieurs incitatifs permettent un meilleur étalement des arrivées et contribuent favorablement à l’application de quelques mesures sanitaires. Certains se réalisent en amont de leur présence sur le site, par exemple : 

  • Donner le plus d’informations possible sur son site Web, indiquer les moments préférables pour s’y rendre, répondre aux questions les plus souvent posées (FAQ) à propos de l’affluence sur les lieux ; 
  • Encourager l’achat de billets en ligne pour diminuer les files à la billetterie et offrir une expérience « sans contact » ; 
  • Proposer des tarifs dynamiques pour stimuler la fréquentation durant des périodes plus creuses ;  
  • Contrôler le nombre d’entrées en procédant par réservation à heure prédéterminée pour faciliter la distanciation physique entre les visiteurs ; 
  • Allonger les heures d’ouverture pour certains jours clés de la semaine ; 
  • Promouvoir l’usage d’outils numériques lorsqu’il y en a, par exemple des bornes pour l’achat de billets en libre-service. 

L’innovation technologique  

Le virage technologique que prend la gestion de l’affluence s’est accéléré ces dernières années. Les applications et outils se développent rapidement et l’agilité des startups est mise à contribution. Voici quelques exemples : 

Gestion de file d’attente physique et virtuelle

L’entreprise québécoise Axper a développé un outil qui permet de limiter le nombre de clients et de mieux gérer le trafic à l’intérieur d’un lieu. Le système de comptage est relié à un écran qui informe les individus de la possibilité ou non d’accéder à l’intérieur. Cette solution évite de devoir placer un employé à l’entrée de l’établissement. 

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Source : Axper 

Les personnes qui patientent à l’extérieur ont le choix de rester sur place ou d’utiliser une solution de file d’attente virtuelle qui leur permet d’être avertis sur leur téléphone portable lorsque leur tour est arrivé. 

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Source : Axper 

L’utilisation de bracelets intelligents pour veiller au contrôle de l’affluence 

Une autre entreprise québécoise développe depuis quelques années une solution technologique pour offrir une expérience connectée, entre autres, dans des sites touristiques et des événements. Grâce à la technologie RFID, le bracelet intelligent de Connect&Go contribue à la gestion des accès sur un site et au contrôle des capacités. Les clients scannent leur bracelet pour entrer et sortir des différentes zones. Les données sont ensuite transmises sur un tableau de bord qui permet aux opérateurs d’être informés de l’affluence en temps réel. 

L’entreprise offre également un système de billetterie, de paiement et d’activités. Voici une vidéo qui présente l’utilisation qu’en a faite le Super Aqua Club de Pointe-Calumet. 

Source : Youtube, Super Aqua Club

Gestion de l’achalandage sur un lieu

Les visiteurs souhaitent être informés de leur progression dans la file, savoir quel parcours emprunter lorsque certains itinéraires semblent trop fréquentés, connaître le motif d’un retard ou d’un arrêt de service ; bref, ils désirent que l’on communique avec eux. Plusieurs applications mobiles et écrans disposés dans les lieux d’attente veillent à fournir ce type de renseignements. 

À Val-Thorens, la station utilise le système Skiflux, qui lui permet d’aviser les skieurs en temps réel de l’achalandage sur les pentes. Cette solution technologique compile le nombre de passages sur des parcours sélectionnés. Les résultats sont ensuite diffusés sur quatre écrans géants situés au départ des pistes. 

Une gestion cas par cas 

Planifier stratégiquement l’arrivée et les déplacements de la clientèle s’avère essentiel. Dès le départ, les files d’attente influencent la première impression que le public aura de l’accueil. À l’intérieur du site, l’affluence teintera l’appréciation et le confort des visiteurs, leur envie de consommer et la manière dont ils parleront de leur expérience à leur retour. Pour les employés de première ligne, les frictions ressenties par les clients peuvent détériorer leurs conditions de travail.  

Les files d’attente ne sont pas toutes équivalentes. La façon de les gérer non plus. Chaque situation nécessite une approche personnalisée qui s’accorde avec le contexte, mais aussi avec les besoins et les attentes de sa clientèle. Les solutions visant à atténuer les flux et les files sont abondantes et les outils technologiques novateurs se multiplient. Pour poser des actions efficaces, il ne faut pas sauter d’étapes, mais plutôt prendre le temps d’effectuer un diagnostic pour comprendre sa propre réalité. 

Source image à la une : Elf-Moondance de Pixabay