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Tourisme durable

Implanter une chaîne d’approvisionnement responsable

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L’ONU a établi 17 objectifs de développement durable à réaliser d’ici 2030 pour « sauver le monde ». Ceux-ci sont interconnectés et complémentaires. L’un d’entre eux est la consommation et la production responsables. Depuis la dernière année, il a souvent été question de l’importance de réduire son empreinte environnementale et d’implanter des pratiques durables. Et si cela passait par une gestion responsable de ses opérations ? 

 

L’empreinte carbone en tourisme

Dans un rapport de l’ONU de 2019, il est mentionné que le tourisme est à l’origine de 8 % des émissions de carbone produites à l’échelle mondiale. Ce pourcentage, ainsi que ceux relatifs à la consommation d’énergie et d’eau, risquent de doubler d’ici 2050.

Comment les entreprises peuvent-elles s’y prendre afin de réduire leur impact tout en offrant un bon service à leurs clients ? La clé est d’optimiser sa chaine d’approvisionnement.

Qu’entend-on par chaine d’approvisionnement ?

Il s’agit de la chaine de valeur d’une entreprise, c’est-à-dire de tous les acteurs impliqués et de toutes les actions requises dans la livraison finale d’un produit touristique. À titre d’exemple, un voyagiste offre divers choix d’hébergements, de circuits organisés, etc. L’entreprise est garante de ces services. Subséquemment, un hôtel sera aussi responsable de la provenance de sa nourriture. Il s’agit donc de s’assurer que chaque partie prenante met en œuvre des pratiques respectueuses de l’environnement et des communautés.

Les bénéfices d’implanter une chaine d’approvisionnement responsable

Il est pertinent de comprendre les avantages à moyen et à long terme avant de se lancer. En voici quelques-uns : 

  • Réduire son empreinte carbone ;
  • Diminuer sa production de déchets ;
  • Encourager l’économie locale ;
  • Augmenter son efficacité énergétique ;
  • Amoindrir les coûts en énergie à long terme ;
  • Mieux gérer et assurer la pérennité de ses ressources naturelles.

Entre 2014 et 2019, TUI Group a observé une économie de 14 % de CO2, de 10 % d’eau douce, de 9 % d’eaux d’usées et de 16 % de déchets. Ces données ont été récoltées auprès de 234 hôtels et resorts certifiés.

 Voici d’autres exemples d’entreprises touristiques qui ont pris le taureau par les cornes.

Les matériaux de construction

Bâtir des résidences à partir des arbres se trouvant sur le terrain, pourquoi pas ! C’est ce qu’a amorçé l’entreprise Les Côteaux Missisquoi dans les Cantons-de-l’Est. Les arbres endommagés ou tombés à terre à cause du vent ont été utilisés pour la fabrication des écogîtes. Au Bali Eco Stay, sur l’île indonésienne du même nom, les habitations ont aussi été construites à l’aide des essences de bois se situant à proximité. Des artisans locaux ont mis la main à la pâte et ont sculpté divers éléments, dont les portes. Une belle façon de valoriser le patrimoine immatériel et de réduire le trajet des matériaux.

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Source : Bali Eco Stay, Fanny Beaulieu Cormier

L’alimentation

Opter pour des aliments régionaux et de saison permet de minimiser son empreinte carbone. En Slovénie, le projet Green Supply Chains prend la forme d’une plateforme offrant un lien direct entre les restaurateurs et les producteurs locaux. Sa mission est d’accroître la proportion de nourriture et de boissons locales dans les hôtels et les restaurants de Ljubljana. Plus près d’ici, au Québec, l’entreprise Arrivage utilise une plateforme basée sur le même principe. Grâce à son service de commande en ligne et de livraison, elle propose de supprimer les intermédiaires et, ainsi, de s’assurer de la traçabilité des produits.

Dans le but de limiter le plus possible le chemin parcouru par la nourriture, certains hébergements vont même jusqu’à proposer à leurs hôtes des aliments produits sur place, dans leur jardin. C’est le cas du Bali Eco Stay où, chaque jour, les employés demandent aux clients de choisir leur menu, afin de ne récolter que le nécessaire et ainsi, minimiser le gaspillage alimentaire. À San Blas, au Panama, les repas des habitations Yandup sont cuisinés selon la pêche du jour.

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Source : Yandup, Panama, Fanny Beaulieu Cormier

L’économie circulaire permet quant à elle de redonner une deuxième vie à un produit. Il s’agit d’une pratique plus fréquente dans le domaine de l’agrotourisme. Au Québec, la Microbrasserie Charlevoix utilise les pains invendus de la boulangerie À chacun son pain de Baie-Saint-Paul pour créer sa bière. Une édition spéciale a même été brassée pour Le Festif ! Cet exemple met en évidence le caractère bénéfique des partenariats locaux pour réduire le chemin parcouru des aliments.

L’accompagnement de son réseau

L’ONU recommande aux entreprises de travailler en collaboration avec leurs partenaires et fournisseurs, dans le but de rendre la chaine d’approvisionnement plus durable et responsable. De plus, l’entreprise est responsable de tous les services qu’elle offre. Un accompagnement auprès de ses partenaires permet de s’assurer de la qualité de son produit touristique. Par exemple, Travel Excellence, un tour opérateur au Costa Rica, guide ses fournisseurs sur l’implantation de bonnes pratiques.  

Pour sa part, l’agence de voyages Fair Voyage collabore avec Kilimanjaro Porters Assistance Project (KPAP) pour toutes ses expéditions sur cette montagne mythique. Cette organisation à but non lucratif a été créée en 2003 dans le but d’améliorer les conditions de travail des porteurs. Fair Voyage fait aussi exclusivement affaire avec des partenaires accrédités par GSTC, une organisation internationale de référence en matière de critères à suivre en tourisme durable. Pour les aider à l’obtenir, un accompagnement a souvent été nécessaire.

En 2017, grâce au soutien de l’entreprise TUI Group, 80 % des hôtels du groupe étaient aussi certifiés selon ces normes. Encourager l’économie locale, acheter de l’équipement électrique à faible consommation d’énergie, réduire l’emballage et consommer des produits alimentaires régionaux sont des exemples d’actions mises en œuvre dans le cadre de cette stratégie.

Au Québec, en 2018, l’entreprise Transat est devenue le premier grand voyagiste international à obtenir la certification Travelife pour toutes ses activités. Plusieurs de ses hôtels se sont vu attribuer ce label. Ce processus d’accompagnement, encore en déploiement à l’heure actuelle, a permis à plusieurs de ses hôtels d’être certifiés.

https://www.youtube.com/watch?v=1r_XRFlUvLs

Source : Youtube, Transat

À retenir

Implanter une chaine de valeur responsable fait partie intégrante d’une stratégie globale en tourisme durable. Le meilleur moyen d’y parvenir est d’établir des objectifs ambitieux bien que réalistes, et de se fixer des délais à respecter. Faire l’état des lieux sur les démarches réalisées par ses partenaires permet de mieux les accompagner afin qu’ils optimisent leurs pratiques. De plus, l’acquisition d’une certification est une option à considérer pour mettre en place un système qui facilite les opérations internes et l’accompagnement des diverses parties prenantes.

Selon l’envergure de son réseau, les étapes pour instaurer une chaine d’approvisionnement responsable peuvent s’échelonner sur une ou plusieurs années. La clé du succès est d’avancer pas à pas et d’avoir une bonne communication avec ses partenaires.

Quelles actions durables avez-vous déjà implantées ?

Quelles autres démarches pourriez-vous mettre en œuvre afin de viser une gestion responsable de vos ressources ?

 

Image à la une : Pexels

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Produits et activités

Les cuisines fantômes, un nouveau modèle d’affaires

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La fermeture des restaurants ou les limites qu’impose la COVID-19 en matière de service aux tables ont accentué les difficultés financières des restaurateurs. Au cours de la dernière année, plusieurs d’entre eux ont pris des décisions ardues et adapté leur modèle d’affaires pour essayer de garder la tête hors de l’eau. Les plats à emporter et la livraison enregistrent une popularité croissante alors que le concept des cuisines fantômes gagne du terrain. 

Apparues depuis quelques années dans des villes comme Los Angeles, New York et San Francisco, les cuisines fantômes se répandent aux États-Unis, au Canada et même au Québec. Elles constituent un modèle d’entreprise alternatif rendu possible grâce à la notoriété des applications de commande en ligne. Elles sont utilisées pour exploiter un restaurant sans salle à manger. Le restaurateur loue un espace dans une cuisine existante et y produit son menu. Les clients peuvent commander leurs plats, soit sur le site Web de l’entreprise, soit par l’entremise d’applications mobiles ou d’applications de livraison tierces. 

Plusieurs enseignes peuvent se regrouper et utiliser la même cuisine, un peu comme un espace de travail communautaire, mais pour les restaurants. Des entreprises comme Doordash, Kitchen United et  Cloud Kitchens exploitent des lieux partagés pour de nombreux restaurants. Tout récemment, Ghost Kitchen Brands (GKB) a conclu un partenariat avec l’enseigne Walmart. Cette dernière aménagera une cuisine dans certains de ses magasins afin d’accueillir des marques partenaires de GKB, telles que Quiznos, The Cheesecake Factory Bakery, Beyond Meat ou Ben & Jerry’s pour n’en nommer que quelques-unes.  

À Montréal, les quatre associés de la toute nouvelle entreprise Q-Zn ont transformé un grand espace en 16 cuisines commerciales qu’ils souhaitent louer à des restaurateurs. Ce concept « clé en main » offre une cuisine entièrement équipée, le service de plonge le soir, l’entreposage, la chambre froide, et la réception pour les livreurs d’Uber Eats, de Doordash ou de Skip the Dishes qui viennent chercher les commandes, etc.  

D’autres regroupent leurs diverses activités dans un même lieu. C’est le cas d’Anthony Tzemopoulos, cofondateur de One Kitchen, qui a rassemblé dans une seule cuisine ses quatre restaurants existants et a créé quatre autres concepts de plats à livrer. Les commandes se prennent à partir de son site Web. En 2021, le restaurateur prévoit d’ouvrir sa cuisine à d’autres qui voudraient se joindre à lui. 

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Source : Pexels

Varier ses sources de revenus 

Les cuisines fantômes aident aussi les propriétaires de restaurants « physiques » à diminuer leurs coûts d’exploitation en leur procurant des revenus de location. Martin Juneau, propriétaire du Pastaga, a dû fermer ses portes pour cause de pandémie. Il a sous-loué deux de ses locaux à deux autres chefs qui offrent des plats à emporter. Il a pu ainsi garder ses lieux ouverts et limiter les pertes. Le Chick-N-Waff, un nouveau concept qui tourne autour du poulet frit et des gaufres, n’a pas d’adresse physique. Il fonctionne à partir des cuisines du restaurant La Bêtise, à Verdun, quand l’établissement est fermé, du dimanche au mercredi. Cela permet aux deux propriétaires de partager les frais fixes. 

Varier sa gamme de produits grâce au restaurant virtuel 

Au lieu d’investir dans un nouvel établissement, certains restaurateurs élargissent leur offre et diversifient leur clientèle en proposant des produits inédits disponibles uniquement à la livraison ou à emporter. Ils ne louent pas d’espace de cuisine par l’intermédiaire d’un tiers. Ils utilisent les leurs pour préparer les plats qui seront offerts exclusivement en ligne. On parle alors de restaurants virtuels. C’est le cas du Kefi Taverna et du Yuno Sushi à Montréal, propriétés du chef Constant Mentzas du restaurant Ikanos, spécialisé dans les poissons et les fruits de mer. Ces deux restaurants virtuels présentent un menu complètement différent. Le premier propose des classiques revisités de la cuisine traditionnelle grecque et le second, comme son nom l’indique, vend des sushis.  

Avantages pour les restaurateurs 

La cuisine fantôme comporte de nombreux avantages pour les entreprises de restauration. Les propriétaires peuvent réduire considérablement leurs coûts d’exploitation en ayant moins d’employés et moins de pieds carrés. Elle offre également des perspectives aux nouveaux entrepreneurs puisque l’investissement initial pour exploiter ce type d’établissement est beaucoup plus bas que celui nécessaire à l’ouverture d’un restaurant complet.  

Toutefois, construire et développer une marque uniquement en ligne, sans restaurant physique, exige un marketing numérique très efficace pour s’assurer une clientèle. C’est grâce à cette vitrine numérique que les acheteurs potentiels peuvent découvrir l’entreprise. De plus, si les médias sociaux étaient utiles avant, ils sont maintenant essentiels pour se faire connaître. 

Un pas vers l’avenir 

Les services de livraison de nourriture comme Uber Eats ou Skip The Dishes sont en pleine expansion au Canada. En 2019, les consommateurs ont dépensé 1,5 milliard de dollars dans ce secteur, selon une étude de l’Université Dalhousie à Halifax. Le marché mondial des applications de livraison devrait connaître une hausse annuelle de 28 % pour la période 2017-2023, d’après Allied Market Research. Les commandes à emporter ou à livrer sont là pour de bon et les cuisines fantômes profitent grandement de cette tendance. Et vous ? Saurez-vous en tirer profit ? 


Source de l’image à la une : pexels.com 

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Gestion

Planifier et gérer une concentration de visiteurs

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Avec la pandémie, les sites extérieurs comme les parcs naturels et les attractions agrotouristiques sont confrontés à la gestion d’un nombre croissant de visiteurs. Heureusement, composer avec une augmentation significative de touristes ne date pas d’hier. De grandes villes et des attraits populaires prenaient déjà le taureau par les cornes avant la crise et certains en sont même ressortis triomphants.

En septembre 2018, l’Organisation mondiale du tourisme (OMT) a publié un rapport qui recommande 11 stratégies et 68 mesures visant à mieux gérer la croissance des flux touristiques. Bien que ce document demeure issu d’une période prépandémie, il constitue une excellente source d’inspiration pour les régions et les municipalités. En milieu urbain ou rural, avant ou après la crise sanitaire, composer avec une concentration de visiteurs nécessite des pistes d’action élémentaires assez similaires. Cette analyse présente trois stratégies.

1. Promouvoir une offre favorisant une meilleure répartition des visiteurs

Les principaux attraits et événements d’une destination attirent généralement une masse de voyageurs. Pour atténuer cette tendance, les offices de tourisme et les organisations de gestion de la destination (OGD) pourraient promouvoir une variété de lieux et d’attraits dispersés sur tout leur territoire, voire en périphérie.

Faire dévier la route d’une personne qui visite une destination pour la première fois représente un défi de taille, car bien souvent les icônes de ce lieu s’inscrivent parmi les raisons de son déplacement. Toutefois, si on lui propose une offre complémentaire, un touriste pourrait être tenté de bifurquer légèrement de son itinéraire et de se laisser surprendre par de nouvelles suggestions.

Certains voyageurs recherchent justement ces endroits situés à l’écart des grandes foules, d’autres reviennent pour une deuxième fois ou plus, ou effectuent un plus long séjour. Cette stratégie s’adresse à toutes les clientèles.

Exemple : la promotion des attraits méconnus en Nouvelle-Zélande

Dans sa volonté de mieux gérer les flux touristiques, la Nouvelle-Zélande a lancé une campagne au ton léger adressée aux influenceurs en partie responsables de la concentration de visiteurs dans certains attraits naturels. Une série de vidéos humoristiques met en scène un garde forestier à la poursuite des touristes qui saisissent des clichés aux endroits souvent popularisés sur les médias sociaux. Celui-ci « arrête » les « coupables » et les amène non pas vers un poste de police, mais vers une autre attraction moins connue. Leur slogan : « SVP, ne voyagez pas sous l’influence des médias sociaux ». Le site Web officiel de la Nouvelle-Zélande recommande aussi des activités qui ne figurent pas nécessairement parmi les incontournables reconnus sur TripAdvisor.

https://www.youtube.com/embed/Trs-isdu4eE

Source : Lonely Planet

En Europe, l’organisme de promotion France Montagnes publiait cet hiver des articles qui proposent des activités « loin des foules ». Cette méthode peu coûteuse met de l’avant des joyaux cachés, le tout, sous le signe de la sécurité et de la tranquillité.

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Source : France Montagnes

2. Promouvoir une offre hors des heures de pointe et hors saison

Atteindre un meilleur équilibre quant à la répartition des voyageurs au cours d’une journée, d’une semaine ou d’une année constitue un objectif pour bien des organisations touristiques.

L’OMT a élaboré quelques mesures qui appuient une telle démarche :

  • Établir d’une tarification dynamique pour favoriser la clientèle se déplaçant hors des périodes de pointe ;
  • Mettre en valeur des expériences uniques, à fort potentiel, qu’on ne trouve pas nécessairement en haute saison.

Exemple : Visit Finland

Depuis plusieurs années, la Finlande se démarque par la façon dont elle promeut ses saisons. Sur son portail, des expériences saisonnières uniques y sont présentées à travers des articles, des vidéos et des images qui témoignent du caractère authentique de la destination.

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Source : Visitfinland.com

L’OGD n’hésite pas à évoquer ce qui la distingue des autres lieux plus visités dans le monde et à faire ressortir ce qui pourrait plaire de l’expérience typiquement finlandaise.

3. Stimuler la création de nouveaux itinéraires et attraits

Chaque destination possède des atouts méconnus de la plupart des visiteurs. Créer des itinéraires de type « hors des sentiers battus » et les mettre en valeur avec la collaboration d’offices du tourisme, d’ambassadeurs et de commerçants locaux peut contribuer à mieux répartir les personnes sur un territoire.

La demande pour une offre touristique alternative est bien réelle. Avant la pandémie, elle se reflétait déjà par le désir des consommateurs de vivre des expériences authentiques et par le goût de découvrir la culture locale. Par dépit ou par envie, les restrictions de voyage liées à la COVID-19 auront tôt fait de mousser cette tendance, notamment dans les attraits en milieu rural. De ce constat découle le défi de créer des circuits hors du commun et en phase avec la tolérance des résidents pour continuer le développement dynamique d’expériences uniques.

Exemple : UnDiscovered itineraries de Tourisme Australie

Conscient des idées stéréotypées des touristes qui visitent sa destination, l’OGD de l’Australie a décidé de créer et de promouvoir des expériences inusitées à travers des itinéraires qui sortent des corridors les plus fréquentés.

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Source : Tourism Australia

En matière de circuits courts, le plein air et l’agrotourisme font bon ménage. Le réseau des parcs nationaux anglais propose plus d’une trentaine d’expériences qui mettent en valeur la culture locale et qui répartissent les visiteurs autour des aires protégées. Du café-kayak à la dégustation de gin forestier, ces partenariats créent des activités uniques.

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Source : National Park Experiences

Du top 5 au top 50 ?

Devrions-nous remplacer les fameux tops 5, tops 10, les Bucket List et les suggestions d’incontournables, par une proposition plus diversifiée ? Certaines destinations le font, choisirez-vous également cette avenue ?



Note : Cette analyse est la mise à jour de : Planifier et gérer une augmentation significative de visiteurs

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Ressources humaines

Les compétences du futur

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La pandémie de COVID-19, les progrès technologiques, les changements démographiques et environnementaux modifient plusieurs aspects de nos vies, y compris ceux liés au travail. Ces transformations génèrent des effets sur les compétences dont les travailleurs ont besoin et le secteur touristique n’y fait pas exception.

Pour mieux s’y retrouver, le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT) a organisé une conférence virtuelle sous le thème « Main-d’œuvre et tourisme : 25 ans d’expertise à partager pour préparer l’avenir ». Lors de cet événement, qui s’est tenu du 9 au 11 février dernier, Mme Audrey Murray, présidente de la Commission des partenaires du marché du travail (CPMT) a présenté les principales réflexions en cours dans différents milieux sur les compétences du futur.  

Des bouleversements…

Malgré son impact évident sur le monde du travail, la COVID-19 n’a pas tout chamboulé. Elle a fragilisé des secteurs comme ceux de la culture, de l’hébergement, de la restauration et du tourisme, par exemple. De plus, en général, les jeunes de 15 à 24 ans ainsi que les femmes de tous âges n’ont pas encore retrouvé le niveau d’emploi d’avant la crise.

Les progrès technologiques comme l’automatisation, l’apprentissage automatique, la robotique ou la réalité virtuelle s’invitent dans tous les domaines d’activité et transforment les métiers existants autant qu’ils en créent de nouveaux. Dans son rapport sur les compétences de l’avenir, le Forum sur les politiques publiques a analysé des initiatives de neuf pays pour en dégager les principales tendances liées à la technologie et leurs répercussions, telles que :

  1. Diminution du travail de routine. À mesure que les capacités des systèmes d’intelligence artificielle augmenteront et que les robots se multiplieront, le nombre de tâches, d’emplois et de professions automatisables se décupleront ;
  2. Dégroupement des tâches. Émergence d’un marché du travail caractérisé par un nombre croissant de travailleurs temporaires et contractuels, donc plus de polyvalence nécessaire de la part des travailleurs ;
  3. Besoin accru d’adaptabilité et de résilience des travailleurs causé par la diminution du travail routinier et le dégroupement des tâches ;
  4. Capacité des employés à travailler avec la technologie ;
  5. Importance des tâches qui sont difficiles à automatiser.

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Source : Compétences de l’avenir

Près de 20 % des employés canadiens travaillent dans une profession qui risque d’être touchée par l’automatisation. Les services d’hébergement et de restauration ainsi que les femmes et les jeunes (âgés de 15 à 24 ans) figurent parmi les plus atteints.

Selon une étude du Conference Board du Canada en partenariat avec le Centre des compétences futures, près de 20 % des employés canadiens travaillent dans une profession qui risque d’être touchée par l’automatisation. Les services d’hébergement et de restauration ainsi que les femmes et les jeunes (âgés de 15 à 24 ans) figurent parmi les plus atteints. De son côté, Mme Murray souligne que 45 % des tâches rémunérées pourraient être automatisées d’ici dix ans. Cependant, l’humain demeure primordial dans l’industrie touristique qui est un secteur d’émotions. Selon elle, « l’intelligence artificielle va décupler les capacités créatives de l’humain, l’aider à faire des suggestions ».

Les compétences du futur

La CPMT a élaboré un référentiel de compétences du futur qui répond au besoin d’établir un langage commun au sein du marché du travail. Il vise entre autres à sensibiliser les organismes, les entreprises ou encore les travailleurs sur cet enjeu et à orienter le recrutement dans les entreprises et dans les organisations. Les compétences du futur sont regroupées autour des dix thématiques suivantes :

  1. Numérique ;
  2. Collaborer et communiquer ;
  3. Adaptabilité ;
  4. Information ;
  5. Résolution de problèmes ;
  6. Autonomie ;
  7. Inclusion ;
  8. Développement professionnel ;
  9. Environnement ;
  10. Éthique.

Pour une description détaillée et des exemples, consultez le tableau. Il comprend également des indications particulières à l’industrie touristique lesquelles s’appuient sur deux études récentes du CQRHT.

De son côté, d’octobre 2019 à mars 2020, le Conference Board du Canada a interrogé les Canadiens sur les compétences les plus importantes pour réussir professionnellement. Les aptitudes sociales et émotionnelles telles que la communication, la pensée critique, les habiletés interpersonnelles ainsi que le leadership et l’adaptabilité obtiennent le haut du pavé.

Qu’en est-il de l’industrie touristique ? 

Hormis deux études « La main-d’œuvre et les compétences d’avenir dans le secteur des services de voyages » et « Les besoins en compétences dans les secteurs des loisirs et divertissements et de l’hébergement en nature », le CQRHT poursuit ses travaux pour établir la liste des compétences du futur à privilégier pour l’industrie touristique.

RH Tourisme Canada, le pendant national du CQRHT, travaille à l’élaboration d’un Cadre de compétences futures. Celui-ci fournira « un ensemble complet et durable de compétences et d’aptitudes essentielles pour le secteur du tourisme » afin d’harmoniser les compétences des personnes sur le marché du travail canadien. Pour ce faire, il s’inspirera des Normes de compétences nationales et des informations recueillies lors de consultations qui s’échelonneront jusqu’au cours de cette année. Une fois terminé, ce cadre servira entre autres à renforcer la formation et le perfectionnement.

Pour demeurer concurrentielles, les entreprises touristiques ont besoin des bonnes personnes possédant les bonnes compétences. Les PME du tourisme composent avec des ressources limitées. En précisant les compétences nécessaires pour être plus agiles et compétitives, elles pourront mieux tirer leur épingle du jeu.

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Ressources humaines

Qui seront les gestionnaires de demain ?

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Les gestionnaires n’ont pas la tâche facile depuis plusieurs mois. Ils deviennent les capitaines d’un navire qui vogue sur des eaux troubles et parfois inconnues. La pandémie engendre des vagues d’incertitude, de la confusion, des changements, du chaos et des transformations. L’entreprise et ses employés se tournent vers un leader qui indiquera le chemin à suivre. Mais comment maintenir le cap dans un monde complexe et complètement bouleversé ?

 

Les « nouvelles » qualités des gestionnaires

 Le statu quo organisationnel ne tient plus. Voici trois qualités sur lesquelles un leader peut miser pour traverser cette crise en gardant la confiance et l’engagement de son équipe.

L’authenticité 

Selon Catherine Tétreault-Ayotte, conseillère en ressources humaines agréée, un leader authentique agit en intégrité avec ses motivations profondes, sa vision, ses paroles, ses gestes, ses valeurs et ses intentions. En plus de se tenir debout au service de son équipe et de sa communauté, il s’engage dans la bienveillance au quotidien. Avant d’exécuter ses plans, ce type de gestionnaire prend le temps d’en parler. Comme le rappelle Éric Brunelle, professeur titulaire au Département de management de HEC Montréal, ce leader : « crée un climat de confiance en montrant qu’il est transparent et qu’il agit toujours de manière cohérente avec ses propos. Le leader authentique développe ainsi des liens sincères avec les gens et construit avec eux des relations à long terme ». Pour surmonter une crise, c’est essentiel.

La vulnérabilité

Les auteurs Amy C. Edmonson, professeur de gestion du leadership à la Harvard Business School et Tomas Chamorro-Premuzic, professeur de psychologie des affaires à l’University College de Londres et à l’Université Columbia estiment que : « les leaders les plus aptes et adaptables sont ceux qui sont conscients de leurs limites, ont l’humilité nécessaire pour développer leur propre potentiel et celui des autres, et sont assez courageux et curieux pour créer des liens sincères et ouverts avec les autres ». En nommant ce qui se passe pour vous, vous laissez tomber le voile et permettez à vos équipes de vous voir plus humain, imparfait et réel, soulignent les auteurs. Cela conduit ensuite à une plus grande fidélité et une plus grande confiance au sein du personnel, nécessaire pour affronter des moments de crise.

La résilience

Il s’agit de la capacité à faire face aux problèmes et aux revers. Les gestionnaires résilients appréhendent les échecs et les épreuves comme un tremplin pour projeter l’entreprise vers l’avant et même la réinventer. Se remettre en question et changer de direction deviennent nécessaire en cette période mouvementée. Sans tomber dans un excès de positivisme qui risque de faire croire aux recettes miracles, il s’agit de porter un nouveau regard sur les épreuves et les chocs rencontrés. Selon l’experte en stratégie et en leadership Ama Marston, c’est une occasion d’acquérir de nouvelles ressources ou connaissances et même, au besoin, d’ajuster les pratiques et les stratégies de l’entreprise. Miser sur une culture de résilience aide assurément à passer à travers cette épreuve et permettra de survivre aux prochaines.

Maintenir l’engagement du personnel dans un contexte de changement

Le gestionnaire possède un rôle déterminant afin d’assurer la productivité de son organisation. Il doit reconnaître que la situation hors de l’ordinaire nécessite qu’il ajuste ses actions et ses attentes. Le personnel est la ressource la plus précieuse en entreprise. Pour se relever de la crise, il est plus qu’essentiel de maintenir son engagement et sa motivation à flot.  

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Un retour en arrière est-il possible ?

Revenir totalement aux méthodes d’avant la crise risque d’affecter la confiance et de démobiliser le personnel pour la suite des choses.

La pandémie de COVID-19 a certainement accéléré des changements en matière de gestion. Plusieurs acquis ont été obtenus pendant cette période d’adaptation, comme le télétravail. Est-il possible et bénéfique pour les entreprises de les conserver ? Les conseillères en ressources humaines agréées Julie Gouin et Josiane Lévesque estiment que revenir totalement aux méthodes d’avant la crise risque d’affecter la confiance et de démobiliser le personnel pour la suite des choses. Elles proposent quelques pistes pour aider les gestionnaires.

  • Établir un consensus avec les membres de l’équipe sur les besoins, les attentes et les conditions de réussite. N’hésitez pas à adapter les indicateurs de performance pour qu’ils soient le reflet de votre nouvelle réalité.
  • Faire le point sur votre cheminement personnel et professionnel. Faites un peu d’introspection : ma perception sur mon rôle a-t-elle changé ? Qu’ai-je appris sur moi et sur mon équipe, etc. ?
  • Aborder l’état de la relation de confiance. Pour favoriser la responsabilisation de chacun et éviter la mise en place de mesures de contrôle excessif, discuter ouvertement de confiance et d’intégrité.

Bien que la crise soit déstabilisante, il est plus qu’essentiel que les gestionnaires fassent preuve d’adaptation et d’anticipation. Comme des capitaines de navire, ils devront trouver des solutions pour garder leur entreprise et leur équipage à flot même si cela engendre des changements organisationnels. Voguer sur des eaux différentes n’est pas nécessairement négatif ; c’est une nouvelle façon de naviguer sous le soleil.

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Gestion Ressources humaines

Nouvelles réalités, nouveaux besoins

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 Besoin de sécuriser les entreprises

La pandémie a forcé les entreprises à repenser leur fonctionnement. Pour plusieurs, le recours aux technologies numériques et au télétravail s’est accentué, amenant son lot de difficultés : sentiment d’isolement, perte de reconnaissance, réduction du sentiment d’appartenance, mais aussi difficultés de communication et enjeux de cybersécurité. En effet, hameçonnages, maliciels et vols de données se sont accrus avec la crise de la COVID-19. Les dirigeants doivent être proactifs en matière de cyberdéfense en donnant des exemples de bonnes pratiques et en offrant de la formation. Bien que plusieurs attaques touchent les grandes compagnies, les PME ne sont pas nécessairement à l’abri des risques de piratage. Le gouvernement du Canada offre un guide à l’intention des PME.

Besoin de sécurité pour les travailleurs sur le terrain

La moitié des répondants considère que la COVID-19 augmente leur insécurité en matière de santé au travail.

À la lumière des résultats d’un sondage réalisé par le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT) auprès de plus de 3 000 travailleurs de l’industrie touristique québécoise, entre le 1er janvier et le 31 août 2020, il reste beaucoup de pain sur la planche puisque la moitié des répondants considère que la COVID-19 augmente leur insécurité en matière de santé au travail. Les groupes de discussion soulignent également l’impact psychologique important du virus sur l’ambiance de travail et la santé psychologique des travailleurs.

Assurer la sécurité physique

Le plan de sécurité sanitaire COVID-19 élaboré par le CQRHT, en collaboration avec l’Alliance de l’industrie touristique du Québec, les associations touristiques sectorielles et régionales, l’ITHQ et le gouvernement du Québec fournit, entre autres, un plan de prévention de la santé et de la sécurité en milieu de travail. Les entreprises doivent informer les employés des nouvelles procédures avant leur retour. Cela permet d’expliquer la pertinence de ces mesures et de s’assurer de leur compréhension. Ainsi, les probabilités que l’équipe respecte les consignes et adhère au changement seront meilleures. RH Tourisme Canada propose aussi une série de mesures de sécurité pour garantir un environnement de travail sûr.

Assurer la santé mentale

Le retour au travail menace aussi la santé mentale en amenant son lot de questionnements et d’insécurité. Maux de ventre, impuissance, irritabilité et repli sur soi constituent des symptômes de stress et d’anxiété. Veiller à la santé psychologique de ses employés s’avère primordial en temps de crise. Les gestionnaires doivent se montrer compréhensifs envers les travailleurs touchés par la situation. L’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés du Québec met à la disposition des employeurs les meilleures pratiques à instaurer pour aider leurs employés en situation de stress ou d’anxiété (voir l’infographie). Divers outils comme des programmes d’aide aux employés permettent également aux gestionnaires de détecter les besoins du personnel et d’y répondre.

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Favoriser la conciliation travail-famille

Une autre façon d’assurer la sécurité des travailleurs consiste à encourager la conciliation travail-famille. Selon l’étude du CQRHT, concilier travail-vie personnelle est devenu plus difficile pour près de la moitié des répondants (46 %) qui soulignent que la COVID-19 leur impose des contraintes familiales plus lourdes. De plus, un travailleur sur cinq estime que son horaire s’est détérioré au détriment de ses besoins depuis le début de la pandémie. Que peut-on mettre en place pour remédier à la situation ? Le Secrétariat du travail du gouvernement du Québec propose plusieurs mesures pour concilier travail-famille au sein des milieux professionnels.

Besoins de formation pour renforcer ses compétences

Le monde du travail vit de grands bouleversements et la pandémie n’a fait qu’accélérer les changements. Les entreprises devront pouvoir compter sur une main-d’œuvre qualifiée, flexible et résiliente. Selon RH Tourisme Canada, il semble évident que l’amélioration des compétences s’avère essentielle pour aider à prévenir et à atténuer les répercussions de la crise. Des réflexions sur les compétences du futur sont en cours dans différents milieux tant au Québec qu’au Canada. RH Tourisme Canada travaille actuellement sur un projet de cadre de compétences futures afin de les harmoniser à l’échelle du pays.

Une nécessaire adaptation 

La pandémie a brouillé les cartes à bien des égards. Quels seront les besoins organisationnels de demain ? Ceux des travailleurs ? Ce qui est sûr, c’est la nécessité de s’adapter à un monde incertain et changeant. Et quoi de mieux qu’une main-d’œuvre agile et polyvalente pour affronter les prochains imprévus, quels qu’ils soient ?

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Cet article provient du Livre blanc Tourisme 2021 : entre défis et occasions d’affaires. Pour le consulter, cliquez ici. 

 

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COVID-19 = crise de la main-d’œuvre féminine ?

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Certains gains pour l’égalité des sexes en milieu de travail obtenus au cours des dernières décennies pourraient disparaître. La pandémie cause bien des soucis aux travailleurs et travailleuses du monde entier. Mais saviez-vous qu’elle frappe principalement les femmes ? Plusieurs spécialistes osent même parler d’une « shecession » (récession au féminin) pour décrire l’impact disproportionné de l’actuelle récession sur le personnel féminin par rapport aux autres crises qui atteignaient surtout les hommes.  

 Le Forum Économique Mondial estime qu’environ 28 millions de femmes âgées de 25 ans et plus ont quitté le marché du travail dans 55 pays à revenu intermédiaire et élevé au cours de la dernière année comparativement à 24 millions d’hommes. L’organisme ajoute que cela représente une grave menace pour la situation économique d’un grand nombre de femmes étant donné qu’elles étaient déjà moins susceptibles de faire partie de la population active.  

Au Canada et aux États-Unis, près du quart des femmes prévoient de délaisser leur emploi, de réduire leurs heures de travail ou de diminuer d’une autre manière leur charge de travail en raison de la pandémie et de ses retombées. Voilà quelques faits saillants du rapport de McKinsey & Company qui a interrogé plus de 40 000 employées en Amérique du Nord.  

Mais pourquoi ?  

Les experts s’accordent pour dire qu’il existe deux causes principales à cette situation. La première : les femmes touchées occupent des postes grandement affectés par la fermeture et les mesures sanitaires dans des secteurs ayant une forte propension aux interactions sociales tels que le service à la clientèle, la vente, la restauration, etc. La deuxième : les charges familiales ont considérablement augmenté avec la fermeture des écoles et des garderies laissant ainsi plusieurs femmes dans l’impossibilité de travailler puisqu’elles doivent pallier ce manque de service. Bien que le télétravail ait offert une certaine flexibilité, il apporte son lot de défis et n’est pas nécessairement propice à tous les milieux de vie.   

Les postes de directions 

La crise a également une incidence sur le parcours professionnel des dirigeantes. Aux États-Unis, une femme sur quatre envisage de rétrograder sa carrière ou de quitter le marché du travail en raison des défis engendrés par la COVID-19, d’après l’étude Women in the Workplace 2020 de McKinsey & Company et LeanIn.Org. Les principaux facteurs seraient le manque de flexibilité du travail et la pression d’être aussi active et performante que leurs homologues masculins, malgré l’ajout de charges familiales.  

 Les répercussions de cette crise  

Avec l’augmentation de la précarité financière chez les femmes et l’alourdissement des charges familiales, plusieurs pourraient choisir de quitter une entreprise en faveur d’industries à moindre risque ou tout simplement de ne pas revenir sur le marché du travail. Il y aurait donc une perte d’expertise et de la diversité organisationnelle. Globalement, les progrès vers l’égalité des sexes observés au cours des dernières décennies pourraient non seulement s’arrêter, mais s’inverser.  

Il y aurait donc une perte d’expertise et de la diversité organisationnelle.

 Au Québec  

Selon le ministère du Travail, les femmes occupaient 68 % des emplois perdus au Québec d’octobre 2019 à octobre 2020, soit le double des pertes observées chez les hommes. La plupart des licenciements ont eu lieu dans les secteurs de la restauration, du tourisme et de la culture.  

En tourisme

En 2019, les femmes occupaient 51 % des postes dans l’industrie touristique québécoise. Dans certains secteurs d’activité, comme l’hébergement et la restauration, elles y étaient également plus présentes (voir l’infographie suivante).  

En 2019, certains métiers en tourisme étaient occupés en grande partie par des femmes. Par exemple :  

Restauration  

  • Maîtres d’hôtel et hôtes/hôtesses (82 %)  
  • Serveurs d’aliments et de boissons (71 %)  

Hébergement  

  • Préposés à l’entretien ménager (75 %)  
  • Serveurs d’aliments et de boissons (75 %)  

 Services de voyages  

  • Directeurs — commerce de détail (89 %)  
  • Conseillers en voyages (80 %)  

Transport de personnes  

  • Commissaire et agents de bord (86 %)  
  • Agents à la billetterie et aux services aériens (67 %)  

D’après l’enquête auprès des travailleurs. euses en marge de la COVID-19 du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (2020), les mesures sanitaires ont particulièrement pénalisé les secteurs des services de voyages, de l’hôtellerie et de la restauration Sans conclure que les femmes ont été plus ou moins touchées que les hommes ayant la même profession, les postes les plus affectés par les mises à pied durant la pandémie sont occupés majoritairement par une main-d’œuvre féminine.  

Comment diminuer les impacts ?  

À la lumière des chiffres et des récentes études, l’avenir de la main-d’œuvre féminine demeure fragile. Que ce soit à petite ou à grande échelles, de nombreuses actions peuvent être appliquées pour remédier à la situation (voir infographie suivante). 

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À l’international, l’initiative Women in Travel Thrine a été créée par des femmes de l’industrie du voyage pour réduire l’impact de la COVID-19 sur la progression de carrière de la main-d’œuvre féminine. L’objectif est de bâtir des liens et d’ouvrir des portes en misant sur le partage d’expériences et le mentorat. Parmi les fondatrices figurent Dorothy Dowling, directrice du marketing et vice-présidente principale de Best Western Hotels & Resorts, et Melissa Maher, vice-présidente principale du marketing et de l’engagement de l’industrie chez Expedia Group.  

Peu importe la raison, l’ouverture à la diversité et l’inclusion dans les valeurs d’une organisation permettront à celle-ci de tirer son épingle du jeu dans les années à venir. Elle aura saisi l’évolution des besoins et des comportements des consommateurs afin de refléter la pluralité des pensées d’une société en mouvance. 

 

 

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Exemples de partenariats inspirants pour la relance touristique

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Les partenariats présentés ci-après ont été créés avant ou pendant la crise. Ces collaborations reflètent les défis que les entreprises et les destinations devront relever pour assurer le tourisme de demain.

Développement durable : un pilier majeur du tourisme de demain

Bien que l’environnement ait été temporairement placé au second plan pendant la crise, les objectifs en matière de réduction d’émissions de CO2 et la transition écologique sont au cœur des plans d’action touristiques. Ainsi, la réduction des déchets et l’écomobilité sont des voies porteuses.

Vail Resorts place la barre plus haut en matière de durabilité. L’opérateur de stations de ski a en effet étendu sa collaboration avec PepsiCo à 18 autres stations d’Amérique du Nord. L’objectif d’un tel partenariat est de réduire les déchets et les emballages des boissons et des aliments, ainsi que les gobelets en papier ciré dans les stations, en les remplaçant par des produits PepsiCo compostables ou durables. De plus, le géant de l’agroalimentaire s’impliquera dans divers projets qui s’inscrivent dans le cadre du Commitment to Zero, l’engagement en développement durable de Vail Resorts afin de réduire l’empreinte carbone à zéro d’ici 2030.

En matière d’écomobilité, Impact Factory, appuyé par le centre d’innovation thecamp en France, porte le projet Demoiselle depuis 2017. Il s’intéresse aux zones non desservies par le transport en commun, et notamment au dernier kilomètre parcouru et au tissu urbain à densité faible. Prenant la forme d’une navette modulaire autonome à énergie propre, le projet envisage la mobilité comme un service et fédère de nombreux partenaires (Métropole Aix-Marseille Provence, SNCF, Pôle d’Activités Aix-en-Provence, RATP, etc.).

Le virage local

La pandémie a rendu évidente la nécessité pour les destinations de faire redécouvrir leur territoire à une clientèle locale. Qu’il s’agisse d’incitatifs ou de campagnes promotionnelles misant sur les attraits locaux, plusieurs partenariats s’intéressent à l’accès à la nature ou encore aux micro-excursions.

Marriott Bonvoy, le programme de fidélisation de Marriott International, mise sur un partenariat marketing avec la National Park Foundation (NPF), le partenaire officiel à but non lucratif du service des parcs nationaux américains. L’initiative, qui prend la forme d’un site Internet de réservations et de conseils de voyage, permet aux membres du programme de fidélité de Marriott de profiter de rabais sur les propriétés situées à proximité des parcs nationaux, d’accumuler des points pour le programme de cartes annuelles de ces parcs et des espaces récréatifs fédéraux, ou encore de faire le don de la valeur de ses points de fidélisation à la NPF.

En ce qui a trait à la promotion des aventures de proximité, des organisations de gestion de la destination (OGD) incitent les communautés locales à redécouvrir leur territoire. VisitOslo, en partenariat avec The Trip Boutique, un outil numérique de planification de voyages propulsé par l’intelligence artificielle, propose par exemple des itinéraires personnalisés correspondant aux intérêts, styles et goûts des visiteurs. Dans un contexte post-pandémique, l’offre vise à faire vivre l’expérience de locaux aux visiteurs, en tirant parti des recommandations des résidents. D’un autre côté, la technologie utilisée permet à l’OGD de récolter des données afin de mieux connaître sa clientèle.

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La sécurité avant tout

L’un des changements importants survenus au cours de l’année 2020 est l’importance de la sécurité des visiteurs en matière sanitaire. C’est même devenu un enjeu prioritaire dans le parcours client.

Un partenariat comme celui entre United Airlines, Clorox et Cleveland Clinic, a permis la mise en place de United CleanPlus, un engagement de l’entreprise à mettre la santé et la sécurité au premier plan de l’expérience client, dans le but d’offrir un standard de propreté de pointe. S’entourer d’experts dans le domaine de la désinfection et de la santé, c’est assurer aux clients de voyager en toute confiance.

La capacité d’adaptation et d’optimisation des pratiques 

Technologie 

 La présence en ligne des entreprises touristiques est devenue essentielle à leur survie durant la crise. Les outils technologiques permettent notamment de rassurer les visiteurs, de les fidéliser, de les aider à planifier leurs déplacements et de limiter les contacts.

Hitit, un fournisseur de services aériens et de voyage, et Nella Airlines, une startup brésilienne, ont uni leurs forces pour provoquer une transformation numérique et mettre en place un système compétitif de services aux passagers et de planification opérationnelle (réservation, billetterie, contrôle des départs, gestion de l’équipage, fidélisation, comptabilité, etc.). Le but est d’adapter les services aux passagers.

Les données massives 

Collecter des données sur sa clientèle, c’est s’assurer de mieux la rejoindre en lui proposant du contenu pertinent et personnalisé. Qu’elle passe par l’intelligence artificielle ou la mutualisation de données, une exploitation collective des données aide à concevoir des prestations touristiques et des services adaptés. La donnée peut être vue comme un levier du développement du territoire.

L’OMT et Telefónica, une entreprise multinationale espagnole en télécommunications, travaillent ensemble pour promouvoir l’utilisation efficace du big data et de l’intelligence artificielle dans le secteur du tourisme. Le but est d’aider les destinations à mieux comprendre le comportement des touristes, et de commercialiser leurs produits plus efficacement. Une bonne gestion des données aidera également les destinations à mieux gérer les flux touristiques en accord avec les nouveaux protocoles de santé et de sécurité. Cette collaboration tire avantage de la transformation numérique pour soutenir une reprise durable de l’industrie.

Des destinations qui misent sur les partenariats

Le Singapore Tourism Board (STB) soutient des partenariats diversifiés afin de sortir de la crise. Ceci implique de nombreuses collaborations avec, entre autres, des acteurs gouvernementaux ainsi que des associations et des entreprises touristiques. Le STB forme des alliances dans des domaines aussi variés que l’hygiène, l’aide aux entreprises (partage d’information, plateforme de données partagées, etc.), la croissance et l’innovation (formation), ou encore le tourisme local et l’image de marque (campagne marketing de relance SingapoRediscover).

Collaborer en s’appuyant sur les piliers de la relance du tourisme post-COVID, c’est s’assurer de bâtir des projets et des solutions basés sur de nouvelles habitudes de voyage afin de sortir plus fort de la crise. En effet, durabilité, tourisme local, santé et sécurité et adaptation technologique des pratiques, entre autres, sont à présent des incontournables.

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Segments de clientèles

Les télétravailleurs, un segment à conserver dans nos radars

Les télétravailleurs, un segment à conserver dans nos radars

Les télétravailleurs canadiens

Les sondages hebdomadaires sur la pandémie de la COVID-19 de la firme Léger révèlent que la moitié des employés canadiens (et 43 % des employés québécois) étaient en télétravail au début de la pandémie (avril 2020) et que 79 % semblaient aimer l’expérience. Au début de l’automne 2020 (fin septembre), la proportion de télétravailleurs a baissé à 32 % (au CAN) et à 33 % (au QC). À ce moment, 89 % rapportaient une expérience positive. Une forte majorité affirme s’être habituée à cette nouvelle façon de travailler et environ le tiers serait même enclin à se chercher un nouvel emploi s’ils se voyaient forcés par leur supérieur de retourner au bureau.   

Selon une analyse de la Banque Royale du Canada (RBC), les employeurs s’affichent moins enthousiastes à cette idée. Au Canada, 30 % des entreprises parmi lesquelles le télétravail est envisageable comptent probablement maintenir cette mesure après la pandémie. Cependant, pour demeurer attrayantes comme employeur, celles-ci devront proposer des conditions de travail plus flexibles. Est-ce que ces nouvelles réalités auront des répercussions sur le tourisme ?    

Un segment de clientèle additionnel   

Travailler de la maison n’est pas un phénomène nouveau. Quelques employeurs le permettaient déjà, mais surtout, les travailleurs autonomes le font depuis longtemps. Ce qui marque un tournant, c’est la quantité de nouvelles personnes qui font du télétravail durant la crise et l’influence que cela pourrait avoir sur leur mode de vie futur si cette pratique se poursuit après la pandémie.

Ce qui marque un tournant, c’est la quantité de nouvelles personnes qui font du télétravail durant la crise et l’influence que cela pourrait avoir sur leur mode de vie futur si cette pratique se poursuit après la pandémie.

Une enquête en ligne réalisée par la Chaire de tourisme Transat en novembre 2020 auprès de voyageurs québécois permet de dresser un portrait spécifique de ceux qui étaient en télétravail (ci-après nommés « télétravailleurs » ou « TT ») à l’été 2020. Selon les données, un tiers des répondants ont affirmé avoir fait du télétravail durant cette période. De ceux-ci, 13 % l’ont également fait dans le cadre d’un séjour hors domicile et seulement 1 % ont loué une chambre d’hôtel spécifiquement à cet effet.  

Les télétravailleurs ont davantage voyagé au Québec cet été que le reste de l’échantillon : ils sont un peu plus enclins à avoir fait une excursion dans la province (54 % des TT contre 42 % des non-TT) ou un court séjour (57 % contre 51 %).

Les télétravailleurs, un segment à conserver dans nos radars

Au cours de l’été 2020, les télétravailleurs ont été plus nombreux à avoir passé plus de nuits à l’hôtel qu’à l’habitude (14 % des TT contre 8 % du reste de l’échantillon). De plus, ils ont eu moins envie de retourner dans des destinations déjà visitées (8 % contre 15 %). Parmi les nouveaux adeptes de plein air ou d’un sport, ils ont plus fréquemment acheté de l’équipement (63 % contre 49 %).

Intentions de voyage   

L’enquête auprès des voyageurs québécois indique qu’une très forte proportion de télétravailleurs (91 %) juge probable d’effectuer un voyage au cours des deux prochaines années. Lorsqu’ils sont interrogés à propos de leurs intentions à plus court terme (2021), 29 % considèrent un séjour en hébergement commercial au Québec à l’hiver, 38 % au printemps et 67 % durant l’été.  

Envisagent-ils de s’adonner au télétravail dans un hébergement commercial ? Ils sont plus nombreux à y songer au Québec (21 %) qu’à l’extérieur de la province (12 %).  

Un segment de clientèle à suivre  

La tendance du télétravail touche de nombreuses organisations tant locales qu’internationales et laisse présager une vaste étendue d’occasions d’affaires à saisir. Selon la composition de leur foyer et la situation de ceux qui en font partie, les télétravailleurs se divisent en une multitude de sous-segments qui suscitent déjà l’attention de plusieurs analystes.  

Les nomades numériques ne sont plus seuls sur la route des vacances/travail. Ils pourraient bien rencontrer des télétravailleurs qui s’adonnent au workation ou au flexcation ! À suivre… 

Recommandations

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Gestion Ressources humaines

Êtes-vous prêt à déléguer ?

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Les employés devraient disposer d’une autonomie suffisante pour s’adapter rapidement aux changements qu’ils vivent en entreprise. Pourtant, de nombreux gestionnaires montrent des réserves à offrir une plus grande liberté à leur personnel craignant que cela puisse nuire à la réussite de l’organisation. Comme le rappelle la Banque de développement du Canada, refuser de confier des responsabilités peut engendrer un effet dévastateur sur les employeurs, tant sur leurs résultats d’affaires que sur la vie privée et l’engagement des travailleurs. 

Qu’est-ce que la délégation des tâches ? 

 D’après les professeurs Thierry Picq et Didier Retour, c’est un acte de management qui confie à un individu, en tout ou en partie, une fonction ou une activité normalement assurée par une autre personne. Il ne s’agit pas d’une simple instruction ou d’un ordre qui s’apparente, dans ce cas, à une relation employeur-employé conventionnelle. Si les actions s’intègrent de manière permanente dans les fonctions du poste du délégué, il sera alors question d’un enrichissement des tâches. 

 Pourquoi s’y intéresser ? 

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Les employés en tirent également plusieurs bénéfices, dont : 

  • Le déploiement progressif des compétences et de l’autonomie; 
  • L’amélioration des relations interpersonnelles avec les membres de l’équipe; 
  • Le développement d’un sentiment de reconnaissance et de valorisation personnelle; 
  • La prise de conscience des responsabilités, des objectifs de l’organisation et du développement des compétences. 

Comment y parvenir ? 

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Et puis, êtes-vous prêt à déléguer ? 

 

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