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Le spa en hôtel : simple service complémentaire ou centre de profits? +++ Commentaires de Gilles Larivière +++

Au même titre que les restaurants gastronomiques, les spas ont longtemps été perçus par les hôteliers comme des gouffres financiers. Ils représentaient souvent un mal nécessaire, vecteur d’image et de notoriété. Les spas requièrent beaucoup d’espace, de personnel et d’énergie. Cependant, la montée exponentielle de la demande, une meilleure organisation de l’offre, l’amélioration de la mise en marché et la spécialisation du personnel ont permis, dans bien des cas, de faire des spas en hôtel de véritables centres de profits.

Chacun peut y trouver son compte!

Le marché du bien-être explose depuis quelques années et le spa répond au besoin de «se faire du bien» dans un minimum de temps. Quel voyageur ne souhaite pas soulager les effets du décalage horaire? Les massages et les traitements faciaux ont longtemps été considérés comme des extravagances, mais les gens y ont maintenant recours de façon aussi routinière qu’ils font appel à leur coiffeur. Le spa devient donc un produit indispensable d’une offre hôtelière de qualité, au même titre que le restaurant gastronomique. Il devient une oasis, une parenthèse de douceur dans un monde stressant.
Pour les hôteliers, les spas représentent des avantages clairs, dont:

  • accroître l’achalandage,
  • améliorer l’expérience du client,
  • augmenter les revenus et les profits,
  • élever la valeur immobilière.

Historiquement, un spa était géré comme d’autres départements de l’hôtel et l’on visait à attirer les clients dans l’établissement. Or, les «prestations» spas peuvent être déterminantes dans le choix de l’établissement par la clientèle hôtelière, tant en milieu urbain que de villégiature. Il peut y avoir une synergie et une multiplication des bénéfices pour l’hôtel et le spa, à condition que la cohérence de chacun soit respectée. Et puis, évidemment, l’hôtel peut être une source de clientèle pour le spa. Le temps où le spa était relégué à un petit espace peu accessible de l’hôtel et où les traitements étaient limités est terminé.

Petit à petit, les spas sont donc passés de services complémentaires à des centres de profits. Quoique les spas représentent encore une petite part des revenus pour la plupart des hôtels, leur croissance est forte et stable. Selon la firme de consultation PKF, les revenus des spas dans les hôtels aux États-Unis étaient d’environ 2076 USD par chambre disponible en 2004, soit 2,3% des revenus totaux. Dans les centres de villégiature, les revenus étaient plutôt de 3117 USD par chambre disponible ou 3,4% des revenus. Le graphique 1 présente la marge bénéficiaire brute des spas par type d’établissement.


À noter cependant qu’il y a une forte corrélation entre le nombre de salles de traitement et les revenus (graphique 2).

Les spas de grande capacité semblent avoir une meilleure rentabilité, mais encore faut-il qu’il y ait une demande suffisante pour justifier le nombre de salles de traitement.

La gestion des spas en hôtel ou en centre de villégiature

En plus de la demande croissante et de l’augmentation des revenus, un autre élément vient accélérer le développement des spas en hôtel: la démystification du processus de gestion. Quoique les spas aient leurs propres exigences, la firme PKF amène les gestionnaires à lever certains mystères en voyant les spas comme des mini-hôtels:

  • l’enregistrement des arrivées et des départs dans les hôtels comme dans les spas se fait à un comptoir d’accueil;
  • les deux constituent un service de location d’espace pour une durée déterminée;
  • les deux services ont des coûts de main-d’oeuvre élevés;
  • les deux nécessitent des services de ménage et de buanderie;
  • les deux ont des coûts fixes élevés.

En plus des spas gérés directement par l’établissement hôtelier, il y a différentes formes d’associations entre les spas et les hôtels:

  • spa en concession: un partenaire spa assure la gestion de l’espace dans l’hôtel;
  • spa en co-gestion: chacun des deux acteurs assume une partie de la responsabilité financière;
  • spa en franchise: un hôtel recrute un spa ou une marque pour son image et son savoir-faire et profite de son expérience.

Quelle est l’importance des spas en hôtel et en centre de villégiature au Canada?

Les données financières présentées précédemment concernent les spas aux États-Unis et ce type d’information ne semble pas encore disponible au Canada. Il est néanmoins intéressant de connaître la place tenue par les spas en hôtel ou en centre de villégiature. Le graphique suivant permet d’observer que ce type de spa semble particulièrement rentable. En effet, quoique les spas en hôtel comptent pour 12% du total des visites dans les spas au Canada, ils représentent 24% des recettes totales.

Le futur des spas en hôtel: un système uniformisé de rapports financiers

Auparavant, analyser la rentabilité d’un spa en hôtel constituait un défi de taille en raison de l’absence de normes comptables uniformisées dans l’industrie. Toutefois, l’International Spa Association (ISPA) a récemment développé un système qui permet de comparer les résultats. En raison du nombre croissant d’établissements qui adhèrent à ces normes, il sera bientôt plus facile de mesurer leur rentabilité.

Le spa est donc de plus en plus intégré aux services hôteliers – voire à la chambre – et, plus qu’un service complémentaire, il constitue une nouvelle source de revenus. Il est étroitement associé à l’hôtellerie de luxe, pour laquelle il est presque indispensable. Néanmoins, il n’y aura jamais un spa dans chaque hôtel et, pour certains, il est plus profitable de s’associer avec des spas indépendants hors du site. Il n’en demeure pas moins que le statut du spa au sein d’un établissement d’hébergement a changé, comblant ainsi clients et gestionnaires!

Sources:
– Foster, Andrea et Adam Wohlberg. «Hotel Spas as Independent Profit Centers», PKF Consulting, avril 2006.
– Foster, Andrea et Robert Mandelbaum. «Hotel Spas? The New Recreational Vehicle for Hotel Profits», PKF Consulting, 2005.
– Commission canadienne du tourisme. «Identifier le touriste en spa», 2006.
– Petit, Olivier et Valérie Bracchi. «Pas d’hôtel de luxe sans spa», Espaces tourisme et loisirs, no 229, septembre 2005.
– Ortega, Galya. «Spas et hôtels, une alchimie complexe à haute valeur ajoutée», Émotion Spa, [www.emotionspa-mag.com].

Commentaires De Gilles Larivière, président de Horwath Horizon Consultants

L’expérience canadienne de l’industrie du spa connaît, comme chez nos voisins américains, une forte croissance. Par ailleurs, lorsqu’on analyse les différents indicateurs de ce secteur, on note que la tendance des établissements hôteliers à ajouter un équipement «spa» sera maintenue dans les années à venir.De nos jours, les spas en hôtellerie peuvent être regroupés sous deux grandes catégories, soit les spas de destination et les spas de services.

Bien que le spa de destination connaisse une croissance importante, il demeure bien peu répandu puisqu’il compte pour moins de 2% des spas au Canada en 2006. Cela s’explique par le fait que, en raison de la multiplicité de ses composantes, les investissements requis sont élevés et font en sorte que, pour être rentable,le produit doit être distinctif et connaître une notoriété chez un nombre supérieur de clients cibles, s’étalant dans certains cas à l’échelle nord-américaine.

Parmi les nouveaux éléments des spas, on remarque souvent les traitements à base d’eau (wet treatment). On note également l’importance accrue accordée aux installations mêmes: le lieu de l’expérience «spa» n’est plus seulement constitué de salles de traitement ou d’esthétique, mais devient de plus en plus sophistiqué. Par ailleurs, au Québec, les spas «nordiques» connaissent une croissance particulièrement forte par rapport au Canada et à l’Amérique du Nord.

Les investissements nécessaires pour l’ajout d’un spa se multiplient. Alors qu’auparavant on parlait souvent de quelques milliers de dollars pour ce genre d’installation, certains hôteliers ou certaines chaînes hôtelières investissent maintenant plusieurs millions de dollars. De là, l’idée de divers groupes hôteliers de créer une division spa avec une image distincte et une assurance de qualité dans tous leurs hôtels.

C’est ainsi que, d’ici 5 ans, la majorité des spas hôteliers que nous connaissons aujourd’hui devront tendre vers des produits «spa» plus élaborés et plus pointus afin de combler les besoins d’une clientèle de plus en plus exigeante, sinon ils devront réduire, voire éliminer ce service, puisque les attentes des clientèles cibles seront trop importantes pour les spas actuels «non améliorés».

Gilles Larivière
Peter Gaudet
Horwath HTL Montréal

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Gestion Technologies

Le «chat» à la rescousse du service à la clientèle

Qui n’a jamais vécu la frustration de composer avec les systèmes automatisés de messagerie vocale? Les numéros 1-800 proposés aux consommateurs les entraînent souvent dans des dédales de messages ou des attentes prolongées qui mettent leur patience à rude épreuve. Internet a détourné un grand nombre d’acheteurs du téléphone, mais un minimum de soutien s’avère encore nécessaire dans plusieurs situations. L’utilisation de la fonction de clavardage chat en ligne constitue-t-elle une piste de solution pour améliorer cet aspect du service à la clientèle?

Personnalisation d’une transaction en ligne

Il existe une demande croissante pour la technologie qui permet au personnel d’une entreprise de répondre directement en ligne à la clientèle. Lorsqu’un internaute qui fréquente un site Web en vue d’un achat éprouve des difficultés à trouver certains renseignements ou que des aspects nécessitent des éclaircissements, il souhaite communiquer avec un employé avant de concrétiser la transaction.

C’est là que l’option d’un service de clavardage s’avère intéressante, puisqu’elle offre à l’internaute la possibilité d’interroger directement le service à la clientèle en cliquant sur «parlez à un agent». Une boîte de dialogue en ligne s’ouvre alors à l’écran et une séance de chat s’amorce entre l’agent de réservation et l’internaute.

Selon une étude de JupiterResearch, ce type de service se répand: 63% des internautes américains ont déjà contacté le service à la clientèle d’une entreprise grâce à la fonction de clavardage en 2005, comparativement à 41% en 2001.

Une solution performante

La technologie entourant la fonction de clavardage est conçue pour améliorer l’efficacité des agents, mais surtout pour amener un plus grand nombre de clients à transiger en ligne. Si cette solution est aussi performante, c’est qu’elle permet à un préposé d’entretenir simultanément environ sept séances d’échanges en temps réel avec des clients différents. Il s’agit d’un énorme avantage par rapport à un service téléphonique.

La transition vers un comportement d’achat complètement Web ne fait aucun doute, sauf qu’il existe d’importants défis à relever pour s’assurer de bien servir l’internaute qui visite un site et surtout de l’amener à compléter le processus d’achat ou de réservation. De nombreuses études ont clairement démontré que les gens qui ne parviennent pas à trouver ce qu’ils cherchent quitteront rapidement le site et poursuivront leur démarche ailleurs sur Internet. La possibilité de converser en ligne avec un agent signifie pour la clientèle une réponse immédiate et, surtout, personnelle.

Des exemples en tourisme

Dans le domaine du voyage, cette option s’avère particulièrement pertinente pour les entreprises qui proposent des produits de vacances complexes ou des forfaits sur mesure.

Plusieurs experts prétendent que le chat constitue la solution la plus efficace, en tenant compte du coût, pour interagir avec la clientèle en ligne et la fidéliser. La compagnie Cendant par exemple a vu le taux de conversion à l’achat de ses visiteurs passer de 2% à la fin 2004 à une moyenne de 12% en 2006 grâce, notamment, à l’aide apportée par sa fonction «parlez à un agent».

Depuis octobre 2006, l’agence en ligne Orbitz teste pour sa part son service OrbitzTLC Live Chat comme support à la clientèle à la recherche de forfaits de vacances. L’entreprise interroge ainsi de manière proactive les internautes qui pourraient avoir besoin d’assistance, par exemple:

  • l’internaute a obtenu un message d’erreur lors de sa session de recherche d’un forfait de vacances sur le site;
  • l’étape finale de la transaction, l’information relative à la carte de crédit du client s’est avérée erronée;
  • le temps de la visite sur le site est anormalement élevé, ce qui laisse supposer que l’internaute éprouve des difficultés à trouver le forfait qu’il recherche.

Orbitz a choisi l’entreprise LivePerson comme fournisseur pour son service de chat. Cette technologie permet aussi aux entreprises d’effectuer un monitoring précis de la demande de la clientèle afin de déterminer les pointes d’achalandage et de planifier adéquatement les besoins de personnel. D’autres fournisseurs comme SightMax vantent les nombreuses fonctionnalités qui accompagnent ce type d’application (illustration).

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Des réserves bien senties

La volonté des agences en ligne comme Orbitz de se doter d’un outil de clavardage vient de l’intérêt à réduire le volume d’interventions du centre d’appels et de limiter les pertes de clientèles occasionnées par de mauvaises expériences de navigation sur le site. Mais est-ce que la solution du chat représente hors de tout doute la panacée du service à la clientèle? Il semble bien que non.

Lorsque interrogés sur le sujet, les internautes américains ont massivement indiqué préférer les services d’un numéro 1-800 comme méthode de communication avec les entreprises (graphique 1). Selon cette étude de Discover Card publiée en avril 2006, le choix de la messagerie instantanée ne récolte la préférence que de 2% des répondants.

De tels résultats peuvent laisser perplexe quant à la popularité de l’option de messagerie instantanée. Sauf que, même si dans un monde idéal les trois quarts des consommateurs préfèrent le service téléphonique, la frustration engendrée par les attentes qui précèdent la réponse d’un préposé fait perdre des plumes à cette méthode.

Il existe même des initiatives de regroupement d’individus, tel que www.gethuman.com, qui compilent des listes de numéros 1-800 accompagnées des étapes à suivre afin de court-circuiter le plus rapidement possible le service de réponses automatisées.

Du point de vue des gestionnaires de grandes entreprises, le meilleur canal pour servir la clientèle, selon une étude de Forrester Research publiée en 2006, demeure prioritairement le service téléphonique (61%), alors que le clavardage récolte 19% des préférences.

Il est clair que l’alternative du chat ne convient pas à toutes les situations; c’est à chaque entreprise d’évaluer si elle peut l’utiliser dans un souci d’améliorer certaines facettes de son service à la clientèle.

Voir aussi

Sightmax
Liveperson
Gethuman

Sources:
– Belcher, James. «Press ‘0’ If You’ve Had Enough», eMarketer [www.emarketer.com], 15 août 2006.
– Berkowitz, Jim. «Text Chat is Becoming Useful for Customer Service», CRM Mastery Inc. [www.crmmastery.com], 1er juin 2006.
– Johnson, Avery. «Travel Watch», Wall Street Journal, 10 octobre 2006.
– Eyefortravel. «Orbitz To Begin Beta-testing of Live Instant Message Customer Support», [www.eyefortravel.com], 11 octobre 2006.
– Eyefortravel. «Interview with Rachelle Gable, Vice-president – Sales, inQ», [www.eyefortravel.com], 1er juin 2006.
– Fox, Linda. «Live Chat Through Travel Websites», Travelmole [www.travelmole.com], août 2006.


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Enjeux Produits et activités

L’industrie des spas a-t-elle atteint la saturation ?

Le tourisme de santé et de mieux-être constitue maintenant un produit d’appel autant qu’un produit touristique complémentaire. Il bénéficie du grand avantage de ne pas être trop affecté par la saisonnalité. L’évolution marquée de l’industrie des spas au cours des dernières années a donné une nouvelle saveur à l’offre touristique. Mais où en sommes-nous aujourd’hui? Ce marché affiche-t-il encore une croissance aussi forte ou la saturation est-elle imminente?

État de la croissance de l’industrie des spas

La croissance de l’industrie des spas au Canada a été relativement constante depuis 1996 avec des augmentations annuelles moyennes de 17% du nombre d’établissements. Les spas de jour, ceux en centre de villégiature ou en hôtel et les spas d’autres types ont progressé au même rythme.

Au Québec, leur croissance a également été importante, quoique moins forte que pour l’ensemble du Canada (hausse annuelle moyenne de 12% pendant 10 ans). Notons que c’est au Québec que l’on compte le plus grand nombre de spas en hôtel ou en centre de villégiature.

Le tableau 1 présente les principaux indicateurs de performance en 2004 et en 2006. On peut observer que les recettes par établissement ont augmenté dans une plus forte proportion (26%) que les visites par établissement (8%), traduisant une augmentation, pour l’entreprise, du revenu moyen par visiteur. Également, remarquons que cet accroissement des visites par établissement est fortement en deçà de celui des visites dans l’industrie (36%). En effet, puisque le nombre d’établissements augmente, il est normal que la part des visites de chaque établissement ne soit pas si grande.

Tableau 1

– Évolution de la performance des spas au Canada et au Québec de 2004 à 2006

* Projections à partir de l’information disponible en mars 2006 et des prévisions des spas interrogés.
Source: Commission canadienne du tourisme, Profil du secteur des spas au Canada – 2006.

Y a-t-il une saturation du marché ?

Bonne nouvelle, la saturation ne semble pas encore atteinte au Canada selon la Commission canadienne du tourisme. Quoique certains marchés géographiques puissent être saturés, la majorité des spas présentent encore une progression de leurs principaux indicateurs de rendement, même si le nombre d’établissements est encore en croissance. Il y aura une réelle saturation lorsque le nombre de spas continuera d’augmenter et que le nombre de visites et les recettes par établissements diminueront. Certains indices annoncent néanmoins que l’industrie approche de cette situation.

L’industrie des spas aux États-Unis a entamé un ralentissement et la même chose pourrait se produire au Canada. La saturation prochaine du marché (ou actuelle dans certains marchés) a amené l’industrie des spas à se différencier et à être plus compétitive.

Les spas plus modestes risquent de perdre du terrain face à des centres de villégiatures, des hôtels ou de grands investisseurs indépendants. Ils seront les premiers à souffrir du ralentissement économique.

Spa et tourisme

Les spas représentent une activité touristique, mais ce ne sont pas tous les spas qui sont axés sur le tourisme. Pour rencontrer ce critère, les établissements doivent proposer des programmes de santé et de mieux-être, disposer d’installations d’hébergement ou proposer l’hébergement dans le cadre d’un accord avec un établissement indépendant et, finalement, recevoir au moins 10% de clientèle touristique (touristes ou excursionnistes) parmi ses visiteurs. Au Canada, il y aurait environ 787 spas (34%) avec une orientation touristique et 183 au Québec (47%) à la fin de 2006. Bien sûr, tous les spas en centre de villégiature ou en hôtel sont classifiés «touristiques», mais seulement 16% des spas de jour le sont.

Il est important de noter que le nombre de spas axés sur le tourisme a connu une croissance supérieure à celle de l’ensemble du secteur et que les touristes adeptes des spas font partie d’un segment qui semble loin d’avoir réalisé son plein potentiel au Canada.

Les Canadiens sont de grands consommateurs de spas, 25% y sont déjà allés; les Américains le sont aussi (26%). Au Canada, on estime qu’environ 29% de la clientèle est touristique, soit 4,1 millions de visites en 2005, et 25% des recettes. Au Québec, ces proportions sont respectivement de 39% (897 000 visites) et de 34%. Les adeptes de longue date des spas sont plus susceptibles d’en visiter un lors d’un séjour touristique.

Les spas sont là pour rester!

Dans une société où la rapidité est la norme, les spas ne sont pas appelés à disparaître. Ils répondent maintenant à des besoins de détente et de ressourcement. Cette industrie a fait ses preuves au cours des dernières années et s’est taillé une place enviable au sein de l’offre touristique.

La saturation dans certains marchés étant néanmoins imminente, la différenciation et la spécialisation sont des exemples de stratégies à mettre en place pour demeurer dans la course! Aussi, une façon de commercialiser les spas auprès de la clientèle touristique est de jumeler l’expérience avec d’autres produits touristiques tels que les casinos, les établissements vinicoles ou d’autres attractions à proximité.

Ne manquez pas la suite dans un prochain Globe-Veilleur.
Source:
– Commission canadienne du tourisme. «Profil du secteur des spas au Canada», juillet 2006. http://www.tourism.gov.on.ca/french/tourdiv/research/
reports_other_studies.htm .

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Faits et chiffres Segments de clientèles

Les pratiques de voyages d’affaires des entreprises canadiennes

Les voyages d’affaires des entreprises canadiennes représentent un marché de 24 milliards de dollars annuellement. Amex Canada a récemment réalisé une étude afin de mieux comprendre les pratiques des entreprises canadiennes en matière de gestion des voyages corporatifs. On y constate que la vitalité économique est plus propice à un accroissement des voyages que la disponibilité budgétaire ou les tarifs attrayants et que le contrôle accru des coûts de voyages a une plus grande incidence négative sur les voyages d’affaires que le développement de technologies telles que la téléconférence.

Une importante consultation pancanadienne

En 2006, Amex Canada publiait le rapport d’un sondage sur la gestion des voyages d’affaires des entreprises canadiennes. Réalisée de janvier à avril 2006 par la firme Ipsos Reid, cette étude a été menée auprès de 500 moyennes et grandes entreprises de toutes les provinces. Les entreprises sondées avaient un minimum de 50 employés et un chiffre d’affaires supérieur à 25 M$. Les répondants du sondage occupaient tous un poste de niveau supérieur tel que contrôleur, chef des finances, directeur financier, directeur général ou président.

Croissance des frais liés aux voyages d’affaires

Une forte majorité des entreprises interrogées (87%) indiquent que leur volume de voyages d’affaires a augmenté ou est resté stable au cours de la dernière année.

La croissance semble plus fortement ressentie au sein des entreprises dotées d’un important budget de voyages corporatifs. En effet, plus de 60% des entreprises ayant déclaré des dépenses annuelles de voyages de plus de 500 000$ ont vu leurs dépenses grimper au cours de la dernière année, tandis que les frais de voyages ont été majoritairement stables pour les entreprises dont le budget annuel est inférieur à 500 000$ (Graphique 1).

Pourtant les mesures de contrôle se sont accrues!

Au cours des dernières années, un nombre grandissant d’entreprises canadiennes se sont dotées de lignes directrices concernant les voyages d’affaires. En effet, lors de la consultation, 73% des firmes sondées ont indiqué qu’elles ont des normes écrites relativement aux déplacements d’affaires, ce qui représente une hausse de 11% par rapport à 1997.
Par ailleurs, cette réalité varie énormément selon le volume de dépenses. Seulement 46% des entreprises ayant des frais de voyages annuels inférieurs à 500 000$ ont des lignes directrices, alors que cette proportion s’élève à 98% chez celles qui ont des dépenses annuelles de plus de 5 M$.

Destination des voyages d’affaires

L’industrie touristique canadienne est celle qui profite le plus de cette manne, car 69% des dépenses de voyages d’affaires des entreprises canadiennes sont réalisées au pays (Tableau 1).

Cette répartition semble relativement stable puisqu’elle est similaire à celle enregistrée lors de la précédente étude d’Amex Canada en 1997.

Merci à l’économie canadienne!

L’augmentation des dépenses de voyages est intimement liée à la santé de l’économie canadienne, car l’expansion des activités commerciales et le bon environnement commercial sont les deux facteurs les plus souvent cités par les entreprises qui ont enregistré une croissance de leurs frais de voyages d’affaires au cours de la dernière année (Tableau 2).

Pour leur part, les compagnies qui ont déclaré une diminution de leurs frais de voyages d’affaires évoquent fréquemment un plus important contrôle des coûts (31%) et une baisse des besoins commerciaux (26%) afin d’expliquer ce repli. Seulement 8% des répondants justifient la diminution en mentionnant que les technologies rendent les déplacements moins nécessaires (Tableau 3).

Méthodes de planification et de réservation des voyages

Le sondage permet également d’apprendre que les agences de voyages occupent toujours une place importante dans le processus de réservation des voyages d’affaires. En effet, plus de la moitié des entreprises canadiennes sondées ont eu recours à une agence de voyages locale au cours de la dernière année. On constate toutefois que plus le volume de dépenses d’affaires s’accroît et plus les entreprises ont tendance à recourir aux services d’une société spécialisée en gestion des voyages (Tableau 4).

Compte tenu de cette utilisation massive des agences de voyages, il est peu surprenant d’apprendre que seulement 28% des entreprises déclarent utiliser des sites de réservation en ligne. Cependant, cette proportion augmente à 35% pour les entreprises qui ont des frais annuels inférieurs à 500 000$. (Lire aussi: La gestion des comptes corporatifs, un art tarifaire qui se précise.)

Les entreprises qui ont d’importants frais de voyages d’affaires ont plus fortement recours à des systèmes de réservation en ligne offerts par leur société de gestion des voyages. Pour les autres, la réservation en ligne s’effectue majoritairement sur le site Internet des transporteurs et sur celui des agences en ligne grand public telles qu’Expedia ou Travelocity (Graphique 2).

Certaines entreprises ne veulent pas réserver en ligne

Les réservations en ligne ont considérablement augmenté au cours des dernières années. Toutefois, plus du tiers des entreprises (37%) disent ne pas vouloir faire le saut vers les solutions en ligne pour l’instant.

Il semble donc que les fournisseurs touristiques qui s’intéressent au marché des moyennes et des grandes entreprises canadiennes devront encore porter une attention particulière au réseau d’agences de voyages afin de rejoindre efficacement ces voyageurs d’affaires.

Source:

  • Amex Canada Inc. «Rapport du sondage 2006 sur la gestion des voyages et les dépenses d’affaires au Canada», 2006.
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Enjeux Marketing Tourisme durable

Si le climat vous intéresse!

Un peu comme un échantillon que l’on reçoit par la poste, le Québec a eu l’occasion d’expérimenter le produit très médiatisé «facteurs climatiques». Comble de malchance, l’essai s’est effectué durant la période des Fêtes, moment faste pour la pratique des sports d’hiver. Pas de panique à bord, ce n’est qu’un échantillon! Les experts le confirment: les conditions météo qui ont prévalu jusqu’au début de janvier ne sont pas la nouvelle norme, mais plutôt un avant-goût de ce qui nous attend dans quelques décennies. Même si la neige s’est enfin décidée à tomber, cette expérience nous force à réfléchir sérieusement.

Action – réaction!

Pour garder l’intérêt des skieurs au moment où la neige se faisait rare, la station de ski américaine Jay Peak a lancé une offensive promotionnelle invitant les adeptes à consulter le site Jay2pour1.com. Les prochains centimètres de neige tombés détermineront le rabais auquel les skieurs inscrits auront droit sur les remontées mécaniques, l’hébergement, le Passeport Jay Peak, etc.

Tourisme Outaouais a modifié sa campagne publicitaire «Et si on partait en Outaouais» en y ajoutant «Avec ou sans neige».

Certitudes et incertitudes

Il faut tout de même habiter une autre planète pour ne pas être au courant du branle-bas autour des changements climatiques et de leurs conséquences. Oui, mais… on en parlait pour dans 30, 40 ou 50 ans!

Une certitude: l’ordre mondial climatique est bouleversé. Une autre certitude: les météorologues soulignent que les conditions connues jusqu’au début de janvier ne seront pas la norme à court terme et qu’il y aura encore des hivers au Québec.

Le bouleversement du climat entraînera principalement l’augmentation des températures, la hausse du niveau des océans et la fréquence accrue des dérèglements climatiques (inondation, sécheresse, ouragan, pluie diluvienne, canicule, etc.).

Après le terrorisme, un autre impondérable avec lequel il faudra composer maintenant: le climat. Mais il est encore difficile de prévoir où, quand et comment il frappera, de même que l’ampleur de ses effets. Pour l’instant, le ski et le golf ne font pas encore bon ménage en décembre.

Le ski et le golf au Québec sous la loupe des chercheurs

Au Québec, le consortium Ouranos a pour mission de surveiller les changements climatiques et leurs impacts afin d’informer et de conseiller les décideurs sur l’évolution du climat et d’élaborer des stratégies d’adaptation locales et régionales. Ce groupe a déjà réalisé une imposante étude pour l’industrie touristique: «Impacts et adaptations aux changements climatiques pour les activités de ski et de golf et l’industrie touristique: le cas du Québec».

Des hivers plus doux et des saisons de ski plus courtes s’annoncent. On souligne, entre autres, l’enjeu crucial que constitue la capacité d’investir dans la fabrication de la neige pour les stations de ski au cours des prochaines années. Effet contraire pour le golf, alors que les saisons s’allongeront. Toutefois, des journées très chaudes et une hausse des précipitations perturberont la pratique.

Le tourisme, à la fois coupable et victime

Même si l’industrie touristique subit les frasques de la météo, il faut aussi souligner qu’elle est pointée du doigt dans les dérèglements de dame Nature, le transport étant le principal secteur au banc des accusés. (Lire aussi: Vers un bilan «carbone neutre» – Le voyage prend le virage écologique.)

Si le virage du développement durable n’est pas amorcé par l’industrie touristique, les facteurs climatiques pourraient l’imposer et peut-être de façon peu élégante. Des actions à court, moyen et long terme s’imposent.

1- Comprendre le phénomène et enrayer les facteurs qui perturbent le climat

À l’échelle mondiale, l’Organisation mondiale du tourisme tape sur ce clou depuis quelques années. De sa première «Conférence internationale sur le changement climatique et le tourisme» en Tunisie en avril 2003 est issue La Déclaration de Djerba sur le tourisme et le changement climatique. Cette déclaration devrait constituer les premières pistes d’actions (adhésion au Protocole de Kyoto, études des effets réciproques du tourisme et du changement climatique, application de mesures d’adaptation et d’atténuation pour contrecarrer les effets négatifs, etc.).

Bien qu’il soit difficile de renverser la vapeur, adopter un comportement responsable devient le mot d’ordre pour, à tout le moins, ne pas aggraver la situation.

  • Utiliser des moyens de transport moins polluants et énergivores.
  • Évaluer les retombées de toutes nouvelles infrastructures sur l’environnement.
  • Sensibiliser les touristes à adopter un comportement responsable.
  • Promouvoir les entreprises qui agissent de façon responsable.
  • Encourager le développement de produits respectant les prémisses du développement durable.

2- Saisir les impacts sur l’industrie touristique

Même si les études qui traitent des impacts du climat sur le tourisme ne sont pas légion, certaines perturbations sont à prévoir.

  • Transformation radicale de la nature selon les endroits (absence de neige, érosion des berges, assèchement de plans d’eau, détérioration de la végétation, etc.).
  • Perturbation des activités extérieures.
  • Modification du rythme saisonnier des voyages – les grandes chaleurs estivales déplaceront l’exercice de certaines activités vers le printemps et l’automne (visite de centres urbains, golf, etc.).
  • Changement des flux touristiques – le jeu de la concurrence entre les destinations sera modifié et le déplacement de la demande s’effectuera du Sud vers le Nord. Les chaleurs estivales pourraient faire fuir les touristes des grands centres urbains situés plus au sud. Le temps doux hivernal, compromettant les conditions d’enneigement pour certaines stations de ski, pourrait donner un nouvel essor à d’autres stations bénéficiant de meilleures conditions et ce, malgré une saison hivernale écourtée. En hiver, les destinations du Sud pourraient présenter moins d’attrait en raison des risques de maladies tropicales accrus, de la chaleur accablante, de l’érosion des rives et de la pression sur les ressources naturelles et les écosystèmes.

3- Envisager des mesures alternatives et des activités de remplacement

Si un horizon de vingt ou trente ans peut paraître loin, envisager des solutions de rechange impliquera sûrement des changements majeurs et des investissements financiers importants. Dans cette optique, c’est maintenant qu’il faut y réfléchir.

  • Opter pour des activités de remplacement – ex. quad (véhicule tout-terrain) en remplacement de la motoneige.
  • Diversifier les activités – ex. vélo de montagne quand les conditions ne se prêtent pas au ski alpin.
  • Construire des installations artificielles – ex. patinoire intérieure; domaine skiable intérieur (skidôme).
  • Développer de nouveaux produits – ex. mountainboarding.
  • Modifier le produit – ex. plongée d’exploration d’épaves plutôt que d’observation des coraux.
  • Se tourner vers un autre marché – ex. randonneurs plutôt que skieurs; pour une destination soleil, voyage de noces plutôt que plongeurs.
  • Adopter une nouvelle stratégie promotionnelle – ex. mettre en valeur l’offre des intersaisons (printemps et automne); créer des événements dans les saisons intermédiaires.

Ce qui pourrait aussi arriver

L’effet météo sur les touristes ne date pas d’hier. Il conditionne les déplacements et, immanquablement, un été pluvieux au Québec exerce un effet désastreux sur les retombées touristiques. Quelles conséquences dame Nature pourrait-elle avoir sur le touriste?

  • Décisions de dernière minute – elles pourraient être accentuées par ce phénomène.
  • Coûts supplémentaires – facteur polluant, le transport pourrait écoper de surtaxes et entraîner une hausse significative des coûts de déplacement.
  • Diminution des déplacements – dans le but de minimiser les impacts négatifs liés aux transports, les gens se déplaceraient moins souvent, mais peut-être pour plus longtemps. Les voyageurs d’affaires pourraient rationaliser leurs déplacements et se tourner résolument vers des solutions de rechange comme la vidéoconférence et d’autres moyens de télécommunication.

Voici, en complément d’information, certains textes qui ont été publiés par le Réseau de veille en tourisme sur le sujet :

Sources:
– Consortium Ouranos. «Impacts et adaptations aux changements climatiques pour les activités de ski et de golf et l’industrie touristique: le cas du Québec», mai 2006, [www.ouranos.ca/doc/produit_f.html].
– Journal of Sustainable Tourism. «Special Issue – Tourism and its Interactions with Climate Change», vol. 14, no 4, 2006.
– Organisation mondiale du tourisme. «Changement climatique et tourisme», Actes de la 1re Conférence internationale sur le changement climatique et le tourisme, Djerba, Tunisie, 9-11 avril 2003.
– Yeoman, Ian et Una MacMahon-Beattie. «Understanding the Impact of Climate Change on Scottish Tourism», Journal of Vacation Marketing, vol. 12, no 4, 2006, p. 371-379.

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Enjeux Marketing

Dites-moi quel type de clientèle vous visite et je vous dirai si votre destination est sur le déclin!

C’est le pari que Stanley Plog a pris en déterminant un modèle qui apparie profil du voyageur et cycle de vie de la destination. Alors que les touristes débarquent en abondance, la surfréquentation annonce une phase critique de ce cycle. Pour éviter de se retrouver sur la pente descendante, il faut comprendre que la croissance touristique doit être planifiée et contrôlée.

Le cycle de vie d’une destination: de la découverte au déclin

Dans un texte précédent «Destination: quand la réalité l’emporte sur l’intention!», nous expliquions les cinq différents segments de voyageurs définis dans le modèle de Plog: de l’aventurier au conservateur. Les différents profils de clientèle sont associés aux phases d’évolution d’une destination car selon Plog, le type de touriste qui visite une région indique son niveau de développement et détermine en quelque sorte son cycle de vie. Le graphique 1 présente les différentes phases d’évolution d’une destination touristique (TALC) développées par R.W. Butler, Ph.D. en tourisme, en 1980.

Graphique 1


Source : Stanley Plog

  • Découverte
    Alors méconnue, une destination voit son sol foulé par les premiers aventuriers qui ont soif de nouvelles découvertes et de coins inexplorés. Le bouche à oreille fait son bonhomme de chemin et inscrit l’endroit dans le grand livre touristique.
  • Découverte – Développement
    Une fois l’aventurier débarqué, le quasi-aventurier lui emboîte le pas. Il constitue la première vague significative de visiteurs qui, plus exigeante que son prédécesseur en termes de services, initie un réel développement.
  • Développement
    La notoriété de la destination croît, et les médias, toujours à la recherche d’une nouveauté, rappliquent dans la nouvelle région et parlent avec enthousiasme du cachet et du charme de l’endroit. Ce qui «condamne» la destination à une croissance rapide et la clientèle dite du centre fait son arrivée. La croissance se poursuit et c’est le bonheur: la construction et la valeur des hôtels augmentent; les emplois se multiplient; les taxes gonflent les coffres de l’État; plusieurs secteurs s’embellissent; les acteurs locaux se pètent les bretelles; tous pensent qu’ils ont trouvé la mine d’or et que l’industrie touristique se révèle être parfaite pour assurer leur longévité… et l’on croit à une croissance indéfinie. Les aventuriers et les quasi-aventuriers ont déserté l’endroit, le tourisme de masse fait son entrée.Cette phase se révèle cruciale car lorsque la destination vit l’effervescence de la croissance, personne ne se soucie de la planification et du contrôle. C’est pourtant à ce stade qu’il importe d’agir afin que le développement ne parte dans toutes les directions et qu’une vision à long terme se définisse.
  • Maturité – Déclin
    Surfant sur cette vague, la réglementation se fait (trop souvent) permissive: le parc hôtelier continue de s’agrandir; les chaînes de restauration rapide débarquent en force; les magasins, cinémas et autres divertissements se multiplient; les voyagistes développent des forfaits. L’endroit revêt un «look touristique» et l’anarchie s’installe. Difficile de résister à la manne touristique et à un développement non durable de la destination. Subissant une telle pression, la destination perd son caractère distinctif et ressemble à toutes les autres destinations. Au tour des centres de commencer à déserter et des quasi-conservateurs d’envahir la région. Selon Plog, si 30% ou plus des réservations pour une destination proviennent d’un forfait à prix réduit, la destination s’engage sur la pente descendante pour les prochaines décennies.
  • Déclin
    Malgré toute cette effervescence, le déclin s’annoncent. La destination intéresse désormais les conservateurs qui eux préfèrent les valeurs sûres, bien établies et les voyages répétitifs. Cette clientèle, souvent plus fidèle, dépense moins, reste moins longtemps et est plus inactive. La destination devient moins lucrative. Désertée par les autres segments de clientèle, le marché rétrécit. Les gestionnaires n’y comprennent rien car les choses n’avaient cessé d’évoluer. La destination se cherche un caractère distinctif et elle essaie de se repositionner.

Combien de fois cette histoire s’est-elle répétée? Des destinations en émergence qui deviennent soudainement populaires et sont ensuite délaissées au profit d’une autre destination qui vient de poindre. Surfréquentation, dégradation, modification des goûts et du profil de la clientèle… et le vent tourne!

Évidemment, le modèle de Plog ne s’applique pas à toutes les destinations mais il peut servir à alimenter la réflexion. En outre, une destination peut se retrouver à différentes positions sur la courbe selon si on analyse ses marchés local, régional, national ou international.

Peut-on contrer le déclin?

Michael Leven (45 ans de carrière dans l’industrie hôtelière) souligne que, seul un tremblement de terre peut faire revivre un produit rendu en fin de parcours. Pour contrer le déclin, une destination peut, entre autres, développer un nouveau produit qui lui redonne un nouvel élan ou se repositionner et changer sa stratégie marketing. Leven cite en exemple l’industrie des croisières qui a longtemps vogué en eau calme et qui a réussi à renverser la vapeur en développant des produits répondant aux goûts de différents segments de clientèle, allant de la croisière en Antarctique à la classique croisière de luxe en passant par les croisières thématiques. (Lire aussi: La croisière: un produit réinventé pour de nouveaux passagers)

Le cas du Costa Rica

Un groupe de chercheurs de Cornell University School of Hotel Administration ont appliqué le modèle de Plog en étudiant le profil du voyageur américain (comportement et préférences) qui visite le Costa Rica.

De 1999 à 2003, le Costa Rica a vu sa clientèle touristique augmenter de 20% alors que les Américains affichent la croissance la plus marquée, soit 30%. Actuellement, la beauté de sa nature en fait une destination des plus populaires en Amérique centrale et elle attire sans conteste plus de voyageurs internationaux que ses voisins (Bélize, Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua et Panama).

Avec l’augmentation des arrivées touristiques, on constate que la destination est en plein développement. Les résultats de l’étude le confirment aussi car ils indiquent que ce pays tend à devenir une destination appréciée par les centres et que les quasi-aventuriers se font moins nombreux. Si le Costa Rica veut poursuivre sur cette lancée, il faudra qu’il orchestre son évolution afin de ne pas se développer de manière excessive ou inappropriée car ce pays jouit d’une importante notoriété en tant que destination écotouristique.

Le modèle de Plog, le Canada et la clientèle américaine

Alors que les statistiques nous apprennent que les Américains n’ont jamais autant voyagé à l’étranger (Lire aussi: Touristes américains: où sont-ils passés?), la baisse drastique de cette clientèle au Canada peut-elle annoncer le déclin du Canada en tant que destination ou si le taux de change, le prix de l’essence et l’annonce du resserrement des mesures de sécurité peuvent à elles seules expliquer cette chute? Peut-on penser que les quasi-conservateurs et conservateurs (plus petite portion de la population) continuent de fréquenter le Canada alors que les centres (partie importante de la population) le désertent pour d’autres cieux plus évocateurs ou attirants? Est-il temps pour le Canada de courtiser d’autres états américains, de revamper et de repositionner son produit auprès de nos voisins ou même de cibler d’autres clientèles?

Maintenir son attractivité, la gloire ou les orties…

Si la recette magique existait, il y a longtemps qu’elle serait appliquée par bon nombre de destinations. Cependant, lorsque le cheminement est compris, il devient possible de contrôler le développement et de maintenir la destination dans une position idéale. Voici quelques pistes pour y arriver:

  • Comprendre ce qui fait l’attraction de la destination et capitaliser sur ses caractéristiques et ses avantages distinctifs.
  • Développer de nouveaux produits qui prennent en compte les changements sociodémographiques et les valeurs des voyageurs.
  • Connaître le profil des visiteurs.
  • Planifier et contrôler son développement.
  • Ne pas dénaturer les lieux.
  • Ne pas accepter que des entreprises fassent leur loi.
  • Orchestrer le marketing en fonction de la clientèle cible.
  • Amener les citoyens à participer à la réussite de l’expérience (les résidents ne veulent pas perdre leur qualité de vie et ce qui caractérise leur lieu de résidence).

Stanley Plog soutient que les destinations qui ne planifient pas leur développement se tirent dans le pied et perdent le charme qui y a attiré les aventuriers.

Sources:
– Enz, Cathy A. et autres. «Competitive Destination Planning: The Case of Costa Rica», Cornell University, Center for Hospitality Reports, vol. 6, no 12, octobre 2006.
– Plog, Stanley. «Why Destination Areas Rise and Fall in Popularity», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol. 42, no 3, juin 2001.
– Weiermair, Klaus. «Le vieillissement – Une réalité qui s’impose aux destinations touristiques», Espaces 235, mars 2006, p. 18-20.

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Ailleurs dans le monde Faits et chiffres Gestion

Des chiffres sur les dépenses marketing des pays et sur les retombées touristiques

Quel pays possède le plus important budget marketing? Qui a le niveau de représentativité le plus élevé à l’étranger? Combien chaque dollar investi rapporte-t-il en termes de recettes internationales et quel pays y détient la meilleure fiche? Où se situe le Canada dans tous ces chiffres?

L’étude «Structures and Budgets of National Tourism Organizations», publiée par l’Organisation mondiale du tourisme (OMT), recense les données des budgets marketing sur les marchés internationaux d’une cinquantaine d’organisations nationales du tourisme (ONT) en tant qu’organisme officiel de promotion du pays.

Ce qu’il faut savoir avant d’interpréter ces résultats

L’évaluation des chiffres comporte certaines limites: différences structurelles des ONT; ONT aussi responsables de la promotion du tourisme intérieur pouvant difficilement départager certains chiffres, ce qui donne lieu à des approximations; données d’organismes provinciaux ou régionaux qui contribuent au financement promotionnel du pays pour le bénéfice d’instances, autres que l’ONT, non comptabilisées; etc.

Nous avons retenu les chiffres de 2004, car ceux de 2005 reposaient sur des données préliminaires. Tous les montants sont indiqués en dollars américains (USD).

Les commentaires dans le texte portent sur l’ensemble des pays répertoriés dans l’étude. Cependant, le but n’étant pas de reproduire les tableaux du document, la présentation graphique a été restreinte à un échantillon de 14 pays jugés significatifs: certaines destinations importantes, couverture de tous les continents, pays en concurrence avec le Canada et ayant le même type de collecte de données aux frontières, etc. Les États-Unis figurent parmi eux, mais l’absence de structure formelle au niveau national explique les chiffres pour le moins surprenants observés dans les graphiques.

Afin de mieux situer les pays retenus, le tableau 1 permet de visualiser les arrivées et les recettes touristiques internationales de chacun d’eux.

Tableau 1
ARRIVÉES ET RECETTES TOURISTIQUES INTERNATIONALES – 2004

Budget annuel de l’ONT pour le marketing sur les marchés internationaux

  • Seulement 5 des pays répertoriés dans l’étude possèdent un budget qui surpasse la barre des 100 millions$ – Grèce (123,8 millions$), Malaisie (117,9 millions$), Australie (111,1 millions$), Mexique (109,9 millions$) et Espagne (105,7 millions$).
  • Première destination au monde au classement des arrivées internationales, la France dépense moins que le Canada.

Graphique 1


Source: Organisation mondiale du tourisme

  • Le budget du Canada est assumé à 73,3% par le gouvernement. Dans 19 pays, l’État endosse l’entièreté du budget de l’ONT. La Norvège (34,3%), la France (54%), la Finlande (61,1%), la Suisse (61,6%) et la Lituanie (62,7%) figurent parmi les pays ayant le plus faible taux de financement gouvernemental.
  • La Malaisie (89,1 millions$), l’Australie (80,2 millions$) et l’Espagne (67,6 millions$) viennent en tête de liste du budget investi dans les actions de marketing. Suivent l’Afrique du Sud (51,5 millions$) et le Canada (50,7 millions$) qui se situe ainsi au 5e rang. En 2005, le Canada a diminué le budget total de l’ONT de 11% (la moyenne de tous les pays recensés est de +9%), ce qui s’est traduit par un retranchement de 14% dans les dépenses marketing (la moyenne des pays recensés est de +9%).
  • Au total, 7 destinations (Népal, Estonie, Macao, Pérou, Chili, Pologne et États-Unis) présentent des frais d’exploitation inférieurs à 20%, ce qui leur permet de destiner plus de 80% de leur budget à l’enveloppe marketing. À l’opposé, 4 pays allouent moins de 50% de leur budget total au marketing (Philippines, Grèce, République de Corée et Royaume-Uni). Fait à souligner, la Grèce présente le budget le plus élevé (123,8$) des pays recensés et ne consacre que 44,1% au marketing, le reste étant destiné à l’exploitation.

Bureaux et représentations à l’étranger

Pour assurer le marketing auprès des marchés internationaux, plusieurs pays possèdent des bureaux à l’étranger et certains assurent une partie de leur représentativité en accordant des contrats (représentations).

Graphique 2


Source: Organisation mondiale du tourisme

  • Huit pays (Botswana, République dominicaine, Salvador, Estonie, Luxembourg, Népal, Portugal, États-Unis) ne possèdent pas de bureaux à l’étranger et 19 pays n’accordent aucun contrat à l’étranger. Seuls la République dominicaine, le Salvador et les États-Unis n’assurent aucune représentativité touristique à l’extérieur du pays.
  • Au chapitre des bureaux à l’étranger, ce sont les pays suivants qui en possèdent le plus grand nombre: l’Espagne (31), la Malaisie (30), l’Autriche (27), la France (25) et la Grèce (25). Parmi ceux qui accordent le plus de contrats, se trouvent le Portugal (22), la Thaïlande (21), l’Allemagne (18), la Suisse (16) et la Malaisie (16).
  • Alors que 14 pays ont augmenté le nombre de leurs bureaux en 2005 (la République dominicaine est passée de 0 à 18 bureaux), 6 destinations en ont retranché un, la Roumanie est passée de 20 à 15 et le Canada de 15 à 11.

Budget vs arrivées et recettes internationales

Les efforts promotionnels de l’ONT ont attiré combien de touristes internationaux? Le graphique 3 présente le ratio des sommes dépensées en marketing par l’ONT pour chaque arrivée internationale. Dans cette perspective, il s’avère plus intéressant de figurer au bas du graphique.

Graphique 3


Source: Organisation mondiale du tourisme

  • Malte (23,70$), Chypre (23,60$), l’Australie (21,30$), la Nouvelle-Zélande (18,10$) et le Guatemala (15,30$) représentent les pays où le ratio des dépenses marketing et des arrivées est le plus élevé.
  • À l’inverse, les États-Unis (0,0$), le Salvador (0,30$), la Pologne (0,70$), la France (0,80$) et le Chili (1,20$) affichent la meilleure performance à ce chapitre.
  • Pour le Canada, la somme investie en budget marketing pour chaque arrivée touristique internationale se situe à 3,40$.

Un exercice similaire est effectué pour les recettes internationales. Le graphique 4 présente combien chaque dollar promotionnel (budget de l’ONT) a généré de recettes internationales. Contrairement au ratio précédent, il est préférable de se situer au haut du graphique.

Graphique 4


Source: Organisation mondiale du tourisme

  • En raison du faible budget de l’ONT américaine (2,1 millions$), chaque dollar investi génère des recettes disproportionnées pour la présentation graphique, soit 43 909$. Suivent le Salvador (1304$), le Luxembourg (1231$), l’Italie (948$) et la Lituanie (941$).
  • Neuf pays se trouvent sous la barre du 100$ en recettes générées – Pérou, Malaisie, Roumanie, Finlande, Irlande, Guatemala, Tunisie, Chypre et Malte.

Budget de l’ONT par habitant

  • Les pays où le budget de l’ONT coûte le plus cher par habitant sont Chypre (71,40$), Malte (69,10$) et Macao en Chine (66,90$). Suivent, avec un écart important, l’Irlande (18,60$), la Grèce (11,60$) et la Nouvelle-Zélande (10,60$).
  • À l’opposé, les budgets d’une vingtaine de pays coûtent un dollar ou moins par habitant.

Graphique 5


Source: Organisation mondiale du tourisme

Recettes internationales par arrivée

  • Treize pays surpassent les 1000$ de recettes par arrivée, dont quatre enregistrent plus de 2000$ – Luxembourg (4194$), Australie (2484$), Nouvelle-Zélande (2109$) et Suède (2054$).
  • Se situant tous sous la barre des 500$, la Roumanie, la Tunisie, la Hongrie, le Salvador, la Pologne et l’Estonie représentent les pays où les retombées par arrivée sont les plus faibles.

Graphique 6


Source: Organisation mondiale du tourisme

Les prix «oranges et citrons»

Si l’on met en perspective tous les chiffres (budgets, ratios, etc.) des 14 ONT retenues, y a-t-il des destinations qui se démarquent? Et qu’en est-il du Canada?

Les États-Unis présentent des chiffres hors normes en raison de l’absence d’une structure nationale proprement dite, les États américains assumant eux-mêmes leur promotion touristique.

La France affiche les meilleurs ratios compte tenu de son budget. La notoriété de cette destination explique en grande partie ces résultats. Par contre, sa position géographique (proximité de nombreux pays qui favorisent les courts séjours) ne joue pas en sa faveur lorsqu’il s’agit du ratio recettes/arrivées.

C’est l’Australie qui investit le plus dans la mise en marché de sa destination. Les Jeux olympiques de Sydney en 2000 ont déclenché la vague promotionnelle australienne, mais les retombées ne suivent pas encore le mouvement. Au contraire de la France, la position géographique de l’Australie (territoire éloigné qui engendre de longs séjours) lui permet de bien figurer au chapitre des recettes par arrivée.

Avec un budget moindre, le Canada s’en tire mieux que l’Australie – meilleur rendement des recettes pour chaque dollar investi et ratio budget/arrivée internationale inférieur. Le Mexique, malgré un budget supérieur, obtient de moins bons ratios que son rival canadien. Malgré tout, le Canada n’a pas repris sa vitesse de croisière auprès de la clientèle outre-mer depuis 2000 et la baisse de la clientèle américaine reste problématique.

Tableau 2
Compilation

La publication des chiffres soulève bien des questions…

  • Est-ce que les investissements marketing d’une destination ont une conséquence directe sur la croissance ou le déclin des arrivées et des recettes?
  • Quelle est la part d’influence des grandes campagnes marketing de la concurrence?
  • La concurrence s’accentuant, est-ce qu’un désinvestissement dans les budgets peut avoir une conséquence à long terme?
  • Quelle est la réelle contribution de la promotion touristique pour «l’image» d’un pays ?

Source:
– Organisation mondiale du tourisme. «Structures and Budgets of National Tourism Organizations 2004-2005», 2006.

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Faits et chiffres Marchés géographiques

Une concurrence qui mine la performance du Québec et du Canada

Règle générale, les statistiques touristiques sont abordées sous l’angle des arrivées. Ainsi, on mesure la performance d’une destination d’après le nombre de visiteurs qu’elle reçoit. Lorsqu’on compare le taux de croissance des départs internationaux de certains marchés avec les arrivées touristiques de ces mêmes marchés vers le Québec et le Canada, on obtient un tout autre regard. Le Canada est en perte de vitesse et la vivacité de la concurrence se fait durement sentir.

Une concurrence qui mine la performance

Globalement, l’industrie touristique internationale se porte bien, mais la concurrence est plus vive que jamais. En ce sens, certaines destinations tirent davantage leur épingle du jeu alors que d’autres, qui ne faisaient pas partie du paysage touristique il y a quelques années, font leur apparition dans le radar et grignotent lentement mais sûrement des parts de marché. (Lire aussi: Quand on dit que la concurrence s’intensifie.)

En 1990, la part touristique mondiale des arrivées internationales du Canada se chiffrait à 3,8%. En 1998, elle est passée à 3,1%, alors qu’en 2004 elle n’atteignait plus que 2,5%. Cela illustre bien les effets de la concurrence et du désir des touristes de découvrir de nouveaux horizons. (Lire aussi: Les stars au firmament des destinations.)

Afin de mieux évaluer les conséquences de la concurrence sur les performances relatives du Québec et du Canada, nous avons comparé le taux de croissance des départs vers l’étranger des principaux marchés émetteurs de 1998 par rapport à 2005 avec le taux de croissance du nombre d’arrivées au Canada et au Québec pour ces mêmes marchés et la même période (graphique 1). Précisons que pour les fins de l’exercice, une année de référence (1998) a été utilisée et il est possible qu’elle représente une année atypique pour certains marchés. C’est le cas notamment de la clientèle japonaise qui s’était déplacée en très grand nombre au Québec en 1998. Les conclusions à en tirer doivent ainsi être effectuées avec prudence et analysées globalement. Néanmoins, les résultats s’avèrent fort révélateurs.

Regardons maintenant en détail la façon dont les parts de marché de ces sept principaux pays émetteurs se sont érodées lorsqu’on compare 1998 à 2005.

Allemagne

L’Allemagne demeure le marché émetteur le plus important de la planète, mais il est en perte de vitesse. Les dépenses touristiques internationales des Allemands ont atteint 71 milliards USD en 2004. Depuis 1998, le nombre de départs vers l’étranger ne s’est apprécié que de 10%. Pendant ce temps, les arrivées touristiques des Allemands au Canada et au Québec reculaient respectivement de 14% et de 19%. Précisons que seulement 6% des voyages des Allemands ont été effectués à l’extérieur de l’Europe en 2005.

On observe actuellement beaucoup d’optimisme en ce qui a trait à l’économie allemande. Un récent sondage révèle que 60 millions de voyages de plus de cinq jours ont été planifiés pour 2006. La nature demeure un élément attractif majeur pour ce marché. Les Allemands accordent beaucoup d’importance à la sécurité et rejettent les destinations récemment victimes de catastrophes. L’Australie est considérée comme un concurrent important par la Commission canadienne du tourisme.

États-Unis

Dans un récent article du Réseau de veille, nous soulignions le fait que les Américains ont massivement recommencé à voyager à l’étranger alors que, parallèlement, le Canada ne cesse d’enregistrer des résultats décevants. (Lire aussi: Touristes américains: où sont-ils passés?)

Tout comme pour le marché allemand, les départs à l’étranger des Américains ont augmenté de 10% depuis 1998. Les gains réalisés par le Canada et le Québec en 1998, 1999 et 2000 ont été sérieusement amputés dans les années qui ont suivi les événements du 11 septembre 2001. Le taux de croissance de la clientèle américaine au Québec se solde par une augmentation de 5% de 1998 à 2005, comparativement à 3% pour l’ensemble du pays.

France

L’importance des visiteurs français ne fait aucun doute puisque ce marché domine le tourisme d’outre-mer vers le Québec. En 2004, les Français comptaient pour plus de 28% des touristes d’outre-mer voyageant au Québec pour des motifs d’agrément et pour 31% de ceux qui venaient visiter des parents ou des amis. Bien que 79% des Français qui visitent le Canada viennent au Québec, les dernières années se sont avérées difficiles. Les Français affichent la plus forte progression (+43%) des départs internationaux parmi les clientèles étudiées, mais le Québec enregistre pourtant une importante baisse de 20% depuis 1998.

Selon Barbara di Stefano, directrice générale de Destination Québec à Paris, le fractionnement des séjours constitue une tendance lourde du marché français, en raison de l’offre des compagnies aériennes à rabais et des ventes de dernière minute qui rendent abordables de nombreuses destinations. Le facteur prix demeure primordial dans leur choix de vacances, ce qui favorise notamment les destinations de l’Afrique du Nord.

Italie

Depuis 2001, l’Italie éprouve des difficultés économiques et perd du terrain, tant au chapitre des arrivées que des départs internationaux. Ce marché a glissé de la 8e à la 11e position en termes d’importance pour le Québec depuis 1998. Cette léthargie s’est traduite par une chute de 22% du nombre d’arrivées, comparativement à une baisse de 7% du nombre de départs internationaux. On ne s’attend pas à ce que la situation s’améliore puisque l’année 2005 s’est avérée très difficile sur le plan économique, pesant lourdement sur le portefeuille des familles italiennes.

Japon

Le Japon demeure un marché touristique émetteur d’importance, en dépit du marasme économique dans lequel il est plongé depuis une dizaine d’années. En fait, même si les visites des Japonais sont en chute libre au Canada depuis 1996 (lire aussi: Quel avenir pour le marché japonais?), globalement, ce marché à repris de la vigueur et affiche un solde positif impressionnant de 39% de ses départs vers l’étranger de 1998 à 2005.

Quand on regarde les données concernant le Québec, il faut savoir que la moitié des Japonais y entrent par le biais d’une autre province canadienne. L’absence de vols directs vers le Japon n’avantage pas le Québec. Aussi, ce dernier a-t-il enregistré une diminution de 58% du nombre de visites de cette clientèle de 1998 à 2005. L’ensemble du Canada a toutefois moins souffert avec une baisse d’environ 12%.

Mexique

Nouvel Eldorado du tourisme, plusieurs destinations misent beaucoup sur l’émergence du tourisme mexicain. Désormais, environ deux millions de Mexicains voyagent en avion chaque année vers des destinations étrangères. Depuis 1998, le taux de départ s’est accru de 39%. La performance du Québec se situe légèrement sous la moyenne avec une croissance des arrivées de 25%. Le Canada, pour sa part, tire bien son épingle du jeu alors que les visites ont explosé de 69%. Selon une analyse de marché réalisée par la Commission canadienne du tourisme, le Mexique se classe au cinquième rang en termes de potentiel touristique pour le Canada.

Royaume-Uni

Finalement, le Royaume-Uni s’avère l’un des marchés qui est resté le plus fidèle au Canada et le nombre de visites est demeuré relativement stable au cours des dernières années. Depuis 1998, le nombre de départs des Britanniques est en hausse de 30%, alors que le Canada et le Québec enregistraient des augmentations respectives de 21% et de 16%. Le ski alpin constitue l’un des facteurs de succès. Cette activité jouit d’une excellente popularité depuis au moins 10 à 15 ans et attire un nombre considérable de Britanniques avides de bonnes conditions d’enneigement.

Une réflexion collective

Évidemment, après avoir analysé tous ces constats, il est guère évident de trouver des solutions pour mieux performer. Il faut toutefois savoir que plusieurs destinations voient dans le tourisme une industrie d’une importance majeure pour leur économie et n’hésitent pas à consentir les efforts nécessaires pour conserver ou accroître leur positionnement concurrentiel sur l’échiquier international.

L’industrie touristique souffre actuellement d’un déficit d’affection et de reconnaissance auprès des médias et du public québécois. Pendant ce temps, une destination comme l’Australie prend les grands moyens pour briller parmi les meilleurs et multiplie les partenariats afin de déployer des actions promotionnelles majeures grâce à un budget annuel de 140 millions CAD. La bonne nouvelle c’est qu’il n’est jamais trop tard pour agir.

Sources:
– Commission canadienne du tourisme. «Rapports trimestriels du marché», 2006.
– European Travel Commission. «European Tourism Insights 2005», avril 2006.
– IPK International. «German Travel Trends», 2006.
– Maison de la France. «Courrier d’Italie», avril 2006.
– Ministère du Tourisme du Québec. «Stratégie de marketing touristique 2000-2005 – Marchés des autres pays que les États-Unis», 2000.
– Ministère du Tourisme du Québec. «Profils de marché», Direction générale du marketing, 2006.
– Organisation mondiale du tourisme. «Compendium of Tourism Statistics», 2001.
– Organisation mondiale du tourisme. «Annuaire des statistiques du tourisme», 2002.
– Secretaria de Turismo. «Data Tur Certeza Estratégica», 2006.
– Statistique Canada. «Enquête sur les voyages internationaux», 2006.
– Tourism Australia. «Action Plan for Japanese Tourism», janvier 2006.
– Transport Travel and Tourism of UK. «Travel and Tourism 2003 to 2006», 1er trimestre 2006.

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Gestion

Vos clients sont-ils satisfaits?

Tous les gourous du marketing se plaisent à rappeler deux grands principes: il en coûte plus cher pour séduire un nouveau client que pour en conserver un et un client insatisfait parle trois fois plus de son expérience qu’un client satisfait. Les entreprises devraient donc s’intéresser de près aux attentes de leurs clientèles et s’assurer de mettre en place les outils nécessaires pour évaluer leur satisfaction.

Mesurer la satisfaction

Si on leur pose la question, une forte majorité des gestionnaires d’entreprises touristiques indiqueront qu’ils sont convaincus de l’importance d’offrir un produit de qualité et un service exceptionnel. Toutefois, plus rares sont les entreprises qui investissent significativement afin de s’en assurer.

Il existe pourtant de nombreux outils pour mesurer la satisfaction de la clientèle. Les traditionnels et les plus connus demeurent les cartes commentaires et les sondages écrits ou téléphoniques qui donnent le pouls de l’appréciation des visiteurs sur une série plus ou moins courte de sujets.

Si les cartes commentaires ont l’avantage d’être simples et rapides à compléter, elles ont également le défaut de ne pas permettre d’obtenir des réponses détaillées de la part des clients. Par conséquent, l’entreprise risque de découvrir les éléments de l’expérience qui sont les mieux et les moins bien perçus (services, produits, localisation, accès à l’information, etc.), mais sans pour autant réussir à en comprendre le pourquoi. Le sondage donne la possibilité d’aller un peu plus loin, mais il constitue un outil plus complexe à traiter et souvent plus coûteux.

Un sondage d’une seule question!

En mars dernier, Fred Reichheld, un expert américain en fidélisation de la clientèle, publiait un nouvel ouvrage intitulé «The ultimate question», dans lequel il tentait de relever le défi de sonder la clientèle par une seule question. Selon lui, cette question ultime est la suivante: «Sur une échelle de 1 à 10, à quel niveau recommanderiez-vous notre entreprise à vos amis ou collègues?»

Les résultats de cet exercice permettent de calculer le Net promoter scores (NPS), soit la propension des clients à recommander l’entreprise. Le NPS mesure la différence entre le pourcentage des clients qui ont accordé une forte note (les promoteurs = 9 et 10), et ceux qui ont accordé une note basse (les détracteurs = 0 à 6). Ceux ayant opté pour une note de 7 ou 8, considérés comme étant passivement satisfaits, ne sont pas inclus dans le calcul.

L’auteur est convaincu qu’en imposant aux clients de se compromettre personnellement, en leur demandant s’ils mettraient leur propre crédibilité en jeu afin de recommander l’entreprise, on incite le répondant à donner une bien meilleure indication de sa satisfaction et de sa propension à réutiliser le service.

Photo-elicitation: équiper un groupe témoin d’appareils photo

Convaincues que les sondages écrits ne permettent pas toujours aux clients d’exprimer clairement leurs opinions, deux chercheuses de l’université Cornell préconisent l’utilisation de l’image comme outil de rétroaction.

Le concept, baptisé «photo-elicitation», est simple: plutôt que de demander à des clients de participer à un sondage ou à un groupe de discussion, on leur propose de photographier les éléments marquants (autant positifs que négatifs) de leur séjour. Cette approche permet ainsi aux gestionnaires de «voir» concrètement les éléments qui ont capté l’attention des clients et qui auraient pu difficilement être exprimés autrement.


Source: Université Cornell

Ne demandez pas… observez!

En Californie, la firme Ideo Inc. a développé une nouvelle approche. Elle ne demande pas aux clients ce qu’ils aiment ou n’aiment pas, elle préfère observer le comportement du client afin de mieux comprendre comment il utilise le produit et comment il vit l’expérience. Ideo, qui se présente comme spécialiste du design de l’expérience de voyage, a ainsi réalisé de nombreux mandats de réaménagement de l’offre et de l’espace pour des hôtels (Marriott), des transporteurs (Amtrak) et des restaurants (McDonald).

C’est notamment cette approche qui est à l’origine de la décision de Marriott de transformer ses lobbies en lieux plus conviviaux permettant à la fois la détente et les réunions informelles. Au cours d’un mandat d’observation visant à découvrir comment adapter les chambres pour séduire la clientèle des jeunes voyageurs d’affaires, Ideo a remarqué que cette clientèle avait naturellement tendance à s’installer dans les espaces publics et ce, même si ces derniers n’étaient pas aménagés à cet effet. Cette observation a incité le consultant à aviser le groupe hôtelier que la solution n’était pas directement liée au design des chambres, mais plutôt à celui du lobby.

Pondérer la satisfaction en fonction de l’importance accordée par le client

Finalement, afin d’interpréter efficacement l’information recueillie, assurez-vous de bien connaître l’importance relative que le client accorde à chacun des items sondés. Par exemple, si votre entreprise décidait d’évaluer cinq aspects de son offre (service, propreté, ambiance, design et le prix), il serait pertinent de demander non seulement la satisfaction à l’égard de chaque critère, mais également l’importance relative accordée à chacun des éléments. Car si le client accorde une faible évaluation à l’aspect qu’il estime le plus important, son impression finale risque d’être négative et ce, même si son taux de satisfaction est élevé pour les quatre autres critères. Les gestionnaires qui savent précisément ce qui compte réellement pour satisfaire leur clientèle peuvent y concentrer leurs efforts afin d’en améliorer la qualité, s’il y a lieu.

Sources :

– Alexander, Keith L. «Diving Needs Of Travelers: Don’t Ask», The Washington Post, 24 janvier 2006.
– Crandall, Rick. «Why measure Customer Satisfaction?», Hosted Survey [www.hostedsurvey.co.uk], 2006.
– McGregor, Jena. «Would You Recommend Us?», Business Week, 30 janvier 2006, p. 94-95.
– Pullman, Madeleine E. et Robson, Stephani. «A Picture Is Worth a Thousand Words: Using Photo-elicitation to Solicit Hotel Guests’ Feedback», Cornell University – The Center for Hospitality Research, Mars 2006.

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Faits et chiffres Marchés géographiques

CAPSULE – Quand on dit que la concurrence s’intensifie…

Selon l’Organisation mondiale du tourisme (OMT), les dix premières destinations au classement mondial constituaient 88% des arrivées internationales en 1950, proportion qui a diminué à 49% en 2002. Cette tendance devrait se poursuivre, mais dans une moindre mesure, alors que le pourcentage devrait se situer autour de 46% en 2020. Dans un tel contexte, comment ne pas se serrer les coudes pour essayer de contrer la perte de vitesse du Canada?

En une cinquantaine d’années, les arrivées internationales ont connu une augmentation annuelle moyenne de 6,6%, passant de 25 millions en 1950 à plus de 700 millions en 2002. Malgré cette croissance, on observe que les grands acteurs ont perdu une part importante du marché au profit des destinations marginales (graphique 1).

En effet, le Top 5 des principales destinations récoltait 71% des arrivées internationales en 1950 et, en 2002, il n’en obtenait plus que 35%. Les pays occupant les positions 6 à 10 du grand classement mondial ont vu la part de leurs arrivées internationales chuter depuis 1970, passant de 22% à 14% en 2002. Les destinations classées de la 11e à la 15e place ont détenu, pendant ces cinq décennies, une proportion assez stable du marché, autour de 10% (9 à 11%).

Ce sont les pays situés sous la barre des 15 premières destinations qui ont gagné beaucoup de terrain durant toutes ces années, pour finalement s’approprier 40% des arrivées internationales en 2002 et surpasser le nombre total des arrivées des 5 plus importantes nations (35%). (Lire aussi: Les stars au firmament des destinations et Les grandes destinations classiques et les vedettes montantes.)

Quant au Canada, il occupait la 2e position du classement du Top 10 des destinations en 1950. En 1970, il avait glissé au 11e rang et, après avoir oscillé au classement mondial, il retournait au 11e rang en 2004. En 1990, le Canada s’accaparait 3,8% des arrivées internationales à l’échelle mondiale. Ce pourcentage est passé à 3,1% en 1998 et à 2,5% en 2004.

Graphique 1

Source: Organisation mondiale du tourisme

Au fil des années, les traditionnelles vacances d’été «soleil et mer» ont cédé le pas à un monde de découvertes, à la diversification des types de tourisme et à un marché fragmenté. Les destinations se sont multipliées et offrent désormais plusieurs produits et toute une panoplie d’expériences différentes.

En conférence, Jean-Marc Eustache de Transat A.T. inc. soulignait la métamorphose du marché en matière de tourisme international. «Historiquement, le touriste était occidental, et il venait soit des États-Unis, soit d’Europe de l’Ouest. Une poignée de pays fournissait le plus gros du contingent touristique mondial. Et par ailleurs les destinations de prédilection se comptaient sur les doigts de la main. Sans avoir fait le calcul, je pense que la loi du 80/20 s’appliquait: 80% des touristes venaient d’une poignée de pays, toujours les mêmes, et visitaient une poignée de pays, toujours les mêmes. Tout ça est en train de changer très vite. […] Ce ne sont plus quelques dizaines de destinations qui se font concurrence pour se partager la part du lion du tourisme international, mais des centaines.»

Sources:
– Eustache, Jean-Marc. «Tourisme: les défis de demain», conférence prononcée au Cercle de tourisme du Québec – Chaire de Tourisme, ESG-UQAM, Montréal, 22 septembre 2005. http://transatat.com/fr/centre_medias/2.3.discours.asp.
– Eustache, Jean-Marc. «Bâtir la destination touristique internationale de demain», conférence prononcée à la Chambre de commerce de Québec, Québec, 21 février 2006. http://transatat.com/fr/centre_medias/2.3.discours.asp.
– Yeoman, Ian et Colin Munro, Une McMahon-Beattie. «Tomorrow’s: World, Consumer and Tourist», Journal of Vacation Marketing, vol. 12, no 2, avril 2006, p.174-192.