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Ailleurs dans le monde Marketing

Un regard sur les organisations de gestion de la destination

Responsables du développement et de la promotion du tourisme dans leur région, les organisations de gestion de la destination (OGD) constituent des piliers de l’industrie touristique. Un certain nombre de défis les guettent alors qu’elles doivent souvent considérer de nouvelles avenues de financement, embrasser les nouvelles technologies, affronter une concurrence plus vive, tout en s’adaptant aux besoins changeants des consommateurs.

Reconnaître l’importance des OGD

Au sein d’une industrie composée principalement de petites et moyennes entreprises, les OGD (DMO, Destination Management Organisation) jouent d’abord un rôle «parapluie», fédérant en quelque sorte un environnement très hétérogène (lire aussi: Qu’est-ce que la gouvernance?).

La première génération des OGD se limitait au statut d’organisme public financé entièrement par l’État. Même si ce type de structure prédomine toujours, plusieurs nouvelles formes ont émergé, tant du côté des organismes nationaux et régionaux que municipaux. Le tableau suivant, issu d’un vaste sondage réalisé par l’Organisation mondiale du tourisme (OMT) en 2004, résume la situation dans le monde.

Le Canada, par l’entremise de la Commission canadienne du tourisme, adopte le modèle d’un partenariat public/privé, tout comme le Royaume-Uni, la France, le Danemark et l’Australie. Des pays comme l’Allemagne, l’Italie, la Grèce et le Portugal favorisent plutôt une structure totalement publique. Certaines destinations choisissent d’aller à contre-courant, voyant l’intervention de l’État inutile et préférant s’en remettre aux forces naturelles du marché. C’est ce que l’on observe aux États-Unis, aux Pays-Bas et au Japon. Ce dernier a tout simplement opté pour la privatisation de son office national du tourisme.

Par ailleurs, on remarque qu’un nombre croissant de destinations touristiques établissent des partenariats public/privé pour mettre en place des systèmes de gestion de la destination, à l’instar de BonjourQuébec.com avec l’alliance entre Tourisme Québec et Bell Canada. L’OMT et la Conférence des Nations unies sur le commerce et le développement (CNUCED) encouragent d’ailleurs cette avenue.

Nécessité d’adaptation

Dans le monde hautement évolutif du tourisme, les OGD n’ont d’autre choix que de suivre la parade et de s’adapter elles aussi. La principale difficulté selon Arthur Oberascher, PDG de l’Office national du tourisme de l’Autriche, vient du fait qu’elles sont avant tout orientées vers l’offre afin de répondre aux intérêts des entreprises membres de la destination. Le défi consiste à mieux comprendre la demande pour s’adapter aux besoins de la clientèle. On s’attend à ce que les OGD jouent davantage le rôle de gestionnaire des connaissances, agissant en quelque sorte comme courtier d’information entre la clientèle et les fournisseurs. Ultimement, les dirigeants des OGD devraient pouvoir compter, à l’instar des gestionnaires d’hôtels, sur des rapports d’activité quotidiens: inventaires, profils de clientèles et de dépenses, analyses financières, etc. L’instauration d’un réseau de communication sur 24 heures avec les fournisseurs de la destination devrait constituer la norme. Évidemment on n’en est pas là, mais cela donne une indication de la direction vers laquelle on se dirige.

Par ailleurs, la tendance accrue des consommateurs à utiliser Internet pour la recherche d’information sur les destinations touristiques et pour l’achat de leur voyage constitue un des changements majeurs dans l’environnement opérationnel des OGD. Celles-ci doivent maintenant prendre en considération cette nouvelle attitude de la clientèle et s’adapter à l’ère numérique de l’information. Selon l’OMT, la majorité des organisations nationales disposent d’une stratégie de commerce électronique, comparativement aux entités régionales ou locales qui, elles, n’en possèdent aucune (au moins dans la moitié des cas).

Le cas de l’Office de tourisme de l’Est de l’Angleterre

C’est dans cette foulée de vouloir se doter d’une intelligence de marché que des OGD – par exemple de l’Autriche et de l’Office de tourisme de l’Est de l’Angleterre – ont entrepris de réviser leur sphère d’intervention. Jouant le rôle d’intermédiaire, ces organisations agissent comme des courtiers en information en utilisant les données sur les clientèles au profit des entreprises composant l’offre.

L’Office de tourisme de l’Est de l’Angleterre qui utilise Tiscover, un système de gestion de la destination, incite les entreprises à proposer à la clientèle des forfaits sur leur site Web. Baptisée UNITE, la plate-forme permet aux fournisseurs de bâtir des forfaits aisément à l’aide d’un système de gestion de contenu. L’office de tourisme offre une formation de même qu’un support conseil aux utilisateurs afin qu’ils se familiarisent avec les exigences techniques requises. Le défi n’est pas d’ordre technique, mais plutôt de nature «culturelle», alors que la majorité des petites et moyennes entreprises sont peu familières avec cette façon d’effectuer leur marketing.

Fondé en 1991, Tiscover agit aujourd’hui comme portail de destination pour l’Autriche, l’Allemagne, la Suisse, l’Italie et le Royaume-Uni.

Tourism New South Wales comme exemple d’application du e-commerce

Plusieurs OGD s’interrogent sur la meilleure façon de communiquer et de transmettre l’information sur leurs produits à divers marchés internationaux, le tout, à faible coût. C’est le défi qu’a entrepris de relever Tourism New South Wales (TNSW), un office régional de tourisme de l’Australie.

Le guide touristique de Sydney et de la région de New South Wales constitue la pièce maîtresse de la boîte à outils pour aider le voyageur à planifier son voyage. L’option d’acheminer par la poste le volumineux document de plus de 150 pages aux visiteurs potentiels de l’Amérique et de l’Europe s’avérant trop coûteuse, TNSW s’est plutôt tourné vers le secteur privé en s’associant aux entreprises OnlineDM et Sampson Carroll afin de publier une version interactive et internationale de son guide touristique.

Cette formule de brochure interactive utilise la technologie mobileBrochure, un format développé par Mobular Technologies. Les avantages liés à cette solution sont intéressants:

  • Les documents créés sont de taille beaucoup moindre que le fichier PDF traditionnel. Ils peuvent être envoyés par courriel, sans souci pour la bande passante de l’expéditeur ou du destinataire. À titre d’exemple, l’envoi d’un document interactif associé à un catalogue de 200 pages se traduit normalement par un fichier de taille inférieure à 20k.
  • L’interface prend une forme très conviviale pour l’utilisateur, incorporant des menus déroulants, des contenus régionaux, un moteur de recherche, etc.
  • Le format s’intègre complètement aux courriels et ne nécessite aucun autre fichier attaché, plug-in ou logiciel complémentaire. Contrairement aux liens hypertextes, il ne s’agit pas d’un format HTML qui redirige la clientèle vers un site Web.
  • L’interaction avec les documents Mobular fait l’objet d’un monitoring complet, c’est-à-dire que ces données d’utilisation sont emmagasinées en temps réel et accessibles pour consultation par l’expéditeur grâce à un site prévu à cet effet et sécurisé par un mot de passe. Les OGD peuvent ainsi savoir combien de personnes ont consulté le document, les termes les plus utilisés, les régions de prédilection, les pages les plus populaires, etc.

Plusieurs OGD ont adopté cette technologie dans leur stratégie marketing, notamment celles du Wisconsin, du Maine et du comté de San Luis Obispo en Californie. Dans un contexte où les vacances se décident de plus en plus à la dernière minute et où les touristes ont désormais tendance à n’utiliser le guide traditionnel qu’une fois arrivés à la destination, la solution de la brochure électronique constitue un choix logique.

Voir aussi

Mobular Technologies
East of England Tourist Board
Tourism New South Wales

Sources:
– Delgado, Joaquin A. et Maggie Bowen. «DestinationFinder: A Travel Focused Search Engine, Portal and Recommender System for the DMO Marketplace», TripleHop Technologies, Conférence ENTER 2004.
– Gretzel, Ulrike et Daniel R. Fesenmaier. «Information Technology Use and Organisational Approaches: A Comparison of Destination Marketing Organizations in the United States and Canada», National Laboratory for Tourism and eCommerce, 2002.
– Mintel. «Destination Marketing», Travel & Tourism Analyst, No. 5, avril 2005.
– Travel Research International. «Roles and Responsibilities in the Tourism Support and Promotion in the Yorkshire and Humber Region», préparé pour Yorkshire Forward, décembre 2003.

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Faits et chiffres Marchés géographiques

Nombre de touristes ou recettes touristiques?

Doit-on comptabiliser la croissance de l’industrie touristique en nombre d’arrivées internationales ou en retombées économiques? Dans quel classement préfère-t-on performer le mieux? Où le Canada se positionne-t-il? Dans le processus de comparaison entre les pays, nous nous sommes aperçus que nous faisions fausse route en essayant d’analyser les taux de croissance des recettes touristiques internationales de 2004 par rapport à 2003.

Des chiffres déroutants

L’Organisation mondiale du tourisme (OMT) soulignait que, après avoir diminué pendant trois années consécutives, les recettes du tourisme international ont augmenté de 9% en 2004, tout en précisant que cette augmentation était exprimée en devises locales et en prix constants, c’est-à-dire en faisant abstraction des effets des variations des taux de change et de l’inflation.

Quand on examine les taux de croissance de 2004 par rapport à 2003 des recettes du tourisme international en dollars américains (statistiques de l’OMT), il y a de quoi être ébahi!

  • À l’échelle mondiale, l’augmentation se chiffre à 18,8%.
  • L’Asie-Pacifique affiche une croissance de 31,8% et le Moyen-Orient de 24,8%.
  • En Europe, un seul pays (Hongrie) se situe sous la barre des 10%.
  • En Asie-Pacifique, la majorité des destinations (12 pays sur 15) présentent des taux de croissance supérieurs à 20%.
  • Le Canada peut se réjouir d’une hausse de 21,8% de ses recettes.

Or, quand on examine les taux de croissance de 2004 par rapport à 2003 des recettes du tourisme international en euros (statistiques de l’OMT), il y a de quoi être déconcerté!

  • À l’échelle mondiale, l’augmentation se chiffre à 8%.
  • L’Asie-Pacifique affiche une croissance de 19,8% et le Moyen-Orient de 13,5%.
  • En Europe, deux pays seulement (Ukraine et Pologne) se situent au-dessus de la barre des 10%.
  • En Asie-Pacifique, un peu moins de la moitié des destinations (6 pays sur 15) présentent des taux de croissance supérieurs à 20%.
  • Le Canada fait bonne figure avec une hausse de 10,7% de ses recettes.

À la lumière de ces statistiques, il devient difficile de comparer les taux de croissance des recettes entre les pays. En effet, si le yen a gagné plus de terrain par rapport à l’euro que le dollar canadien durant l’année, le taux de croissance reflète tant l’évolution du taux de change que l’évolution des recettes. Si les statistiques des recettes étaient produites en devises locales et en prix constants, l’exercice serait plus juste et plus révélateur.

Dans quel classement préfère-t-on faire meilleure figure?

La France constitue la destination mondiale numéro un en termes d’arrivées internationales, mais se classe au 3e rang en ce qui concerne les recettes touristiques. Et non seulement c’est elle qui affiche la plus mauvaise performance en ce qui a trait à la dépense moyenne par arrivée internationale parmi le Top 12 des recettes, mais elle est aussi surpassée par de nombreuses autres destinations. À l’inverse, les États-Unis figurent en 3e place en termes d’arrivées, en 1re position pour les recettes, et font très bonne figure sur le plan des dépenses moyennes (tableau 1).

Malheureusement, certaines données manquantes, comme la durée du séjour, nous empêchent de brosser un portrait plus précis de la situation. Mais, en jonglant avec les chiffres (tableaux 1 et 2), on peut tout de même relever d’autres points intéressants:

  • Avec 38% moins d’arrivées, les États-Unis engrangent 45% plus de recettes que la France. Le touriste qui visite les États-Unis dépense trois fois plus qu’en France, soit 1616 USD contre 544.
  • Les États-Unis et l’Allemagne se positionnent avantageusement dans les trois classements (recettes, arrivées et dépenses moyennes).
  • L’Australie est le pays le plus performant quant aux dépenses moyennes selon les données de 2003 (arrivées 4,4 millions, recettes 10,3 milliards USD, dépenses moyennes 2370 USD). Il réussit à occuper le 10e rang pour les recettes en 2004, même s’il n’apparaît pas dans le Top 20 des arrivées (en 20e position, les Pays-Bas avec 9,6 millions). Il enregistre sensiblement les mêmes recettes que le Canada pour quatre fois moins d’arrivées.
  • Le Japon et la Belgique (données de 2003 pour les arrivées) font partie du club sélect des 20 pour les recettes (20e position, la Malaisie avec 8,2 milliards USD), mais ne figurent pas à celui des arrivées. Leur ratio de dépenses moyennes est évidemment très élevé.
  • Même s’ils ne sont pas répertoriés dans les 20 premières positions du classement des recettes, plusieurs pays (tableau 2) réussissent tout de même une meilleure performance sur le plan des dépenses moyennes que d’autres qui y sont présents.
  • Hong Kong, la Pologne, la Hongrie et l’Ukraine, tous situés dans le Top 20 des arrivées, font piètre figure au chapitre des dépenses moyennes avec des montants inférieurs à 500 USD.
  • Malgré ses 6 millions d’arrivées, la Tunisie ne réussit pas à générer des retombées économiques substantielles, avec une dépense moyenne de 318 USD par arrivée internationale.
  • Avec un ratio de dépenses moyennes de 702 CAD en 2004 (3,3 millions de touristes étrangers et 2,3 milliards CAD en recettes), le Québec surpasse la moyenne canadienne.

Que doit-on en conclure?

Quand on voit des chiffres, où la France se targue d’avoir 75 millions d’arrivées internationales et qu’elle ne réussit à obtenir qu’un ratio de dépenses moyennes de 544 USD, on se demande si les statistiques parlent d’elles-mêmes, si l’on doit les remettre en question, s’il manque des renseignements essentiels pour les interpréter efficacement, si les méthodologies sont homogènes ou…

L’analyse des données permet de constater que plus d’arrivées n’égalent pas nécessairement des recettes accrues. Dans cet esprit, plusieurs pays souhaitent que les visiteurs dépensent davantage.

Au Royaume-Uni, l’Office national des statistiques comptabilisait des hausses de 11% des touristes en 2004 (27,3 millions) par rapport à 2003 et de 8% des recettes (12,8 milliards de livres). Malgré ce bilan positif, VisitBritain vise évidemment à augmenter le nombre de touristes, mais surtout à augmenter leurs dépenses.

Parmi les destinations de tête, l’Italie avoue avoir connu une année 2004 plutôt mauvaise par rapport à 2003. La chute de 2,2% du nombre de nuitées (336,8 millions) et le recul de la durée moyenne des séjours (4,06) de 2,4% viennent jeter une ombre au tableau des recettes.

Même discours chez les professionnels espagnols chez qui «moins de touristes et plus de rentabilité» est devenu le nouveau credo des grands groupes hôteliers et des touristiques espagnols. Les autorités gouvernementales aussi estiment qu’il serait préférable de recevoir moins de touristes, mais avec une durée de séjour plus longue. Le nombre de visiteurs a progressé de 3,4% en 2004 (53,6 millions), mais le volume des recettes n’a pas suivi, ce qui constitue un recul au chapitre des dépenses moyennes.

Au Québec, l’Association touristique régionale (ATR) de la Gaspésie a fait le même constat: malgré l’augmentation du nombre de touristes, ces derniers demeurent moins longtemps et dépensent moins qu’auparavant. Pour contrer ce problème, l’ATR a accru sa présence sur les marchés promotionnels, a investi dans les programmes de formation axés sur l’approche client et a entrepris une démarche «Qualité».

Évidemment, la méthodologie et la comptabilisation des données peuvent différer d’un pays à l’autre et rendre difficile les comparaisons (lire aussi: Saviez-vous que… les statistiques nous réservent des surprises?). Mais, au-delà des chiffres, la question posée reste d’intérêt. Est-ce que l’objectif est d’attirer plus de touristes avec toutes les conséquences qui s’ensuivent ou de voir progresser les retombées économiques dans une perspective de développement durable?

Sources:
– Alves, Jose. «L’Espagne remet en cause son modèle touristique», Les Échos, no 19338, 27 janvier 2005, p. 26.
– McGrath, Ginny. «Britain Needs Big Spenders», Travelmole, 9 février 2005.
– Organisation mondiale du tourisme. «Tourism Highlights», Édition 2005.
– Voilà.fr. «L’Italie a connu une mauvaise année touristiques en 2004», [www.voila.fr], 11 février 2005.

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Transport

Il reste du chemin à faire en matière de transport

Le transport constitue un secteur vital pour l’industrie touristique. Sans un réseau de transport bien développé et entretenu, les communautés régionales sont confrontées à un recul de leur croissance économique et à des pertes d’emplois. C’est ce que révèle une étude du Council of Tourism Associations of British Columbia. Dans ce rapport, aucune révélation inédite qui apporte une solution miracle aux problématiques de transport, mais plutôt des éléments qui suscitent la réflexion et nécessitent un exercice d’évaluation pour les régions du Québec.

Le transport constitue souvent la principale dépense pour le touriste. En 2004, au Canada, ce secteur d’activité totalisait 20,3 milliards de dollars. Comptant pour 36% des dépenses touristiques, le transport surpassait les dépenses consacrées à la restauration et à l’hébergement.

La Colombie-Britannique, tout comme le Québec, présente un vaste territoire dont une partie demeure inaccessible par la route. C’est pourquoi la complémentarité des réseaux de transport air, terre et mer s’avère primordiale.

Chaque région, qui veut faire de l’industrie touristique son fer de lance afin de stimuler son économie, devrait faire l’inventaire de ses besoins en matière de transport et définir les priorités.

Les besoins clés du transport vus par la lorgnette touristique

  • Infrastructures sécuritaires assurant aussi le confort des visiteurs.
    Il n’est guère agréable de voyager sur une route parsemée de nids de poule, de rechercher sur plusieurs dizaines de kilomètres une aire de repos avec services ou de prendre un traversier vétuste.
  • Réseau routier connecté à des infrastructures rapides.
    Le réseau devrait permettre à toutes les régions d’accéder facilement à des autoroutes en bon état qui offrent une capacité de circulation adéquate.
  • Possibilité de différents modes d’accès pour les régions à grand potentiel et à forte activité touristique. Pour un visiteur, le temps et l’argent constituent des facteurs déterminants dans le choix des modes de déplacement. Certains privilégieront l’avion à cause de sa rapidité, alors que d’autres préféreront l’autobus ou la voiture en raison du coût. Aussi, importe-t-il de développer des modes de transport diversifiés qui permettent d’offrir une alternative aux touristes.
  • Terminaux d’accueil offrant une fluidité entre les différents moyens de transport et modes de transport intégrés permettant une interconnexion facile. Que le visiteur arrive à un aéroport, à une gare d’autobus ou maritime, il doit être en mesure d’accéder facilement à d’autres moyens de locomotion afin de poursuivre sa route. De même, le touriste qui arrive à l’une des portes d’entrée principales de la province doit pouvoir se rendre dans les régions aisément.
  • Signalisation routière appropriée et sécuritaire. Plusieurs technologies existent afin de mieux renseigner le visiteur (information sur la circulation, conditions de la chaussée, etc.) et de faciliter ses déplacements.
  • Équilibre entre sécurité et hospitalité en matière de procédures d’accès aux frontières. Cela se traduit, entre autres, par l’instauration de mesures qui accélèrent le passage des visiteurs aux douanes (carte Nexus, programme FAST, etc.), l’assignation d’un nombre suffisant d’employés aux frontières et l’harmonisation des systèmes d’information entre les États-Unis et le Canada.
  • Capacité de répondre à la demande touristique à des coûts compétitifs. Augmentation de la fréquence du service en période de pointe touristique, modification d’un trajet permettant d’écourter le temps de déplacement du visiteur, espace suffisant pour transporter de l’équipement (sportif ou autre), fiabilité des transporteurs, respect des horaires et diffusion à l’avance, prix concurrentiels constituent autant d’éléments qui permettent de répondre adéquatement à la demande.

Des avenues de financement

Développer et maintenir des infrastructures de transport s’avère très coûteux. Quelles sont les avenues de financement possibles?

  • Privatisation. La privatisation doit être soumise au contrôle de politiques et de réglementations gouvernementales établissant les standards de qualité et de sécurité.
  • Routes à péage. Ayant déjà fait leurs preuves comme source de financement, les routes à péage devraient laisser au visiteur la possibilité d’une route alternative. De plus, il faudrait que les prix ne soient pas prohibitifs et qu’ils soient indiqués bien avant l’arrivée au poste de péage.
  • Partenariat public-privé. Plusieurs pays s’engagent dans cette voie. Des ententes équitables et transparentes entre les secteurs public et privé sont garantes de succès.
  • Programme d’investissements gouvernementaux. Le support gouvernemental s’avère primordial et joue un rôle critique dans le développement des régions. 
  • Taxes et subventions. Il devient impératif que le gouvernement réinvestisse les taxes et autres charges de toutes sortes liées au transport dans ce même secteur d’activité. De même, les subventions servent de levier économique pour une région.

Le tourisme comme partie prenante dans les processus décisionnels gouvernementaux

Considéré comme un vecteur de développement économique, le tourisme devrait obtenir une voix dans les décisions gouvernementales concernant le transport, car la faiblesse d’une des composantes du réseau de transport se traduit immanquablement par des pertes économiques.

Source:
– Council of Tourism Associations of British Columbia. «Making Inroads – A Provincial Transportation Strategy for the BC Tourism Industry», 2005, 57 pages.

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Gestion

Mettre de l’«intelligence» dans les entreprises: comment et pourquoi?

Le 29 mars dernier se tenait au Palais des congrès de Montréal, à guichet fermé, le premier salon de la Business Intelligence (BI). De quoi s’agit-il exactement? Pourquoi et comment la BI peut-elle être utile aux entreprises? Quels sont les principaux avantages, défis et pièges à éviter?

Qu’est ce que la Business Intelligence?

L’intelligence d’affaires, ou Business Intelligence, regroupe l’ensemble des techniques d’organisation et de statistiques, ainsi que les outils de travail utilisés pour la gestion des données, de l’information et des documents stratégiques d’une organisation. Cela consiste à collecter, à stocker, à trier, à analyser, à produire (sous forme de rapports, de tableaux de bord, etc.) et à diffuser (par des bulletins, des alertes, un site Web, etc.) des rapports d’aide à la décision.

L’intelligence d’affaires amalgame toutes les disciplines liées à la prise de décisions, allant de l’alimentation d’un entrepôt de données (Data Warehouse) à la publication d’information, en passant par la confection de tables multidimensionnelles (aussi appelées cubes). En fait, il s’agit d’une vue consolidée des données de l’entreprise qui enrichissent le savoir à des fins de développement et de protection contre d’éventuelles menaces.

Attention de ne pas confondre la Business Intelligence (BI) avec la Competitive Intelligence (CI), qui est de la veille stratégique. Contrairement à la CI qui analyse les données externes à l’entreprise (marchés concurrentiels), la BI analyse les données qui viennent de l’intérieur de l’entreprise (chiffres de ventes, de production, données financières, etc.).

Depuis 2005, le marché de la BI est en croissance et la vigueur de l’industrie témoigne que ce créneau est maintenant une priorité dans les investissements en technologie des grandes et moyennes entreprises. Au Canada, la BI est déjà présente dans la presque totalité des grandes organisations. Cependant, dans celles de taille moyenne, l’on cherche des solutions très proches des opérations et, dans les petites entreprises, le taux de pénétration reste encore plutôt faible (les volumes de données à traiter ne nécessitant pas de systèmes de traitement sophistiqué).

Avantages de la BI?

L’analyse croisée de l’information permet, entre autres:

  • de mieux réagir aux menaces (OPA, terrorisme, etc.);
  • de réduire le temps de réponse aux marchés;
  • de «monitorer» les activités d’une ligne d’affaires ou d’un département (ressources humaines, finance, etc.);
  • de mieux connaître ses clients ou son personnel (pour détecter des comportements anormaux ou frauduleux, pour analyser le comportement des consommateurs, pour planifier des opérations de marketing direct, etc.);
  • de mieux connaître l’inventaire de ses produits et services;
  • de développer de nouvelles opportunités d’affaires;
  • d’alimenter le service à la clientèle afin d’en accroître l’efficacité;
  • de réduire la quantité de papier qui circule (dans les compagnies aériennes, par exemple);
  • d’analyser des tendances sur plusieurs mois, voire des années;
  • d’étudier différents scénarios liés à une même problématique;
  • de renforcer les liens entre différents départements qui n’ont pas l’habitude de collaborer, puisque chaque service doit participer à la construction et à l’implantation de la base de données;
  • etc.

Si d’aucuns répondront que la BI sert d’abord et avant tout à prendre de meilleures décisions d’affaires, d’autres avoueront simplement y avoir recours «pour survivre»!

La clé du succès

Les présentations et les ateliers ont fait ressortir quelques ingrédients de la recette du succès lié à l’implantation d’un processus de BI, ou même, de veille stratégique.

  • obtenir la volonté et l’appui de la haute direction;
  • avoir une vision solide;
  • bénéficier de bons conseils;
  • avoir en place le personnel qualifié et motivé nécessaire;
  • découper le projet en petites phases;
  • mettre l’accent sur l’architecture de la base de données. Cette action est primordiale, sachant que si la base de données est mal bâtie ou peu évolutive, le projet ne fonctionnera pas très longtemps (il convient donc d’engager un bon architecte et de s’assurer qu’il reste fidèle);
  • penser à dégager suffisamment de solutions de stockage (l’archivage des données à comparer est la clé de toute l’opération);
  • enfin, prévoir le personnel nécessaire au bon déroulement du projet (y compris des employés «de relève» en cas d’absence prolongée ou de départ inopiné).

Quelques défis

Il y a de nombreux défis à relever; par exemple, il faut être conscient que 80% du temps des utilisateurs servira à la collecte et à l’extraction des données, contre 20% pour en faire l’analyse. C’est bien d’avoir des données, mais encore faut-il savoir les lire et en déchiffrer les tendances.

Une fois les données collectées, triées, analysées, il faut aussi rendre l’information obtenue disponible et compréhensible à tous les niveaux de la hiérarchie, en fonction de son utilité.

Quelques erreurs à éviter

Il faut surtout éviter de:

  • mettre tout l’argent dans les outils informatiques, car il faut prévoir un budget pour la gestion et l’analyse des données, ainsi que la formation et l’encadrement des utilisateurs;
  • choisir un outil informatique qui ne permettra ni évolution ni adaptation. Le projet, au fil des mois et des années, doit être modifiable (par exemple, en fonction de nouvelles législations, de nouvelles normes, de l’introduction d’une autre langue de travail à la suite de la fusion ou de l’acquisition d’une entreprise). Il faut, en tout temps, avoir la possibilité de migrer vers des solutions polyvalentes;
  • s’attendre à un retour sur investissement (ROI) immédiat. Les bénéfices de telles stratégies ne se font généralement sentir qu’à moyen ou à long terme;
  • tenir pour acquis que les utilisateurs seront directement intéressés par la démarche et immédiatement capables de s’adapter (il faudra composer avec la résistance au changement);
  • etc.

Enfin, il faut oublier certaines expressions toutes faites qui ont la vie dure, comme: «Il suffit de ‘monter’ les données et les utilisateurs viendront d’eux-mêmes» ou, encore, «Mon outil peut tout faire».

L’urgence d’agir

L’ex-premier ministre, M. Bernard Landry, qui présidait cette journée, a insisté sur l’urgence pour les entreprises de s’outiller en conséquence pour faire face à la mondialisation croissante. De plus, selon lui, outre la compétitivité des marchés, le Québec va bientôt devoir faire face à un gros problème, soit le vieillissement de la population, lequel se fait sentir bien plus au Québec que dans la plupart des pays industrialisés.

Pour contrer ce facteur, les entreprises se doivent d’augmenter leur productivité et il existe plusieurs façons de le faire, dont:

  • accroître le taux de natalité;
  • embaucher des employés immigrés;
  • mieux former les gestionnaires et la main-d’oeuvre spécialisée;
  • fidéliser le personnel (pour éviter que les travailleurs quittent pour des provinces ou des pays limitrophes);
  • mais, surtout, s’assurer de disposer d’outils et de systèmes de gérance des plus évolués.

En vue d’aborder de nouveaux marchés ou de nouveaux défis, toutes ces mesures combinées devraient «accroître l’intelligence des entreprises».

Source: Le Salon du Business Intelligence, Palais des congrès de Montréal, 29 mars 2006.

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Ailleurs dans le monde Gestion

De la région à la province: des comparatifs pour mesurer la performance

Dans la foulée des opérations, les gestionnaires et les cadres d’entreprises touristiques doivent prendre des décisions rapidement. Ainsi, la nécessité de disposer d’information précise, facilement accessible, aisément manipulable et fréquemment mise à jour constitue un élément incontournable de la prise de décisions. Dans ces conditions, l’utilisation d’une démarche rationnelle devient un avantage stratégique décisif.

Les pratiques québécoises

Au Québec, la production et l’utilisation d’indicateurs de performance démontrent une pluralité des pratiques. En effet, un inventaire non exhaustif réalisé auprès d’associations touristiques régionales et de différents regroupements a permis de découvrir qu’il n’existe pas d’outil commun québécois d’analyse et de gestion des indicateurs de performance (tableau 1).

Organisme Nom de l’outil Type de données
Association des hôteliers du Québec Portrait de l’industrie hôtelière du Québec Performance hôtelière pour toutes les régions du Québec
Office du tourisme de Québec ÉCHOtourisme STATistique Performance hôtelière Fréquentation des attraits, etc.
Tourisme Québec Bulletin touristique Volume d’entrées aux frontières Fréquentation hôtelière et des attraits Degré d’activité dans les secteurs
Tourisme Montréal Indicateur Plus Performance hôtelière
Fréquentation des attraits
Achalandage des aéroports
Degré d’activité par secteur, etc.
Tourisme Outaouais Plateforme des indicateurs de performance Performance hôtelière
Fréquentation des attraits, etc.
Le Québec maritime La VIGIE-touristique Performance hôtelière
Fréquentation des attraits, etc.

Sources : Sites Internet respectifs des organismes

Les initiatives précédentes poursuivent des objectifs similaires, puisque les données générées deviennent des outils pour mesurer la performance d’une région selon différents aspects, principalement l’achalandage des attraits et de l’hébergement commercial. Certains systèmes de collecte n’en sont qu’à leurs premières armes, alors que d’autres bénéficient d’une expérience de plus de 15 ans dans le domaine.

La portée géographique des outils de collecte et de gestion de données demeure relativement régionale, sauf dans le cas de l’Association des hôteliers du Québec qui trace le portrait du secteur à l’échelle provinciale. Pour sa part, la VIGIE-touristique du Québec maritime s’avère l’outil le plus global, puisqu’il comprend les données de cinq régions touristiques. Comme la réalité du tourisme requiert de multiples comparables, la contribution d’une intelligence collective régionale dans l’élaboration d’un outil commun accroîtrait la compréhension du phénomène touristique québécois.

L’exemple du Queensland avec le R-TAM

État avant-gardiste de l’Australie, le Queensland est cité en exemple pour son outil de collecte et de gestion de données touristiques: le R-TAM (Regional Tourism Activity Monitor). Ce système de cueillette et de diffusion d’indicateurs de performance permet aux entreprises participantes d’obtenir en temps opportun, des rapports qui présentent un portrait global de la santé de l’industrie touristique.

Les renseignements recueillis couvrent donc une vaste gamme de secteurs touristiques, ce qui implique flexibilité et diversification dans la collecte de données. Pour ce faire, un système électronique de gestion permet aux participants d’envoyer leurs données mensuellement par courriel, par télécopieur ou directement par l’extranet, et de recevoir les rapports en moins de 4 semaines.

La gestion du R-TAM relève d’un partenariat entre Tourism Queensland et le Bureau de la statistique qui prennent respectivement en charge les fonctions d’information et de support à l’utilisation ainsi que la collecte, la compilation et la diffusion des données aux participants. Afin d’accroître le succès du projet, des bulletins d’information donnant aux usagers des trucs et des astuces sur l’utilisation du R-TAM sont publiés trimestriellement. De plus, une équipe est entièrement affectée au processus permanent de recrutement d’entreprises pour les inciter à participer au programme.

Une popularité croissante

Depuis son lancement officiel en 2002, 12 régions sur 14 participent au programme. Le sondage de satisfaction mené en 2003 a permis d’établir un profil des utilisateurs. Ces derniers mesurent leur performance par rapport à leur région d’origine, mais évaluent également l’impact de leurs stratégies de marketing, de leurs programmes de développement et de leurs stratégies de planification. La majorité des répondants trouve le programme assez utile (à 66%) ou extrêmement utile (à 33%). De plus, une proportion de 75% affirme que les données fournies dans les rapports reflètent la réalité de l’activité touristique de leur région. Ainsi, la satisfaction globale à l’égard du R-TAM atteint 75% parmi les répondants du sondage.

Les facteurs de succès

Le succès d’un outil de gestion des indicateurs de performance à grande échelle repose sur diverses composantes telles que le climat de travail, le fonctionnement du système ainsi que le contenu de l’information fournie aux participants.

Dans son cas, le R-TAM s’appuie sur un partenariat commun entre les intervenants qui favorise un climat positif de travail caractérisé par des échanges fréquents et une compréhension commune de la démarche. La collecte de données est orientée vers les besoins de l’industrie, ce qui permet aux entreprises d’agir plus efficacement et de fournir un meilleur levier de développement. Les résultats de la collecte sont diffusés rapidement et contiennent de l’information supplémentaire par rapport à ce qui existe déjà (plus-value), tout en étant assez brefs pour ne pas alourdir les tâches quotidiennes des gestionnaires. La possibilité de comparer leur performance avec plusieurs régions touristiques leur permet de se situer par rapport aux concurrents indirects.

Malgré tout, la patience est de mise, car il faut du temps pour recruter suffisamment d’intervenants afin que les données soient de plus en plus pertinentes. Ainsi, la collaboration réduit les coûts d’exploitation du projet, augmente l’accès aux compétences requises et accroît la validité des résultats.

Un R-TAM québécois?

Le Québec a à sa disposition maintes pratiques qui permettraient la mise sur pied d’un système de gestion des indicateurs de performance à plus grande échelle, ce qui doterait les entreprises de comparables pour l’analyse de leur performance grâce à la standardisation de la collecte de l’information. En comparant la situation québécoise à l’outil reconnu du Queensland, on constate qu’une combinaison des pratiques existantes surpasserait le R-TAM. Le seul chaînon manquant à l’élaboration d’un tel système est la présence d’un organisme qui prendrait en charge la gestion du projet. Cet organisme rassembleur aurait la capacité d’élaborer la portion technique d’un programme de gestion de données, mais aussi de susciter la participation des entreprises et des organisations touristiques locales.
À quand ce partage d’information au Québec?

Sources :
– Association des hôteliers du Québec. «Portrait de l’industrie», [www.hoteliersquebec.org], août 2005.
– Centre for Regional Tourism Research. «National Data Summit on the Collection and Management of Local Tourism Data Sets», septembre 2003.
– Le Québec maritime. «Rapport annuel 2004-2005», février 2006.
– Office du tourisme de Québec. «Données statistiques sur l’activité touristique régionale», [www.quebecregion.com], août 2005.
– Tourisme Montréal. «Research at Tourisme Montréal – A Necessary Partnership», [www.tourisme-montreal.org], août 2005.
– Tourism Queensland. «Participant Satisfaction Survey Summary Report», [www.tq.com.au], septembre 2003.

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Ressources humaines

Nous entrons dans l’ère des ressources humaines – Bilan et défis à relever

Une dizaine d’experts du domaine touristique ont bien voulu prêter leur concours afin de tracer le bilan de l’évolution des ressources humaines en tourisme depuis les dix dernières années et de partager leur vision pour l’avenir.

Depuis 10 ans…

La qualité de la formation professionnelle, technique et universitaire en tourisme s’accroît. Parallèlement, l’expertise et le professionnalisme des ressources humaines augmentent. Une vision et une gestion plus stratégiques se développent tant aux paliers associatif et sectoriel que régional. On dénote une progression de la qualité des produits et du service à la clientèle.

Au fil des ans, les caractéristiques de l’emploi dans l’industrie touristique québécoise demeurent assez constantes:

  • entreprises de petite taille;
  • emplois principalement concentrés dans les grands centres et dans les régions périphériques;
  • emplois majoritairement de type semi-spécialisé (requérant un niveau de scolarité moins élevé);
  • emplois à temps partiel;
  • employés relativement jeunes;
  • fort taux d’emplois dans la restauration;
  • revenu inférieur à la moyenne québécoise (en raison principalement de la saisonnalité, du travail à pourboires et à temps partiel et de la dominance des métiers semi-spécialisés).

Encore trop souvent, les dirigeants concentrent les investissements dans les produits et dans la mise en marché; ils s’échinent à rentabiliser l’entreprise et après seulement pensent-ils aux ressources humaines.

Que nous réservent les 10 prochaines années?

Pas de répit à l’horizon, mais des défis stimulants qui interpellent l’ensemble des ressources humaines.

La valorisation des métiers du tourisme et l’enrichissement des emplois s’imposent

Bien que le tourisme représente un secteur économique en croissance, les emplois dans ce domaine sont encore associés à la précarité et à la saisonnalité et sont fréquemment considérés comme un boulot de transition vers un autre emploi. Attirer et retenir la main-d’oeuvre constituent des défis majeurs pour les entreprises touristiques, et ce, particulièrement dans un contexte où la compétition avec d’autres secteurs d’activité pour attirer les gens compétents et qualifiés s’intensifie. Aussi, faudra-t-il s’employer, dans les prochaines années, à valoriser les carrières en tourisme et à les promouvoir. Oui, il est possible de faire une carrière enrichissante dans l’industrie touristique.

On entre dans l’ère des ressources humaines et du «savoir-être»

L’expérience client passe par la qualité des ressources humaines, ce qui ne nécessite pas que du «savoir-faire», mais aussi du «savoir-être». Un bel environnement ne suffit pas; il faut donner «une âme» à son produit, ce qui exige des compétences relationnelles, une habileté de communication, une volonté de bien servir, la capacité d’aller au-delà des attentes des clients, des aptitudes au travail en équipe et la compréhension des besoins de la clientèle.

Affronter la pénurie de main-d’oeuvre et contrer la perte d’expertise – il faut s’y préparer

Selon l’Institut de la statistique du Québec, le nombre de retraités devrait, à compter de 2011, excéder le nombre de travailleurs disponibles sur le marché du travail. Couplé à la faible croissance de la population, cela se traduira non seulement par une chute de la clientèle active sur le marché du travail, mais aussi par une diminution du bassin de savoir-faire et d’expertise. Il s’avère donc important de se préparer à assurer la relève.

Une nouvelle dynamique de travail pour les 55 ans et plus s’installe. Préretraite et retraite se déclinent désormais sous diverses formes. Bien que ce bassin d’employés possibles représente une piste de solution à la pénurie annoncée, il importe de leur offrir des emplois intéressants et stimulants et de leur permettre de mettre leur expérience à profit.

L’immigration et l’intégration de la clientèle multiethnique constituent une autre avenue afin de contrer la difficulté de recrutement qui se dessine et d’élargir le bassin d’employés. Le Canada table sur l’immigration pour repeupler le pays, mais, en exigeant un niveau de scolarité de plus en plus élevé, les politiques d’immigration canadiennes ne favorisent pas les emplois dans le secteur du tourisme.

On doit désormais ajouter à son vocabulaire «harmonisation des écarts générationnels»

Les générations se suivent et ne se ressemblent pas. Baby-boomers, générations X et Y évoluent dans le milieu du travail avec chacun leurs valeurs, leurs façons de travailler et leur vision des choses. Alors que les baby-boomers se dirigent tranquillement vers la sortie, les générations qui suivent priorisent la qualité de vie, l’équilibre travail et vie personnelle, recherchent des emplois stimulants et jonglent avec la technologie avec facilité. En outre, la génération Y ne partage pas la même perception du service à la clientèle que ses prédécesseurs en raison de sa vision différente de l’autorité et des relations interpersonnelles. Comprendre et concilier les différents profils des travailleurs en misant sur les forces de chacun et la complémentarité constitue désormais un facteur de réussite. (Lire aussi: Seniors, baby-boomers, générations X et Y – des clients, mais aussi des employés.)

La formation continue sous toutes ses formes, un must !

La formation «continue» prend tout son sens quand il s’agit de combler le décalage entre la formation et les besoins réels de l’entreprise, de mieux intégrer les employés, de s’ajuster à la progression du monde du travail, de suivre l’évolution rapide du secteur, de mieux comprendre les changements sociaux et les exigences du marché et de suivre le rythme des développements technologiques. Toute cette turbulence requiert une mise à niveau constante.

Le monde de la formation prend de nouvelles formes et devient de plus en plus accessible – mentorat, coaching, formation à distance, formation en ligne, travail-études, école-entreprise, formation sur mesure, formation en entreprise, etc.

Évoluer sous le signe de la créativité s’inscrit à l’ordre du jour

L’industrie touristique est désormais condamnée à innover. Elle doit trouver des solutions créatives, et ce, à tous les niveaux. Au chapitre des ressources humaines, cela veut dire revoir les façons de faire afin que les tâches évoluent, d’instaurer de nouveaux partenariats pour contrer la précarité d’emploi liée à la saisonnalité, de trouver des moyens originaux et efficaces de recruter et de retenir la main-d’oeuvre.

Il faudra user de créativité pour travailler ensemble, au-delà du découpage géographique des régions, au-delà des clivages sectoriels et au-delà des guerres de clocher.

Remerciements

Je tiens à remercier les experts suivants de leur précieuse collaboration :

Michel Archambault, Chaire de tourisme, ESG UQAM
Daniel Beaupré, Observatoire des ressources humaines, UQAM
Marie-Andrée Delisle, Marie-André Delisle & Associés
Jean-Paul Desjardins, Desjardins marketing stratégique
Normand Dulude, Groupe DBSF
Francine Gauthier, Fairmont Le Château Frontenac
Michel Guilbault, RH+ Solutions
Brigitte Maheu et Jennifer Wright, Conseil canadien des ressources humaines en tourisme
Diane Pageau, Société BPS
Guylaine Vachon, Consultants Guylaine Vachon

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Tendances

Les tendances en restauration

On aime les tendances et on aime la bouffe. La santé est à l’honneur, le petit déjeuner reprend ses droits, les snacks gagnent en popularité, les goûts se raffinent, une approche plus conviviale se développe et… rapidité oblige! Quoi d’autre?

Côté cuisine, structure et service

  • Le petit déjeuner prend du poids – Le petit déjeuner reprend ses droits en termes d’importance et prend un virage santé. Le pain doré, les gaufres et les crêpes jouent du coude avec les oeufs sur les menus. Les grandes chaînes s’amusent dans la cour de l’autre et s’arrachent la clientèle du petit déjeuner – McDo teste l’expresso et le cappuccino, deux chaînes de pizza lancent des versions de pizza déjeuner, Starbuck offre des variantes de l’Oeuf McMuffin, etc.
  • La santé pèse de plus en plus lourd dans la balance, mais qui dit «santé» ne veut pas nécessairement dire «diète» – Un nombre croissant d’adultes essaient de manger plus sainement au restaurant. En réponse à cette tendance, on décore les menus de mises en garde en ce qui concerne les allergies (gluten, noix, poisson cru, etc.), ou on y louange l’apport des oméga-3, et suggère des mets faibles en… gras, sucre, calories, hydrates de carbone ou cholestérol. On offre la possibilité d’adapter le repas selon la préférence des clients. Les chefs flirtent avec les nutritionnistes et les diététiciens. Les breuvages nutritionnels inondent le marché. On mise sur la fraîcheur des ingrédients et on utilise des produits non transformés et biologiques, des aliments sains et cultivés localement.
  • On passe du maxi au mini – L’offre des mets sur le menu se réduit. Les portions diminuent, les tapas et les snacks se multiplient. On propose différents types de plats qui permettent de combler tous les appétits. Comme vitrine de son style et de sa créativité, le chef sert, en extra, des amuse-gueules ou une petite portion d’un plat.
  • Le gras est toujours difficile à déloger – Aux États-Unis, certaines chaînes de burgers se battent pour le record des buns les plus caloriques. On garde le gras des côtelettes de porc et les chariots de fromages prolifèrent. La complexité et les résultats contradictoires de l’information sur la santé ont fait décrocher plusieurs Américains. De plus, l’obésité étant omniprésente, être «rondouillet» devient la normalité.
  • Les goûts se raffinent et on recherche les pedigrees – Tout un vocabulaire se développe et le client est de plus en plus «connaisseur». Il veut connaître l’origine et la teneur en cacao du chocolat qu’il déguste. Le porc korobuta, l’agneau de Charlevoix, le sel du Cachemire, le saumon sauvage, la variété de thé, le pain et les glaces faits maison sont de plus en plus recherchés. On emprunte des mets traditionnels à de multiples cultures et on les modernise.
  • Nourriture et boisson comme larrons en foire – Cocktail, apéritif, vin, liqueur, jus, thé et breuvages de toutes sortes s’accouplent avec les mets. Les combinaisons snack et vin ou chocolat et café tendent à faire bon ménage.
  • Produits vedettes et combinaisons insolites se bousculent à table – Les vinaigres exotiques, les sels spécialisés, les vinaigrettes complexes, les fruits comme les figues, la pomme grenade et la mangouste tiennent la vedette. La crème glacée se décline sous des saveurs surprenantes et courtise des plats inattendus – que dire de la crème glacée aux champignons servie avec du foie gras? Les plats à partager à deux ou à toute la tablée gagnent en popularité.
  • Architecture et molécules s’en mêlent – D’un côté, certaines catégories de restaurants constatent que les combinaisons culinaires un peu spéciales et la présentation des aliments qui «s’empilent» ne font pas l’unanimité chez les nostalgiques. En cette matière, le retour à la simplicité s’observe. De l’autre, des chefs développent une cuisine complètement éclatée. L’hydrogène liquide passe de la clinique du dermatologue à la cuisine. La crème glacée subit un traitement cryogène. Les cuisiniers convertissent les cantaloups en caviar et on peut désormais vaporiser les fruits d’une saveur de chocolat ou une pizza d’effluves de tomate et basilic.
  • Tout pour répondre aux besoins de rapidité et de commodité – Afin de répondre aux besoins, plusieurs restaurateurs se lancent dans les mets à emporter. Ceux-ci, tout comme les mets sous-vide, le service rapide, le service à l’auto et la livraison à domicile, sont à l’honneur. 
  • Une approche plus décontractée émerge – Le décor, l’ambiance et le service formels cèdent le pas à une approche plus informelle, mais non moins professionnelle. Les longs dîners prennent des allures moins conventionnelles. Même les menus se déstructurent.
  • La convivialité est à l’honneur – Plusieurs restaurants adoptent les tables communes comme configuration de base. Ce n’est qu’un premier pas vers des lieux de rassemblement, des espaces publics destinés à recevoir individus ou petits groupes pour partager bouchées et boissons ou encore simplement pour surfer sur Internet ou tenir une réunion de travail dans un cadre relaxant. Dans cette foulée, Marriott annonçait récemment le réaménagement de ses halls d’hôtels en différentes zones: accueil, individuelle, sociale et affaires.
  • Et pourquoi pas la télé et Internet à table? – On veut recréer la maison au restaurant. Ainsi, on réclame la télé et Internet à sa table de restaurant; cet intérêt se manifeste particulièrement chez les jeunes Américains.

Des chiffres impressionnants

Selon la National Restaurant Association, les ventes dans l’industrie de la restauration aux États-Unis devraient se chiffrer à 511 milliards $US en 2006, ce qui constitue une hausse de 5,1% par rapport à 2005. Ce secteur d’activités emploie 12,5 millions de personnes dans 925 000 établissements. Les ventes quotidiennes de plus de 1,4 milliard $US représentent presque 48% du budget que les consommateurs consacrent à leurs achats de nourriture.

Au Québec, le ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation du Québec (MAPAQ) dénombrait 18 077 établissements de restauration en juin 2005. Statistique Canada rapportait des ventes totales de 7,6 milliards $ en 2004. En 2003, la restauration comptait pour 21% des dépenses alimentaires des foyers québécois, soit une dépense moyenne de 1566$. On ne peut que souligner l’étonnante différence de pourcentage entre Américains (48%) et Québécois (21%) et se demander si la méthodologie peut expliquer une importante partie de cet écart.

Sources:
– Association des restaurateurs du Québec. [www.restaurateurs.ca].
– Baum, Joseph et Michael Whiteman Co. «Restaurant Consultants Issue Top Ten Dining Trends for 2006», [ehotelier.com], 19 décembre 2005.
– HRI – Hôtels Restaurants Institutions. «Faits saillants 2005: Données sur les services alimentaires canadiens», vol. 9, no 4, juillet 2005, p. 18.
– Marriott. «Marriott Transforms Lobbies and Public Space With Revolutionary Great Room Concept», Marriott News, [marriott.com], 12 janvier 2006.
– National Restaurant Association. «2006 Restaurant Industry Sales Will Exceed Half-Trillion Dollar Mark», [www.hotelnewsresource.com], 15 décembre 2005.
– Uler, Robin et Brad Nelson. «Dining Trends for 2006», [ehotelier.com], 13 décembre 2005.

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Faits et chiffres Segments de clientèles

Profil des touristes en visite chez des parents et des amis au Québec

La contribution économique du marché des touristes dont la principale motivation de voyage consiste en la visite de parents et d’amis (VPA) est souvent sous-estimée, en raison notamment du manque d’information précise sur le sujet. Il s’agit d’un segment de marché rarement ciblé par les stratégies marketing. Pourtant, quatre voyageurs sur dix viennent au Québec pour cette raison. Cette analyse présente ce marché avec des données qui proviennent d’un traitement spécial effectué à partir de l’Enquête sur les voyages internationaux. Il s’agit du dernier d’une série de quatre articles qui proposent des portraits statistiques de la clientèle touristique visitant le Québec.

Une importance sous-estimée

Selon le professeur Tony Seaton, de la University of Luton Business School, le phénomène des VPA est en forte croissance mondialement, et ce, pour différentes raisons sociales et politiques. Pour plusieurs destinations, les VPA sont en voie de devenir le plus important marché et s’inscrivent comme un générateur de revenus beaucoup plus significatif que ce qui avait été anticipé, particulièrement en ce qui concerne certains segments ethniques. En Alberta, par exemple, 41% des touristes ont comme but de voyage les VPA, comparativement à 40% pour le tourisme d’agrément. Au Québec, les statistiques avantagent les voyages d’agrément avec des proportions de 39,7% et de 50,7%.

Par ailleurs, il convient de briser le mythe voulant que ce type de clientèle dépense peu. Il est vrai que, lorsque l’on compare l’ensemble des dépenses des VPA avec celles des autres touristes, le panier d’achat global s’avère inférieur en raison de l’absence de coûts liés aux forfaits et des dépenses d’hébergement beaucoup moins élevées. Par contre, quand on soustrait ces deux catégories des comparatifs, on obtient un portrait tout à fait différent. Selon une étude réalisée par les chercheurs Seaton et Palmer, ce sont les dépenses liées aux VPA qui sont les plus élevées pour les catégories «voyage», «service», «vêtements» et «autre magasinage». En outre, elles arrivent à égalité dans la catégorie «divertissement». 

De plus, comme l’indique un sondage réalisé en décembre 2005 par Expedia, près de la moitié des gens qui demeurent chez des parents pendant leurs vacances préféreraient séjourner à l’hôtel pour au moins une partie du séjour. Il s’agit là d’une occasion pour les hôteliers de tenter de courtiser ce segment de clientèle pour en faire aussi des clients commerciaux.

D’où viennent-ils?

La grande majorité des touristes VPA qui voyagent au Québec pour une nuit et plus proviennent de la grande région de Montréal (30%) et de la région de Québec (12%). Fait intéressant, une fois que l’on a soustrait les principaux centres urbains et les voyageurs internationaux, il reste encore plus de 30% des séjours qui ont été réalisés par les Québécois des régions (graphique 1).

Par ailleurs, les marchés hors Québec ont généré plus de 1,7 million de VPA au Québec en 2004. À lui seul, le marché de Toronto est presque aussi important (343 000 touristes) que l’ensemble du marché américain (410 000 touristes).  Ce sont les États de New York (85 000 touristes) et du Massachusetts (59 000) qui génèrent le plus de visiteurs. Du côté des voyageurs d’outre-mer, la France arrive loin en tête avec 75 000 touristes. Voici la répartition géographique de la provenance de l’ensemble des visiteurs VPA d’outre-mer vers le Québec: 

Durée en fonction de la distance

La durée des voyages est fortement influencée par l’éloignement du domicile du visiteur puisque, tant qu’à traverser l’océan pour venir voir sa famille, aussi bien en profiter pour la peine. C’est ce que le graphique 2 permet de valider: presque la moitié (48%) des touristes d’outre-mer séjournent au moins dix jours au Québec lors de leur voyage alors que seulement 26% y viennent pour moins de quatre nuitées. Du côté des Américains, la durée de séjour est beaucoup plus courte: 34% optent pour un séjour de 4 à 9 nuitées, alors que seulement 5% passent plus de neuf jours au Québec.

Pour le marché canadien, environ le tiers des Torontois effectuent des séjours de deux nuits, alors qu’un autre segment important (31%) privilégie les voyages de 4 à 9 jours. Quant aux voyages intra-Québec, environ les trois quarts sont constitués de courts séjours de une ou deux nuitées. 

Où habitent les proches visités?

Dans des régions comme les Laurentides, Lanaudière et la Mauricie, une majorité de la clientèle VPA provient de la grande région de Montréal (graphique 3). Dans Charlevoix, c’est clairement la région de Québec qui constitue le premier marché émetteur. Dans plusieurs autres régions, comme l’Abitibi-Témiscamingue, Montréal, la Gaspésie et Québec, plus de 60% de la clientèle provient de l’extérieur des deux grands pôles urbains.

Regardons maintenant la question sous l’angle opposé: où vont les deux grands bassins émetteurs québécois de la clientèle en visite chez des parents et des amis? On constate que les VPA effectuées par des Montréalais se répartissent assez bien aux quatre coins du Québec (graphique 4): environ 14% se dirigent vers la région des Cantons-de-l’Est, comparativement à 13% pour les Laurentides et à 11% pour la Mauricie et Lanaudière, qui sont les principales régions visitées.

Les gens de la région de Québec se dirigent quant à eux d’abord du côté de Montréal (21%) et de Chaudière-Appalaches (17%); suivent ensuite la Mauricie (10%), le Saguenay-Lac-Saint-Jean et le Bas-Saint-Laurent avec chacun 8% de parts de marché (graphique 5).

Profil des dépenses

Les gestionnaires auraient tort de sous-estimer la contribution touristique des visites de parents et d’amis. L’ensemble des voyageurs ont dépensé plus de 1,8 milliard de dollars dans le cadre de voyages de VPA au Québec en 2004. La répartition des dépenses selon les marchés s’établit comme suit:

  • québécois: 1,2 milliard $;
  • autres provinces canadiennes: 291 millions $;
  • américain: 130 millions $;
  • outre-mer: 177 millions $.

Pour mieux connaître le comportement de dépenses des touristes VPA, nous avons analysé de plus près cet aspect du marché canadien qui compte pour environ 84% de l’ensemble des voyageurs (graphique 6). Une bonne partie du budget est consacrée au secteur des transports, soit 30% pour le fonctionnement du véhicule (ex.: essence), 6% pour les frais de transport (ex.: billet d’avion), 1% pour le transport local et 1% pour la location d’un véhicule. Le secteur de l’alimentation récolte aussi une part importante avec 21% des sommes qui sont dépensées pour la restauration et un autre 8% pour l’achat d’aliments et de boissons (ex.: dans les épiceries). Fait intéressant, 14% du budget du voyage, soit 213 millions $, est accordé à l’achat de vêtements.

Composition des groupes

À la lecture du graphique 7, on constate que les voyageurs d’outre-mer ont tendance à être plus souvent (46%) seuls lorsqu’ils visitent un proche au Québec par rapport aux autres marchés, particulièrement aux Américains (22%). Ces derniers voyagent régulièrement par groupes: de trois ou plus (dans 42% des cas) et même de cinq ou plus (17%). On remarque également une proportion relativement élevée (21%) de voyageurs des autres provinces canadiennes qui se déplacent quatre personnes à la fois.

Source:
– Expedia. «Nearly Half of Adults Staying With Relatives During the Holidays Would Prefer to Stay in a Hotel for at Least Part of Their Stay», Hotel News Resource [www.hotelnewsresource.com], 7 décembre 2005. 
– Lee, Gyehee, Alastair A. Morrison, Xinran You Lheto, Jonathan Webb et Jerome Reid. «VFR: Is it Really Marginal? A Financial Consideration of French Overseas Travellers», Journal of Vacation Marketing, vol. 11, no. 4, 2005, p. 340-356.
– Statistique Canada. «Enquête sur les voyages internationaux», traitement spécial, 2004.

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Produits et activités

Les événements ont la vie dure!

La notoriété du Québec en matière de festivals et d’événements est indéniable. Mais les organisateurs sont toujours engagés dans le cercle vicieux de la recherche de financement et se retrouvent constamment sur la corde raide. Il semble que toutes les destinations soient aussi confrontées à cette réalité. Le rayonnement positif des festivals et des événements s’avère incontestable. Dynamisation du milieu de vie, apports économiques, sociaux et culturels, de même qu’attractivité touristique d’une destination en constituent les principales retombées. Dans cette optique, ces manifestations justifient la contribution de fonds publics.

De tels événements contribuent aussi à diversifier l’offre touristique, à contrer la saisonnalité et à devenir une source de différenciation face aux autres destinations. Ils servent également à dépeindre la culture d’une région et à établir un contact avec la population locale, éléments structurants de l’expérience touristique.

Positionnement du Québec

Du célèbre «Festival International de Jazz de Montréal» à «Percu-Phonie le Festival Mondial des Percussions» (Saint-Mathias-sur-Richelieu), en passant par le «Festival Gigue en Fête» (Sainte-Marie de Beauce), le Québec compte des centaines de festivals et d’événements aux formes et aux thématiques variées. Chef de file en la matière, il fait l’envie et sert de modèle à plusieurs grandes destinations. Originalité, capacité d’innover et côté festif caractérisent et distinguent les événements québécois. Plusieurs villes étrangères aspirent à imiter le Québec, entre autres en fermant de grandes artères urbaines pour y tenir leurs événements.

En raison de sa notoriété internationale et de son avantage distinctif dans ce domaine, le Québec possède une longueur d’avance par rapport aux autres destinations. Toutefois, il entre dans une phase de maturité et de consolidation, tandis qu’ailleurs on observe une croissance des festivals et des événements, tant en ce qui concerne leur nombre que leur envergure et leur rayonnement. Les destinations s’empressent d’utiliser les manifestations comme composantes de leurs stratégies de positionnement et de mise en marché.

Les statistiques se raffinent

La majorité des organisateurs se complaisent à diffuser des statistiques sur le nombre de visiteurs ou de personnes ayant assisté à un événement, alors qu’il serait plus juste d’utiliser le terme visite. En effet, visiteurs et visites n’ont pas le même impact sur les dépenses.

C’est ainsi que la notion d’indice de pertinence a été introduite, depuis quelques années, afin de mieux évaluer les retombées économiques liées à une attraction touristique et d’en déterminer l’importance.

Exprimé en pourcentage, cet indice est évalué en fonction de la motivation du visiteur. Un facteur de pondération s’applique si l’attraction ne constitue pas le seul but de la visite, si elle a exigé une modification des plans de voyage, etc. Les retombées économiques qui découlent de l’événement sont ainsi calculées en fonction du pourcentage de l’indice obtenu.

Le Regroupement des Événements Majeurs Internationaux (RÉMI), qui réunit une vingtaine des principaux événements québécois (25 000 spectateurs – billetterie – ou 200 000 visiteurs – site ouvert) dans les domaines de la culture, du sport et du divertissement, utilise un indice de pertinence. Voici quelques données compilées à partir de 21 festivals tenus au Québec en 2004:

  • ces événements ont accueilli 12,9 millions de personnes – participants locaux (71,5%), régionaux (18,4%) et étrangers (10,1%);
  • les dépenses totales de l’ensemble des visiteurs pondérées par l’indice de pertinence (81% pour les visiteurs régionaux et 63% pour les visiteurs étrangers) ont atteint 471,6 millions $. Les visiteurs régionaux ont dépensé en moyenne 571$ et les visiteurs étrangers 1646$;
  • les retombées économiques se sont traduites par 8136 emplois et 71,4 millions $ de revenus de fiscalité et de parafiscalité pour le gouvernement provincial et 49,5 millions pour le fédéral.
  • les 18 festivals et événements qui avaient été étudiés en 2001 ont enregistré une augmentation de 25% des participants.

Des structures organisationnelles traditionnelles

Les organisateurs des festivals et des événements sont majoritairement des organismes à but non lucratif (OBNL). Des entreprises privées telles que L’Équipe Spectra ou Le Groupe Rozon se distinguent des structures traditionnelles rencontrées ailleurs au Québec et à l’étranger dans la mesure où, après avoir mis sur pied des sociétés sans but lucratif pour chapeauter un événement, elles en assurent ensuite l’organisation. Toutefois, en Suisse romande, OPUS ONE s’apparente à ces deux sociétés québécoises.

Dans plusieurs endroits, ce sont les pouvoirs publics municipaux ou régionaux qui organisent les événements, comme la «Féria de Nîmes» en France, le «Mayor’s Office of Special Events» de Chicago (neuf événements), de même que le «Bal de neige» et le «Festival des tulipes» dans la région de la Capitale nationale. D’autres villes apportent leur soutien en coordonnant l’aide ou en octroyant des subventions. Au Québec, c’est l’inverse qui se produit: les structures publiques tendent à disparaître au profit de structures autonomes, comme dans le cas du «Festival de montgolfières» de Gatineau.

Le financement, un casse-tête perpétuel

La structure de financement diffère d’un événement à l’autre. Type d’activités, localisation géographique, historique de l’événement, taille, rayonnement et achalandage sont autant de critères qui peuvent moduler le financement.

Les graphiques 1 et 2 présentent quelques études qui permettent de brosser le portrait de la structure moyenne de financement de certains festivals:

  • RÉMI – En 2003, le chiffre d’affaires des membres du RÉMI atteignait 120,3 millions $.
  • MAMM – Bilan 1999-2002 du Fonds de développement de la Métropole, soutien aux festivals et aux autres manifestations touristiques, Ministère des Affaires municipales et Métropole, décembre 2002.
  • OCCQ – Rapport d’enquête sur 32 festivals et événements culturels du Québec, Observatoire de la culture et des communications du Québec, 2000-2001.

Le graphique 2 détaille les différents paliers de l’aide publique présentée au graphique 1. Dans les trois rapports, on observe que le gouvernement provincial (y compris les trois grandes sociétés d’État, Loto-Québec, Société des alcools du Québec et Hydro-Québec), demeure le principal bailleur de fonds.

L’étude du MAMM révélait que les festivals et les événements liés aux arts de la scène et au sport récréatif généraient les niveaux de revenus de commandites les plus élevés. La perte de la commandite du tabac et du programme fédéral de commandites (estimée à 30 millions $ en 2003-2004, soit une diminution de plus de 50% du budget dédié au secteur par rapport à 2001-2002), la fermeture de la Société des événements majeurs internationaux du Québec (SÉMIQ) et plusieurs autres facteurs ont eu un effet déterminant sur le financement de ce secteur d’activités.

Les deux principaux constats sont:

  • le financement est rarement récurrent;
  • l’engagement des partenaires est souvent de courte durée.

Aussi, la recherche de financement devient-elle la principale source d’occupation et de préoccupation des organisateurs.

Certains événements réussissent à accomplir des prouesses en matière de financement

Certains festivals, comme le «Rodéo du Camion» et le «Festival de Saint-Tite», retournent à la communauté les surplus dégagés par la tenue de leur événement. Le «Rodéo du Camion» a réussi un tel tour de force en basant une partie de son financement sur un système de loterie.

Le «Paléo Festival Nyon» (musique et arts du cirque), en Suisse, évolue sans financement public grâce à des milliers de collaborateurs bénévoles ainsi qu’à quelque 40 clubs (sportifs, entre autres). La vente de billets, les revenus de commandites et les ventes sur le site permettent de boucler le budget (évalué à 16,2 millions de francs suisses en 2004).

Le «Birkenbeiner» aux États-Unis, prestigieux marathon de ski de fond en Amérique du Nord, réussit lui aussi à survivre sans fonds publics grâce à la collaboration de quelque 2000 bénévoles. Attirant plus de 8000 participants en provenance du monde entier, les frais d’inscription (variant de 5$ à 120$US) contribuent à financer 67% du budget total auquel s’ajoutent 25% de financement privé et 8% de frais d’adhésion à la fondation et de donations.

Autres destinations, mêmes problèmes

Avec plus de 3000 festivals, la situation du financement public en Ontario semble plus difficile qu’au Québec. (Lire aussi: Financement des festivals, la quête de la stabilité.) Les administrations municipales subventionnent davantage les événements de grande envergure et le palier fédéral se concentre sur les plus petits.

Au Canada, le gouvernement fédéral accordait près de 65 millions $ de subventions aux organisateurs canadiens en 2000-2001 et le Québec récoltait plus de la moitié (56,7%) de ces sommes.

Le modèle américain est plutôt limité en matière d’intervention publique (moins de 10% des revenus) et privilégie souvent les activités de nature culturelle. Le secteur privé (commandites, mécénat et fondations) s’avère le principal bailleur de fonds des festivals et des événements. Le palier municipal s’implique souvent en soutenant la promotion et va même jusqu’à produire des événements.

Le modèle français bénéficie d’une aide publique relativement structurante (quelque 50% du budget des festivals). Dans le mouvement de décentralisation qu’a connu la France, le financement et les responsabilités se sont déplacés vers les instances régionales et locales. Les organisations responsables du tourisme s’impliquent plus dans les activités de promotion que de financement. Afin de stimuler les partenariats et de diversifier les sources de revenus, la France a instauré des taxes dédiées et encourage le mécénat par le biais de mesures fiscales.

Quant au modèle anglo-saxon (Royaume-Uni, Australie et Canada), l’aide publique y reste très présente (30% à 50%). Elle provient principalement du niveau intermédiaire (provinces) et on relève plusieurs sources de financement possibles. Au Royaume-Uni, le palier local assume aussi une grande part. Les instances touristiques et culturelles interviennent tant sur le plan promotionnel que financier par l’octroi de subventions. Par ailleurs, on observe une tendance à la mise en place de structures ou de programmes consacrés au secteur des festivals et des événements. C’est le cas en Australie avec le Tourism Events Australia (au niveau de l’État central) et en Ontario où le ministère du Tourisme a mis en place des programmes dédiés au secteur. Les fonds de dotation – forme de fonds d’investissement à long terme de sommes données par des bienfaiteurs -, encore inexistants au Québec, prennent une importance grandissante.

Les États-Unis et la Suisse utilisent la taxe sur l’hébergement pour financer les festivals et les événements.

Une concurrence accrue

La croissance du nombre d’événements accentue la concurrence non seulement entre les festivals d’une même zone géographique, mais entre les différentes destinations, comme c’est le cas entre Montréal et Toronto avec leur festival sur le cinéma. Ces rivalités obligent les organisateurs à se démarquer, à assurer une programmation originale, voire exclusive, où dimensions artistique et commerciale doivent cohabiter, de même qu’à augmenter le financement auprès de partenaires déjà «sursollicités».

Le besoin constant de hausser les recettes oblige les responsables à développer de nouvelles activités et produits dérivés. C’est le cas notamment pour de grandes manifestations sportives telles que le «Grand Prix de Montréal» et les «Internationaux de tennis» où l’on a opté pour un volet culturel afin d’ajouter à l’attrait et d’accroître les retombées.

Tendances et conclusions

Voici les principaux éléments qui ressortent de l’étude produite par la Chaire de Tourisme sur le benchmarking des expériences étrangères dans le domaine des festivals et des événements:

  • des structures de financement variées;
  • une aide publique représentant généralement une part importante du budget;
  • une décentralisation de l’intervention publique;
  • de nombreuses sources possibles de financement public;
  • une volonté de certaines instances de structurer leur intervention dans le secteur;
  • une part de financement public en diminution pour les festivals et les événements de grande envergure;
  • peu d’exigences contraignantes au financement public;
  • de nouvelles formes de financement en développement;
  • des éléments attractifs de premier plan pour de nombreuses destinations.

Sources:
– Archambault, Michel. «L’impact de la trame événementielle comme élément de notoriété: le cas du Québec», discours prononcé à Juan les Pins en France lors du colloque international L’évaluation de l’événementiel touristique, 8 décembre 2005.
– Chaire de Tourisme. «Analyse de l’environnement externe (benchmarking) des expériences étrangères dans le domaine des festivals et événements», étude non publique, décembre 2004, 112 p.
– Festival Gigue en Fête. [www.gigueenfete.com].
– Morin, Christian. «Étude sur les retombées économiques de l’Industrie des attractions touristiques du Québec», Woods Stratégies Inc. pour la Société des Attractions touristiques du Québec, 2004, 55 p.
– Regroupement des Événements Majeurs Internationaux (RÉMI). [www.remi.qc.ca].
– Rodéo du camion. [www.elrodeo.com].

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Les voyageurs d’outre-mer au Québec en 2004

Plus de 10,5 millions de nuitées au Québec sont attribuables aux voyageurs d’outre-mer. Nous dressons le portrait de ce marché en nous appuyant sur des données qui proviennent d’un traitement spécial effectué à partir de l’Enquête sur les voyages internationaux de Statistique Canada. Voici donc le troisième d’une série de quatre articles qui présentent des portraits statistiques de la clientèle touristique visitant le Québec.

Un portrait d’ensemble

En 2004, le Québec a reçu un grand total de un million de touristes issus des pays étrangers autres que les États-Unis. L’Europe domine comme marché émetteur avec une proportion de 73%, suivie de l’Asie avec 16%. En raison de leur faible nombre, les séjours d’excursionnistes ne sont pas pris en considération dans cet article. Le marché touristique du Québec pour les pays d’outre-mer se répartit comme suit:

  • 539 000 touristes dont l’agrément est le but du voyage,
  • 241 000 touristes dont la principale raison du voyage est la visite de parents et d’amis,
  • 221 000 touristes d’affaires.

En 2004, les 10,5 millions de nuitées effectuées par les touristes d’outre-mer au Québec se répartissent ainsi:

  • 5,5 millions sont en voyage d’agrément,
  • 3,6 millions visitent des parents et des amis,
  • 1,4 million sont en voyage d’affaires.

L’apport des Français demeure

L’importance absolue des visiteurs français ne fait aucun doute alors que ce marché domine tous les autres, tant pour le segment d’agrément que pour ceux des voyages d’affaires et des visites de parents et d’amis (graphique 1). À lui seul, le marché français représente 28% des touristes d’outre-mer qui viennent au Québec pour des motifs d’agrément. Dans le cas des visites de parents et d’amis, il compte pour 31% des voyages comparativement à seulement 16% pour les déplacements d’affaires.

On remarque par ailleurs que l’Allemagne, quatrième marché émetteur pour l’agrément derrière la France, le Royaume-Uni et le Mexique, se classe bonne deuxième auprès des touristes d’affaires avec 22 000 visites. On constate aussi l’effervescence auprès des pays comme la Chine et le Mexique où l’on effectue de plus en plus de commerce. C’est différent dans le cas de l’Italie, alors que 83% de la demande est générée par des voyages d’agrément. En ce qui concerne les visites de parents et d’amis, c’est le Royaume-Uni qui semble le plus populaire après la France (75 000), avec 27 000 touristes.

Un regard sur les nuitées

La prise en considération du nombre de nuitées permet d’apprécier encore mieux l’importance touristique de la France qui génère environ 34% de l’ensemble des nuitées des voyageurs d’outre-mer tous buts confondus, soit plus de 3,5 millions de nuitées (graphique 2). On remarque aussi la présence en force des Mexicains (342 000 nuitées), presque aussi nombreux que les Britanniques (345 000 nuitées) qui, eux, arrivent au deuxième rang en termes de nuitées pour des motifs d’agrément. Le Québec fait aussi bonne figure auprès du marché suisse avec quelque 299 000 nuitées, ce qui le positionne au cinquième rang, tout juste derrière le marché allemand.

Convergence des activités

On peut observer une certaine uniformité quant aux activités pratiquées par les touristes d’outre-mer en visite au Québec, alors que les proportions, selon les marchés d’origine, ne varient pas beaucoup (graphique 3). On observe néanmoins certains comportements distinctifs:

  • ce sont les Japonais et les Australiens qui démontrent le plus d’intérêt pour la visite de sites historiques;
  • la visite de musées et de galeries d’art constitue l’activité de prédilection des Français, à égalité avec celle des sites historiques;
  • les Japonais, les Suisses, les Allemands, les Italiens et les Mexicains sont les plus friands de parcs naturels;
  • les zoos, les aquariums et les jardins botaniques semblent intéresser également tous les marchés à l’exception des Japonais qui se montrent peu enthousiastes;
  • les bars et les boîtes de nuit séduisent particulièrement les Britanniques;
  • les festivals et les foires suscitent beaucoup d’intérêt auprès des Chinois, mais très peu du côté des Australiens, des Italiens et des Allemands.

Précisons aussi que, tout comme pour le profil des Américains publié précédemment, des activités d’ordre plus général comme le magasinage, les visites touristiques et la participation à des activités sportives ou de plein air ont été exclues du graphique. Pour bien comprendre l’utilisation de ces données, rappelons qu’il s’agit d’activités qui ont été pratiquées par les touristes d’outre-mer lors de leur voyage au Canada. Bien qu’ils soient venus au Québec, l’activité peut avoir été pratiquée n’importe où au Canada durant ce voyage. (Lire aussi la section sur les activités pratiquées dans: Saviez-vous que… les statistiques nous réservent des surprises?)

Le choix de l’hébergement

Les touristes d’outre-mer adoptent une sélection assez variée d’hébergement (graphique 4). Même les voyageurs d’affaires sont relativement nombreux à trouver refuge, en totalité ou en partie, au domicile d’un parent ou d’un ami (12%). Les touristes dont le but du voyage est l’agrément choisissent d’abord les hôtels (45%), mais très peu les motels (3%). À la recherche d’une expérience touristique diversifiée, ils sont aussi très nombreux (28%) à opter pour une combinaison de modes d’hébergement.

Fait intéressant, plus de la moitié des touristes d’outre-mer dont le principal but du voyage est la visite de parents et d’amis choisissent une forme d’hébergement commercial au cours de leur séjour, notamment 32% en partie ou exclusivement l’hôtel.

D’abord les grands centres

Plusieurs des voyageurs en provenance d’outre-mer en étant à leur première expérience au Québec, ils favorisent donc majoritairement Montréal et Québec comme destination de voyage (graphique 5). Pour illustrer les déplacements touristiques des clientèles en provenance d’outre-mer, nous n’avons conservé que les régions touristiques dont le nombre de touristes s’avérait significatif. À cet égard, les deux pôles urbains du Québec se partagent plus de 83% de la clientèle d’affaires.

Du côté des touristes d’agrément et des touristes en visite chez des parents et des amis, les séjours sont moins polarisés géographiquement alors que le segment autres régions touristiques récolte environ le tiers de la clientèle. Fait intéressant, on peut supposer que les baleines et la notoriété de Tadoussac exercent un fort pouvoir d’attraction auprès des touristes étrangers, comme en témoigne la troisième position de la région de Manicouagan pour le segment de l’agrément avec ses 64 000 visiteurs. Suivent non loin derrière les Laurentides et le Saguenay-Lac-Saint-Jean avec, respectivement, 57 000 et 56 000 touristes.

L’âge des marchés

Il est frappant de constater d’importantes différences quant aux groupes d’âge de chacune des clientèles d’outre-mer qui visitent le Québec (graphique 6). Nous nous sommes attardés spécifiquement aux segments d’âge des touristes d’agrément, classés dans un ordre décroissant selon l’importance des marchés. On remarque une répartition assez équilibrée dans le cas de la France, de l’Allemagne et du Royaume-Uni, alors qu’aucune des tranches d’âge ne surpasse 25%.

Par ailleurs, certains marchés ont beaucoup de succès auprès de la clientèle plus jeune. C’est particulièrement le cas des Mexicains alors que 39% d’entre eux sont âgés de 15 à 24 ans et seulement 25% ont plus de 45 ans. On dénombre aussi beaucoup de jeunes parmi les Chinois, mais cette fois dans la catégorie des 25-34 ans qui regroupe à elle seule plus de la moitié (51%) des visiteurs.

Du côté des marchés plus âgés, on remarque le Japon, où 40% des touristes d’agrément ont plus de 54 ans et dont 22% ont 65 ans et plus. Les Australiens et les Britanniques affichent également une moyenne d’âge élevée, alors que respectivement 37% et 42% de ces visiteurs ont 55 ans et plus.

Profil des dépenses

Le comportement de dépenses des touristes en provenance d’outre-mer varie significativement selon le but du voyage (graphique 7). On remarque que tous les segments de clientèle dépensent un montant relativement élevé. Par exemple, même dans le cas des touristes en visite chez des parents et des amis, plus de 40% ont déclaré avoir dépensé plus de 1000$ au cours de leur séjour au Québec. Le niveau de dépenses de ce segment s’explique notamment par une durée moyenne de séjour de 14,8 nuitées.

Dans le cas des voyageurs d’agrément, 39% d’entre eux ont mentionné avoir dépensé plus de 2000$, comparativement à 26% des touristes d’affaires. Cet écart s’explique par une durée de séjour beaucoup plus courte pour les voyages d’affaires (7 nuitées) que pour les voyages d’agrément (10,2 nuitées). Pour bien comprendre ces données, précisons qu’il s’agit des dépenses effectuées par l’ensemble du groupe lors du dernier voyage au Canada qui incluait un séjour au Québec.

Périodes de visite

Les touristes d’outre-mer en voyage d’agrément viennent massivement pendant l’été, alors que les voyages d’affaires sont répartis de manière beaucoup plus égale durant l’année (graphique 8). Environ 55% des touristes d’agrément optent pour des vacances estivales. En dépit du succès qu’ont connu les nouvelles liaisons aériennes d’Air Transat reliant Québec à Paris durant l’hiver, il reste beaucoup de travail à faire au premier trimestre, qui demeure la période la plus faible en termes de tourisme d’agrément. En ce qui concerne les visites de parents et d’amis, le constat s’avère similaire, mais avec une amplitude beaucoup moindre.

Les saisons n’exercent pas le même attrait auprès des différents marchés. C’est ce que nous permet de constater la répartition trimestrielle des voyageurs d’outre-mer au Québec selon leur pays d’origine (graphique 9). On constate notamment que 61% des Australiens et 55% des Japonais et des Italiens choisissent l’été pour séjourner au Québec.

La saison hivernale demeure plutôt impopulaire pour l’ensemble de la clientèle, particulièrement les Australiens et les Italiens. On constate aussi que les marchés asiatiques en émergence comme la Chine et la Corée du Sud viennent en grand nombre au printemps. Finalement, ce sont les Italiens, les Chinois et les Japonais qui privilégient le plus les charmes de l’automne.

Pour conclure, voici quelques renseignements complémentaires qui permettent de comparer certains éléments du profil touristique des trois catégories de clientèles, selon leur motivation de voyage:

Source:
– Statistique Canada. «Enquête sur les voyages internationaux», traitement spécial, 2004.