Catégorie : Enjeux

La réforme de l’assurance-emploi: quel avenir pour les entreprises saisonnières?

Auteur de l’article Par Claudine Barry
Date de l’article 8 mai 2013
2 commentaires sur La réforme de l’assurance-emploi: quel avenir pour les entreprises saisonnières?

Des étudiants à la maîtrise en développement du tourisme de l’Université du Québec à Montréal, Simon Beaubien, Élise Corneau-Gauvin et Camille Watson, ont étudié la question. Voici un aperçu de leurs recherches suivi d’un commentaire de la directrice de l’Association québécoise de l’industrie touristique.

Le travailleur saisonnier devient le prestataire fréquent

Depuis janvier 2013, soit l’entrée en vigueur de la réforme, les personnes qui bénéficient de l’assurance-emploi voient leur dossier traité selon leur historique de prestataire. Trois catégories ont été créées:

Le travailleur de longue date a payé au minimum 30% de la cotisation annuelle maximale d’assurance-emploi pendant au moins sept des dix dernières années et n’a pas reçu plus de 35 semaines de prestations régulières au cours des cinq dernières années.
Le prestataire fréquent a présenté trois demandes ou plus de prestations régulières et en a reçu pendant plus de 60 semaines au cours des cinq dernières années.
Le prestataire occasionnel reçoit des prestations régulières mais son statut ne correspond à aucune des catégories précédentes.

La plupart des travailleurs saisonniers entrent dans la catégorie du prestataire fréquent. Tout comme auparavant, celui-ci doit amorcer une démarche raisonnable de recherche d’emploi dès le début de sa situation de chômeur. Les principaux changements sont les suivants. Pendant les six premières semaines de prestations, il doit poser sa candidature ou accepter toute offre pour un emploi semblable et dont la rémunération est d’au moins 80% de son salaire précédent.

À compter de la 7e semaine, le prestataire fréquent doit accepter tout emploi convenable pour lequel il est qualifié et qui offre au moins 70% de la rémunération de son dernier emploi (voir le graphique 1). Il doit considérer les offres dans un rayon de déplacement allant jusqu’à une heure ou même plus, en fonction de son historique de travailleur, et qui répondent aux critères de l’État comme étant un «emploi convenable».

Les craintes de l’industrie touristique

L’Association québécoise de l’industrie touristique (AQIT) est inquiète de cette réforme. Selon elle, ces modifications toucheront principalement les entreprises saisonnières des régions périurbaines telles que les Laurentides, les Cantons-de-l’Est, la Montérégie, la Mauricie, la région de Québec et l’Outaouais. Comme de multiples «emplois convenables» sont disponibles dans un rayon de moins d’une heure de déplacement, les travailleurs saisonniers de ces entreprises seront contraints d’accepter un emploi pour lequel ils sont qualifiés, possiblement dans un autre secteur d’activité et à un salaire moindre, sans quoi leurs prestations seront coupées.

De plus, ils ne réintégreront pas nécessairement l’entreprise touristique lorsque celle-ci manifestera des besoins en main-d’œuvre, puisqu’ils risqueraient de ne pas bénéficier de l’assurance-emploi lors de la basse saison suivante, ayant volontairement quitté un emploi permanent pour une situation plus précaire. Voilà un scénario bien pessimiste, mais possible.

La saisonnalité et les régions

Selon une étude réalisée pour le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT), 29,1% des emplois dans le secteur sont saisonniers, contre 19% dans l’ensemble des industries. Un vaste chantier sur la saisonnalité, piloté par des comités sectoriels de main-d’œuvre*, dont le CQRHT, s’est amorcé en 2010. Une revue de littérature met en évidence la réalité du travail saisonnier au Québec. Il s’agit de l’emploi saisonnier en général et non pas uniquement de l’emploi en tourisme. Selon les données de l’Institut de la statistique du Québec qui y sont présentées, l’amplitude saisonnière, soit l’écart entre le niveau mensuel d’emploi le plus bas de l’année et celui le plus haut, s’élève à 4,7% pour l’ensemble du Québec.

Ce sont les régions de la Gaspésie-Îles-de-la-Madeleine et du Bas-Saint-Laurent qui enregistrent les amplitudes les plus fortes avec 28,8% et 11,5% respectivement. La plupart des régions limitrophes aux grands centres enregistrent des amplitudes inférieures à 6%. Le tableau suivant illustre cette amplitude saisonnière par région, pour l’année 2009.

*Ces comités représentent les secteurs suivants : production agricole, horticulture ornementale, aménagement forestier, tourisme, pêches maritimes, transformation alimentaire, commerce de détail, transport routier.

Les entreprises touristiques se prononcent

À l’été 2012, un partenariat entre l’AQIT et le CQRHT a permis de sonder des entreprises touristiques afin de connaître leur perception de l’incidence de cette réforme. Voici quelques résultats colligés auprès de l’échantillon de 363 entreprises:

75% perçoivent cette réforme d’un œil défavorable;
90% ont des employés qui entrent dans la catégorie des «prestataires fréquents»;
89% de ces prestataires fréquents reviennent travailler d’année en année;
20% des entreprises sondées ferment leurs portes en dehors de la saison touristique;
60% affirment qu’elles connaissaient des difficultés à recruter du personnel saisonnier avant même l’entrée en vigueur de la réforme;
20% craignent de voir partir leurs employés saisonniers à cause de cette réforme.

L’enjeu le plus redouté par les entreprises touristiques par rapport à cette réforme est celui de la diminution de la fidélité à l’employeur et, conséquemment, la hausse du taux de roulement. Voici les répercussions potentielles de cet enjeu, selon l’AQIT:

perte d’expertise;
diminution de la qualité des services offerts;
baisse de la compétitivité;
fardeau supplémentaire en recrutement et en formation;
possibilités de fermeture.

Ce même sondage révèle que moins de 5% des entreprises ont une entente formelle avec un autre employeur de leur région afin de jumeler les emplois sur une partie ou la totalité de l’année. Cette stratégie n’est pas possible partout. Parfois, la seule saison touristique est estivale.

Pourquoi cette réforme?

La réforme de l’assurance-emploi s’inscrit dans le cadre du Plan d’action économique 2012 du gouvernement fédéral. Elle a pour but:

de répondre à la pénurie de main-d’œuvre dans certains secteurs d’activité et de favoriser la transversalité des travailleurs dans une même communauté;
d’aider à mieux former les Canadiens aux emplois offerts;
de favoriser l’occupation des emplois par des Canadiens et de réduire la demande en main-d’œuvre étrangère temporaire.

Pour jumeler les Canadiens aux emplois disponibles dans leur région, le gouvernement a créé le système Alerte-Emploi qui enverra aux prestataires des avis d’offres d’emploi dans la profession sélectionnée ainsi que dans les métiers connexes. Les chômeurs recevront par courriel jusqu’à deux bulletins par jour les informant des emplois disponibles dans leur région.

Des recommandations

Comme le souligne l’AQIT, cette réforme pourrait avoir de lourdes conséquences sur l’industrie touristique, comme la désertification de la main-d’œuvre dans les industries saisonnières, puisque les employés, à moyen terme, se verront refuser l’accès aux prestations. L’Association émet deux recommandations:

Obtenir des assouplissements aux changements à l’assurance-emploi pour tenir compte des emplois saisonniers;
Faire reconnaître le statut de travailleur saisonnier tel que l’industrie touristique et six autres secteurs économiques l’ont proposé dans le cadre du Chantier sur la saisonnalité.

Alors que l’industrie touristique peine déjà à recruter et à fidéliser une main-d’œuvre qualifiée, la réforme de l’assurance-emploi ne simplifiera pas la tâche aux entreprises touristiques saisonnières. Ces changements viennent tout juste d’entrer en vigueur, nous n’en connaîtrons les effets réels qu’au cours des prochaines années.

Commentaire – Lucie Charland, AQIT

La saisonnalité est un phénomène extrêmement présent en tourisme et comporte certains défis de taille pour les dirigeants d’entreprises. L’offre touristique étant plus diversifiée dans les grands centres comme Montréal et Québec, la saisonnalité y est moins vécue. Les entreprises de ces régions peuvent par ailleurs compter sur la main-d’œuvre étudiante pour combler, du moins en partie, leurs besoins en personnel. La réalité est toute autre dans certaines régions où des clientèles touristiques ont déjà été refusées et des projets abandonnés en raison du manque de personnel.

Le tourisme est une industrie de service où l’employé est au cœur de la prestation, en contact direct avec les clientèles. La capacité à retenir une main-d’œuvre qualifiée est primordiale à l’essor de l’industrie. Les travailleurs du tourisme choisissent notre secteur par intérêt. À voir la très grande majorité d’entre eux revenir d’année en année, il est clair qu’ils apprécient leur emploi. Au Québec, les emplois saisonniers sont sans contredit essentiels au fonctionnement d’une entreprise touristique, mais ils le sont aussi pour la vitalité économique des régions.

Il est indéniable que les nouvelles règles en matière d’assurance-emploi, appliquées sans égard aux particularités de l’industrie, ajoutent un fardeau supplémentaire sur les dirigeants d’entreprises touristiques qui pouvaient jusqu’alors compter sur la récurrence d’une main-d’œuvre formée.

Ainsi, au regard du programme d’assurance-emploi, l’Association québécoise de l’industrie touristique (AQIT), organisme qui rassemble, concerte et représente les entreprises touristiques en agissant comme porte-parole de l’industrie, plaide pour que les emplois saisonniers soient reconnus comme des emplois convenables, qu’un statut de travailleur saisonnier soit clairement défini et que les secteurs qui embauchent une main-d’œuvre saisonnière soient identifiés comme tel.

Ce dossier multisectoriel d’importance est priorisé par les membres de l’AQIT dans la Plateforme 2013-15.

Étiquettes pénurie de main-d'oeuvre, recrutement, ressources humaines, saisonnalité

Ailleurs dans le monde Enjeux Produits et activités Tourisme durable

Quand les paysages tiennent le haut du pavé

Auteur de l’article Par Claudine Barry
Date de l’article 15 janvier 2013
2 commentaires sur Quand les paysages tiennent le haut du pavé

Le paysage constitue la ressource primaire de l’offre touristique. Qu’il soit exceptionnel ou plutôt ordinaire, il regorge d’histoires caractérisant la région et sa population. Dans un souci de développement durable, de nombreux organismes mettent en place des chartes ou encore des politiques visant à protéger davantage les paysages ainsi qu’à les mettre en valeur. Des projets régionaux, comme le programme Our Land du sud-est de l’Angleterre, ou internationaux, comme la Convention européenne du paysage, encouragent les actions de valorisation des paysages, notamment par le tourisme.

Des instruments pour protéger le paysage

Adoptée en 2000 et en vigueur depuis 2004, la Convention européenne du paysage a pour mission de promouvoir la protection, la gestion et l’aménagement des paysages européens, et d’organiser la coopération européenne dans ce domaine. Elle définit le paysage comme étant «une partie de territoire, telle que perçue par les habitants du lieu ou les visiteurs, qui évolue dans le temps sous l’effet des forces naturelles et de l’action des êtres humains», et représente le premier traité international exclusivement consacré à l’ensemble des dimensions du paysage européen. À ce jour, 37 États ont ratifié la Convention. Ces pays s’engagent notamment à:

reconnaître juridiquement le paysage en tant que composante essentielle du cadre de vie des populations, expression de la diversité de leur patrimoine commun culturel et naturel, et fondement de leur identité;
adopter des politiques par des mesures particulières visant la protection, la gestion et l’aménagement des paysages;
impliquer le public, ainsi que les autorités locales et régionales;
intégrer le paysage dans toutes les politiques pouvant avoir un effet direct ou indirect sur celui-ci;
faire de la sensibilisation, de la formation et de l’éducation sur la question des paysages, les qualifier et fixer des objectifs de qualité paysagère.

La Convention a également pour buts de stimuler les initiatives locales et d’encourager le partage des bonnes pratiques. Voici une initiative régionale du Royaume-Uni, un des pays signataires, qui met en vedette la valorisation des paysages par le tourisme durable.

Le paysage et l’histoire des gens qui l’habitent

Le projet Our Land rassemble neuf secteurs qualifiés de paysages protégés du sud-est de l’Angleterre. On estime que la proportion des emplois en tourisme dans ces secteurs représente le double de la moyenne nationale. L’un des buts du projet consiste à augmenter les recettes touristiques tout en assurant une protection à long terme du territoire.

Pour se qualifier comme partenaires et obtenir une vitrine sur le site Web Our Land, les entreprises doivent remplir le document The Promise to Our Land pour confirmer qu’elles s’engagent dans une démarche de développement durable. Elles doivent aussi expliquer de quelle manière elles font en sorte que les visiteurs aient une expérience positive avec la nourriture, les bâtiments, l’histoire, les gens et la faune de la région. Les propriétaires de ces organisations doivent ainsi rédiger un court texte, pour chacun des thèmes proposés, qui témoigne de leur intérêt pour les paysages et de leur intention de le partager avec les visiteurs. Une fois la promesse remplie, celle-ci est évaluée par des experts locaux qui donneront leur avis sur la candidature.

Lorsqu’elle est sélectionnée, l’entreprise profite d’une vitrine sur le portail Web de réservation Our-land.co.uk, hébergé par responsibletravel.com. En naviguant sur le site, le visiteur se familiarise avec l’histoire des lieux en lisant les textes soumis par les propriétaires. Il peut choisir un produit ou un service, et effectuer une réservation. Voici deux exemples d’offres; le premier consiste dans la location d’un chalet et le second illustre une entreprise de tours guidés à pied.

Source: Our land

Les membres d’Our Land profitent ainsi d’une visibilité et d’un marché potentiel notables grâce au site Web, qui cumule:

350 000 visiteurs par mois;
une base de données de 150 000 clients réels et potentiels;
5 000 avis de voyageurs;
80 millions £ (126 millions $ CA) en réservations.

La qualification des paysages

La Wallonie, en Belgique, s’est appuyée sur la Convention européenne du paysage pour présenter son offre touristique sous une forme particulière, celle de zones paysagères. Comme Tourisme Wallonie le mentionne, c’est en grande partie la diversité géographique des lieux qui façonne leur histoire et explique le cadre de vie de leur population. L’adhésion de la Wallonie à la Convention a mené à une identification cartographique de neuf zones. Pour chacune d’elles, Tourisme Wallonie présente une courte description de la composition du paysage, puis identifie quelques produits et attraits qui la caractérisent selon trois grands thèmes: la culture, le terroir et le patrimoine.

Source: Tourisme Wallonie

Le paysage et le tourisme durable

La protection et la mise en valeur des paysages s’avèrent prioritaires dans une démarche de tourisme durable. Plusieurs regroupements au Québec s’affairent à développer des outils pour que l’évolution des paysages soit mieux encadrée. Souhaitons que ces initiatives se multiplient et, surtout, qu’elles amènent la population, les organisations et les élus à véritablement considérer le paysage comme une ressource à valoriser.

Cette analyse a été produite pour alimenter le site web EspaceTourismeDurable.com, destiné aux acteurs touristiques de la Gaspésie et des Îles-de-la-Madeleine.

Sources:

– Izzo, Valentino, pour la Commission européenne. «Landscape and Tourism. The importance of landscapes for tourism – the impact of tourism on landscapes», Gothenburg, 22-24 novembre 2010.

– Saint-Pierre, Brigitte. «Convention européenne du paysage – L’Europe veut protéger, gérer et aménager les territoires», Le Devoir.com, 7 juin 2008.

– New Forest National Park. «Public urged to reconnect with local landscapes via groundbreaking new sustainable tourism initiative», communiqué de presse, newforestnpa.gov.uk, 19 octobre 2011.

Sites Web:

• Alliance pour la valorisation des paysages du Québec

• Convention européenne du paysage

• Guide du paysage

• Our Land

• Tourisme Wallonie http://www.tourismewallonie.be/index.php?option=com_content&view=article&id=53&Itemid=47

Étiquettes environnement

Enjeux Tourisme durable

Des poubelles plus performantes et plus intelligentes

Auteur de l’article Par Amélie Racine
Date de l’article 7 décembre 2012
Un commentaire sur Des poubelles plus performantes et plus intelligentes

Trop petites, trop pleines, peu nombreuses voire absentes, nauséabondes et souvent même réservées à un cercle restreint de déchets, les poubelles font jaser. Le paysage urbain ne peut faire abstraction des détritus abandonnés par ses citoyens et visiteurs. Même s’ils sont indésirables, les villes doivent s’en occuper, car ils affecteront plusieurs premières ou dernières impressions.

Les poubelles BigBelly Solar

Les problématiques relatives à la gestion des déchets ont incité des entreprises à créer des solutions innovantes. Par exemple, la compagnie BigBelly Solar s’est donné le défi de compacter les ordures et de rendre les poubelles plus intelligentes. Plus spécifiquement, la compression de détritus fait en sorte que l’équivalent de cinq poubelles peut être inséré en une seule. Ainsi, une ville comme Philadelphie, où près de 790 000 tonnes de déchets sont collectées annuellement, a pu réduire le nombre de collectes hebdomadaires de 17 à 5. Cette performance se mesure aussi par une économie évaluée à 13 millions de dollars américains pour 10 ans. La diminution des déplacements effectués par les véhicules lourds engendre de surcroît une réduction d’émissions de gaz à effet de serre de 80%.

La technologie employée pour rendre la poubelle intelligente lui permet d’envoyer un message texte lorsqu’elle est pleine. Son réseau sans fil intégré à sa structure ainsi que son système mécanique disposé à l’intérieur afin de compresser les déchets sont alimentés par un panneau solaire, ce qui lui permet d’être autonome et de se trouver tant dans un parc que sur un boulevard. Enfin, en plus des ordures, un compartiment est prévu pour collecter les matières recyclables.

Source: BigBelly Solar

Ingénieuses, écologiques, économiques et efficaces, les bonnes initiatives en matière de gestion de déchets peuvent aussi faire jaser!

Site Web:

– BigBelly Solar

Étiquettes enjeux, innovation, urbain

Enjeux Faits et chiffres Gestion

Investir des fonds publics dans le tourisme québécois?

Auteur de l’article Par Claudine Barry
Date de l’article 28 novembre 2012
3 commentaires sur Investir des fonds publics dans le tourisme québécois?

Environ 88% des répondants à un sondage évaluent les dépenses des touristes au Québec à 1 milliard de dollars ou moins alors qu’en réalité, elles totalisent 7,2 milliards. Malgré cette méconnaissance de l’apport de ce secteur, les Québécois sont d’accord pour y injecter des fonds publics.

A l’occasion du Symposium sur les mesures de performances et les contributions économiques du tourisme, la Chaire de tourisme Transat de l’ESG UQAM a mandaté la firme Ipsos Marketing pour réaliser une enquête omnibus en ligne, sur diverses questions relatives à l’industrie touristique et aux voyages au Québec.

La majorité des répondants au sondage (54%) estiment à 100 millions de dollars, tout au plus, les dépenses des touristes au Québec (voir le graphique 1). Selon les données de Statistique Canada, lorsqu’on s’intéresse uniquement aux touristes provenant de l’extérieur du Québec, les dépenses s’élèvent à 3,3 milliards de dollars.

Même en sous-estimant les revenus de l’industrie, la majorité (60%) des répondants à l’enquête est en accord avec des investissements publics ou la prise en charge d’une partie du risque financier par le gouvernement dans le secteur touristique. Le graphique 2 illustre comment se répartissent les réponses.

Cette approbation d’impliquer davantage le gouvernement dans le développement touristique est encore plus élevée parmi les gens de la grande région de Montréal (67%), les anglophones (78%), les 35 ans et plus (62%) ainsi que parmi ceux ayant fréquenté l’université (65%).

Ces résultats illustrent l’importance de poursuivre les efforts de valorisation du tourisme comme secteur économique porteur, tant auprès de la population que des élus.

Ce sondage a été mené du 17 au 19 septembre dernier auprès de 1260 Québécois.

Source:

• Chaire de tourisme Transat, ESG UQAM. «Sondage Omnibus sur les perceptions des Québécois», Ipsos Marketing, septembre 2012.

• Tourisme Québec. «Le tourisme au Québec en bref – 2010», 2011.

Étiquettes indicateur, Québécois

Enjeux Technologies

Doit-on s’intéresser au Big Data?

Auteur de l’article Par Chantal Neault
Date de l’article 21 novembre 2012
Un commentaire sur Doit-on s’intéresser au Big Data?

Le Big Data permet de dégager des schémas et des tendances à partir d’un très grand nombre de données produites en temps réel et en continu et provenant de diverses sources. Il aide les intervenants à personnaliser leur offre et à analyser leur réputation en ligne à partir de leur présence dans les médias sociaux. À ce titre, le Big Data améliore la compétitivité des entreprises.

Un raz-de-marée de données sur l’Internet

De plus en plus connectés, les individus génèrent des volumes de données phénoménaux. En 2011, on produisait en deux jours cinq exaoctets de données, soit l’équivalent de tout ce qui a été produit jusqu’en 2003; et en 2013, cela ne prendra pas plus de dix minutes. Voici un aperçu du déluge informationnel circulant sur le Web:

133 millions de blogues;
247 milliards de courriels envoyés chaque jour (80% sont des pourriels), dont 193 000 messages chaque seconde;
le trafic Internet généré en une heure pourrait remplir environ sept milliards de DVD, soit sept fois la hauteur de l’Everest, une fois empilés;
d’ici 2020, l’univers numérique sera 44 fois plus grand qu’en 2009.

Historiquement, la plupart de ces données étaient localisées dans des bases de données traditionnelles, accessibles et gérées avec un ensemble d’outils. La capacité de ces instruments a augmenté au fil du temps, mais il devient de plus en plus difficile de travailler avec des outils classiques de gestion de bases de données. Nous sommes entrés dans l’ère du Big Data, soit celle de l’analyse de données à grande échelle. Les premiers à avoir dû trouver des solutions ont été les spécialistes du Web (Yahoo, Google, etc.) puis, ceux du e-commerce (e-Bay, Amazon, etc.) et ensuite, des réseaux sociaux (Facebook, Twitter, Linkedin, etc.).

Comment définir le Big Data?

Trois critères essentiels ressortent des opinions exprimées par les analystes pour décrire le Big Data: volume, vitesse (ou vélocité) et variété. La combinaison de ces trois critères permet de définir ce qui est et ce qui n’est pas du Big Data.

Volume. L’explosion du volume des données dans l’entreprise est évidemment le premier élément qui vient à l’esprit.
Vitesse. De tels volumes imposent de traiter l’information au fur et à mesure afin de sélectionner celle qui devra être traitée. Le Big Data consiste donc également à analyser de gros volumes de données dans des délais très courts pour se rapprocher du temps réel.
Variété. La variété des sources d’information est très disparate: blogues, senseurs RFID, réseaux sociaux, sites Internet, forums de discussion, téléphones mobiles, tablettes, etc. Les données proviennent de façon désordonnée et non prédictible. Elles sont à la fois semi-structurées (15%) ou non structurées (85%) comme des images, des vidéos, des fichiers audio, etc.

Le Big Data est aussi un ensemble de technologies, d’outils et de procédures qui permettent à une organisation de stocker, créer, manipuler, gérer et analyser très rapidement – voire en temps réel – ces grandes quantités de données et ces contenus hétérogènes, pour en extraire des informations pertinentes à la prise de décision.

À quoi sert le Big Data?

L’analyse de données à grande échelle — le Big Data — répond à deux problématiques: la première concerne les énormes volumes de données qui sont désormais créés au quotidien. La seconde porte sur la capacité à rechercher, à extraire et à analyser les informations non structurées qui représentent la très grande majorité de ces données. Elle rend l’information complexe compréhensible, utilisable, partageable et ouverte, et cela très rapidement. Mais encore faut-il savoir ce que l’on cherche. L’utilisation de ces données massives dépend donc essentiellement des besoins et de la stratégie de l’entreprise: optimiser des processus, comprendre des comportements, capter des tendances, analyser des opinions, créer de nouvelles opportunités de marché. Voici deux exemples d’application:

Personnaliser l’offre. L’utilisation de logiciels d’analyse de données à grande échelle permet de rassembler les demandes d’informations de voyage, les recherches d’événements, de points d’intérêts et de géolocalisation des données sur les appareils mobiles afin de permettre aux intervenants d’améliorer la qualité globale de leurs services en personnalisant leur offre. Par exemple, les agences en ligne peuvent recommander à un voyageur particulier des vols, des destinations, des hôtels et d’autres produits en fonction de ses besoins personnels basés sur ses habitudes d’achat antérieures, un peu de la même façon qu’Amazon le fait avec ses recommandations de livres, de musique ou de jeux.
Analyse de la réputation en ligne à partir de la présence dans les médias sociaux et la satisfaction globale générée par les commentaires en ligne. Les outils d’analyse de données à grande échelle comme Radian6 Insights, prennent en compte toute la dimension sociale du Web, des commentaires d’articles aux avis des voyageurs en passant par les blogues, Facebook, Twitter ou encore YouTube. Ils permettent aux entreprises d’analyser les sentiments, les intentions et les aspects démographiques (âge, genre, pays, région, etc.) dans les nombreuses langues qui composent les milliards de conversations sociales. Certains autres outils produisent des rapports sous forme de tableaux de bord détaillés résumant les avis, les affichages de photos et de vidéos par mois; les produits, les services et les tendances mensuelles par rapport au marché. Ces rapports peuvent être applicables à différents intervenants à travers l’industrie touristique. Les cadres et les gestionnaires d’hôtel bénéficient d’un tableau de bord récapitulatif de leur établissement; les agents de voyages peuvent obtenir une vue instantanée de n’importe quel hôtel d’intérêt; les offices de tourisme et les organisations de gestion de la destination peuvent voir les tendances et les classements et comparer leur ville ou leur destination à une autre.

Les défis à relever dans les années à venir

Le phénomène Big Data est considéré comme l’un des grands défis informatiques de la décennie 2010-2020. Au-delà des difficultés techniques que représentent la capture et le stockage des données, comprendre et interpréter cette montagne d’information suppose une expertise et une expérience que l’on ne trouve pas encore. On estime un déficit de 140 000 à 190 000 spécialistes en analyse de données d’ici à 2018, et ce, seulement pour les États-Unis.

La capacité à mobiliser des ressources et des compétences pour mettre en place les outils, les gérer et en tirer des informations utiles constitue un enjeu majeur. Accumuler de l’information est une chose, l’utiliser intelligemment en est une autre. Voilà pourquoi les entreprises doivent faire appel à des solutions spécialisées dans le Big Data comme Hadoop/MapReduce, qui a été popularisé par Google, ou à des systèmes de gestion de bases de données comme BigTable. Avant de se lancer dans l’analyse de données à grande échelle, les PME touristiques ont encore un «big» pas à franchir!

Sources:

– «How to unlock Big Data to make it big in value for the travel industry, Tnooz.com, 16 mai 2012.

– «What every marketer needs to know about Big Data in the travel industry», tnooz.com, 23 octobre 2012.

– Arnaud. «Radian6 relève le défi du Social Big Data», Travel on Move, 18 juillet 2012.

– Guillaume. «Big Data: Les données sont le nouvel or noir», Travel on Move, 21 septembre 2012.

– Kremer, Alex. «Big Data and the infinite possibilities for the travel industry», tnooz.com, 4 janvier 2012.

– Naj Group. «DMO’s Are Now Able to Use Big Data to Find New Channels to Target», etourismsummit, 26 septembre 2012.

– Nieuwbourg, Philippe. «Définition du big data», Decideo.fr, 13 mai 2012.

– Trace Media. «Le Big Data: une solution pour absorber la masse d’informations protéiforme», Telecom Review, consulté le 16 octobre 2012.

– «Mais à quoi bon le big data?», blogue Antidot,

Sites Internet:

– Brand Karma

– Hadoop/MapReduce

Étiquettes géolocalisation, gestion, technologie

Enjeux Gestion

Le service à la clientèle 2.0

Auteur de l’article Par Claudine Barry
Date de l’article 13 novembre 2012
Un commentaire sur Le service à la clientèle 2.0

Près des 2/3 des consommateurs préfèrent contacter les entreprises par les médias sociaux plutôt que par leur centre d’appels. Lorsqu’ils obtiennent un bon service, ces clients le partagent, en moyenne, à 42 personnes, comparativement à 15 dans le cas des autres consommateurs. Ces adeptes des médias sociaux dépensent 30% de plus que les autres. Et pourtant, 60% des entreprises ne répondent pas aux commentaires émis sur ces plateformes. On évalue même que 70% des plaintes qui y sont formulées ne reçoivent jamais de rétroaction. Voilà quelques données transmises par Frédéric Gonzalo, consultant en marketing des médias sociaux à l’occasion de la Journée RH 2012 du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme. Andrée Ulrich, spécialiste en gestion du service à la clientèle, y présentait son approche et l’intégration du service 2.0 dans les entreprises.

Le service à la clientèle 2.0, c’est quoi?

Selon Andrée Ulrich, le service à la clientèle 2.0 doit être le prolongement de ce qui se fait en entreprise. Il s’agit donc de poursuivre le travail déjà en place en y intégrant les outils que sont le Web et les médias sociaux. Le service 2.0 implique de l’interactivité, de la conversation et de l’instantanéité. Bien sûr, pour les gestionnaires qui n’offraient pas la base d’un bon service à la clientèle, il faut s’y attarder d’abord et avant tout. Avec ou sans Web 2.0, la mise en place d’un bon service à la clientèle exige de la réflexion et de la planification.

L’impact de l’approche classique en service

Les médias sociaux et les courriels constituent des plateformes supplémentaires qui nécessitent une gestion d’autant plus efficace des expériences clients. L’approche classique en service, celle qui réfère à l’organigramme en pyramide où le grand patron est tout en haut et les employés de contacts en bas (voir image ci-dessous) entraîne des lacunes importantes dans la qualité du service à la clientèle.

Pour illustrer son propos, Mme Ulrich donne l’exemple de l’employé à la billetterie d’un attrait qui n’est pas au courant de la promotion du jour parue dans les journaux et sur le site Web de l’entreprise. Pourquoi cela arrive-t-il? La méthode hiérarchique implique que le chargé de projet envoie son intention de promotion à son supérieur qui fait ensuite circuler l’information aux autres supérieurs. Le projet devrait ensuite redescendre pour être bien compris par tous les employés de contact, ce qui n’est pas toujours le cas. L’approche classique du service n’est pas optimale, surtout lorsque l’on multiplie les canaux de communication. Elle crée parfois les situations suivantes:

L’employé est moins informé que le client – le personnel n’est pas nécessairement incité à consulter le site Web de l’entreprise et peut ignorer son contenu.
Il y a un écart entre l’entreprise en ligne et celle sur le terrain.
La qualité du service et les informations obtenues ne sont pas constantes.
Les employés en contact avec les clients ne sont pas tous formés adéquatement (les agents de sécurité ou le personnel de l’entretien dans un hôtel, par exemple).

Remettre le client au cœur de l’entreprise

Pour un service à la clientèle efficace et professionnel, Mme Ulrich suggère de repositionner le client au cœur de l’entreprise. Ainsi, au moment de développer une stratégie, une promotion ou un produit, l’équipe de travail doit se demander si ce projet répond bien aux besoins et attentes du client, si les employés de contact sont outillés pour mettre en œuvre ce projet auprès de la clientèle et s’ils peuvent compter sur le reste de l’équipe pour les soutenir.

Pour ce faire, Mme Ulrich propose une réflexion en cinq étapes:

Orientez votre vision en fonction du service-client:
- Elle doit notamment refléter la culture de l’entreprise et guider les employés à prendre des décisions éclairées dans toutes les situations.
Connaissez vos «vrais» employés de contact:
- Qui entre en communication avec la clientèle en personne, par téléphone, par courriel ou par les médias sociaux?
- Adhèrent-ils tous à la vision axée sur le service-client?
Définissez les «chemins» qui vous lient aux clients:
- Comment se déroulent les communications sur le terrain et dans les médias sociaux.
- Quelles sont les procédures en cas de plainte?
(In) formez vos employés de contact:
- Dispensez de la formation de façon adéquate et informez constamment les employés à propos des nouvelles procédures, des promotions, des changements dans l’entreprise, de tout ce qui est susceptible de les concerner de près ou de loin dans leur travail.
Travaillez réellement en équipe:
- Décloisonnez les départements.
- Favorisez une communication ouverte en temps réel (en permettant le clavardage entre employés, par exemple).

Qui doit interagir dans les médias sociaux?

Selon M. Gonzalo, il existe plus d’une structure d’intervention dans les médias sociaux. Cela dépend de la nature, de la taille et de la culture d’entreprise. Certaines compagnies donnent une voix à chacun de leurs employés alors que d’autres assignent une seule personne ou un seul département à cette tâche. Revient-il au marketing, à l’équipe des communications, au service à la clientèle, au responsable des technologies de l’information de répondre aux commentaires et aux questions des clients (voir son blogue)? Dans le meilleur des mondes, l’imputabilité des médias sociaux revient à toutes ces fonctions, selon la nature de la communication. M. Gonzalo présente les cinq structures de gestion des médias sociaux les plus courantes dans les entreprises (voir image ci-dessous). Cliquez ici pour obtenir plus de détails sur ces modèles.

Dans tous les cas, M. Gonzalo insiste sur l’importance de se doter d’une politique d’utilisation des médias sociaux pour quatre bonnes raisons (Lire aussi: Médias sociaux et ressources humaines se doter d’une politique pour éviter les dérapages):

Protéger l’employé
Protéger l’entreprise
Identifier les porte-parole officiels
Clarifier les paramètres des parties prenantes

Enfin, comme le souligne Mme Ulrich, en service à la clientèle, peu importe le média, il faut toujours se rappeler que toute communication part d’un être humain pour se rendre à un autre.

Sources:

Présentations dans le cadre de la Journée RH de l’industrie touristique 2012 sur le service à la clientèle 2.0 du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme, Wendake, 20 septembre 2012:

– Gonzalo, Frédéric. «Service à la clientèle 2.0 : Défis pour les RH».

– Ulrich, Andrée. «Au cœur de votre organisation: votre équipe de service-client».

Sites Web:

Andrée Ulrich

Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT)

Frédéric Gonzalo

Étiquettes médias sociaux, ressources humaines, service à la clientèle

Enjeux Faits et chiffres Gestion

Le calcul des retombées économiques: où en sommes-nous?

Auteur de l’article Par Chantal Neault
Date de l’article 17 octobre 2012
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Lors du Symposium sur les mesures de performance et les contributions du tourisme organisé par la Chaire de tourisme Transat en septembre dernier, Larry Dwyer, professeur à l’Australian School of Business de l’université de New South Wales, expert reconnu mondialement, a dressé le portrait des outils de mesure du tourisme et de l’économie. Sébastien Gagnon, de la Direction des statistiques économiques et du développement durable de l’Institut de la statistique du Québec (ISQ), a présenté le modèle intersectoriel du Québec et Jean-Marc Bergevin, président du Bureau d’études stratégiques et techniques en économique a exposé les pratiques utilisées au Québec.

Les principaux outils d’analyse du tourisme et de l’économie: définitions, forces et limites

Calculer l’importance économique du tourisme s’avère un exercice complexe. Il existe tout de même d’importants outils qui permettent de le faire; le choix dépendra du contexte. Voici les quatre approches présentées par M. Dwyer:

les mesures de rendement, la principale étant les dépenses des touristes par séjour et par nuitée. Ces mesures permettent de mieux orienter les efforts de marketing en déterminant l’importance des divers marchés, mais elles ne permettent pas d’évaluer l’impact économique. Il s’agit d’un outil limité, mais qui revêt une certaine importance pour les PME;
le compte satellite du tourisme (CST) permet d’analyser en détail tous les aspects de la demande de biens et de services qui provient des visiteurs et de décrire les interactions qui existent entre cette offre et les autres secteurs économiques. Il fournit des informations importantes sur les effets directs (mais pas indirects) de la consommation, ainsi que la valeur ajoutée des industries touristiques et des autres industries qui les servent, comme le transport aérien ou terrestre et l’hébergement, entre autres. Fait non négligeable, le CST favorise les comparaisons inter industries et pays et il peut aussi être développé à un niveau régional, ce qui est le cas en Australie où chaque État ou territoire possède un compte satellite, mentionne M. Dwyer. Retenons que le CST mesure la contribution du tourisme à l’ensemble de l’économie et non son impact;
l’analyse d’impact économique retrace les flux de dépenses associés à l’activité touristique pour identifier les changements qui en résultent dans certaines variables économiques comme les ventes, la production, les revenus fiscaux gouvernementaux, le revenu du ménage, la valeur ajoutée et l’emploi. L’analyse d’impact économique requiert l’utilisation d’un modèle pour projeter les effets directs, indirects et induits de la demande sur l’économie de la province. Celui présenté par M. Dwyer est le Computable General Equilibrium (CGE). Ce modèle montre que les effets de la croissance du tourisme ne peuvent pas être prévus a priori. Il admet donc la création de scénarios à partir d’hypothèses («si») qui seront développés afin que les décideurs puissent mieux comprendre les effets économiques des différents changements qui affectent l’industrie touristique. Le modèle CGE peut donc évaluer l’impact de crises comme le SRAS, d’événements spéciaux tels que les Jeux Olympiques ou de certaines politiques économiques.
l’analyse coûts-bénéfices (ACB) est la plus complète des techniques d’évaluation économique. Il s’agit d’un processus systématique qui vise à identifier et à évaluer les coûts et les avantages d’une proposition (projet, programme, politique) en termes monétaires. L’ACB est particulièrement importante dans l’évaluation des politiques touristiques, des programmes, des règlements ou des projets de développement, car il existe souvent un compromis clair entre les avantages économiques et les coûts sociaux. Ainsi, les projets touristiques qui pourraient être économiquement avantageux peuvent être rejetés en raison de leur environnement défavorable et de leurs impacts sociaux. L’analyse coûts-bénéfices favorise donc l’utilisation efficace des ressources. Elle encourage une prise en compte claire de la véritable valeur ajoutée d’une proposition, en se concentrant sur les avantages nets supplémentaires.

Mieux comprendre le modèle intersectoriel de l’Institut de la statistique du Québec

Sébastien Gagnon présente en détail le modèle intersectoriel du Québec (MISQ) qui vise à mesurer les impacts de l’ensemble des dépenses touristiques réalisées au Québec. Cet instrument permet:

de quantifier l’effet de certains changements réels, anticipés ou hypothétiques relatifs à l’économie québécoise comme ceux attribuables au secteur touristique;
d’estimer la valeur ajoutée, l’emploi et les importations à partir de différents types de dépenses, aussi appelés chocs;
d’estimer les revenus des gouvernements sous forme d’impôts et de taxes et les parafiscalités payées par les travailleurs salariés;
de classer les impacts dans la chaîne de production selon qu’ils se retrouvent dans le secteur directement simulé (effets directs) ou chez les fournisseurs de ce dernier (effets indirects).

Les résultats produits par le modèle découlent de chocs liés à différents types de demandes initiales. Leur fiabilité est en étroite relation avec la qualité de l’information qui alimente le modèle.

Une analyse d’impact économique rigoureuse repose également sur la capacité d’interpréter les résultats obtenus en fonction des limites et des hypothèses inhérentes au MISQ; parmi ces limites:

le modèle ne prend pas en considération la notion de temps. C’est un modèle statique, une photo;
il ne permet pas de régionalisation;
les relations intersectorielles et les parts de marché sont fixes et indépendantes du niveau de production des secteurs d’activité;
il ne calcule pas les effets induits.

Pour plus de détails concernant le MISQ, vous pouvez consulter ce docume nt.

Les études d’impact économique, de la théorie à la pratique

Comme le soulignait M. Bergevin, dans l’industrie touristique, l’étude d’impact économique vise souvent à orienter ou à justifier l’utilisation de fonds publics en permettant d’apprécier l’impact de dépenses sur certaines variables économiques.

Il s’agit en fait de calculer les impacts économiques qui n’auraient pas eu lieu dans la région, n’eut été de la tenue du festival et de l’événement (F&E). Ces impacts découlent des dépenses financées par de l’argent neuf, soit celui qui est dépensé dans la région par les visiteurs centrés, c’est-à-dire ceux dont le voyage s’est effectué en raison du F&E à l’étude. Ainsi, les dépenses des visiteurs dont le voyage n’a pas été motivé par le F&E à l’étude ne doivent pas être prises en compte dans le calcul des retombées économiques. Malheureusement, la méthodologie la plus utilisée au Québec inclut aussi la moitié des visiteurs venus partiellement pour le F&E. Elle comprend aussi toutes les dépenses d’organisation, qui elles, devraient se limiter à celles financées par les revenus associés aux dépenses des visiteurs centrés (p.ex. : les billets de spectacle). Cela fait en sorte que les décideurs disposent d’une information inadéquate pour mesurer la véritable contribution d’un festival ou d’un événement. M. Bergevin souligne à grand trait le besoin, pour la province, de mettre sur pied un guide méthodologique, reconnu et appliqué par tous, pour le calcul des impacts économiques.

Sources:

– Présentations dans le cadre du Symposium sur les mesures de performance et les contributions économiques du tourisme de la Chaire de tourisme Transat, Montréal, 24 septembre 2012:

– Bergevin, Jean-Marc. «Impact économique – théorie et pratique au Québec»

– Dwyer, Larry. «The calculation of economic spin-offs: an essential exercise, a necessary evil or a bubble waiting to burst?»

– Gagnon, Sébastien. « Le modèle intersectoriel du Québec»

Cliquez pour visionner les conférences:

Symposium 2012 – Les contributions du tourisme: des modèles et des méthodes de calcul revisités

Symposium 2012 –Le calcul des retombées économiques, où en sommes-nous: un exercice vital, un mal nécessaire ou un ballon à dégonfler?

Lires aussi:

Lessard, France. «Les entreprises touristiques au cœur du développement économique − cahier du participant au Symposium sur les mesures de performance et les contributions économiques du tourisme», 2012.

Étiquettes économie, événement, festival, gestion, indicateur

Enjeux Gestion Ressources humaines

Stimuler l’entrepreneuriat, prévoir la relève et procéder au transfert d’entreprise

Auteur de l’article Par Amélie Racine
Date de l’article 10 septembre 2012
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Le Québec, à l’instar d’autres pays industrialisés, voit vieillir sa population. Ce phénomène soulève de grandes préoccupations pour le milieu de l’emploi et plus particulièrement pour l’entrepreneuriat. L’industrie touristique québécoise regorge de petites et moyennes entreprises (PME); 83% des entreprises comptent moins de 20 employés. La prochaine décennie pourrait être cruciale pour bon nombre d’entre elles puisque de 60 à 70% des propriétaires de PME atteindront l’âge de la retraite d’ici 2022. Qu’adviendra-t-il de ces entreprises? Qui portera le flambeau? Des questions qui méritent beaucoup de réflexions, mais surtout, un solide plan d’action.

Développer une culture entrepreneuriale

On prévoit au Québec, tous secteurs confondus, un déficit de plusieurs milliers d’entrepreneurs au cours des prochaines années. Afin de contrecarrer cette tendance, on observe de plus en plus de mesures visant à stimuler la fibre entrepreneuriale, notamment auprès des jeunes, par la création de programmes d’aide aux entreprises. Voici l’exemple d’une vidéo de la campagne «Foncez! Tout le Québec vous admire».

Source: Chaîne du MDEIE sur YouTube

La Stratégie québécoise de l’entrepreneuriat, qui est orientée autour de cinq axes (voir le Tableau 1), vise l’atteinte d’objectifs ambitieux d’ici 2020. En voici deux exemples: une augmentation de 20 000 nouveaux propriétaires et un taux de transferts d’entreprises réussis, après trois ans, d’au moins 75%.

Le programme d’appui au développement des attraits touristiques du gouvernement du Québec

Le Plan de développement de l’industrie touristique 2012-2020, présenté lors des Assises du Tourisme en mai 2012, prévoit la mise sur pied d’outils de financement en vue de soutenir les entreprises du secteur et ultimement de stimuler l’investissement privé. Le programme d’appui au développement des attraits touristiques du gouvernement du Québec, qui sera géré par la nouvelle division Investissement Québec Tourisme (IQ Tourisme), disposera d’une enveloppe de 85 millions de dollars, dont 60% servira à offrir des prêts et 40% des garanties de prêts.

Le transfert d’entreprise

Pour réussir leur transmission, les propriétaires d’entreprise devront s’y prendre d’avance. Le processus de transfert s’échelonne normalement sur plusieurs années; de nombreux experts recommandent une période de deux à dix ans, sans toutefois négliger le développement de leur entreprise. Cependant, on ne cède pas le flambeau sans provoquer de heurts. S’entourer de ressources compétentes (avocat, fiscaliste, comptable, expert fournissant des services d’accompagnement, etc.) amoindrit les risques d’échec et permet au dirigeant ainsi qu’à ses successeurs d’être mieux équipés pour faire face aux défis.

Source: Centre de transfert d’entreprises

Plusieurs ressources existent pour encadrer les dirigeants d’entreprise dans leurs démarches. Le processus de transfert peut sembler laborieux; Emploi Québec et le ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation l’ont décortiqué en sept étapes:

Portrait de la situation, visions et interactions;
Mobilisation des acteurs stratégiques;
Analyse des besoins financiers et des capacités financières;
Planification stratégique;
Aspects fiscaux de la transaction;
Recherche de financement;
Mise en place du transfert.

Outre ces éléments, il ne faut pas perdre de vue l’aspect humain et le caractère émotif que suscite la transmission. La passion qui pousse certains entrepreneurs à fonder leur entreprise, l’énergie investie à son développement et la fierté ressentie d’avoir concrétisé leur idée, voire leur rêve, rendent le transfert d’autant plus délicat. Nombreux sont ceux qui souhaitent alors voir leur entreprise demeurer entre les mains d’un membre de la famille. Mais est-ce un choix vraiment judicieux pour assurer sa pérennité? Voilà une question que plusieurs entrepreneurs se posent. Parmi les scénarios possibles se trouve également l’option de vendre à un tiers comme à un membre clé du personnel. La relève familiale s’avère néanmoins le choix le plus fréquent, mais également celui qui cause le plus de problématiques: choix du successeur lorsqu’il y a plus d’un enfant, perception des aspects financiers par les autres membres de la famille, etc. La figure 1 illustre des comportements et des caractéristiques favorisant une succession réussie.

Atteindrons-nous les objectifs fixés par le gouvernement? Seul l’avenir nous le dira. À ceux qui cherchent depuis des années une idée d’entreprise, avez-vous songé à prendre le relais d’une entreprise existante?

Sources:

– Auclair, Kim. «7 leçons à retenir du processus de transmission d’entreprise», Les Affaires.com, 17 mai 2012.

– Champagne, Stéphane. «Trouver la bonne formule», La Presse, 29 mai 2012.

– Gaignaire, Anne. «Une relève réussie en cinq étapes», Les Affaires, 19 mai 2012.

– Greenberg, Jeff. «Le transfert d’une entreprise familiale», CA magazine, août 2010.

– Koffi, Vivi. et Lorrain, Jean. «Comment des femmes à la tête de PME réussissent-elles leur succession?», Gestion, volume 36, numéro 1, printemps 2011.

– Laprade, Yvon. «Passer le flambeau, mais à qui et comment?» , Le Devoir, 14 septembre 2011.

– Le Breton-Miller, Isabelle. «Les Facteurs clés de la réussite des successions au sein des entreprises familiales», Gestion, volume 36, numéro 1, printemps 2011.

– Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation. «Stratégie québécoise de l’entrepreneuriat».

– Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation. «Le renouvellement de l’entrepreneuriat au Québec: un regard sur 2013 et 2018» .

– Ministère du Tourisme. «Plan de développement de l’industrie touristique 2012-2020».

Sites Web:

– Association des conseillers en transmission d’entreprises et relève du Québec

– Centre de transfert d’entreprises

– Relève

Étiquettes affaires, enjeux, gestion

Ailleurs dans le monde Enjeux Produits et activités

Donner vie au patrimoine culturel par l’imagerie numérique

Auteur de l’article Par Maïthé Levasseur
Date de l’article 4 juillet 2012
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Plusieurs destinations cherchent à mettre en valeur, de façon authentique, l’histoire et la culture de communautés autochtones. Il s’agit d’une démarche à la fois louable et difficile à réaliser. Pour être authentiques, de tels projets doivent obtenir l’appui et la participation des communautés concernées. Le projet Roots 2 Share est un exemple particulièrement réussi d’exposition muséale numérique ancrée au cœur de la culture des Inuits du Groenland. Il a été présenté par Diederik Verrmann, conservateur au Museon de La Haye aux Pays-Bas lors de la conférence MuseumNext tenue à Barcelone, les 24 et 25 mai dernier.

Ce projet innovateur a été initié par deux musées néerlandais et deux du Groenland. Cette coopération internationale a également requis la participation de la population de ces deux pays. Le projet consistait à lier à leurs sources une collection de plus de 10 000 photographies des années 1960, 1970 et 1980 recueillies par un couple de conservateurs néerlandais, c’est-à-dire les communautés inuites du Groenland. Quelques expositions et activités ont été mises sur pied, incluant un forum expérimental, entièrement dédié au storytelling numérique et au débat (lire aussi: Le pouvoir du storytelling dans une approche marketing).

Source: Roots 2 Share

Le forum

L’élément principal du projet est un site Web où chacun peut déposer des photographies d’archives dans leur contexte et les enrichir de faits intéressants, de réflexions ou d’expériences personnelles.

Depuis mai 2011, la population du Groenland peut visiter le site www.roots2share.gl afin d’examiner les photos de la collection, c’est-à-dire leur village, leurs grands-parents, leurs parents ou eux-mêmes. Les souvenirs remémorés et les émotions suscitées sont les fondements du projet. Tout visiteur sur le site est invité à annoter les photos dans sa langue. Mentionnons qu’il s’agit du seul site Web traduit en groenlandais de l’Est (le site est également disponible en groenlandais de l’Ouest, en anglais et en danois).

Source: Roots 2 Share

Des informations peuvent être ajoutées à propos de chaque photo et tous peuvent commenter les contributions des autres. L’objectif est de donner au public, aux musées et aux communautés une occasion de découverte, de discussion et d’apprentissage mutuel. C’est le concept de multivoicedness ou «voix multiples».

De cette ouverture sont ressortis des témoignages particulièrement touchants, des commentaires pertinents et des réflexions qui ont enrichi le site Web, mais également l’exposition des photographies dans les musées impliqués.

Outre les contributions des membres des communautés inuites et des institutions muséales, des commentaires intéressants proviennent d’une activité scolaire organisée aux Pays-Bas. Celle-ci consistait à demander aux enfants d’écrire une petite histoire inspirée d’une photographie de leur choix. Ces histoires sont incluses sur le site Web du projet et plusieurs accompagnent les photos lors des expositions.

La vidéo ci-dessous témoigne de la richesse et de la diversité des contributions.

Restituer l’héritage culturel

Le Groenland est souvent perçu comme une terre inhabitée, mais quelque 56 000 personnes, principalement des Inuits, y vivent, et ce, depuis probablement 4000 ans. La capitale, Nuuk, est une cité moderne comptant 16 000 habitants. La majorité de la population mène toujours un mode de vie traditionnel marqué par la pêche, la chasse et, maintenant, le tourisme. Les recherches des observateurs ayant mené à cette impressionnante collection de photos portaient sur la transformation du mode de vie de la communauté inuite alors que les commodités modernes et l’ouverture sur le monde extérieur gagnaient l’île.

Aborder les questions d’héritage dans les expositions muséales soulève souvent des enjeux émotionnels puisqu’on fait référence à l’identité culturelle d’un peuple. De cette prémisse est née l’idée de Roots 2 Share. La numérisation et le partage de ces photographies répondaient à un désir des Inuits de se voir restituer leur patrimoine culturel. Également, les photos stimulent le dialogue à propos du passé et du présent, et ce, entre les générations.

En amenant les sujets des images à raconter leur histoire à la première personne, on tend à les rapprocher de l’auditoire. Il était donc urgent pour les responsables de l’exposition de solliciter les communautés puisque de nombreux individus concernés sont vieillissants. Le savoir traditionnel et les expériences personnelles pourraient être perdus au fil du temps.

La mobilisation

Les organisateurs étaient conscients que le souhait de connecter une petite communauté de chasseurs et de pêcheurs à un site Web aux fonctionnalités avancées ne serait pas une tâche facile. Pour y arriver, ils ont développé quelques activités:

Consultations auprès d’un groupe de cinq Groenlandais de l’Est;
Sélection des images réalisées par les Groenlandais eux-mêmes;
Réunions dans plusieurs communautés;
Enregistrement vidéo de quelques réactions parmi l’assistance, de commentaires et d’anecdotes personnelles;
Introduction du site Web auprès des élèves et des enseignants dans les écoles. Cette action visait à rapprocher les générations.

Susani Umerineq aide sa grand-mère Thomasine à rédiger une histoire.

Source: Crédit photo: Diederik Veerman, mai 2011. Roots 2 Share, From archive photographs to digital heritage forum

Ces actions ont permis de mobiliser la population locale au projet. Plusieurs individus se sont offerts pour raconter leur histoire et se sont graduellement approprié le site Web et la collection de photos.

Voir grand

Le concept de «voix multiples» où l’héritage n’est plus lié à une seule explication ou à une seule vérité est intéressant pour de multiples projets de mise en valeur du patrimoine culturel. Roots 2 Share pourrait agir en tant que plateforme universelle pour interagir à propos de l’héritage culturel. Le site Web développé pour Roots 2 Share est un logiciel «libre» (open source) et il est possible de l’utiliser et de l’adapter à d’autres projets semblables.

Enfin, la société groenlandaise – et plusieurs autres – fait actuellement face à quelques enjeux liés aux changements climatiques, à la mondialisation et à la modernisation. Internet peut être vu comme une menace à sa culture ou, au contraire, comme une occasion de suivre le processus de changement et d’aider à la continuité pour les générations futures.

Sources:

– Buijs, Cunera et Veerman, Diederik. «Roots 2 Share – From archive photographs to digital héritage forum», 2012.

– Veerman, Diederik. «Roots 2 Share: from dusty photographs to dynamic events», présentation lors de la conférence MuseumNext, 24 mai 2012.

Étiquettes culture, enjeux, patrimoine, réalité virtuelle, stratégie numérique

Enjeux Tourisme durable

Un prêt pour améliorer l’efficacité énergétique

Auteur de l’article Par Chantal Neault
Date de l’article 20 juin 2012
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En France, le prêt Éco-Énergie OSEO a été créé en vue de permettre aux TPE et aux PME d’acquérir des équipements ou d’effectuer des travaux de mise aux normes qui serviront à améliorer leur efficacité énergétique: éclairage, chauffage, climatisation, etc. Ce prêt participatif à taux préférentiel, bonifié par l’État français, ne nécessite aucune caution personnelle, ni garantie. Il peut atteindre un montant de 50 000 euros (66 000 dollars canadiens).

Source:

– Oseo

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