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Innovation de gestion culturelle: deux cas inspirants pour l’industrie touristique

Avez-vous déjà pensé partager votre expertise et en faire une source de revenus supplémentaire pour votre entreprise? Ou encore, avez-vous déjà songé à vous associer aux intervenants de la province entière pour mettre en valeur vos produits dérivés et les rendre accessibles à une clientèle de masse? Il est parfois avantageux, voire inspirant, de s’extraire de son milieu pour voir ailleurs ce que font les autres. Voici deux pratiques de gestion novatrices issues du milieu culturel britannique qui pourraient très bien avoir des applications dans l’industrie touristique québécoise.

Culture Label: culture et consommation en ligne se rejoignent

Culture Label est un site Internet lancé en juillet dernier, qui regroupe 2000 produits des boutiques de 70 musées, galeries, institutions et entreprises culturelles du Royaume-Uni dans un seul catalogue, afin de mieux les promouvoir à un public élargi. Il s’agit d’une véritable vitrine virtuelle mondiale, un genre «d’Amazon» de la culture.

Culture Label

Dans une ère de postconsommation, les fondateurs de Culture Label estiment que les consommateurs sont maintenant en quête de produits différents, qui ont «une âme», une histoire et avec lesquels ils ont un lien émotif. Par leurs achats, ils cherchent aussi à faire leur part. Les produits culturels répondent parfaitement à ces critères.

Jusqu’à maintenant, le commerce en ligne des sociétés partenaires de Culture Label était visiblement sous-développé. En effet, en 2008, seulement 3% de leurs ventes au détail se faisaient en ligne, tandis que les transactions sur le Web comptaient pour 15% du commerce général dans le pays.  En créant une plateforme virtuelle commune, Culture Label espère augmenter les ventes au détail des institutions culturelles de façon à ce qu’elles représentent de 20 à 30% de leur chiffre d’affaires total.

Le modèle d’affaires permet aux entreprises et aux organismes culturels de s’investir à faible risque. Voici comment cela fonctionne: le client peut faire une recherche sur le site soit par marque, soit par catégorie de produit. Les éditeurs font des suggestions, et des blogueurs font le lien entre les produits présentés et les expositions ou événements en cours. Quand le client est prêt à faire un achat, Culture Label le reconduit vers le site de l’organisme ou de l’entreprise qui prend en charge la transaction et l’envoi. Il n’y a pas de frais associés à l’affichage des produits sur le portail (maximum de 24 produits par vendeur), mais Culture Label prend une commission sur chacun des achats.

Jusqu’à maintenant, les institutions et entreprises qui y participent incluent d’importants acteurs de l’industrie culturelle tels que le Tate et la galerie Saatchi. Mais l’initiative permet aussi aux plus petites entreprises culturelles de prendre une place égale. Ainsi, on y trouve quelques festivals, une petite bijouterie et les guides de voyage Le Cool. Pour le moment, Culture Label ne se limitent qu’aux organismes et entreprises britanniques, mais explore actuellement les possibilités de partenariats internationaux. Vingt pour cent du trafic sur le site viendrait déjà des États-Unis.

Au-delà de l’augmentation des revenus et de la visibilité accrue pour ces entreprises, il y a les concepts de dessaisonalisation et de dérégionalisation qui sont à considérer. Si le modèle fonctionne pour la culture, pourquoi ne s’appliquerait-il pas aussi aux attraits et aux événements touristiques qui vendent également des produits dérivés identitaires?

Royal Opera House: de la culture à la consultation

Royal Opera House

Le très renommé Royal Opera House (ROH) de Londres fait de la publicité dans les pages affaires du quotidien Times, non pour ses performances exceptionnelles, mais bien pour son programme de perfectionnement professionnel intitulé Housework.

En collaboration avec MAP Consortium, un regroupement visant le développement créatif et professionnel des institutions culturelles et de leur personnel, le Royal Opera House transforme sa réputation pour l’excellence ainsi que ses atouts culturels et créatifs en outils de perfectionnement professionnel percutants, mémorables et amusants. Qu’elles traitent d’innovation ou de travail d’équipe, toutes les formations sont créées sur mesure, mais en voici un échantillon:

  • Développement personnel : accompagnés d’un chanteur professionnel, les participants apprennent à utiliser leur voix et leurs corps pour améliorer leurs approches relationnelles.
  • Leadership : les participants découvrent les techniques utilisées par les chefs d’orchestre pour que chaque musicien réalise la meilleure performance possible et pour assurer la cohésion de l’ensemble du groupe. La liste des clients qui ont fait appel aux services du ROH inclut TUI Travel, Prudential et Goldman Sachs.

Lancé il y a plus d’un an, le programme a des objectifs stratégiques importants:

  1. Renforcer et approfondir les relations existantes avec les partenaires de l’institution et créer de nouvelles occasions de développement d’affaires.
  2. Offrir des possibilités de développement personnel et professionnel aux employés du ROH, car ils sont les animateurs et les formateurs des groupes.
  3. Développer une nouvelle source de revenus pour le ROH.

Suivant l’exemple du ROH, y a-t-il un savoir-faire ou des méthodes propres à votre entreprise qui pourraient servir à d’autres industries? Si ce n’est pour diversifier les sources de revenus, peut-être avez-vous une expertise à valoriser lors de la recherche de commanditaires ou de partenaires stratégiques?

 

Analyse rédigée dans le cadre d’un partenariat avec Tourisme Montréal sur le tourisme culturel

Sites :

http://www.roh.org.uk/support/training.aspx
http://www.culturelabel.com
http://www.mapconsortium.com

Sources :

Sonne, Paul. «Museum Shops Link Up on Web», The Wall Street Journal, 4 septembre 2009. http://online.wsj.com/article/SB125201383506484601.html

Spencer, Rosie. «Challenge to Funding Models for UK Museums», The Art Newspaper, 18 août, 2009. http://www.theartnewspaper.com/articles/Challenge-to-funding-models-for-UK-museums/18677

Wood, Zoe. «Museum Stores Booming As Cultural Shoppers Seek Out ‘Gifts With Soul’», The Guardian, 18 août 2009. http://www.guardian.co.uk/artanddesign/2009/aug/18/museums-national-trust-gift-sales

«Culture on the Business Pages», www.intelligentnaivety.com, 23 juillet 2009. http://www.intelligentnaivety.com/2009/07/23/culture-on-the-business-pages/

«Online Catalogue Showcases Museum & Gallery Products», www.springwise.com, 18 août 2009. http://springwise.com/retail/culturelabel/

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Segments de clientèles

Les voyages forment la jeunesse…

Pourquoi les jeunes entreprennent-ils des voyages et qu’en retirent-ils? Alors qu’ils partent pour découvrir le monde, travailler ou étudier, s’amuser et rencontrer des gens, les jeunes voyageurs reviennent avec beaucoup plus que l’atteinte de leurs objectifs de départ. Leurs voyages leur ouvrent des horizons nouveaux, développent leur assurance en eux et, surtout, les amènent à manifester plus de tolérance et de confiance envers les cultures et les peuples différents des leurs.

Il n’y a pas de balises fixes pour le marché des jeunes: chacun y va de tranches d’âge différentes. Il est d’ailleurs de plus en plus difficile de lier le concept de «jeunesse» à des âges précis puisque, d’un côté, les jeunes voyagent de plus en plus tôt et, d’un autre côté, ils étudient plus longtemps, se marient plus tard et demeurent «jeunes» plus longtemps. La tranche d’âge la plus englobante est celle des individus âgés de 16 à 35 ans.

Cette analyse présente les motivations et les bénéfices quant aux voyages des jeunes à partir d’une étude de l’Organisation mondiale du tourisme qui, elle, reprend des sondages réalisés par World Youth Student & Educational (WYSE) Travel Confederation. Les questionnaires ont été envoyés aux clients des quelque 550 entreprises membres de ce regroupement. Ces dernières s’intéressent au tourisme des jeunes; elles proposent des programmes d’échange, d’hébergement jeunesse, des vols pour étudiants, des assurances voyages, des cartes étudiantes et des programmes linguistiques. Les membres de WYSE Travel Confederation offrent des services à plus de 10 millions de jeunes et d’étudiants chaque année. L’échantillon de répondants compte donc une proportion plus élevée d’individus participant à un programme d’échange, d’études ou de travail à l’étranger que pour l’ensemble des jeunes qui voyagent.

Quelles sont leurs motivations?

Les motivations qui amènent les jeunes à voyager sont multiples et évoluent avec le temps. Découvrir d’autres cultures demeure essentiel au cours des années, mais accroître ses connaissances, apprendre sur soi-même et interagir avec d’autres personnes se révèlent des motivations plus fortes en 2007 qu’en 2002. Par ailleurs, avoir du bon temps entre amis et visiter des parents ou des amis semblent un peu moins important en 2007 qu’en 2002. Notons que pour ces données et les subséquentes, il est possible que les résultats soient biaisés en raison de la répartition de la provenance des répondants qui diffère en 2002 et en 2007.

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En comparant les motivations des voyageurs avant leur départ avec ce qu’ils ont l’impression d’avoir accompli au cours de leur périple, on constate de façon évidente que la plupart de leurs aspirations ont été réalisées ou même surpassées (graphique 2).

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Quels bénéfices en retirent-ils?

Outre l’atteinte des objectifs de départ, les jeunes voyageurs retirent d’autres bénéfices de leur voyage :

  • le développement d’une soif de voyager à nouveau (81%);
  • l’ouverture de leurs horizons (74%) et de leur esprit (72%);
  • une plus grande flexibilité (71%);
  • une plus grande confiance (70%);
  • une meilleure tolérance (62%).

De plus, 29% des jeunes considèrent être devenus une nouvelle personne à leur retour de voyage. Ils surmontent plusieurs défis personnels et professionnels qui varient en fonction de leurs origines, mais qui leur donnent un sentiment d’accomplissement.

Le contact avec la population locale est un élément essentiel à la découverte d’une culture et à la connaissance d’une destination. Une proportion de 71% des répondants a eu un niveau de contact régulier ou élevé avec la population locale, 74% avec les collègues de travail et 64% avec d’autres voyageurs.

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Un changement d’attitude

Le sondage de WYSE indique une hausse du niveau de confiance envers les autres. Avant le départ, 58% des jeunes étaient d’accord avec l’affirmation «on peut faire confiance à la plupart des gens», et cette proportion s’élève à 68% après le voyage. Cette attitude favorise la compréhension et le respect entre les peuples. Et il en résulte un enchaînement positif; ceux qui sont devenus plus confiants sont ceux qui ont le plus apprécié la destination. L’impact le plus important du tourisme des jeunes est le changement d’attitude de ceux-ci à la suite d’un voyage.

Est-ce que le positionnement du Canada et du Québec est au diapason avec ce que les jeunes recherchent? Et notre industrie touristique est-elle soucieuse d’accueillir les jeunes voyageurs internationaux de manière à favoriser les échanges culturels?

Lire aussi :
– Portrait des habitudes médias des Québécois: les jeunes privilégient les nouveaux médias
– Gros plan sur la génération Y
– Négligez-vous la clientèle des jeunes?
– «Gap Year Travel», peut-on mieux exploiter ce créneau?

Sources:
– Organisation mondiale du tourisme. «Youth Travel Matters – Understanding the Global Phenomenon of Youth Travel», 2008.
– World Youth Student & Educational Travel Conference. «New Horizons II – The Young Independent Traveller», 2007.

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Gestion Tendances

Petit guide du «parfait» globe-veilleur: soyez à l’affût des tendances

Suivre les tendances de votre domaine d’activité ne devrait pas se résumer à lire le Globe-Veilleur… si intéressant soit-il! Dans ce monde où l’on a maintenant accès à une mer d’information, suivre l’évolution des tendances est à la portée de tous. Cependant, cela peut s’avérer moins évident qu’il n’y paraît et le principal défi demeure: tirer profit des tendances pour innover.

Des milliers de brillants professionnels et d’amateurs ne se contentent plus d’observer, de réfléchir et d’innover; ils partagent dorénavant leurs connaissances en ligne. Cette avalanche de réflexions, de nouvelles idées et de tendances peut vite devenir une surcharge d’information et il n’est pas toujours aisé d’en dégager l’essentiel. Voici donc un petit guide pour vous initier à suivre les tendances qui vous concernent.

Préambule: qu’est-ce qu’une tendance?

Trend Watching propose la définition suivante: une manifestation de quelque chose qui réveille ou fait resurgir un besoin, un désir ou une valeur des consommateurs.

Cette définition sous-entend donc que les besoins humains ne changent pas vraiment, mais qu’ils peuvent être ranimés ou desservis d’une nouvelle façon. Par exemple, l’homme a toujours voulu contrôler son univers, ou du moins en avoir l’impression, et si les nouvelles technologies de l’information sont si populaires c’est qu’elles le placent dans le siège du conducteur!

Attention aux perceptions erronées:

  • Il ne s’agit pas de lire l’avenir dans une boule de cristal et d’imaginer à quoi ressemblera le monde dans quinze ou vingt ans, mais plutôt d’observer et de comprendre ce qui se passe déjà, les grands courants comme les plus subtils.
  • C’est une erreur de considérer un nouveau gadget comme une tendance de consommation. Cela ne change pas nécessairement les habitudes en profondeur.
  • Les tendances ne s’appliquent pas à tout le monde: le paradis pour certains peut s’avérer l’enfer pour d’autres. Il en va de même pour les tendances (voir illustration).
  • La nouveauté ne tue pas nécessairement ce qui existait déjà. Le commerce en ligne peut bien exploser, celui de détail est loin d’être mort!

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Leçon 1: identifiez les raisons de votre veille

Suivre le rythme peut être amusant et donner l’impression d’être in et au courant de ce qui se passe. Mais suivre les tendances devrait toujours conduire à des innovations profitables pour l’entreprise.

Leçon 2: ayez une opinion

Avoir un point de vue sur le monde environnant vous aidera à analyser les tendances selon un contexte et, ainsi, à mieux les comprendre. La curiosité et l’ouverture d’esprit sont cruciales pour élargir ses perspectives. Cela n’est pas toujours simple, chacun ayant ses croyances.

Voici quelques conseils pour observer plus objectivement le monde qui vous entoure:

  • N’observez pas seulement votre industrie. Cela limiterait vos sources d’inspiration et vous ferait passer à côté d’importants changements dans les attentes des consommateurs.
  • N’épiez pas vos concurrents. Être obsédé par la concurrence vous mènerait inévitablement à les copier. Pour innover, il faut regarder là où la compétition n’est pas!
  • Ne prenez pas vos désirs pour la réalité collective. Vous n’êtes pas nécessairement comme votre consommateur et, même si vous n’êtes pas intéressé par une nouveauté, d’autres le sont.
  • Posez des questions. Au lieu d’écarter un sujet, demandez-vous «pourquoi» telle ou telle chose arrive, d’où cela vient-t-il, pourquoi cela intéresse-t-il les consommateurs?
  • Essayez vous-même un nouveau service ou produit pour mieux le comprendre.
  • Débarrassez-vous de vos tabous, préjugés et pensées négatives. Ils nuisent à la créativité et à la compréhension de la clientèle.

Leçon 3: cueillez l’information

Au lieu de vous plaindre d’être submergé d’information, célébrez l’incroyable univers de ressources – très souvent gratuites – disponibles au bout de vos doigts. La liste des sources d’information est trop longue pour que nous l’abordions ici, mais pensez aux alertes Google, aux fils RSS et aux bulletins qui vous acheminent directement les nouveautés.

Si vous vous demandez par où commencer à investiguer en profondeur un sujet qui vous captive, pensez à consulter les sources des articles. Avez-vous déjà voulu en savoir davantage sur un sujet d’analyse du Réseau de veille? Avez-vous consulté les sources (à l’intérieur et à la fin des textes)?

Leçon 4: structurez votre pensée

Une fois votre esprit ouvert et votre toile de ressources tissée, comment donner un sens à tous ces renseignements et, surtout, comment comprendre les impacts des tendances observées? Les méthodes peuvent varier, mais la recommandation de Trend Watching et du Réseau de veille est de structurer les observations dans un cadre d’analyse. Les tendances sont soit de type macroéconomique, de consommation ou concernent une industrie. De ces trois grands paliers découlent des sous-catégories. À vous d’élaborer un cadre d’analyse qui vous permette de suivre vos sujets d’intérêt. Par exemple, le cadre du Réseau de veille s’exprime par les grandes catégories d’analyses (marchés géographiques, ressources humaines, enjeux, etc.). N’oubliez pas cependant que les tendances entrecroisent divers thèmes.

Leçon 5: appliquez les tendances

Vous voilà à l’étape ultime de votre démarche. Pour y arriver, demandez-vous si la tendance discutée a le potentiel de:

  • façonner ou d’influencer la vision de votre entreprise;
  • générer un concept d’affaires novateur, une nouvelle division ou une marque inédite;
  • créer un nouveau produit ou service pour un segment de clientèle;
  • améliorer vos communications marketing ou vos relations publiques pour montrer aux consommateurs que vous suivez la tendance et comprenez leurs attentes.

Postface: commencez doucement!

Professionnels et gestionnaires occupés, vous n’avez pas le temps de vous tenir à l’affût de toutes les tendances? Notre dernier conseil: commencez doucement et attardez-vous à un ou deux phénomènes nouveaux que vous suivrez à travers quelques sources. Rapidement, vous deviendrez plus avisés sur notre société si divertissante.

Source:
– TrendWatching. «Top 5 Trend Watching Tips», www.trendwatching.com, septembre 2007.

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Ressources humaines

Taux de roulement et fidélisation du personnel, deux bêtes noires du tourisme

Si vous n’êtes pas convaincu que le taux de roulement du personnel génère des coûts pour votre entreprise, lisez le texte intitulé «Les saisons passent… les employés aussi». Comme si cela n’était pas suffisant, la pénurie de main-d’oeuvre risque d’aggraver la situation dans les prochaines années. Voici donc quelques pistes en vue de recruter de bons candidats, de fidéliser le personnel en place et, par conséquent, de réduire votre indice de rotation de personnel et les coûts qui y sont associés, et d’affronter un marché du travail qui s’annonce «rock and roll».

Pour contrer tant le roulement que la pénurie de main-d’œuvre annoncée, l’expression «fidélisation» sera sur toutes les lèvres, de tous les discours, et deviendra un enjeu stratégique. Pour avoir un pas d’avance dans la course, il faut d’ores et déjà «s’employer» à fidéliser les employés.

Si l’on parlait de fidélisation plutôt que de rétention?

Bien que l’on utilise souvent les deux termes «fidélisation» et «rétention» du personnel, ils ont un sens différent. Le mot rétention a une certaine connotation négative: on retient un employé car il a manifesté son intention de partir, on retient un employé en lui faisant une offre qu’il ne peut pas refuser, on retient un employé trop souvent par des incitatifs monétaires… les liens avec l’entreprise sont plus ténus. Le terme fidélisation sous-tend des pratiques positives visant à créer un lien affectif entre l’employé et l’employeur. Au-delà de la sémantique, c’est tout de même dans cet esprit que la gestion des ressources humaines devrait s’exercer au quotidien.

Voici des pistes de solutions qui s’ajoutent à celles déjà proposées dans le compte-rendu de conférence: «Client ou employé: même «mode d’emploi»!».

Prendre le temps de se poser des questions… et d’y répondre

Quel est le taux de roulement de l’entreprise?
Pourquoi les gens quittent-ils l’organisation?
Qu’est-il possible de faire pour contrer cette situation?
Quels sont les employés à retenir?
Comment se présente le marché de l’emploi?

Le recrutement

Lorsque le bassin de main-d’oeuvre se fait rare, on doit sortir des sentiers battus:

  • Établir des partenariats avec d’autres entreprises (du secteur touristique ou autre) – pour combler un poste à temps partiel ou saisonnier.
  • Regarder du côté des immigrants – ils sont intéressés à se trouver un emploi et à s’intégrer à la société québécoise.
  • Courtiser les gens à la retraite – plusieurs cherchent un revenu d’appoint ou souhaitent mettre leur expérience à profit.
  • Regarder du côté des gens en voie d’intégration (déficients physiques et intellectuels) ou de réinsertion sociale (chômeurs, assistés sociaux, décrocheurs, jeunes en difficulté, etc.) – leur offrir un emploi qui les motivera à intégrer le marché du travail.
  • Contacter les écoles et offrir des stages d’apprentissage, d’intégration ou de perfectionnement.
  • Fidéliser les travailleurs saisonniers – pour leur donner le goût de revenir et faciliter la réembauche.

La sélection et l’embauche

  • Examiner les processus de sélection et d’embauche du personnel et en vérifier l’efficacité.
  • S’interroger sur les qualités et le type de compétences requis pour le poste à combler – inutile de choisir un candidat trop qualifié car il quittera rapidement l’entreprise pour relever des défis à sa mesure.
  • Présenter le poste de façon réaliste en incluant les avantages et les inconvénients, ce qui aura pour effet de réduire grandement les déceptions possibles.
  • S’assurer que le candidat retenu correspond aux valeurs et à la culture de l’entreprise.
  • Demander aux gens qui interagiront avec cette personne d’assister à l’entrevue – histoire d’avoir leur opinion.

L’accueil et l’intégration

  • Évaluer le processus d’accueil et d’intégration afin de s’assurer que le nouvel employé pourra se familiariser avec l’environnement de travail, avec les pratiques de gestion de l’entreprise et avec les collègues de travail – une bonne intégration favorise un sentiment d’appartenance.

Si plusieurs employés quittent l’entreprise peu de temps après leur embauche, c’est probablement le signe d’un accueil problématique.

Le contenu du poste

  • S’assurer que les tâches de l’employé correspondent bien à ses attentes.
  • Enrichir les tâches et accorder davantage de responsabilités pour obtenir un effet mobilisateur.

Les conditions de travail

  • Évaluer si les conditions de travail (rémunération et avantages sociaux) offertes sont compétitives – même si la rémunération constitue un facteur important de rétention plutôt que de fidélisation, elle joue un rôle notable dans le maintien des effectifs.
  • Démontrer de la souplesse envers les demandes des employés (horaire de travail flexible, temps partiel, vacances, etc.).
  • Offrir un environnement physique de travail adéquat et agréable (lieu, équipements, etc.).
  • Assurer un climat de travail stimulant et ouvert.

La formation et la promotion

  • Proposer de la formation en soutien au travail.
  • Favoriser le développement des employés par la formation.
  • Accorder une promotion à un employé qui démontre des aptitudes pour un poste et l’appuyer par un programme de formation approprié.

La mobilisation

  • Discuter avec l’employé de ses perspectives de carrière.
  • Mobiliser le personnel autour d’un projet.
  • Consulter les employés pour connaître leur point de vue à l’égard des pratiques de l’entreprise.
  • Initier des activités sociales qui favorisent les relations entre employés et employeurs afin de stimuler l’attachement envers l’entreprise.

Finalement, l’entrevue de départ

Une entrevue de départ? Bien sûr! Connaître les raisons qui motivent le départ d’un employé s’avère un excellent moyen de déterminer les causes du roulement de personnel pour régler les problèmes par la suite. De plus, cela laisse une image positive au salarié (un bouche-à-oreille négatif de la part de ce dernier pourrait nuire à l’entreprise) et permet de garder contact avec lui et, le cas échéant, de lui faire une offre intéressante.

Un départ n’est pas toujours une catastrophe, car il peut devenir une occasion d’offrir une promotion à une personne qui le mérite grandement (rien de mieux pour la motivation) ou de recruter des gens dynamiques aux idées nouvelles et aux compétences accrues, qui introduiront une bouffée d’air frais dans le milieu de travail.

Sources :
– Conseil québécois des ressources humaines. «Avez-vous un problème de taux de roulement», Série 2005 (conseils aux gestionnaires), Chronique no 1, [www.cqrht.qc.ca/CQRHTWeb/fr/public/gestionnaires/contenu/documents/articles2005_1.pdf].
– Dubois, Didier. «Cessez d’attirer… fidélisez!», atelier-conférence, 6e journée RH de l’industrie touristique «La main-d’oeuvre: de la gestion à la séduction», Conseil québécois des ressources humaines en tourisme, 28 septembre 2006, [www.journeerh.com/04_c_documents.html].
– Gravish, Joseph M. «Measure Twice. Fix Once – Permanently», Hotel News Resource, 19 février 2007.
– Techno Compétences. «Comment calculer et interpréter le taux de roulement du personnel», Comité sectoriel de main-d’œuvre en technologies de l’information et des communications, [www.technocompetences.qc.ca/formation/calcul_taux_roulement/html/pc/ie4/studentspace.htm].
– Tracey, Bruce J. et Timothy R. Hinkin. «The Costs of Employee Turnover: When the Devil Is in the Details», The Center for Hospitality Research, Cornell University, décembre 2006.

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Ailleurs dans le monde Enjeux Gestion Marketing

Vous connaissez l’offre touristique de votre région? Vraiment?

Il faut déployer tellement d’efforts pour attirer un visiteur, qu’il devient primordial pour une destination de chercher à maximiser les retombées de sa visite et de cultiver son désir d’y revenir. Estimant qu’une meilleure appropriation du tourisme par la collectivité locale génère de nombreux impacts positifs, plusieurs régions ont choisi de sensibiliser leurs acteurs touristiques, de même que leur population locale, à la richesse et à la diversité des produits et des services disponibles dans leur région.

Usez de votre influence auprès des visiteurs!

Une des façons simples de maximiser l’impact économique du tourisme est de viser l’allongement de la durée du séjour et l’augmentation de la dépense moyenne des clients actuels. Pour y parvenir, il est essentiel que l’ensemble des intervenants non seulement possèdent une connaissance approfondie de l’offre touristique de leur région, mais aussi qu’ils aient le réflexe de proposer aux clients de passage la découverte des autres entreprises régionales. Un tel acte de référence a une incidence réelle car, au-delà de la présence de brochures, de dépliants ou de signalisation, la recommandation personnelle demeure le geste dont l’impact est le plus significatif.

D’autant plus que la découverte d’éléments locaux, authentiques, uniques et hors des sentiers battus devient une aspiration de plus en plus présente chez les visiteurs. (Lire aussi: Les touristes à la recherche d’authenticité, mais que veulent-ils au juste?) Donc, en suggérant la visite d’une attraction voisine, la découverte d’une bonne table, le détour permettant d’apprécier un paysage unique ou la rencontre avec un artisan local, le personnel en contact avec le voyageur a un impact concret sur la qualité de l’expérience et sur la satisfaction du visiteur.

Sans compter que cette multitude de suggestions de choses à voir et à faire peut également contribuer à convaincre le visiteur qu’il n’a pas tout vu et tout fait et qu’il est donc intéressant pour lui de revenir.

Le Nouveau-Brunswick lance un programme d’interception

Au début de l’été 2006, la ministre du Tourisme et des Parcs du Nouveau-Brunswick lançait «Vivre votre journée», un nouveau programme d’interception à l’échelle locale qui vise à encourager les visiteurs à faire l’expérience des produits, des activités et des itinéraires locaux afin de prolonger la durée de leur séjour. En plus du matériel promotionnel approprié, une formation spéciale sur la façon et l’importance d’intercepter les visiteurs a été offerte à tout le personnel de première ligne des localités et des organismes participants, notamment les sept centres provinciaux d’information aux visiteurs, le centre de communication touristique et les parcs provinciaux.

Plusieurs régions du Québec déploient aussi des efforts en ce sens, notamment en organisant des bourses touristiques, non pas pour favoriser les échanges entre les entreprises et le réseau de distribution, mais plutôt afin de permettre aux intervenants touristiques locaux de se rencontrer et d’échanger entre eux et de tisser les liens favorables aux habitudes de référencement.

Et si on mettait aussi la population dans le coup?

Les destinations touristiques investissent des sommes importantes afin de redéfinir leur image de marque (brand) et de promouvoir la personnalité touristique de leur région auprès des clientèles touristiques. Malheureusement, trop souvent cet exercice mobilise uniquement un petit groupe d’experts et de décideurs alors qu’il prendrait davantage de sens et de portée si l’ensemble de la communauté était interpellé. (Lire aussi: Brand Australia: une approche de partenariats.)

Ironiquement, les touristes en connaissent souvent plus que ses habitants sur une région. D’ailleurs, la campagne publicitaire télévisuelle estivale 2006 de la Commission canadienne du tourisme au Québec jouait sur cette réalité en mettant en vedette des habitants de pays étrangers qui racontent les expériences uniques qu’ils ont vécues lors d’un séjour chez nous et qui concluent en nous disant la chance que nous avons de vivre dans un endroit où il y a tant à voir et à faire! Idéal pour nous faire prendre conscience que nous avons encore beaucoup à découvrir sur notre coin de pays!

Une population convaincue est synonyme d’ambassadeurs convaincants

Récemment, plusieurs régions du Québec, notamment la Montérégie et le Centre-du-Québec, ont produit des campagnes promotionnelles visant spécifiquement à faire découvrir à leurs résidants locaux les attraits, les sites et les événements à caractères culturel et touristique. On y a notamment pris l’initiative de distribuer le guide touristique régional à l’ensemble des foyers du territoire.

Si de tels efforts permettent de générer un achalandage local accru, les organismes qui favorisent cette approche visent surtout à sensibiliser les «locaux» afin qu’ils deviennent de meilleurs ambassadeurs lorsqu’ils reçoivent des visiteurs. C’est une stratégie logique si l’on considère que près de 40% des déplacements touristiques au Québec sont motivés par la visite des parents et des amis. (Lire aussi: Profil des touristes en visite chez des parents et des amis au Québec.)

Il ne faut surtout pas oublier que, en bout de ligne, ces actions d’information à l’échelle locale contribuent également à valoriser le tourisme et à renforcer le sentiment de fierté et d’appartenance à la région.

L’exemple de la ville d’Amiens en France

Ville d’art et d’histoire, Amiens est célèbre pour sa magnifique cathédrale gothique classée au patrimoine de l’UNESCO. Toutefois la destination, qui recèle d’autres trésors, voulait que son identité touristique évolue. Le milieu touristique amiénois s’est donc fixé comme objectifs:

  • de valoriser le tourisme afin de sensibiliser les habitants aux récents développements et à l’importance économique du secteur;
  • d’améliorer l’image et la fierté des Amiénois pour qu’ils deviennent des ambassadeurs de leur ville;
  • de hausser la fréquentation des sites et d’augmenter les retombées économiques.

La stratégie développée comportait deux volets. Un premier, qui visait les professionnels, a favorisé la tenue de soirées de réseautage, des éductours, des sessions de formation, la création d’un bulletin et d’un club destination pour que chacun prenne conscience des possibilités de références et de partenariats.

Le second volet, visant le grand public amiénois, reposait sur le déploiement d’une importante campagne de communication sous la thématique «Soyez touriste dans votre ville».

Pour l’occasion, l’Office de tourisme d’Amiens créait une nouvelle activité spéciale, les mercredis de l’Office de tourisme, un événement qui, depuis maintenant trois ans, propose aux «locaux» de découvrir, le temps d’une journée, les coulisses des sites culturels et touristiques et de se plonger au coeur du patrimoine amiénois.

Il semble donc que l’approche touristique individuelle devrait être mise de côté au profit d’une approche territoriale, car la sensibilisation et l’implication de l’ensemble des intervenants et de la communauté deviennent des conditions gagnantes pour qu’une région s’impose comme réelle destination touristique.

Sources :

  • Codère, Jean-François. «Découvrir ou redécouvrir nos attraits touristiques», Journal de Montréal, 24 juin 2006. p. 11.
  • McFarlane, Danielle. «Le gouvernement lance un nouveau programme pour garder les visiteurs plus longtemps», Communiqué de presse, New Brunswick Tourism and Parks, 12 juin 2006.
  • «Soyez touriste dans votre ville – L’exemple amiénois», Rendez-vous de la stratégie, présentation Powerpoint, Office de tourisme d’Amiens.
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Ailleurs dans le monde Tourisme durable

Une «Clef Verte» récompense l’hébergement écologique dynamique

En 1994, la fédération hôtelière danoise, HORESTA, lançait un label écologique visant à stimuler le développement durable dans l’hébergement touristique – secteur considéré comme extrêmement énergivore. Depuis lors, ce projet d’écologie dynamique associé à l’industrie du tourisme a fait des émules dans bon nombre de pays et s’étend maintenant à plusieurs catégories d’hébergement (hôtels, campings, gîtes, etc.).

Depuis 2002, la Clef Verte est officiellement devenue le cinquième programme de la FEEE (Fondation pour l’Éducation à l’Environnement en Europe). Initié au Danemark, ce label écologique est déjà présent dans de nombreux pays comme la France, la Suède, l’Estonie, la Lituanie, le Maroc, le Portugal, l’Italie, la Belgique, Chypre et les Pays-Bas (depuis le 1er janvier 2006, où «de Groene Sleutel» remplace l’ancien label national).

Cette marque distinctive encourage les gérants d’hébergement touristique à adopter de bonnes pratiques environnementales et garantit aux visiteurs un lieu de vacances où l’environnement est pris en compte et respecté dans la gestion au quotidien.

Comment obtenir ce label?

Pour obtenir cet écolabel, les gérants doivent entreprendre une démarche volontaire qui inclut une phase d’évaluation et la mise en pratique d’une méthodologie. Chaque année, un jury examine les demandes de label et sélectionne les meilleurs projets. Un contrôle est effectué durant la saison touristique afin de vérifier la mise en pratique de la méthodologie.

Des critères environnementaux stricts

Les gérants d’établissements doivent respecter des critères environnementaux stricts, comme:

  • la qualité de vie sur le site (agencement du site, circulation automobile, nuisances sonores);
  • la gestion environnementale (utilisation de méthodes et de produits respectueux de l’environnement pour l’entretien des espaces verts et sanitaires, promotion de l’agriculture biologique);
  • la gestion des déchets (réduction à la source, programme de tri sélectif, conteneurs et collectes suffisants);
  • la gestion de l’eau (assainissement, arrosage, entretien de l’eau des piscines, équipements sanitaires économiques en eau, suivi de la consommation);
  • la gestion de l’énergie (suivi de la consommation, appareils électriques et ampoules basse consommation, chauffage solaire);
  • la sécurité (présence d’équipement et de mesures de sécurité);
  • etc.

Il y a un autre point très important sur lequel on compte mettre l’accent: l’évolution des comportements des vacanciers, et ce, par le biais d’information et de programmes de sensibilisation du public et du personnel (renseignements sur le label Clef Verte, formation du personnel, incitation au respect de la faune et de la flore).

Mais comment en mesurer les impacts?

Aujourd’hui, la Clef Verte souhaite proposer à ses lauréats et à ses candidats un mécanisme d’évaluation et de comparaison de leur consommation sous toutes ses formes (eau, énergie, produits chimiques, production de déchets, etc.).

Les promoteurs de ce label offrent donc un outil, entièrement automatisé et disponible sur Internet, qui leur permet de vérifier si leur établissement consomme plus d’eau que leurs homologues, français ou étrangers.

Cet instrument de calcul, intitulé TourBench, est accessible en plusieurs langues. Confidentiel et gratuit (utilisation avec mot de passe après inscription (sans frais), il permet d’avoir une vision précise des impacts environnementaux.

Après avoir comparé ses données avec celles des autres, les gérants d’établissement peuvent identifier des limites cibles de consommation et mettre en vigueur de nouveaux critères lors de la révision de leur système. Ils peuvent également identifier des occasions de collaboration avec d’autres systèmes, ainsi que des arguments de communication pour comparer les performances de leurs lauréats avec les attentes des touristes.

Une Clef Verte pour le Canada?

En août 2005, l’Association des hôtels du Canada (AHC) annonçait, dans une campagne intitulée «Le Canada passe au vert», que les hôteliers du pays pourraient également se convertir au Programme d’éco-évaluation Green Key (Green Key ECOmmodation).

Inspiré du programme danois, celui-ci propose un système de classification gradué (allant de 1 à 5 clefs vertes); une clef est décernée pour un engagement de base aux principes environnementaux et de deux à cinq clefs sont accordées à la suite de l’obtention de résultats spécifiques.

Quant au Québec, lors de son dernier congrès annuel (fin octobre 2005), l’Association des Hôteliers du Québec (AHQ) s’est dite fortement préoccupée par ce dossier. Comme, selon elle, les programmes d’écolabels déjà existants dans le monde ne sont pas applicables au Québec, eu égard aux lois et aux normes environnementales en vigueur dans la province, l’AHQ travaille à établir un premier système québécois de certification (de type ISO) de l’hôtellerie verte, dans la foulée de la nouvelle politique touristique du Québec.

Mais, contrairement à l’Europe, le processus est encore jeune puisque l’AHQ en est aux étapes d’élaboration d’un cahier des charges et de recherche de partenaires financiers. L’AHQ espère concrétiser son «virage vert» pour 2007, avec une reconnaissance, rattachée à une réglementation (certification), ainsi qu’un logo propres au Québec.

Le sujet vous intéresse, lisez aussi:
– Coup de raison: le tourisme durable(Compte rendu de conférence)
– Capsule – Le programme ZÉRO DÉCHET

Sources:

– ActuEnvironnement. «Le label ‘Clé Verte’ de gestion environnementale pour l’hébergement touristique s’étend aux hôtels», [http://www.actu-environnement.com/ae/news/1000.php4], 18 mars 2005.
– Cloutier, Laurier. «Pour un tourisme durable», La Presse (Affaires), 25 octobre 2005.
– Jolicoeur, Martin. «Les petits pas des grands hôtels», [www.lesaffaires.com], 15 octobre 2005.
– Précourt, Diane. «L’hôtel vert», Le Devoir, 21 janvier 2006, p. D3.
– Vermette, Francis. «Certifier des hôtels verts au Québec», Journal Réseaux, vol. 3, no 2, avril-mai 2006.

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Enjeux Tendances

La saison estivale arrive: vite, prenez des notes!

Pour de nombreuses entreprises touristiques, l’arrivée de l’été marque le début de la haute saison. Avant que l’effervescence estivale ne vous submerge, le Réseau de veille en tourisme vous propose quelques pistes de réflexion ou d’action et vous invite à redécouvrir certains articles. Profitez de la période estivale pour observer vos clientèles, votre personnel, vos services et vos opérations avec un soin renouvelé!

Soignez votre personnel

Recrutement, formation, valorisation, fidélisation, mobilisation… les ressources humaines sont de plus en plus au coeur des préoccupations. Pourtant, pris dans le tourbillon des opérations, il est facile de reléguer au second plan la gestion du personnel. Pour séduire et retenir la main-d’oeuvre qualifiée, vous devez rapidement passer à l’action, car la concurrence des autres secteurs devient féroce.
Lire: Le recrutement de la main-d’oeuvre en tourisme: il est minuit moins une!
et Nous entrons dans l’ère des ressources humaines – Bilan et défis à relever

De plus, le tourisme constitue un des secteurs où l’on doit le plus compter sur l’intervention humaine pour livrer une expérience de qualité. En apprenant à connaître les valeurs et les attentes personnelles et professionnelles de vos employés, vous contribuez à instaurer des relations plus harmonieuses.
Lire: Les ambassadeurs de première ligne, une ressource inestimable
et Seniors, baby-boomers, générations X et Y – des clients, mais aussi des employés

Relevez le défi, mobilisez concrètement votre personnel et offrez une expérience mémorable à vos visiteurs. Portez une attention particulière à votre style de gestion et à l’encadrement de votre personnel, revisitez vos façons de faire et faites évoluer les tâches de vos employés afin qu’ils contribuent concrètement à votre succès. Pourquoi ne pas profiter du début de la saison pour convier le personnel à un événement spécial visant à forger l’esprit d’équipe, à une formation sur le service à la clientèle, à une tournée de découverte de la région ou à une visite de l’entreprise afin de présenter les nouveautés et les objectifs de la saison?
Lire: Mobiliser votre personnel pour surpasser les attentes de vos clients!

Soignez vos clients

Si l’expérience client passe d’abord et avant tout par la qualité du service, elle peut également provenir d’une petite attention, d’un aménagement spécial ou d’un concept global qui fera dire «Wow!» à vos visiteurs et leur donnera l’envie de revenir. Offrir une expérience ne relève pas de l’improvisation. Cela exige une bonne planification et une somme considérable d’efforts afin que votre offre soit unique en son genre.
Lire: L’EXPÉRIENCE touristique, c’est…
et Le service, toujours le service!

La quête d’authenticité s’inscrit comme une tendance lourde dans la demande touristique. Le visiteur veut, par son expérience de vacances, avoir la sensation d’être là où se situe le vrai, l’original. Il veut pouvoir dire qu’il a réellement vécu «le moment» ou «l’émotion». La haute saison devient un moment privilégié pour observer votre clientèle et identifier les améliorations possibles à l’expérience actuellement offerte. N’hésitez donc pas à prendre du temps pour observer le comportement de vos clients au cours de leur séjour, à prendre une journée pour devenir client chez vous, afin de vivre (ou de revivre) l’expérience que vous offrez à vos clients, ou encore offrez cette possibilité à certains membres du personnel en échange de leurs commentaires et de leurs suggestions.
Lire: Les touristes à la recherche d’authenticité, mais que veulent-ils au juste?
et Coup de coeur: le tourisme et l’Art de vivre

Soignez vos partenaires

La haute saison représente également un moment idéal pour mettre à profit les partenariats d’affaires régionaux. En travaillant conjointement, en partageant les ressources, en se référant mutuellement la clientèle, les impacts du tourisme s’en trouvent multipliés, notamment sur les plans de la durée du séjour et des retombées économiques. Cette effervescence estivale et ce rayonnement positif contribuent à sensibiliser les acteurs économiques et politiques quant à l’importance du tourisme. Profitez par exemple du début de la saison pour organiser une journée portes ouvertes, à laquelle vous convierez les élus, les partenaires économiques et le personnel des entreprises touristiques de votre région, et profitez-en pour leur remettre votre documentation promotionnelle.
Lire: La forfaitisation revue et corrigée
et Coup d’éclat: valorisation du tourisme au Québec et dans le monde

Soignez votre environnement

Le tourisme est la planche de salut économique de plusieurs régions. Cependant, il suscite aussi des remises en question quant aux impacts sociaux ou écologiques qui découlent de la pratique touristique. Que l’on soit acteur public ou économique, la perspective qu’offrent le tourisme durable et ses différentes composantes se veut une base solide et salutaire pour contrôler les effets néfastes et s’assurer que l’activité touristique génère des bénéfices pour l’ensemble de la communauté.
Lire: Le tourisme durable, équitable, solidaire, responsable, social… un brin de compréhension
et Le tourisme durable fait des vagues

Il reste beaucoup à faire avant que l’ensemble des entreprises touristiques ne devienne des «personnes morales» socialement responsables et que tous les voyageurs soient respectueux du milieu visité. Par contre, vos efforts en ce sens ont un double impact: ils contribuent à protéger l’intégrité de votre offre touristique pour l’avenir et ils ont un effet positif sur l’image de votre entreprise. Dans un contexte où les consommateurs sont de plus en plus sensibles aux enjeux sociaux et environnementaux, cet effet n’est pas négligeable. Alors pourquoi ne pas mettre en lumière vos initiatives de développement durable? Vous pourriez notamment accorder une place plus importante aux produits locaux dans vos services de restauration ou dans votre aménagement, permettant ainsi à des fournisseurs régionaux de profiter de l’effet de levier touristique. Et, afin de maximiser l’impact, n’oubliez pas d’en faire mention, de présenter les fournisseurs et d’inviter vos clients à les visiter et à les encourager!
Lire: Le tourisme dans le sillon du commerce équitable
et Verdir son entreprise

Soignez votre mise en marché

Un bel environnement ne suffit pas: il faut donner «une âme» à son produit afin de rivaliser avec une concurrence qui se multiplie. Mais il est possible de se tailler une place au sein de ce monde compétitif en privilégiant une mise en marché de niche ou de créneau. Une telle approche exige toutefois que vous compreniez les besoins, les préférences et les valeurs de votre clientèle. En ce sens, une bonne compréhension de la segmentation vous permettra de mieux définir les caractéristiques des différents créneaux de clientèles (boomers, génération X, femmes, seniors, etc.).
Lire: À chacun sa niche!
et Bienvenue dans le merveilleux monde des sociostyles!

Le défi marketing consiste ensuite à trouver la bonne manière d’acheminer le bon message, au bon moment et à la bonne personne. Les publicitaires ont bien compris l’intérêt de personnaliser un message à l’intention d’un client en particulier à partir de l’information recueillie sur ses habitudes et ses comportements d’achats. Pourquoi ne pas profiter de la haute saison pour vous intéresser à vos consommateurs (observation, sondage, groupe de discussion, etc.)? Découvrez leurs façons de s’informer, d’acheter et de consommer, prenez ensuite note de leurs coordonnées (courriels et codes postaux) et passez à l’action!
Lire: Le «Customer-Made», vous connaissez?
et Le marketing viral ou le bon vieux bouche-à-oreille revisité

Soignez votre entreprise

Les défis à relever sont donc forts nombreux! Profitez de la saison estivale alors que votre entreprise fonctionne à plein régime pour prendre note des actions à poser. Car, à l’heure où la clientèle touristique veut vivre une rupture avec son quotidien, où elle veut vivre des expériences nouvelles, vous devez lui offrir de la qualité et de l’inédit. Regardez autour de vous, il y a de belles idées qui n’attendent qu’à être exploitées!
Lire: La créativité et «Thinking Outside the Box» vont de pair!
et Promotions touristiques originales et insolites

Bonne saison touristique!

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Ressources humaines

Nous entrons dans l’ère des ressources humaines – Bilan et défis à relever

Une dizaine d’experts du domaine touristique ont bien voulu prêter leur concours afin de tracer le bilan de l’évolution des ressources humaines en tourisme depuis les dix dernières années et de partager leur vision pour l’avenir.

Depuis 10 ans…

La qualité de la formation professionnelle, technique et universitaire en tourisme s’accroît. Parallèlement, l’expertise et le professionnalisme des ressources humaines augmentent. Une vision et une gestion plus stratégiques se développent tant aux paliers associatif et sectoriel que régional. On dénote une progression de la qualité des produits et du service à la clientèle.

Au fil des ans, les caractéristiques de l’emploi dans l’industrie touristique québécoise demeurent assez constantes:

  • entreprises de petite taille;
  • emplois principalement concentrés dans les grands centres et dans les régions périphériques;
  • emplois majoritairement de type semi-spécialisé (requérant un niveau de scolarité moins élevé);
  • emplois à temps partiel;
  • employés relativement jeunes;
  • fort taux d’emplois dans la restauration;
  • revenu inférieur à la moyenne québécoise (en raison principalement de la saisonnalité, du travail à pourboires et à temps partiel et de la dominance des métiers semi-spécialisés).

Encore trop souvent, les dirigeants concentrent les investissements dans les produits et dans la mise en marché; ils s’échinent à rentabiliser l’entreprise et après seulement pensent-ils aux ressources humaines.

Que nous réservent les 10 prochaines années?

Pas de répit à l’horizon, mais des défis stimulants qui interpellent l’ensemble des ressources humaines.

La valorisation des métiers du tourisme et l’enrichissement des emplois s’imposent

Bien que le tourisme représente un secteur économique en croissance, les emplois dans ce domaine sont encore associés à la précarité et à la saisonnalité et sont fréquemment considérés comme un boulot de transition vers un autre emploi. Attirer et retenir la main-d’oeuvre constituent des défis majeurs pour les entreprises touristiques, et ce, particulièrement dans un contexte où la compétition avec d’autres secteurs d’activité pour attirer les gens compétents et qualifiés s’intensifie. Aussi, faudra-t-il s’employer, dans les prochaines années, à valoriser les carrières en tourisme et à les promouvoir. Oui, il est possible de faire une carrière enrichissante dans l’industrie touristique.

On entre dans l’ère des ressources humaines et du «savoir-être»

L’expérience client passe par la qualité des ressources humaines, ce qui ne nécessite pas que du «savoir-faire», mais aussi du «savoir-être». Un bel environnement ne suffit pas; il faut donner «une âme» à son produit, ce qui exige des compétences relationnelles, une habileté de communication, une volonté de bien servir, la capacité d’aller au-delà des attentes des clients, des aptitudes au travail en équipe et la compréhension des besoins de la clientèle.

Affronter la pénurie de main-d’oeuvre et contrer la perte d’expertise – il faut s’y préparer

Selon l’Institut de la statistique du Québec, le nombre de retraités devrait, à compter de 2011, excéder le nombre de travailleurs disponibles sur le marché du travail. Couplé à la faible croissance de la population, cela se traduira non seulement par une chute de la clientèle active sur le marché du travail, mais aussi par une diminution du bassin de savoir-faire et d’expertise. Il s’avère donc important de se préparer à assurer la relève.

Une nouvelle dynamique de travail pour les 55 ans et plus s’installe. Préretraite et retraite se déclinent désormais sous diverses formes. Bien que ce bassin d’employés possibles représente une piste de solution à la pénurie annoncée, il importe de leur offrir des emplois intéressants et stimulants et de leur permettre de mettre leur expérience à profit.

L’immigration et l’intégration de la clientèle multiethnique constituent une autre avenue afin de contrer la difficulté de recrutement qui se dessine et d’élargir le bassin d’employés. Le Canada table sur l’immigration pour repeupler le pays, mais, en exigeant un niveau de scolarité de plus en plus élevé, les politiques d’immigration canadiennes ne favorisent pas les emplois dans le secteur du tourisme.

On doit désormais ajouter à son vocabulaire «harmonisation des écarts générationnels»

Les générations se suivent et ne se ressemblent pas. Baby-boomers, générations X et Y évoluent dans le milieu du travail avec chacun leurs valeurs, leurs façons de travailler et leur vision des choses. Alors que les baby-boomers se dirigent tranquillement vers la sortie, les générations qui suivent priorisent la qualité de vie, l’équilibre travail et vie personnelle, recherchent des emplois stimulants et jonglent avec la technologie avec facilité. En outre, la génération Y ne partage pas la même perception du service à la clientèle que ses prédécesseurs en raison de sa vision différente de l’autorité et des relations interpersonnelles. Comprendre et concilier les différents profils des travailleurs en misant sur les forces de chacun et la complémentarité constitue désormais un facteur de réussite. (Lire aussi: Seniors, baby-boomers, générations X et Y – des clients, mais aussi des employés.)

La formation continue sous toutes ses formes, un must !

La formation «continue» prend tout son sens quand il s’agit de combler le décalage entre la formation et les besoins réels de l’entreprise, de mieux intégrer les employés, de s’ajuster à la progression du monde du travail, de suivre l’évolution rapide du secteur, de mieux comprendre les changements sociaux et les exigences du marché et de suivre le rythme des développements technologiques. Toute cette turbulence requiert une mise à niveau constante.

Le monde de la formation prend de nouvelles formes et devient de plus en plus accessible – mentorat, coaching, formation à distance, formation en ligne, travail-études, école-entreprise, formation sur mesure, formation en entreprise, etc.

Évoluer sous le signe de la créativité s’inscrit à l’ordre du jour

L’industrie touristique est désormais condamnée à innover. Elle doit trouver des solutions créatives, et ce, à tous les niveaux. Au chapitre des ressources humaines, cela veut dire revoir les façons de faire afin que les tâches évoluent, d’instaurer de nouveaux partenariats pour contrer la précarité d’emploi liée à la saisonnalité, de trouver des moyens originaux et efficaces de recruter et de retenir la main-d’oeuvre.

Il faudra user de créativité pour travailler ensemble, au-delà du découpage géographique des régions, au-delà des clivages sectoriels et au-delà des guerres de clocher.

Remerciements

Je tiens à remercier les experts suivants de leur précieuse collaboration :

Michel Archambault, Chaire de tourisme, ESG UQAM
Daniel Beaupré, Observatoire des ressources humaines, UQAM
Marie-Andrée Delisle, Marie-André Delisle & Associés
Jean-Paul Desjardins, Desjardins marketing stratégique
Normand Dulude, Groupe DBSF
Francine Gauthier, Fairmont Le Château Frontenac
Michel Guilbault, RH+ Solutions
Brigitte Maheu et Jennifer Wright, Conseil canadien des ressources humaines en tourisme
Diane Pageau, Société BPS
Guylaine Vachon, Consultants Guylaine Vachon

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Tendances Tourisme durable

Verdir son entreprise

Lors du 14e symposium sur le tourisme nordique tenu en Islande, John Hull, consultant et co-fondateur de la firme Intervale Associates/Associés, a présenté un cas pratique d’initiative visant à relever de manière concrète les défis et les opportunités d’un développement durable du tourisme.

«Greening your Business»

On assiste à une croissance mondiale des aires protégées et une part de plus en plus importante de la population accorde de l’importance à un développement responsable de la nature. Depuis 1970, le nombre d’aires protégées dans le monde a augmenté de 150% et on en compte aujourd’hui environ 8100. La superficie des parcs a quant à elle plus que triplé, passant de 1,8 million à 7,5 millions de kilomètres carrés.

Lors de sa conférence, John Hull souligne les changements observés dans la manière de gérer les espaces protégés:

  • On favorise l’intégration à l’isolation (visites, interprétation, sensibilisation et compréhension vs isolement, absence de fréquentation et méconnaissance).
  • On implique davantage la communauté locale (sentiment d’appartenance aux espaces, rôle d’ambassadeurs).
  • On mise sur la collaboration et les partenariats (entreprises privées, gouvernement, institutions d’enseignement, etc.).
  • On adopte des stratégies biorégionales à l’échelle de l’écosystème (pression modérée sur le milieu, priorité donnée à l’utilisation des ressources sur place _ fruits, légumes, poissons, etc._ pour la consommation, etc.
  • On prône des valeurs qui respectent le patrimoine naturel et culturel.
  • On encourage les individus à participer à la gestion des richesses naturelles et culturelles.

Par ailleurs, il y a pour les destinations une réelle pertinence à se doter de programmes de formation adaptés aux gestionnaires d’espaces naturels. C’est en vertu de cette vision du développement du tourisme que Hospitality Newfoundland and Labrador a créé l’Institut du Gros-Morne pour le tourisme durable (GMIST), dont le mandat consiste à développer et à offrir des programmes de formation relatifs au tourisme durable. Ces programmes sont offerts au parc national du Canada Gros-Morne et visent à outiller les gestionnaires afin de leur permettre, notamment, de mieux maîtriser les pratiques de tourisme durable. On y propose des cours tels que «Greening your Business» et «sécurité en motoneige, éthique et interprétation en hiver».

Depuis longtemps, les dirigeants entendent partout qu’ils doivent adopter le virage vert et que les touristes deviendront de plus en plus sensibles à cette réalité. Or, le problème est qu’il n’est pas toujours facile de concrétiser des intentions à partir de vagues concepts. À cet égard, l’Institut offre des formations qui abordent directement la question, notamment:

  • une introduction au tourisme durable,
  • le «benchmark» de l’entreprise,
  • le marketing qui s’adresse aux consommateurs «verts», 
  • le développement de produits touristiques durables,
  • une introduction aux pratiques «vertes» dans les opérations.

On ne s’improvise pas dans le segment du tourisme durable, surtout si l’on veut faire de cette philosophie d’entreprise notre carte de visite. Non seulement doit-on savoir ce que l’on peut vendre à ce marché, mais aussi comment on détermine un prix approprié. De plus, il est nécessaire de repenser tout l’aspect marketing qui se doit de respecter un certain code d’éthique. On utilise la même approche si l’on désire développer des expériences authentiques qui exigeront des fournisseurs «verts», des liens avec la communauté, une main-d’oeuvre locale, des codes de conduite, etc.

Pour John Hull, il ne fait pas de doute que les entreprises doivent s’interroger sur la pertinence de mieux s’outiller pour prendre le virage vert. La démarche visant à introduire des pratiques de développement durable exige surtout de mettre la théorie en pratique.

En conclusion, John Hull prodigue un conseil aux destinations qui désirent faire de la promotion: il est préférable de ne pas mettre à l’avant-plan des images promotionnelles de sites ou de paysages éloignés où les touristes ne se rendront probablement jamais. Même si cette idée peut certainement s’avérer contestable, elle mérite à tout le moins d’être débattue…

Voir aussi

Institut du Gros-Morne pour le tourisme durable

Sources:
– Hull, John. «The Gros Morne Institute for Sustainable Tourism (GMIST). Opportunities and Challenges for the Tourism Industry in Eastern Canada», The14th Nordic Symposium in Tourism and Hospitality Research, Akureyri, Islande, 22 au 25 septembre 2005.

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Gestion Ressources humaines

Les ambassadeurs de première ligne, une ressource inestimable

L’industrie touristique constitue l’un des secteurs où l’on doit le plus compter sur l’intervention humaine pour livrer «l’expérience» promise, souvent associée par le client au choix d’une bannière, et ce, particulièrement dans l’hébergement. Le contact initial entre la clientèle et l’organisation s’effectue habituellement par ceux que l’on se doit d’appeler les «ambassadeurs de première ligne». Ce sont eux qui véhiculent officiellement l’image de l’entreprise et qui donnent la première impression aux visiteurs. Valorise-t-on suffisamment cet élément clé d’une industrie d’accueil?

Plus qu’une histoire de communication

Selon William Fitzgerald, de la revue Hotel and Motel Management, la performance d’un hôtel – qui se mesure selon le revenu par chambre (RevPAR) et le tarif moyen (ADR) – dépend directement de sa capacité de faire de ses employés de première ligne des ambassadeurs dignes de la bannière qu’ils représentent. Mais peu d’organisations touristiques savent comment faire participer l’ensemble des travailleurs à l’effort de positionnement. Cette étape représente pourtant l’occasion de refléter concrètement les valeurs associées au branding.

Le consommateur contemporain a développé un scepticisme extrême face aux publicités qui l’assaillent de toutes parts. En 1987, Yankelovich Monitor estimait qu’environ 13% des Américains avaient confiance aux annonces qu’ils voyaient ou entendaient. En 2002, cette proportion chutait à seulement 7%. Bien que plusieurs entreprises mettent beaucoup l’accent sur le message promotionnel véhiculé par le branding, peu d’entre elles, malheureusement, ne fournissent les efforts suffisants pour que tous les employés travaillent de concert au positionnement promis et satisfassent aux attentes qui s’ensuivent.

Employés heureux rime avec clients satisfaits

Il n’y a évidemment pas que les emplois de première ligne qui importent pour rendre le séjour d’un visiteur inoubliable. Il s’agit d’un travail global, allant de la préposée à l’accueil jusqu’à la femme de chambre. Bien sûr, il est difficile d’exiger un service exemplaire d’un employé insatisfait de son environnement de travail.

Dans le secteur de l’hôtellerie aux États-Unis, la situation est inquiétante. Un sondage réalisé par HR Magazine indique que plus de 75% des travailleurs américains du secteur de l’hébergement n’apprécient pas du tout leur employeur ou déclarent faire le strict nécessaire pour accomplir leurs tâches. Inutile de dire qu’une telle attitude n’a pas sa place au sein d’une entreprise de service.

Où en est le Québec?

En dépit du sombre constat dans le secteur hôtelier aux États-Unis, le tourisme constitue habituellement un secteur attirant des travailleurs motivés, particulièrement au sein des PME québécoises. Sur une échelle d’un à dix, les employés au Québec se disent en accord à 8,5 sur le fait que «travailler en tourisme, c’est passionnant». Le positionnement d’une organisation et son image se construisent autour d’employés fiables et surtout passionnés. C’est cette valeur ajoutée dans l’attitude des travailleurs de première ligne qui peut faire toute la différence et se traduire par une expérience exceptionnelle pour le visiteur.

Le diagnostic 2004-2009 des ressources humaines en tourisme établi par le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT) démontre toutefois qu’il y a place à amélioration. Environ 14% des employeurs estiment que donner davantage de formation à leurs employés constitue une priorité pour améliorer la gestion des ressources humaines, ce qui est très peu.

Dans son Enquête sur les pratiques de formation dans les PME de l’industrie touristique, le CQRHT a interrogé, en 2003, quelque 760 dirigeants de PME touristiques (non assujetties à la loi du 1%) sur leurs pratiques de formation. On découvre ainsi qu’en 2002, près d’une petite entreprise sur deux aurait payé au moins une formation à un dirigeant ou un employé. Le «coût» et l’«impression de ne pas en avoir besoin» constituent les deux principales raisons pour ne pas offrir de la formation à ses employés.

Rappelons qu’au Québec, les entreprises de service disposent de deux formations spécialisées: «client plus, volet employés» et «client plus, volet superviseurs/gestionnaires». Grâce à ces ateliers, les employés deviennent davantage sensibilisés aux attitudes et comportements à adopter pour offrir une qualité de service supérieure. Les dirigeants se voient quant à eux informés de l’importance d’appuyer et de valoriser les employés dans leur démarche. Pourquoi la volonté d’étonner et de surpasser les attentes de la clientèle ne deviendrait-elle pas un réflexe? 

Instaurer des mesures de performance

Certaines entreprises voudront aussi se doter de mesures de rendement et vérifier si certains objectifs sont atteints. Avant de déterminer des normes de qualité, il peut s’avérer pertinent de réfléchir sur le choix des «exigences clients», c’est-à-dire sur des engagements concrets envers la clientèle. Par exemple, les organisateurs d’un festival pourraient se donner comme norme de qualité de répondre dans un délai de cinq heures ouvrables à toute demande de renseignement, tant par téléphone que par courriel ou télécopieur.

Le choix d’exigences clients doit toutefois refléter les attentes réelles de la clientèle. C’est pourquoi la réalisation de sondages auprès des visiteurs peut constituer une stratégie efficace pour déterminer avec précision les volontés de ces derniers.

Livre-t-on la marchandise?

On a beau avoir prodigué les formations adéquates aux employés, livré tous les discours de motivation, engagé les meilleurs employés disponibles, on ne possède pas la certitude que les travailleurs en poste sont les ambassadeurs tant souhaités si l’on ne mesure pas l’application des normes de qualité de service.

Une première façon de faire peut consister à engager des «clients mystères» qui se chargent d’évaluer la prestation du service. Il s’agit d’un outil efficace pour obtenir rapidement le pouls sur le terrain. Des correctifs peuvent être adoptés subséquemment, selon les observations recueillies. Cette approche a également le mérite de permettre de mettre sur pied un mécanisme de récompense à l’endroit des employés les plus performants. L’instauration d’objectifs de rendement quantifiables et mesurables permet à l’employeur d’allouer, à l’occasion, des primes de rendement aux employés ayant atteint les cibles de qualité de service. Un autre outil de mesure, plus traditionnel, consiste à conduire à intervalles réguliers des sondages de satisfaction auprès de la clientèle.

Sources:
– Conseil québécois des ressources humaines en tourisme. «Enquête sur les pratiques de formation», La pause RH, janvier 2004.
– Huigens, Bill. «Customer Service: Will somebody please define this?», HVS International [www.ehotelier.com], 25 août 2004.
– Fitzgerald, William. «Successful hotels teach employees to be brand ambassadors», Hotel and Motel Management, no 219, 21 juin 2005.
– Conseil québécois des ressources humaines en tourisme et Emploi Québec. «Diagnostic des ressources humaines en tourisme – Horizon 2004-2009», octobre 2004.
– Pan, Crystal. «Human Element of Customer Service – Personal touch is the golden key» Hotel News Resource [www.hotelnewsresource.com], 9 novembre 2004.