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Transport

Une garantie voyage pour atténuer les désagréments du service

Afin d’améliorer son service à la clientèle, la SNCF, compagnie ferroviaire française, propose depuis le 31 mars dernier La Garantie Voyage à tous les acheteurs de billets de train. Elle s’engage à investir 50 millions d’euros par an pour satisfaire six garanties: information, report ou remboursement, place assise, assistance, ponctualité et réclamation. Voici quelques-uns de ses engagements.

Avant le voyage

  • La garantie «Information»

L’application SNCF Direct, mise à jour en mars dernier, permet à l’utilisateur d’être informé des retards de trains et de connaître le quai d’embarquement. Il est aussi possible de consulter l’historique de la ponctualité des trains lors des 60 derniers jours, sur le site infolignes.com.

Source: itunes.apple.com

  • La garantie «Report ou remboursement»

En cas d’annulation ou de report de plus d’une heure au départ, le client peut se faire rembourser immédiatement l’intégralité du prix de son billet, y compris celui du retour.

Pendant le voyage

  • La garantie «Place assise»

Dans une situation de surréservation (overbooking) à bord des trajets d’une durée supérieure à une heure trente, le voyageur qui n’a pas de place disponible reçoit une compensation sous forme de bons de réduction. Jusqu’à présent, les passagers qui restaient debout ou s’asseyaient sur un strapontin payaient le plein tarif.

Après le voyage

  • La garantie «Ponctualité»

Lorsqu’un train est en retard de plus de 30 minutes, les voyageurs peuvent en connaître la raison en se rendant sur le site infolignes.com dès le lendemain, où ils seront informés de leur droit à une compensation de 25% à 75% du prix de leur billet.

Ces garanties ne s’appliquent pour l’instant que sur les lignes TGV et INTERCITÉS; l’extension à celles des trains express régionaux (TER) serait la prochaine étape. Avec ces engagements, la SNCF souhaite faire un effort de transparence et améliorer l’indemnisation, afin de redorer son image auprès de la clientèle.

 

Sources:

– Déplacements Pros. «La SNCF propose une garantie voyages», deplacementspros.com, 27 mars 2012.

– Le Figaro. «La SNCF propose à ses clients une “garantie voyage», lefigaro.fr, 27 mars 2012.

– SNCF. «La Garantie Voyage – avant, pendant et après votre voyage», mars 2012.

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Enjeux Hébergement

Les faux avis en ligne: peut-on les détecter?

Les poursuites et les rumeurs liées à la publication de faux commentaires sur les sites Web de voyageurs, qu’ils soient positifs ou négatifs, ont fait couler beaucoup d’encre au cours de la dernière année. Les fraudeurs s’organisent et raffinent leurs méthodes à mesure que les outils pour les détecter se perfectionnent; il s’agit là d’un véritable jeu du chat et de la souris. Des chercheurs de l’Université Cornell ont mis au point un système informatique qui, en analysant la sémantique des commentaires, détermine s’il s’agit d’un message véridique ou inventé, avec un taux de réussite de 90%. Selon la firme PhoCusWright, trois personnes sur quatre sont influencées par les commentaires et les photos des autres voyageurs; un meilleur contrôle de ces publications s’impose donc, et ce, au bénéfice des voyageurs comme des entreprises qui font l’objet de commentaires et des sites Web qui les diffusent.

Qui dit vrai?

Afin de tester votre capacité à détecter la vérité, parmi ces trois commentaires concernant le Hard Rock Hotel de Chicago, déterminez lequel est vrai (la réponse se trouve à la fin de l’analyse).

 

La rédaction de faux avis: un véritable marché

Les sites de commentaires couvrent une grande variété de produits, que ce soit des livres, des appareils informatiques, du matériel audio ou encore des établissements hôteliers. Dans certains cas, jusqu’à 30% des avis peuvent être faux, comme le souligne Bing Liu, professeur à l’Université de l’Illinois à Chicago. Ces critiques exercent une grande influence sur les consommateurs, incitant les entreprises à déployer des efforts pour que leurs clients parlent d’elles sur les sites d’avis. Il s’agit là d’une bonne habitude à prendre pour ces établissements, s’ils veulent gérer efficacement leur réputation (lire aussi: Des stratégies pour gérer votre réputation en ligne). Toutefois, certains d’entre eux vont trop loin et perturbent la crédibilité de ce phénomène.

De nombreuses histoires ont circulé sur les manigances employées pour faire grimper (ou chuter) un établissement dans les classements. En voici quelques-unes:

  • Un hôtelier situé dans la région des Cornouailles, en Angleterre, aurait offert 10% de rabais aux clients qui acceptaient d’écrire un «avis honnête mais positif» sur son établissement.
  • Selon le journal irlandais The Irish Time, un important groupe hôtelier aurait encouragé des dizaines d’employés et de propriétaires d’établissements à formuler des commentaires positifs sur TripAdvisor.
  • Le magazine Bloomberg Businessweek révélait, en octobre dernier, l’existence d’un véritable marché du faux avis élogieux, avec des rédacteurs répartis à travers le monde, recrutés sur le Web par les entreprises ou par l’intermédiaire des agences.
  • Pour déjouer les filtres des sites de commentaires, on prend soin d’utiliser des serveurs informatiques qui ne permettront pas la localisation des auteurs de faux avis. On exige également d’eux qu’ils se servent d’une adresse courriel différente pour chacun de leurs envois. On leur demande aussi de faire parvenir ces commentaires à divers moments de la journée, et ce, sur plusieurs semaines.
  • Des agences offriraient jusqu’à 80$ pour des avis écrits par des utilisateurs qui ont atteint le statut Élite sur certains sites, signe de crédibilité.

Le détecteur de mensonges

Les TripAdvisor et Yelp de la toile n’ont pas intérêt à ce que l’on doute de l’honnêteté des avis qu’ils publient. Pour déceler les fraudeurs, ils ont développé des filtres, qui ne sont toutefois pas infaillibles. Des chercheurs de l’Université Cornell ont, quant à eux, mis sur pied un programme informatique pour détecter les faux avis. Pour les besoins de l’étude, ils ont demandé à des individus d’inventer 400 avis positifs sur une vingtaine d’hôtels dans lesquels ils ne sont jamais allés. Puis, ils ont sélectionné, minutieusement et selon certains critères, 400 avis véridiques sur le site de TripAdvisor, sur les 20 hôtels les plus populaires de Chicago.

Afin d’évaluer la capacité d’un humain à déceler les messages mensongers, trois juges – des étudiants de Cornell – devaient analyser quelque 160 commentaires et identifier les faux. Deux d’entre eux ont réussi à en détecter 50%, le troisième a atteint 62%. Le modèle informatique développé par les auteurs de l’étude a reconnu 90% des faux commentaires. Ce détecteur de mensonges a été élaboré grâce à la combinaison de deux approches basées sur la sémantique et les termes utilisés couramment, selon que l’avis est vrai ou faux.

Ainsi, les chercheurs ont constaté que les vrais avis ont tendance à emprunter un langage qui est davantage axé sur les sens ou sur le concret. Ils contiennent souvent des détails sur les lieux physiques avec des termes comme «petit», «salle de bain», «plancher», etc. Il est plus difficile pour l’auteur d’un faux avis d’avoir de telles références, puisqu’il ne connaît pas les lieux. L’usage du «je» est beaucoup plus courant parmi les faux avis; les rédacteurs pensent probablement en augmenter ainsi la crédibilité en s’impliquant de façon soutenue dans le commentaire. Voici les grands constats relatifs à la sémantique des faux avis, appuyés par l’un de ces commentaires inventés, tiré de l’étude.

Indicateurs fortement associés à un faux avis:

1. insistance sur les personnes qui les accompagnent;
2. grand usage des pronoms personnels «je» et «me»;
3. mention complète de l’établissement d’hébergement et de la ville – on observe moins ces détails dans les commentaires véridiques.

Indicateurs légèrement associés à un faux avis:

4. recours aux points d’exclamation – les vrais avis sont plutôt ponctués d’autres signes comme $;
5. grande utilisation des adverbes comme «très» ou «vraiment»;
6. emploi de plusieurs verbes.

La chasse aux imposteurs

Au Royaume-Uni, à la suite de nombreuses plaintes concernant des avis mensongers ou diffamatoires, l’Advertising Standards Authority a exigé de TripAdvisor qu’il retire la mention indiquant que les commentaires proviennent de «vrais» voyageurs. La France planche sur une norme nationale qui permettra d’évaluer l’authenticité des commentaires émis. Bref, les consommateurs et les entreprises ne sont pas dupes. Pour maintenir la crédibilité des sites de commentaires, la chasse aux imposteurs se poursuit, et les outils pour les détecter rendront leurs interventions de plus en plus complexes.

 

Réponse : 1. Vrai – Les vraies critiques décrivent souvent l’espace physique. 2. Faux – Les fausses critiques utilisent plus de pronoms et d’adverbes. 3. Faux – Les fausses critiques mentionnent souvent le nom complet de l’hôtel, contrairement aux vraies critiques.

 

Sources:

– Bugnot, Fabrice. «Comment lutter contre les faux avis sur Internet?», L’Écho touristique, 11 février 2011.

– De Santiago, Erin. «Travel News: TripAdvisor Under Scrutiny for False Reviews», 8 septembre 2011.

– Dublanchet, Ludovic. «Les avis des consommateurs sur Internet. Comment les exploiter!», Espaces, no 300, février 2012.

– Leydon, Tom. «A closer look at why Expedia introduced verified reviews after spinning off TripAdvisor», 5to9branding.com, 8 février 2012.

– L., Julien. «Contre les faux avis de clients, l’Afnor prépare une norme», 29 décembre 2011.

– Ott, Myle, Yejin Choi, Claire Cardie et Jeffrey T. Hancock. «Finding Deceptive Opinion Spam by Any Stretch of the Imagination», juin 2011.

– Pope, Conor. «Hotel Group Staff Urged to Write Positive Web Reviews», Irishtimes.com, 31 janvier 2012.

– Racherla, Pradeep, Daniel Connoly et Natasa Christodoulidou. «Unscrambling the Puzzling Matter of Online Consumer Ratings: An Exploratory Analysis», The Center for Hospitality Research, vol. 11, no 16, août 2011.

– Tumposky, Ellen. «Cornell Software Able to ID Fake Hotel Reviews», 28 juillet 2011.

– The Telegraph. «TripAdvisor user apologises for false reviews», 16 février 2012.

– Weise, Karen. «A Lie Detector Test for Online Reviewers», Bloomberg Businessweek, 29 septembre 2011.

 

 

Sites Web:

– TripAdvisor

– Yelp

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Marketing

Pour optimiser le réseautage face à face

Le succès professionnel d’un individu ne repose pas uniquement sur ses compétences et ses connaissances; son réseau de contacts joue aussi un rôle très important. Les échanges effectués sur les réseaux sociaux facilitent les premières communications avec de nouvelles personnes et permettent de conserver aisément des liens, mais ils ne remplacent pas les rencontres en personne, qui demeurent incontournables. Nombreux sont ceux qui se déplacent jusqu’à l’autre bout du monde pour développer leurs cercles; inutile d’insister sur l’importance de se préparer!

Pourquoi réseauter?

Les raisons qui amènent un individu à vouloir élargir ou entretenir son réseau de contacts varient selon sa profession et son rôle dans l’organisation. En voici quelques exemples.

  1. Relation sociale: rencontrer ses pairs, faire la connaissance de nouvelles personnes du milieu, être présenté à des contacts clés;
  2. Marketing: donner de la visibilité à son entreprise ou organisme, faire connaître ses nouveaux produits ou services;
  3. Vente: créer des liens d’affaires dans le but d’obtenir de nouveaux contrats ou de favoriser ses ventes;
  4. Produit et service: échanger dans le but d’obtenir de nouvelles idées, de valider des idées déjà lancées ou de mettre ses propres activités en perspective;
  5. Ressource humaine: sonder le terrain pour recruter un employé ou à l’inverse, pour communiquer à son réseau qu’on est à la recherche d’un emploi.

Que vous participiez à une conférence internationale, à une rencontre organisée par votre chambre de commerce ou à un 5 à 7 informel, il importe de connaître le motif de votre présence. Réseauter demande du temps. Alors, si le vôtre est précieux, ne le perdez pas inutilement dans des événements inappropriés. Que souhaitez-vous retirer de votre participation? Qui désirez-vous rencontrer et pour quelles raisons? Quels objectifs tentez-vous d’atteindre? Réseauter doit faire partie d’un plan et s’inscrire dans vos stratégies d’entreprise. Réseauter, c’est aussi s’entraider, écouter les autres et faire preuve d’ouverture.

L’art de réseauter 101

Certaines occasions de réseautage se présentent sans que l’on planifie quoi que ce soit. Pour celles prévues à l’avance, voici sept éléments qui peuvent vous aider à retirer les meilleurs bénéfices.

 

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Des erreurs à éviter

  • Ne pas être préparé: vous ne figurez pas sur la liste d’inscription, vous avez oublié vos cartes professionnelles, vous portez des vêtements inappropriés, vous vous êtes mal renseigné sur la nature de l’événement.
  • Ne parler à personne: votre timidité gagne la partie, vous quittez l’événement dès que possible, vous vous fondez dans le décor. Si vous manquez d’assurance, demandez à quelqu’un d’expérience de vous accompagner. Il pourra vous présenter à certaines personnes et faciliter votre insertion. Si vous maintenez la décision d’y aller seul, prenez rendez-vous avec une ou deux personnes avec qui vous souhaitez discuter au lieu d’improviser au moment venu.
  • Manquer de retenue: même si vous passez du bon temps, n’oubliez pas que le motif de votre présence demeure professionnel.
  • Être constamment branché à son téléphone: ne vous isolez pas dans vos activités virtuelles, sachez doser l’utilisation de votre téléphone et faire preuve de politesse.

Enfin, rappelez-vous du nom de votre interlocuteur, demeurez attentif à la discussion à laquelle vous participez et n’hésitez pas à être souriant. Prendre part à une activité de réseautage, c’est beaucoup plus que faire acte de présence!

 

Sources:

• Briard, Emmanuel et Audrey Bontemps. «Entrez dans la toile de mon réseau!», Edipro, 2009, 176 p.

• Cardinal, Lise et Roxane Duhamel. «Réseautage d’affaires: Mode de vie», Collection Entreprendre, 2004, 264 p.

• Connolly, Michele. «Social Networking: 7 Big Mistakes and How to Avoid Them», Get Organized Wizard, consulté le 15 février 2012.

• Corkindale, Gill. «6 Networking Mistakes and How to Avoid Them», Harvard Business Review, 23 avril 2009.

• Deschênes, Guylaine. «Comment réseauter?», Revue internationale de gestion HEC Montréal, vol. 36, n° 3, automne 2011.

• Des Roberts, Gilles. «Les sept commandements du réseautage efficace», Les affaires.com, 22 septembre 2011.

• Huhman, Heather R. «5 Networking Mistakes you’re Making & How to Avoid Them», Career Rocketeer, 25 mars 2011

• Levinson, Meridith. «How to Network: 12 Tips for Shy People», CIO, 12 décembre 2007.

• Richmond, Annette. «12 Most Surefire Ways to Increase your Networking Success», 1er novembre 2011.

• Zack, Devora. «Réseauter quand on déteste réseauter», Les éditions Transcontinental, 2010, 175 p.

 

Site Web:

– The Business Networking Academy

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Faits et chiffres Produits et activités

La tarification des attractions et des événements québécois

Les attractions et les événements québécois utilisent majoritairement un système de tarification mixte, composé d’un prix d’entrée pour accéder au site ainsi que des coûts liés aux activités et aux services offerts sur place. L’entière gratuité n’est pas la norme dans l’industrie. Soulignons toutefois que les consommateurs ont fréquemment le choix de dépenser ou non, particulièrement lorsqu’ils participent à un événement.

La présente analyse repose sur une étude effectuée en décembre 2011 par la Société des Attractions Touristiques du Québec et Festivals et Événements Québec (SATQ-FEQ). La méthodologie consiste en: une collecte de données sur les sites Internet des membres de la SATQ-FEQ; un sondage Léger Marketing réalisé en juillet 2011 auprès de 1000 Québécois; et un sondage TNS fait au même moment auprès de 5000 Québécois.

Accessibilité des attractions et des événements québécois

Les attractions québécoises exigent généralement un prix d’entrée sur le site (74%) et offrent sur place des activés ou services additionnels payants (51%); quelque 12% proposent une expérience totalement gratuite (voir tableaux 1 et 2). Du côté des événements, on observe une moindre proportion qui demande un prix d’entrée (36%) mais, sur place, un plus grand nombre d’activités et de services sont payants (67%).

Évaluation des tarifs moyens

Les 129 attractions et les 84 événements québécois qui imposent un prix d’entrée exigent respectivement en moyenne 17$ et 12,61$ par adulte avant taxes (voir tableau 3). Les étudiants et les aînés bénéficient d’une légère réduction; on remarque cependant que peu de festivals proposent une entrée à prix réduit aux aînés, ce qui explique la minime variation du tarif moyen des événements.

 

 

Près du tiers des attraits exigent en moyenne plus de 20$ par adulte pour l’accès à leur site (voir graphique 1); ils s’inscrivent dans les catégories suivantes:

  • parc d’attractions;
  • croisière ou excursion en bateau;
  • parc aquatique;
  • activité culturelle ou grand spectacle;
  • théâtre ou salle de spectacles.

Parmi les événements qui exigent un prix d’entrée, plus de la moitié demandent de 5$ à 15$ par adulte. Les plus chers (plus de 20$) se situent dans les catégories suivantes:

  • feux d’artifice;
  • événement ethnique ou folklorique;
  • spectacle de musique;
  • montgolfière;
  • carnaval ou événement hivernal.

Stratégie de tarification

Les attractions et les événements ont recours à plusieurs formules de tarification: passeport, forfait, coupons-rabais et tarif en prévente. La stratégie choisie varie selon le type d’événement et comporte parfois une variété de formules.

Les attractions favorisent davantage l’offre de forfaits; 63% en proposent. En général, plus leur budget d’opération se révèle important, plus elles sont nombreuses à les utiliser.

Les passeports font partie des stratégies les plus exploitées par les événements; 64% en offrent. Tout comme pour les attractions, la combinaison d’options semble très en vogue pour répondre aux préférences des clientèles.

Le point de vue des consommateurs

Combien d’argent les consommateurs sont-ils prêts à débourser pour accéder à un attrait ou à un événement touristique? Voici trois exemples illustrant la perception des Québécois quant à la tarification.

Une forte majorité d’individus se disent enclins à payer un prix d’entrée pour accéder à un parc, à un site naturel ou d’interprétation (voir graphique 2). Parmi ceux-ci, 74% ne veulent pas débourser plus de 10$. De minces écarts existent entre les attentes des consommateurs et l’offre proposée; il semble clair que la limite d’une forte majorité se situe à 10$.

 

La valeur accordée aux prix d’entrée pour un musée, un site historique et patrimonial varie davantage (voir graphique 3). Cette répartition illustre entre autres que la gratuité n’est pas incontournable et que le tarif moyen souhaité se situe entre 5$ et 10$.

 

Dans ce dernier exemple (voir graphique 4), on note de plus grands écarts entre l’offre et la demande. Alors que 64% de ce type d’événements invitent gratuitement les visiteurs sur leur site, 95% des consommateurs se disent prêts à payer pour y aller. On remarque également qu’ils sont plus enclins à dépenser des sommes plus importantes que celles illustrées précédemment; 59% verserait 11$ et plus.

 

Enfin, quelle que soit votre stratégie de tarification, il importe qu’elle réponde d’abord et avant tout aux impératifs de votre entreprise. Y a-t-il des exemples de bonnes pratiques que vous avez expérimentées et que vous aimeriez partager?

 

Source :

• Festivals et Événements Québec. «Étude sur la tarification des événements touristiques», décembre 2011.

• Société des Attractions Touristiques du Québec. «Étude sur la tarification des événements touristiques», décembre 2011.

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Gestion Hébergement

Analyse des stratégies de compensation en situation d’overbooking dans un hôtel

La technique de surréservation (overbooking) est régulièrement utilisée comme stratégie dans la gestion des revenus, notamment dans les secteurs de l’aviation, de l’hôtellerie et de la location automobile. Ce sont les compensations en argent comptant qui entraînent le meilleur taux de satisfaction auprès d’un client que l’on a dû reloger parce que son hôtel affichait complet. Néanmoins, la relation entre le montant de dédommagement offert au client et sa satisfaction n’est pas linéaire, puisque l’efficacité du geste visant à réparer le tort causé décroît à partir d’un certain point. Voici les résultats d’une étude de l’Université de la Pennsylvanie à propos de la surréservation dans les hôtels et des réactions de la clientèle par rapport aux méthodes de compensation.

Pour limiter les pertes de revenus

Pour l’industrie touristique, la gestion des inventaires représente un défi quotidien. Afin de limiter les pertes générées par des chambres non louées, les hôteliers s’assurent de maximiser leur taux d’occupation. Ils doivent notamment anticiper avec le plus de justesse possible les inévitables annulations de dernière minute. Pour ce faire, ils effectuent de la surréservation. Il s’agit évidemment d’une stratégie à haut risque, puisqu’un client qui se voit refuser l’accès à l’hôtel qu’il avait réservé peut associer cet incident à une faute commerciale majeure.

Dans le domaine du transport aérien, il existe un encadrement législatif qui dicte les procédures à suivre pour dédommager le passager en situation de surréservation, ce qui n’est pas le cas dans le secteur de l’hébergement.

Bien que la norme standard pour corriger un cas de relogement forcé d’un client soit de lui payer une nuitée dans un établissement comparable, incluant le transport pour s’y rendre, la plupart des hôteliers accordent une plus grande compensation afin de minimiser son insatisfaction. À cet égard, les chercheurs Breffni M. Noone et Chung Hun Lee de l’Université de la Pennsylvanie ont étudié la question afin de comprendre les effets qu’ont sur la clientèle les différentes stratégies de compensation lors de situation de surréservation.

L’argent n’achète pas tout

Aux fins de l’étude, la situation de surréservation se présentait comme suit: la réservation d’une nuitée dans un hôtel quatre étoiles d’une valeur de 200$ à l’occasion d’un séjour d’agrément. Les 212 répondants qui ont participé au sondage ont été interpellés dans quatre lieux distincts: deux hôtels, un aéroport et un centre commercial à proximité d’une forte concentration d’hôtels. Les différents scénarios de compensation s’articulaient ainsi:

  1. une nuitée gratuite dans un hôtel comparable, incluant le transport et un appel téléphonique;
  2. une nuitée gratuite et une somme en argent comptant de 100$, 200$ ou 400$;
  3. une nuitée gratuite et des bons d’échange de 100$, 200$ ou 400$.

Les chercheurs ont d’abord voulu savoir s’il est vrai que plus la somme du dédommagement est élevée, plus le client en sort satisfait. Les résultats ont confirmé qu’une compensation en argent comptant de 200$ et de 400$ générait un degré de satisfaction nettement plus élevé que lors du scénario habituel, basé sur une nuitée gratuite. Toutefois, le degré de satisfaction de la clientèle n’augmente pas de manière proportionnelle au montant consenti. En effet, les chercheurs ont déterminé qu’un dédommagement de 400$ ne produisait pas un effet significativement différent de celui engendré par le scénario à 200$.

Ce sera payé comptant?

Le deuxième aspect mesuré par les chercheurs consistait à déterminer si un dédommagement en argent comptant générait un effet plus positif sur le client comparativement à une ristourne sous forme de bons d’échange. Puisque ces derniers nécessitent un retour du client pour une consommation ultérieure du produit, doit-on conclure que cette forme de compensation génère une meilleure fidélité que celle basée sur de l’argent comptant?

Tout d’abord, les chercheurs ont conclu qu’en cas de surréservation, une surcompensation (400$) en argent comptant génère un degré de satisfaction nettement plus élevé que celui d’une surcompensation de 400$ sous la forme de bons d’échange. Pour le client, le caractère d’instantanéité, de flexibilité et de garantie que procure l’argent comptant contrebalance beaucoup mieux la frustration occasionnée par un déni de service.

Le remboursement sous forme de bons d’échange combiné à la proposition de passer la nuitée ailleurs procure tout de même un effet plus positif qu’un seul relogement dans un autre hôtel comparable, à condition que la somme proposée soit suffisamment élevée.

Reviendront-ils?

Les chercheurs ont aussi tenté de mesurer l’intention des clients à fréquenter à nouveau l’établissement après un incident de surréservation. L’une des raisons incitant les hôteliers à opter pour l’utilisation de bons d’échange consiste à stimuler la clientèle à revenir lors d’un futur voyage. Or les chercheurs estiment qu’il n’existe aucune corrélation entre la forme de dédommagement choisi par l’hôtelier et les intentions de la clientèle à fréquenter à nouveau l’hôtel.

 

Dans tous les scénarios étudiés, les probabilités que le consommateur réserve à nouveau une chambre de l’établissement après avoir vécu une situation de surréservation sont assez faibles, particulièrement dans le cas d’un hôtel indépendant.

 

Les chercheurs soulignent que ce sont d’abord les excuses et la rapidité à laquelle l’administration gère la situation qui auront un effet direct sur les intentions de la clientèle de revenir dans cet établissement, plus que le choix des mesures de compensation. L’autre aspect fondamental, pour limiter les dégâts, concerne le choix de l’hôtel lors du relogement. Le client ne pourra oublier sa mésaventure qu’à la condition qu’il ne perçoive aucun inconvénient lié au choix du nouveau lieu proposé par l’hôtelier. En d’autres mots, la réussite de cette opération est intimement liée à l’éventuel désir du client de fréquenter de nouveau l’hôtel.

 

Même si l’objectif ultime des gestionnaires est bien sûr d’honorer toutes les réservations, l’utilisation de la stratégie de surréservation peut faire une grande différence sur le plan de la rentabilité pour les hôteliers. Lorsque l’inévitable se produit, il est préférable de pouvoir compter sur un plan B prêt à être exécuté, soit une option dans un hôtel similaire, de même catégorie, et situé à proximité.

 

Sources:

– Birkenheuer, Georg, André Brinkmann et Holger Karl. «The Gain of Overbooking», Job SchedulingStrategies for ParallelProcessing, 2009.

– Noone, Breffni M. et Chung Hun Lee. «Hotel overbooking: The effect of overcompensation on customers’ réactions to denied service», Journal of Hospitality&TourismResearch, août 2011.

– Todorov, Andrey et Vladimir Zhechev. «The impact of overbooking on hotel’s opération management», Social Science Research Network, septembre 2010.

 

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Ressources humaines

Recruter sur les médias sociaux

Rechercher du personnel, publier des offres d’emploi, recevoir et évaluer les candidatures, les médias sociaux permettent de faire un bon bout de chemin en matière de recrutement. La visibilité et l’effet viral qu’ils représentent en font des outils incontournables pour un employeur en quête de main-d’œuvre. Marc Snyder, consultant en communication, en a fait la démonstration lors de sa conférence, «L’impact d’Internet et des médias sociaux sur le recrutement et les ressources humaines», organisée par la Table de concertation sur les ressources humaines en tourisme des Laurentides. En voici un aperçu.

Principales plateformes à utiliser pour le recrutement

Il existe une multitude de plateformes sur le Web qui servent, entre autres, à publier du contenu. Dans une optique de recrutement, M. Snyder présente les plus utilisées, soit LinkedIn, Twitter et Facebook. Mais d’abord, avant de se lancer sur les médias sociaux, l’employeur devrait commencer par afficher les ouvertures de postes sur son propre site Web. Ainsi, l’information publiée sur les médias sociaux peut inclure un lien vers la page appropriée. Pour favoriser la circulation des offres à partir du site Web, l’entreprise doit s’assurer que ces offres sont partageables par courriel ou par les icônes de partage. À cet effet, M. Snyder montre l’exemple de Tremblant, qui propose de postuler en ligne ou de faire suivre l’annonce par courriel à un ami (voir image ci-dessous).

 

Source: Mont Tremblant

LinkedIn

LinkedIn est le réseau le plus connu en matière de ressources humaines et de contacts professionnels. Environ 9% des Canadiens possèdent un profil LinkedIn. Et comment les gens l’utilisent-ils? Selon une étude, les principales activités pratiquées sur cette plateforme consistent à:

  • visualiser le profil d’une entreprise (37%);
  • chercher un emploi (30%);
  • utiliser la messagerie LinkedIn (25%);
  • fournir une référence ou une recommandation (20%).

Une entreprise qui choisit de s’afficher sur LinkedIn doit donc créer un profil. M. Snyder recommande fortement:

  • de dresser un profil complet de l’entreprise;
  • d’ajouter des vidéos pour plus de dynamisme;
  • d’inviter les employés à se joindre au réseau de l’organisation;
  • de contacter des candidats potentiels pour qu’ils se joignent aussi au réseau;
  • d’afficher les offres d’emploi en suivant les étapes «Publier une annonce»;
  • de rendre le partage des offres facile, comme le permet une fonctionnalité de LinkedIn;
  • de joindre des groupes afin d’élargir le réseau de contacts;
  • de publier des témoignages des employés à l’égard de l’organisation;
  • de rester en contact avec les anciens employés.

 

Source : LinkedIn

Twitter

Ce réseau social permet d’annoncer une offre d’emploi auprès du public qui suit déjà l’entreprise. Cette dernière publie donc un «tweet», soit un court texte de 140 caractères, en y intégrant le lien vers le site Web où sont affichées les offres d’emploi. Les followers qui le souhaitent peuvent «retweeter» la publication et, par conséquent, lui offrir une visibilité auprès d’un autre public. Twitter est une véritable courroie de transmission avec un effet multiplicateur. Certaines organisations se sont créé un profil Twitter expressément pour les ressources humaines, par exemple Hyatt Carreers. Toutes les offres d’emploi de cette organisation y sont transmises en temps réel, de même que d’autres informations pertinentes.

 

Source : Twitter

Facebook

Le plus grand des réseaux sociaux est probablement aussi le plus pertinent en matière de ressources humaines lorsqu’il s’agit de recruter une main-d’œuvre jeune ou étudiante. Outre la publication des offres d’emploi sur le babillard de la page Facebook de l’entreprise, plusieurs initiatives facilitent les différentes tâches reliées au recrutement. Des organisations ont choisi de créer une page Facebook consacrée entièrement à l’emploi. C’est d’ailleurs le cas de Marriott avec sa page Jobs & Careers. Sur cette dernière, on peut notamment jouer à My Marriott Hotel, l’un des outils innovants du groupe, pour attirer des candidats dans ses rangs (Lire aussi: Un jeu sur Facebook pour attirer de nouveaux employés).

Certains secteurs d’activité créent des groupes Facebook afin de rassembler les offres d’emploi et favoriser une diffusion plus efficace en un guichet unique. M. Snyder présente le cas du groupe «Offres d’emploi et activités en communications et en marketing».

 

Des applications, comme Jobmagic, développées pour Facebook, permettent aux entreprises d’afficher leurs postes à l’aide d’une interface formatée, et aux candidats, de postuler directement en ligne. BranchOut, SocialBios et Work4labs proposent aussi des interfaces pour l’affichage de postes.

Source: Facebook

Stratégie et politique sur les médias sociaux

L’effet viral des médias sociaux peut toutefois générer une inondation de candidats, qui ne sont pas nécessairement qualifiés pour le poste affiché en ligne. Il existe des moyens pour filtrer les CV. On peut notamment relayer les postulants à des sites Web spécialisés comme Jobboom, dont l’interface exige de l’internaute qu’il possède les qualités professionnelles demandées par l’employeur pour poser sa candidature.

Comme le spécifie M. Snyder, avant d’intégrer ces plateformes et d’y publier des offres d’emploi ou toute autre information sur l’entreprise, les gestionnaires doivent définir les objectifs de communication et la façon dont ils souhaitent utiliser les médias sociaux dans leur stratégie globale de communication. Pour impliquer adéquatement les membres du personnel et en faire des ambassadeurs de l’organisation sur les médias sociaux, il faut également prévoir une politique d’utilisation dans laquelle on décrit la ligne éditoriale, le ton ainsi que ce qui peut être fait et ce qu’il faut éviter (Lire aussi: Médias sociaux et ressources humaines: se doter d’une politique pour éviter les dérapages).

 

Source:

– Snyder, Marc. «L’impact d’Internet et des médias sociaux sur le recrutement et les ressources humaines», à l’occasion des conférences «Médias sociaux: opportunités et enjeux pour les ressources humaines», organisées en collaboration avec le Créneau d’excellence Tourisme de villégiature quatre saisons, 14 septembre 2011.

 

Site Internet

– Marc Snyder

 

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Ressources humaines

Médias sociaux et ressources humaines: se doter d’une politique pour éviter les dérapages

Que votre entreprise soit ou non sur Facebook, Twitter ou tout autre réseau social, vos employés le sont probablement. La toile leur offre une tribune pour parler d’eux mais aussi de leur employeur, en bien comme en mal. Comment favoriser le respect de vos employés à l’égard de votre entreprise? Voici quelques cas de litige présentés dans le cadre d’une conférence sur les médias sociaux, ainsi que les grandes lignes à considérer dans l’élaboration d’une politique d’entreprise sur l’utilisation de ces médias par les employés.

La Table de concertation sur les ressources humaines en tourisme des Laurentides a mis sur pied une série de conférences sur les ressources humaines et les médias sociaux. Lors de la première rencontre, Me Rhéaume Perreault, de la firme Heenan Blaikie, a entre autres présenté plusieurs causes liées à l’utilisation de ces médias et qui opposaient employeur et employé. En voici deux.

Obligation de loyauté envers l’entreprise

Une entreprise X découvre par hasard les propos de l’un de ses employés sur le site Web d’un groupe de discussion. Il se vante d’être employé par X et écrit qu’il «travaille seulement quatre heures par jour et qu’il joue aux cartes le reste du temps». L’employeur le congédie pour violation de l’obligation de loyauté et atteinte à la réputation de l’organisation. Dans sa défense, l’ex-employé prétend qu’il a inventé cette histoire par vantardise. Le syndicat allègue quant à lui que le site Web en question a peu de membres et qu’il est très peu fréquenté. Malgré tout, l’arbitre de grief confirme le congédiement: «Le plaignant a été déloyal envers son employeur en publiant ses propos sur Internet. Par ses gestes, il a détruit la confiance de son employeur.»

Facebook et vie privée

Une plaignante souhaite que la Commission des lésions professionnelles (CLP) reconnaisse qu’elle a été victime de lésions psychologiques (harcèlement au travail). Pour étoffer la preuve, la dame fournit des propos publiés sur Facebook à son endroit par des collègues de travail. L’employeur s’oppose à la production de ces documents parce qu’il considère que cette preuve représente une atteinte au droit à la vie privée des personnes ayant écrit les commentaires. Toutefois, la preuve Facebook constitue un document technologique au sens de la Loi concernant le cadre juridique des technologies de l’information. À cet égard, voici un extrait de la décision rendue par la CLP: «La liste de ses amis peut être longue et chaque liste de ses amis peut être tout aussi longue. La preuve Facebook déposée par la travailleuse ne constitue donc pas une atteinte à la vie privée de tierces personnes.»

Pourquoi se doter d’une politique à l’égard des médias sociaux?

Compte tenu de la nature publique des médias sociaux, de l’explosion de leur utilisation et de la rapidité à laquelle fuse l’information, de nombreuses situations problématiques ainsi que des malentendus peuvent survenir et entacher la réputation de l’entreprise. Pour éviter de tels conflits et favoriser un usage respectueux des médias sociaux, l’employeur a tout intérêt à proposer quelques lignes directrices pour encadrer son personnel. Mais attention, une telle politique devrait aussi encourager la participation des employés sur Internet pour promouvoir l’entreprise. Ce document devrait, entre autres:

  • impliquer lors de son élaboration les employés les plus engagés sur les médias sociaux, l’employeur favoriserait ainsi l’engagement du personnel et une bonne promotion à l’interne;
  • proposer aux employés ce qu’ils peuvent faire, plutôt que ce qu’ils ne devraient pas faire sur les médias sociaux (le ton est important);
  • indiquer clairement que cette politique concerne tous les médias sociaux (réseaux sociaux, blogues, wikis, etc.), qu’ils soient à usage professionnel ou personnel;
  • rappeler aux employés qu’ils sont responsables des propos tenus sur les médias sociaux et qui impliquent directement ou indirectement l’employeur;
  • prévoir les conséquences d’un manquement aux obligations qui y sont énoncées, dont la loyauté et la confidentialité.

Comme le souligne Me Perreault, la validité d’une politique s’évalue en fonction de plusieurs critères. Elle doit être:

  • cohérente avec la convention collective, le cas échéant;
  • claire et sans équivoque;
  • raisonnable;
  • connue et signée de tous les membres du personnel;
  • appliquée de façon uniforme et équitable d’un employé à l’autre.

Inspirez-vous!

À titre d’exemple, Daniel Edward Craig, consultant en stratégie des médias sociaux en hôtellerie, propose les grandes lignes d’une politique pensée pour un hôtel. Ce cadre est simple et peut s’appliquer à n’importe quelle entreprise. Il met également en lien une liste de politiques rendues publiques. Cliquez sur le lien suivant pour consulter l’article.

Enfin, Me Perreault constate qu’il est préférable, pour préserver de bonnes relations de travail, de sensibiliser les employés plutôt que d’interdire certains gestes. La sensibilisation favorise davantage le respect. Il ajoute qu’une politique sur l’utilisation des médias sociaux est souhaitable pour tout type d’organisation: «Les employés informés de l’élaboration de telles politiques sont beaucoup moins susceptibles de franchir la ligne séparant leur liberté d’expression de leurs obligations à titre de salariés.»

 

Sources:

– Black, Tiffany. «How to Write a Social Media Policy (», Inc.com, 27 mai 2010.

– Craig, Daniel Edward. «A Sample Social Media Policy for Hotels», hospitalitynet.org, 28 juin 2011.

– Perreault, Rhéaume. «Les nouveaux médias sociaux et le travail: piège juridique ou avantage concurrentiel?», dans le cadre des conférences «Médias sociaux: opportunités et enjeux pour les ressources humaines» organisées en collaboration avec le Créneau d’excellence Tourisme de villégiature quatre saisons, 22 juin 2011.

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Gestion Hébergement

Technologies en hôtellerie: regard sur les systèmes de gestion

Avec des besoins technologiques grandissants, les hôteliers font face à de nouveaux défis, dont celui d’investir dans des systèmes de gestion performants. C’est dans un souci de compétitivité que l’interconnectivité entre les différentes interfaces prend de l’importance, même si la tâche peut s’avérer ardue. La justification de tels investissements demeure néanmoins un perpétuel défi pour les gestionnaires.

L’omniprésence des systèmes de gestion

Bien que la plupart des établissements hôteliers utilisent aujourd’hui des systèmes de gestion, ceux-ci sont presque tous dotés de fonctionnalités basiques comparativement à ce qui existe dans d’autres secteurs d’activité. Aujourd’hui, il existe de nouveaux outils appelés à devenir de véritables leviers de compétitivité des établissements hôteliers. On peut diviser les principaux systèmes de gestion en cinq catégories:

  • base de données centrale: Property Management System (PMS);
  • réservations: Central Reservation System (CRS);
  • revenus: Revenue Management System (RMS);
  • points de vente: Electronic Point of Sale (EPOS);
  • marketing: Customer Relationship Management (CRM).

Pour la gestion des opérations hôtelières, chaque département fonctionne avec un système différent. Le système PMS utilisé à la réception permet de gérer les activités quotidiennes (voir image ci-dessous), soit les arrivées et les départs des clients, la facturation, la gestion des chambres, etc. On s’en sert comme une centrale pour les systèmes des autres services afin de collecter toutes les informations des clients, notamment les factures du restaurant, des services aux chambres et des appels téléphoniques. Les systèmes PMS, CRS, RMS et CRM sont généralement connectés entre eux, ce qui permet de suivre les nouvelles réservations et de communiquer la disponibilité et les tarifs en temps réel.

Source: Micros

Quant au système EPOS, il est utilisé pour les points de vente de l’hôtel (restaurant, bar, service aux chambres, spa). La cuisine et l’organisation des banquets comptent aussi sur leur propre support technologique: Kitchen Display System (KDS) et Catering & Banqueting (C&B).

D’autres systèmes de gestion facilitent le fonctionnement de l’hôtel, notamment en matière de comptabilité, de main-d’œuvre et de la paie. Finalement, des outils remplissent un rôle de marketing en gérant les bases de données de la clientèle (p. ex. Customer Relationship Management).

Vers des systèmes de gestion intégrés

L’utilisation de multiples systèmes technologiques peut comporter un défi d’intégration dans la gestion globale d’un établissement hôtelier. L’achat d’une solution dont toutes les interfaces proviennent du même fournisseur constitue une avenue intéressante lorsqu’on veut augmenter la productivité et maintenir une seule base de données client. C’est ce qu’offre, par exemple, le système Opera PMS de Micros, interopérable avec plusieurs autres interfaces, notamment celles de la gestion des revenus, des banquets, de la qualité, des réservations et des bases de données clients.

De telles solutions existent aussi pour l’intégration des interfaces de gestion des tâches internes. On peut par exemple mesurer la productivité de chaque département selon le nombre d’heures travaillées par les employés. L’apport d’une source unique de données permet aux gestionnaires d’être mieux outillés pour définir leur stratégie d’affaires grâce à une vision instantanée du taux d’occupation, des prévisions de la demande, des préférences de la clientèle et des comportements par canal de vente.

En plus d’aider les hôteliers à fournir un meilleur service personnalisé, les systèmes PMS peuvent aussi être utilisés pour traiter les budgets. En effet, les créateurs de logiciels ont récemment développé de nombreux outils décisionnels pour les entreprises. Considéré comme la veille stratégique (business intelligence) de l’hôtel, ce système informatique permet de fragmenter les données dans le système PMS, ce qui aide les gestionnaires à analyser leur productivité, à prendre de meilleures décisions concernant les ventes, les budgets et les prévisions d’occupation. L’application Cognos de IBM (voir image ci-dessous), l’une des plus utilisées dans l’industrie, compile les données internes et celles des principaux concurrents, procurant à l’hôtelier une vue d’ensemble de ses performances et de sa compétitivité.

Tableau de bord de Cognos

 

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Source: Hotel Online

Les obstacles d’adoption

Selon un sondage 2010 réalisé par Smith Travel Research (STR) auprès des membres de l’American Hotel & Lodging Association, seulement 74% des hôtels économiques utilisent un système PMS, comparativement à 96% pour l’hôtellerie haut de gamme et à 86% pour les hôtels indépendants. Même si ce système compte un nombre élevé d’usagers, certains gestionnaires considèrent cette solution comme coûteuse, complexe, peu fiable et mal adaptée aux activités d’un hôtel. L’adéquation entre le choix du PMS et le modèle d’affaires constitue un enjeu, puisque 81% des hôteliers estiment que la mise en place de ces systèmes est limitée par une offre inappropriée des fournisseurs et une trop grande variation des coûts selon l’emplacement géographique de l’hôtel.

La justification des investissements technologiques est demeurée jusqu’à très récemment un défi permanent pour le secteur. Les directeurs d’hôtels étaient réticents à consacrer du capital pour l’acquisition de ces systèmes. Néanmoins, Charles Guyonnaud, directeur des revenus de l’Intercontinental Montréal, explique que l’on assiste à un changement de la part des chaînes hôtelières. En effet, elles investissent à présent des sommes considérables dans de nombreux systèmes, générant des coûts importants de maintien des interfaces.

Les dernières avancées

Soulignons l’arrivée d’une technologie récente: l’Hotel Technology Next Generation (HTNG), qui propose une interface globale standardisée pour les différents systèmes de communication. Il s’agit d’harmoniser chaque système aux standards de l’interface HTNG, leur permettant de devenir compatibles entre eux. Sous l’impulsion de l’OpenTravel Alliance, une telle initiative a déjà fait ses preuves au sein du réseau de distribution.

Source: Hotel Technology next generation

C’est avec HTNG que s’est associé Gaming Standards Association pour la création d’une base de données clients standardisée au sein des systèmes hôteliers et du secteur du jeu. Cet arrimage procurera une connaissance complète de la clientèle, de ses comportements de dépenses, de ses itinéraires, etc. Ce partenariat fusionne plusieurs systèmes: PMS, EPOS, Player Tracking, Spa, Concierge, Show Ticketing, etc.

Selon la firme 4Hoteliers, l’informatique en nuage (cloud computing) est la stratégie technologique numéro un à surveiller en 2011. Cette nouveauté donne accès à distance à des logiciels-services (software as a service), à des serveurs et à des espaces de stockage, tous reliés par le Web.

Plusieurs chaînes hôtelières optent pour un logiciel-service plutôt que d’acheter la licence. On commence à utiliser cette stratégie pour les PMS surtout, mais aussi pour les systèmes de gestion des banquets. Hilton a adopté une telle approche avec la solution OnQ, qui intègre les systèmes de comptabilité et de gestion des revenus et les PMS de tous les établissements du groupe au sein d’une seule base de données. Chaque transaction apparaît instantanément dans le système centralisé. La solution Amadeus Hotel Platform repose aussi sur ce modèle (voir image ci-dessous).

Source: Amadeus Hotel Platform

L’interconnectivité des systèmes de gestion constitue l’un des principaux défis du milieu hôtelier. L’intégration de plusieurs interfaces et des systèmes entre eux permettra aux gestionnaires d’améliorer leur compétitivité. La formation des employés fait toutefois partie intégrante de ces remaniements, sans quoi le potentiel de ces systèmes ne pourra être exploité de manière optimale.

Sources:

– American Hotel & Lodging Association. «2010 Lodging Survey», 2010.

– Fast Future Research. «Hotels 2020: Beyond Segmentation», Amadeus, 2010.

– Gartner, Inc. «Strategic Technologies for 2011 Identified», 4hoteliers.com, 8 décembre 2010.

– Kirby, Adam. «A different Kind of Doorbell», Hotels Mag, janvier-février 2010.

– Lombardi, Rosie. «System upgrade», Hotelier Magazine, vol 22, no 1, janvier-février 2010, p. 43-46.

– O’Connor, Peter. «Hotel Technology – International», Travel & Tourism Analyst, Mintel, no 10, juin 2010.

– Troutman, Cam. «Business Intelligence: How Dashboards Drive Profitability», Hotel-online.com, juin 2007

– Vermillion, Len. «Monitoring Distribution», Lodging Magazine, mai 2010.

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Ailleurs dans le monde Marketing

Capsule – Le cas de New Forest, du désagrément à l’enthousiasme

Tous les gestionnaires de destination rêvent de cloner Fred Pellerin pour que leur coin de pays puisse se hisser au statut de lieu vedette comme Saint-Élie-de-Caxton. Or certaines régions, victimes de leur popularité, n’ont pas toutes une destinée facile. Il arrive que la population se sente envahie par la horde de touristes qui bousculent leur quiétude, sentiment qui se traduit parfois par un accueil peu cordial à l’égard des visiteurs. Il était une fois, un cas de réussite…

Une région victime de son succès

Abritant une forêt millénaire et un grand parc protégé, la région de New Forest en Angleterre accueille chaque année des millions de touristes avec le lot de conséquences qu’un tel achalandage entraîne, notamment une communauté pas toujours très heureuse de les voir débarquer. Il y a une vingtaine d’années, Anthony Climpson, alors embauché comme gestionnaire de la destination, avait tout un défi à relever.

La mobilisation des troupes

Il a exposé la réalité à la population locale: quoi que l’on fasse, le tourisme fait partie de notre quotidien. Alors pourquoi ne pas en tirer profit plutôt que de combattre cet état de fait? En se basant sur le modèle VICE (Visitor, Industry, Community and Environment), il a fait en sorte que toutes les parties prenantes s’impliquent pour créer une forme de tourisme responsable et bâtir une collectivité engagée envers le visiteur.

Le premier document de consultation avec la population s’intitulait Living with the Enemy (Cohabiter avec l’ennemi). Puis, il y a eu Making New Friends (Se faire de nouveaux amis). Le dernier plan s’intitulait Our Future Together (Notre futur ensemble).

Anthony Climpson a réussi à amener tous les acteurs à travailler ensemble, à les responsabiliser et à s’assurer que, dans leur élan, ils prennent soin de leur environnement.

Le rayonnement de la marqueCas_New_Forest_image1

Ils ont établi des relations, bâti des réseaux afin de développer et de mettre en valeur leurs produits locaux, pour finalement créer la marque New Forest. Grâce à cette synergie, la production locale a obtenu une première vitrine par l’intermédiaire des hôtels, des pubs, des restaurants et des magasins de la région.

Petit déjeuner New Forest, écharpe tissée en mohair, fudge, biscotti, charcuterie, plantes, crème hydratante, artisanat… forts du sceau de cette marque identitaire et gage de qualité, leurs produits rayonnent maintenant tant à l’échelle nationale, chez le très réputé magasin londonien Harrods, qu’à l’échelle internationale, en Amérique, en France et en Irlande.

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Source: New Forest Breakfast

Cette histoire, loin d’être terminée, a été bénéfique pour l’emploi, l’économie et l’environnement de même que pour la cohésion sociale et le sentiment de fierté et d’appartenance des gens de la région. De plus, ces derniers sont maintenant très heureux de dérouler le tapis rouge aux touristes… à condition qu’ils respectent leur environnement!

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Sources

– New Forest Marque

– The New Forest – official visitor website

– Vision & Totem. «Tourist Attraction – New Forest», Marketing for Sustainable Tourism 2008. VISION/TOTEM Sustainable Tourism Marketing Guide.

– Winners of the Responsible Tourism Awards 2007

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Ressources humaines Tourisme durable

Faites de vos employés des acteurs du développement durable local

On n’insistera jamais assez sur l’importance de l’engagement des employés. C’est un enjeu d’actualité pour les établissements hôteliers québécois, pour qui les difficultés de recrutement ne feront que s’accentuer au cours des prochaines années. Il en a d’ailleurs été question lors du Congrès annuel de l’Association des hôteliers du Québec (AHQ), qui s’est déroulé les 7 et 8 février dernier à Québec.

Il y a 6 ans, Gallup Consulting réalisait un sondage auprès de 1,5 million d’employés, révélant que 54% d’entre eux n’étaient pas attachés à leur entreprise et 17% étaient activement désengagés. Est-ce vraiment différent aujourd’hui?

Selon Christine Maassen, vice-présidente senior ressources humaines, à SilverBirch Hotels & Resorts, l’engagement des employés constitue l’un des défis majeurs des hôteliers québécois, en prévision de la pénurie de main-d’œuvre à l’horizon 2025. Rappelons que l’engagement ou la mobilisation se traduit par un lien émotif et intellectuel qu’un employé développe pour son emploi. Les avantages sociaux contribuent grandement à la fidélisation des employés. Cependant, il existe d’autres moyens favorisant la rétention. L’un d’eux consiste à intégrer le personnel dans des actions sociales et environnementales au sein de leur communauté.

Favoriser la mobilisation par des actions locales de développement durable

Des démarches durables semblent appropriées; Hervé Houdré, directeur général de l’hôtel Intercontinental Barclay à New York, l’a très bien compris. Pionnier en la matière, il a présenté lors du dernier congrès de l’AHQ de nombreux projets qu’il a entrepris avec ses employés. C’est surtout à l’Intercontinental Willard à Washington, son ancien employeur, qu’il a pu mener à bien ses initiatives. En plus de financer des projets dans les pays sous-développés, il s’est engagé avec son équipe à soutenir des initiatives locales: nettoyage de la rivière Anacostia à Washington, financement de puits d’eau pour des familles démunies à l’extérieur de la ville, adoption de trois écoles locales et plantation d’arbres autour de l’hôtel. Grâce à ces actions, les employés se sont sentis plus concernés et ont développé un sentiment de fierté.

Source: «Sustainable Development in the Hotel Industry », Cornell University.

Agir pour le bien-être des communautés contribue à rallier les employés à leur entreprise. Nicolas Dominguez, directeur de l’hôtel boutique Esencia Estate sur la côte du Yucatán, fait participer ses employés, pour la plupart indigènes, à des cérémonies autochtones organisées dans son établissement. Ils peuvent alors faire connaître leur culture et traditions aux touristes, permettant de les conserver et de les perpétuer. Dominguez explique qu’ils en retirent beaucoup de fierté.

Source: Lodge Magazine.

À ses débuts, la démarche de Dominguez visait à inciter la clientèle à visiter les communautés indigènes. Aujourd’hui, c’est l’inverse qui se produit. Il utilise le terme culturally green pour définir «l’intégration de la culture locale dans les opérations d’un établissement».

Des actions simples et des résultats éloquents pour les petites entreprises

Un hôtel indépendant ou de petite taille peut entreprendre des actions très simples et peu coûteuses. Un cabinet américain de consultants en développement durable, The Natural Strategies Group, a fait appel à Wheelabrator Technologies, qui reprend gratuitement ses sacs de café vides pour les brûler afin de produire de l’électricité pour les habitations du New Hampshire. Cette action peut être reproduite dans n’importe quel établissement, pour le café servi aux clients ainsi que pour celui des employés.

Un sondage de Brighter Planet en février 2010, mené auprès de 1055 répondants, révèle que les employés accordent plus d’importance aux actions de développement durable de leur entreprise lorsque celle-ci est petite. Ils ont aussi davantage tendance à être heureux et productifs quand leur employeur les intègre dans la démarche.

Des initiatives déjà existantes au Québec

Pour le compte de l’AHQ, la firme GPS Tourisme a réalisé une étude sur la compétitivité du parc hôtelier québécois. Parmi les facteurs favorables à la compétitivité figurent «les grands potentiels de mobilisation du personnel à travers les initiatives de développement durable».

Des hôteliers québécois ont intégré une démarche participative dans leur politique de développement durable. Le tiers des employés de l’hôtel Val-des-Neiges ont participé en 2010 au programme Défi Climat en changeant leurs habitudes au travail et à la maison. Ils ont organisé des collectes de vêtements, priorisé le compost à leur domicile, évité de faire tourner le moteur de leur voiture inutilement et arrêté de surconsommer et d’acheter des produits suremballés ou emballés avec des matières non recyclables. Ces simples gestes ont permis de réduire les émissions de CO2 équivalant à la consommation de onze voitures par année. Ils ont aussi nettoyé bénévolement le terrain des loisirs de Beaupré. Selon la directrice de l’établissement, «le but était bel et bien de motiver les employés».

Source: L’Autre Voix.

Pour la Journée mondiale de l’eau en 2009, le personnel de Vacances Transat a participé au nettoyage des berges du fleuve Saint-Laurent. En 2010, il a collaboré au nettoyage du parc Mont-Royal et planté des espèces d’arbres indigènes afin de restaurer des secteurs dégradés de la montagne.

Une participation «responsable» synonyme de mobilisation

Pour Hervé Houdré, il est important d’impliquer tous les employés dans ces projets. De plus, en raison de la rotation du personnel, il est crucial de s’assurer que la stratégie soit implantée dans la culture de l’hôtel. La manière la plus efficace de faire participer tout le personnel est de montrer que les projets initiaux ont été couronnés de succès. Au-delà de cet objectif, chacun doit apporter sa propre contribution et être convaincu par ce qu’il accomplit.

L’employé qui collabore au bien-être de sa communauté à travers son emploi est inévitablement fier et susceptible d’adhérer pleinement à la culture de l’entreprise. De plus, si de par sa participation découle un sentiment d’utilité, il se mobilisera davantage et deviendra un employé fidèle!

Sources

– Association des hôteliers du Québec, «Compétitivité du parc hôtelier québécois : État de situation», GPS Tourisme, janvier 2011.
– Cochrane Marc, «Des employés verts à l’hôtel Val-des-Neiges», L’Autre Voix, mai 2010.
– Cooney Scott, «Employee Engagement Around Sustainability–Survey Results from Brighter Planet», février 2010.
– Courtland Matthew, «Sustainability Programs Must Engage Employees», novembre 2010.
– Henning Jeffrey, «Employee Engagement Survey: The Gallup Q12», juin 2009.
– Houdré Hervé, «Le développement durable», conférence lors du congrès de l’Association des hôteliers du Québec, Québec, 7 février 2011.
– Houdré Hervé, «Sustainable Development in the Hotel Industry», The Center for Hospitality Research, Cornell University, août 2008, 24 pages.
– Maassen Christine, «Les ressources humaines», conférence lors du congrès de l’Association des hôteliers du Québec, Québec, 7 février 2011.
– Parkinson John, «Incorporating « Cultural Greening »», décembre 2010.
– Vacances Transat, «Rapport 2010 de responsabilité d’entreprise de Transat», 2010.