Étiquette : OGD

Catégories
Produits et activités

Le tourisme créatif à trois volets

Qu’est-ce que le tourisme créatif (creative tourism)? Bonne question à laquelle nous avons eu à répondre. En fait, le tourisme créatif prend différentes connotations selon les interlocuteurs: invitons à la créativité, jouons la carte de la créativité ou faisons appel à la créativité. Éclaircissements s.v.p.!

Volet 1 – Invitons à la créativité

Créer soi-même un bijou avec les pierres de la région, sculpter des os, tresser un panier traditionnel… voilà l’invitation lancée par Creative Tourism New Zealand à venir découvrir la diversité culturelle de la Nouvelle-Zélande en participant à des ateliers créatifs, de 2 heures à 4 jours, sur l’art, sur les traditions de la culture maorie, sur les fibres et la laine, sur la flore et la faune, ou encore sur la cuisine régionale.

Cette organisation décrit le tourisme créatif comme suit: «learning a skill on holiday that is part of the culture of the country or community being visited. Creative tourists develop their creative potential, and get closer to local people, through informal participation in interactive workshops and learning experiences that draw on the culture of their holiday destinations.»

Cette définition est reprise dans le bulletin Nouvelles des villes créatives: «Le tourisme créatif implique l’apprentissage d’une compétence liée à la culture du pays ou de la communauté visitée. Les touristes créatifs y explorent leur potentiel créatif et engagent des rapports plus personnels avec les gens de la place; en participant activement à des ateliers ou à d’autres expériences formatrices qui s’inspirent de la culture de leur destination de vacances.»

Force est de constater que le tourisme créatif s’inscrit dans la foulée du tourisme d’apprentissage (lire aussi: Le tourisme d’apprentissage fait ses classes dans une multitude de domaines) et du tourisme culturel réorienté vers un aspect participatif. Il répond à cette recherche, par le voyageur, d’expérience, d’authenticité, de contact avec la population visitée (lire aussi: L’EXPÉRIENCE touristique, c’est….). Le touriste ne se contente plus de voir ou d’admirer des oeuvres, il veut apprendre non pas en reproduisant, mais plutôt en ajoutant une dimension personnelle. Qualifié de tourisme durable, ce type d’activité contribue, entre autres, à mettre en valeur la culture locale, à aider les artisans et à sauvegarder des savoir-faire.

I hear and I forget,
I see and I remember,
I do and I understand.
Confucius
(citation apparaissant sur le site de Creative Tourism New Zealand)

Volet 2 – Jouons la carte de la créativité

On ne peut nier l’apport de la culture et de l’effervescence créatrice dans le développement économique et social des collectivités et de l’industrie touristique. Ainsi, ce dynamisme et ses effets multiplicateurs incitent plusieurs destinations à jouer la carte de la créativité pour attirer des gens à venir y vivre et des touristes à venir les visiter. À ce titre, le Réseau des villes créatives du Canada (au Québec: Chelsea, Cowansville, Gatineau, Lévis, Montréal, Québec, Saint-Joseph de Beauce et Trois-Rivières) vise à transformer les collectivités par la culture.

Que ce soit des secteurs de pointe reconnus, des milieux de recherche stimulants ou des entreprises comme les SoftImage et Cirque du Soleil de ce monde, la créativité attire et continuera d’attirer. De même, les icônes culturelles comme les musées (Guggenheim à Bilbao), les événements d’importance (Mondial du soccer), les monuments architecturaux (viaduc de Millau), les quartiers patrimoniaux (Bruges), les grandes thématiques (anniversaire de Mozart) captivent toujours les touristes.

Volet 3 – Faisons appel à la créativité

Le tourisme créatif ne s’applique pas qu’aux voyageurs, mais aussi aux dirigeants d’entreprises. Pour évoluer dans un milieu concurrentiel et réussir à tirer son épingle du jeu, il importe de nos jours d’être créatif, d’innover dans les produits et dans les façons de faire, sans oublier toutefois de miser sur la qualité. Une formule gagnante pas toujours facile à réussir… où, trop souvent, l’on répète le succès de l’un jusqu’à saturer le marché, alors qu’un nombre grandissant de touristes rechercheront des expériences «créatives».

Sources:
– Richards, Greg et Julie Wilson. «Developing Creativity in Tourist Experiences: A Solution to the Serial Reproduction of Culture?», Tourism Management, no 27, 2006, p. 1209-1223.
– Creative Tourism New Zealand, [www.creativetourism.co.nz/].
– Réseau des villes créatives du Canada. «Points saillants du pivot numérique – Tourisme créatif», Nouvelles des villes créatives, no 28, 15 juin 2004, [www.creativecity.ca].

Catégories
Enjeux Marketing

Dites-moi quel type de clientèle vous visite et je vous dirai si votre destination est sur le déclin!

C’est le pari que Stanley Plog a pris en déterminant un modèle qui apparie profil du voyageur et cycle de vie de la destination. Alors que les touristes débarquent en abondance, la surfréquentation annonce une phase critique de ce cycle. Pour éviter de se retrouver sur la pente descendante, il faut comprendre que la croissance touristique doit être planifiée et contrôlée.

Le cycle de vie d’une destination: de la découverte au déclin

Dans un texte précédent «Destination: quand la réalité l’emporte sur l’intention!», nous expliquions les cinq différents segments de voyageurs définis dans le modèle de Plog: de l’aventurier au conservateur. Les différents profils de clientèle sont associés aux phases d’évolution d’une destination car selon Plog, le type de touriste qui visite une région indique son niveau de développement et détermine en quelque sorte son cycle de vie. Le graphique 1 présente les différentes phases d’évolution d’une destination touristique (TALC) développées par R.W. Butler, Ph.D. en tourisme, en 1980.

Graphique 1


Source : Stanley Plog

  • Découverte
    Alors méconnue, une destination voit son sol foulé par les premiers aventuriers qui ont soif de nouvelles découvertes et de coins inexplorés. Le bouche à oreille fait son bonhomme de chemin et inscrit l’endroit dans le grand livre touristique.
  • Découverte – Développement
    Une fois l’aventurier débarqué, le quasi-aventurier lui emboîte le pas. Il constitue la première vague significative de visiteurs qui, plus exigeante que son prédécesseur en termes de services, initie un réel développement.
  • Développement
    La notoriété de la destination croît, et les médias, toujours à la recherche d’une nouveauté, rappliquent dans la nouvelle région et parlent avec enthousiasme du cachet et du charme de l’endroit. Ce qui «condamne» la destination à une croissance rapide et la clientèle dite du centre fait son arrivée. La croissance se poursuit et c’est le bonheur: la construction et la valeur des hôtels augmentent; les emplois se multiplient; les taxes gonflent les coffres de l’État; plusieurs secteurs s’embellissent; les acteurs locaux se pètent les bretelles; tous pensent qu’ils ont trouvé la mine d’or et que l’industrie touristique se révèle être parfaite pour assurer leur longévité… et l’on croit à une croissance indéfinie. Les aventuriers et les quasi-aventuriers ont déserté l’endroit, le tourisme de masse fait son entrée.Cette phase se révèle cruciale car lorsque la destination vit l’effervescence de la croissance, personne ne se soucie de la planification et du contrôle. C’est pourtant à ce stade qu’il importe d’agir afin que le développement ne parte dans toutes les directions et qu’une vision à long terme se définisse.
  • Maturité – Déclin
    Surfant sur cette vague, la réglementation se fait (trop souvent) permissive: le parc hôtelier continue de s’agrandir; les chaînes de restauration rapide débarquent en force; les magasins, cinémas et autres divertissements se multiplient; les voyagistes développent des forfaits. L’endroit revêt un «look touristique» et l’anarchie s’installe. Difficile de résister à la manne touristique et à un développement non durable de la destination. Subissant une telle pression, la destination perd son caractère distinctif et ressemble à toutes les autres destinations. Au tour des centres de commencer à déserter et des quasi-conservateurs d’envahir la région. Selon Plog, si 30% ou plus des réservations pour une destination proviennent d’un forfait à prix réduit, la destination s’engage sur la pente descendante pour les prochaines décennies.
  • Déclin
    Malgré toute cette effervescence, le déclin s’annoncent. La destination intéresse désormais les conservateurs qui eux préfèrent les valeurs sûres, bien établies et les voyages répétitifs. Cette clientèle, souvent plus fidèle, dépense moins, reste moins longtemps et est plus inactive. La destination devient moins lucrative. Désertée par les autres segments de clientèle, le marché rétrécit. Les gestionnaires n’y comprennent rien car les choses n’avaient cessé d’évoluer. La destination se cherche un caractère distinctif et elle essaie de se repositionner.

Combien de fois cette histoire s’est-elle répétée? Des destinations en émergence qui deviennent soudainement populaires et sont ensuite délaissées au profit d’une autre destination qui vient de poindre. Surfréquentation, dégradation, modification des goûts et du profil de la clientèle… et le vent tourne!

Évidemment, le modèle de Plog ne s’applique pas à toutes les destinations mais il peut servir à alimenter la réflexion. En outre, une destination peut se retrouver à différentes positions sur la courbe selon si on analyse ses marchés local, régional, national ou international.

Peut-on contrer le déclin?

Michael Leven (45 ans de carrière dans l’industrie hôtelière) souligne que, seul un tremblement de terre peut faire revivre un produit rendu en fin de parcours. Pour contrer le déclin, une destination peut, entre autres, développer un nouveau produit qui lui redonne un nouvel élan ou se repositionner et changer sa stratégie marketing. Leven cite en exemple l’industrie des croisières qui a longtemps vogué en eau calme et qui a réussi à renverser la vapeur en développant des produits répondant aux goûts de différents segments de clientèle, allant de la croisière en Antarctique à la classique croisière de luxe en passant par les croisières thématiques. (Lire aussi: La croisière: un produit réinventé pour de nouveaux passagers)

Le cas du Costa Rica

Un groupe de chercheurs de Cornell University School of Hotel Administration ont appliqué le modèle de Plog en étudiant le profil du voyageur américain (comportement et préférences) qui visite le Costa Rica.

De 1999 à 2003, le Costa Rica a vu sa clientèle touristique augmenter de 20% alors que les Américains affichent la croissance la plus marquée, soit 30%. Actuellement, la beauté de sa nature en fait une destination des plus populaires en Amérique centrale et elle attire sans conteste plus de voyageurs internationaux que ses voisins (Bélize, Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua et Panama).

Avec l’augmentation des arrivées touristiques, on constate que la destination est en plein développement. Les résultats de l’étude le confirment aussi car ils indiquent que ce pays tend à devenir une destination appréciée par les centres et que les quasi-aventuriers se font moins nombreux. Si le Costa Rica veut poursuivre sur cette lancée, il faudra qu’il orchestre son évolution afin de ne pas se développer de manière excessive ou inappropriée car ce pays jouit d’une importante notoriété en tant que destination écotouristique.

Le modèle de Plog, le Canada et la clientèle américaine

Alors que les statistiques nous apprennent que les Américains n’ont jamais autant voyagé à l’étranger (Lire aussi: Touristes américains: où sont-ils passés?), la baisse drastique de cette clientèle au Canada peut-elle annoncer le déclin du Canada en tant que destination ou si le taux de change, le prix de l’essence et l’annonce du resserrement des mesures de sécurité peuvent à elles seules expliquer cette chute? Peut-on penser que les quasi-conservateurs et conservateurs (plus petite portion de la population) continuent de fréquenter le Canada alors que les centres (partie importante de la population) le désertent pour d’autres cieux plus évocateurs ou attirants? Est-il temps pour le Canada de courtiser d’autres états américains, de revamper et de repositionner son produit auprès de nos voisins ou même de cibler d’autres clientèles?

Maintenir son attractivité, la gloire ou les orties…

Si la recette magique existait, il y a longtemps qu’elle serait appliquée par bon nombre de destinations. Cependant, lorsque le cheminement est compris, il devient possible de contrôler le développement et de maintenir la destination dans une position idéale. Voici quelques pistes pour y arriver:

  • Comprendre ce qui fait l’attraction de la destination et capitaliser sur ses caractéristiques et ses avantages distinctifs.
  • Développer de nouveaux produits qui prennent en compte les changements sociodémographiques et les valeurs des voyageurs.
  • Connaître le profil des visiteurs.
  • Planifier et contrôler son développement.
  • Ne pas dénaturer les lieux.
  • Ne pas accepter que des entreprises fassent leur loi.
  • Orchestrer le marketing en fonction de la clientèle cible.
  • Amener les citoyens à participer à la réussite de l’expérience (les résidents ne veulent pas perdre leur qualité de vie et ce qui caractérise leur lieu de résidence).

Stanley Plog soutient que les destinations qui ne planifient pas leur développement se tirent dans le pied et perdent le charme qui y a attiré les aventuriers.

Sources:
– Enz, Cathy A. et autres. «Competitive Destination Planning: The Case of Costa Rica», Cornell University, Center for Hospitality Reports, vol. 6, no 12, octobre 2006.
– Plog, Stanley. «Why Destination Areas Rise and Fall in Popularity», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol. 42, no 3, juin 2001.
– Weiermair, Klaus. «Le vieillissement – Une réalité qui s’impose aux destinations touristiques», Espaces 235, mars 2006, p. 18-20.

Catégories
Ailleurs dans le monde Marketing

Relever le défi des exigences des passeports: la Jamaïque, un cas de bonne pratique

Les autorités touristiques de la Jamaïque sont aux prises avec les mêmes inquiétudes que le Canada en ce qui concerne la clientèle américaine. Les éventuelles exigences de la part des autorités américaines pour détenir un passeport laissent craindre d’autres baisses importantes du nombre des déplacements touristiques. On peut tenter d’estimer à l’avance à combien se chiffreront les pertes en provenance de ce marché. Mais on peut aussi, dès maintenant, se préparer à ce scénario en mettant en place des mesures originales qui pourraient en atténuer les effets.

Au cours des dernières années, le marché touristique des États-Unis affiche des signes d’essoufflement dans certaines destinations traditionnelles. On remarque que davantage d’Américains optent pour des destinations non traditionnelles qui profitent d’un engouement accru. D’autres préfèrent tout simplement voyager à l’intérieur de leur pays.

Or, cette tendance constitue une source d’inquiétude pour la Jamaïque, puisque plus de 70% de ses visiteurs proviennent des États-Unis. Le nombre d’Américains en visite dans ce pays affiche une baisse de 13% depuis 1998. De plus, dès le 8 janvier prochain, les touristes américains désirant se rendre en Jamaïque devront détenir un passeport valide. Étant donné que la majorité des résidants n’en ont pas, les autorités touristiques de la Jamaïque ont décidé de s’attaquer à cette portion du problème et de stimuler la demande. Pour ce faire, le Jamaica Tourist Board, en partenariat avec la Jamaica Hotel & Tourist Association, a inauguré un programme de récompenses ciblant les 74% d’Américains qui ne détiennent pas de passeport. L’initiative, dont l’objectif consiste à inciter les voyageurs à faire la demande d’un passeport le plus tôt possible, comprend:

  • Une mesure visant les touristes de première visite. Ainsi, les visiteurs qui voyageront en Jamaïque après le 8 janvier 2007 et dont le passeport recevra un premier tampon obtiendront des crédits de récompenses équivalant à la somme dépensée pour l’acquisition du passeport. Ces crédits pourront être échangés notamment contre des séances de traitement dans un spa, un surclassement de chambre, un départ de golf, etc. Ces récompenses seront allouées à toutes les personnes qui présenteront des pièces justificatives concernant les frais d’un nouveau passeport.
  • Du café jamaïcain (Blue Mountain) gratuit et de l’information sur les procédures de demande de passeport. Il s’agit d’une opération de charme menée de la mi-novembre à la mi-mars auprès du grand public à l’intérieur de trois stations de train, soit celles de Chicago, de New York et de Washington.

De telles initiatives de la part d’une destination nous semblent tout à fait originales et bien ciblées, dans la mesure où l’obtention du passeport peut constituer un irritant et, ultimement, un frein aux voyages.

De plus, là où ce cas nous semble particulièrement intéressant, c’est que, dans un avenir rapproché, le Canada sera aux prises avec les mêmes réalités alors que l’on exigera des voyageurs canado-américains des papiers d’identité officiels (un passeport ou autre document du même type). On ne pourra plus compter sur cette portion d’Américains qui effectuent spontanément des voyages en traversant la frontière du Nord sans pour autant avoir fait une demande de passeport. C’est le moment d’être créatif.
 

Catégories
Marketing Segments de clientèles

Destination: quand la réalité l’emporte sur l’intention!

Quel type de clientèle s’intéresse à votre destination? Un chercheur a répondu à cette question en établissant des relations entre destinations et profils de voyageurs. Mais… est-ce que cette association se révèle toujours vraie? Comment une destination devrait-elle s’adresser à ces différents segments de clientèles?

Le «Plog’s model»… vous connaissez?

De réputation internationale, Stanley Plog, Ph.D., possède une expérience de 35 années dans le milieu de la consultation et de la recherche et ce, principalement au sein de l’industrie touristique.

Plog a développé un modèle qui établit un parallèle entre le type de voyageur et le choix d’une destination. Il a déterminé cinq catégories de vacanciers où, à un bout du spectre, on trouve l’aventurier qui aime sortir des sentiers battus (ex. Antarctique et Tibet) et, à l’opposé, le conservateur qui s’intéresse aux destinations très populaires (ex. Miami et Atlantic City). Plog a ainsi réparti la population américaine en fonction de leurs profils (graphique 1).

L’aventurier (4% de la population américaine),

  • Curieux, actif et dynamique, il aime la nouveauté, le changement.
  • Il se fie à son propre jugement et a confiance en lui.
  • Débrouillard, il choisit des destinations peu développées et peu visitées.
  • Il voyage fréquemment, effectue habituellement de longs séjours et dépense plus que la moyenne.
  • Préférant la solitude, il évite les endroits touristiques très fréquentés.
  • Il apprécie le contact avec la population locale.
  • Il utilise des hébergements non traditionnels.
  • C’est un voyageur indépendant et actif qui recherche chaque fois de nouvelles expériences.

Le conservateur (2,5% de la population américaine)

  • Traditionnel dans sa façon de penser et de consommer, il effectue peu de recherches.
  • De caractère routinier, guère aventureux et très prudent, il présente un pattern de voyage classique.
  • Il aime être entouré de sa famille et de ses amis.
  • Il opte pour les destinations très populaires.
  • Il dépense peu, ne voyage pas fréquemment et effectue de courts séjours.
  • Il choisit des bannières d’hébergement et de restauration qui lui sont familières.
  • C’est un voyageur passif qui ne pratique pas beaucoup d’activités.

Entre les deux opposés se situent trois autres groupes:

Le quasi-aventurier (16% de la population américaine)

  • Il suit les traces de l’aventurier, mais il exige davantage de services et de confort.

Le quasi-conservateur (16% de la population américaine)

  • Il est moins traditionnel que le conservateur dans ses habitudes de voyage.

Le centre (62% de la population américaine)

  • Il apprécie les endroits développés, mais pas surpeuplés.
  • Il aime visiter de nouvelles destinations.
  • Actif, il pratique différentes activités.
  • Ce segment regroupe une clientèle plus hétérogène.

Graphique 1

 
Source: Stanley Plog

Un autre son de cloche

Le modèle de Plog est régulièrement cité dans les recherches en tourisme, mais il est aussi critiqué: théorie sans fondement scientifique car elle repose sur une étude empirique; échantillonnage des Américains pouvant être difficilement applicable à d’autres nationalités; manque de corrélation entre les variables; difficulté de catégoriser un voyageur dans une seule case car son comportement peut différer selon ses motivations; catégories qui n’englobent pas tous les comportements.

Stephen W. Litvin, professeur au College of Charleston aux États-Unis, a voulu vérifier le modèle de Plog. Lors d’une période d’enseignement à Singapour, il a effectué un sondage qui posait les deux questions suivantes:

  • Lors de vos dernières vacances, quelle destination avez-vous visitée?
  • Si vous pouviez visiter n’importe quelle destination dans le monde, y compris celles que vous avez déjà visitées, où iriez-vous? 

Même si ce sondage comporte lui aussi certaines limites, les résultats présentés au graphique 2 appuient à la fois le modèle de Plog et les critiques de Stephen L.J. Smith, un des dénonciateurs de ce modèle. Ce dernier soutient que même si un voyageur est catégorisé dans un segment en particulier, cela ne constitue pas un déterminant quant au choix de sa destination de vacances.

Graphique 2


Source: Stephen W. Litvin, «Revisiting Plog’s Model of Allocentricity
and Psychocentricity… One More Time», Cornell University 2006

Litvin constate que la catégorisation de Plog correspond à ce que les gens aimeraient visiter car les deux courbes du graphique 2, Modèle de Plog et la Destination idéale, présentent un tracé similaire. Toutefois, la courbe Dernière destination visitée suit un parcours très distinct, ce qui l’amène à conclure qu’il existe une différence entre l’action et l’intention, entre les désirs et le comportement. En fait, les théories marketing et économiques (Theory of Reasoned Action) expliquent ce compromis par la rationalité du voyageur. Ce dernier privilégie l’aspect pratique que présentent les destinations populaires et très développées en raison du temps, de l’argent et de l’énergie tant physique que psychologique à investir lors de la préparation du voyage et de sa consommation proprement dite.

Des stratégies marketing pour s’adresser à ces différents segments de clientèle

Litvin suggère aux gestionnaires de destinations des façons de se positionner pour courtiser les différents segments de clientèle.

Comme nous l’avons vu précédemment, les prochaines vacances n’étant pas nécessairement la destination rêvée, les gestionnaires qui veulent attirer les aventuriers et les quasi-aventuriers doivent être patients dans leur approche. Il importe de rester présent dans leur imaginaire et de piquer leur intérêt.

Dans le livre de Plog, Leisure Travel: A marketing Handbook, l’analyse de cas intitulée «Tahiti: A Great Place to Visit… Someday!» explique le virage marketing de cette région. Cette destination soleil courtisait les  conservateurs en raison de ses caractéristiques: soleil, plage et activités restreintes. Cependant, le temps requis pour s’y rendre et le coût élévé des prestations (restauration et hébergement) cadraient mieux avec le type aventurier. Confrontés à une baisse de la clientèle américaine, les gestionnaires ont décidé de repositionner la destination afin de cibler la clientèle des aventuriers. Après s’être présentée comme l’endroit idéal pour décrocher du rythme de vie effréné et pour refaire le plein d’énergie, les taux de croissance de la clientèle ont atteint 18% et plus annuellement dans la période qui a suivi ces changements.

Parce que temps et argent sont en cause et que le tourbillon de la vie quotidienne fait en sorte que la majorité de la clientèle se tourne vers des destinations établies et classiques, il importe donc pour ces dernières de se faire connaître comme un endroit facile à visiter et abordable. Pour renforcer l’intérêt des centres, il convient de se présenter comme une destination idéale, spéciale ou exotique. Au lieu de «This summer, come back to London», pourquoi ne pas les inviter avec «This year, take that once in a lifetime trip to London that you have always dreamt about». De plus, on leur déballe un ensemble d’activités nouvelles et, même si une voix intérieure leur dit d’aller ailleurs, ils trouveront la proposition intéressante et choisiront la facilité.

Quant aux conservateurs, on les incite à revenir en leur proposant un programme de fidélisation ou une promotion alléchante.

Sources:
– Enz, Cathy A. et autres. «Competitive Destination Planning: The Case of Costa Rica», Cornell University, Center for Hospitality Reports, vol. 6, no 12, octobre 2006.
– Litvin, Stephen W. «Revisiting Plog’s Model of Allocentricity and Psychocentricity – One More Time», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol. 47, no 3, août 2006.
– Plog, Stanley C. «Why Destination Areas Rise and Fall in Popularity», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol. 42, no 3, juin 2001.
– Plog, Stanley C. «One Mo’,Once», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol. 47, no 3, août 2006.

Catégories
Ailleurs dans le monde Faits et chiffres Gestion

Des chiffres sur les dépenses marketing des pays et sur les retombées touristiques

Quel pays possède le plus important budget marketing? Qui a le niveau de représentativité le plus élevé à l’étranger? Combien chaque dollar investi rapporte-t-il en termes de recettes internationales et quel pays y détient la meilleure fiche? Où se situe le Canada dans tous ces chiffres?

L’étude «Structures and Budgets of National Tourism Organizations», publiée par l’Organisation mondiale du tourisme (OMT), recense les données des budgets marketing sur les marchés internationaux d’une cinquantaine d’organisations nationales du tourisme (ONT) en tant qu’organisme officiel de promotion du pays.

Ce qu’il faut savoir avant d’interpréter ces résultats

L’évaluation des chiffres comporte certaines limites: différences structurelles des ONT; ONT aussi responsables de la promotion du tourisme intérieur pouvant difficilement départager certains chiffres, ce qui donne lieu à des approximations; données d’organismes provinciaux ou régionaux qui contribuent au financement promotionnel du pays pour le bénéfice d’instances, autres que l’ONT, non comptabilisées; etc.

Nous avons retenu les chiffres de 2004, car ceux de 2005 reposaient sur des données préliminaires. Tous les montants sont indiqués en dollars américains (USD).

Les commentaires dans le texte portent sur l’ensemble des pays répertoriés dans l’étude. Cependant, le but n’étant pas de reproduire les tableaux du document, la présentation graphique a été restreinte à un échantillon de 14 pays jugés significatifs: certaines destinations importantes, couverture de tous les continents, pays en concurrence avec le Canada et ayant le même type de collecte de données aux frontières, etc. Les États-Unis figurent parmi eux, mais l’absence de structure formelle au niveau national explique les chiffres pour le moins surprenants observés dans les graphiques.

Afin de mieux situer les pays retenus, le tableau 1 permet de visualiser les arrivées et les recettes touristiques internationales de chacun d’eux.

Tableau 1
ARRIVÉES ET RECETTES TOURISTIQUES INTERNATIONALES – 2004

Budget annuel de l’ONT pour le marketing sur les marchés internationaux

  • Seulement 5 des pays répertoriés dans l’étude possèdent un budget qui surpasse la barre des 100 millions$ – Grèce (123,8 millions$), Malaisie (117,9 millions$), Australie (111,1 millions$), Mexique (109,9 millions$) et Espagne (105,7 millions$).
  • Première destination au monde au classement des arrivées internationales, la France dépense moins que le Canada.

Graphique 1


Source: Organisation mondiale du tourisme

  • Le budget du Canada est assumé à 73,3% par le gouvernement. Dans 19 pays, l’État endosse l’entièreté du budget de l’ONT. La Norvège (34,3%), la France (54%), la Finlande (61,1%), la Suisse (61,6%) et la Lituanie (62,7%) figurent parmi les pays ayant le plus faible taux de financement gouvernemental.
  • La Malaisie (89,1 millions$), l’Australie (80,2 millions$) et l’Espagne (67,6 millions$) viennent en tête de liste du budget investi dans les actions de marketing. Suivent l’Afrique du Sud (51,5 millions$) et le Canada (50,7 millions$) qui se situe ainsi au 5e rang. En 2005, le Canada a diminué le budget total de l’ONT de 11% (la moyenne de tous les pays recensés est de +9%), ce qui s’est traduit par un retranchement de 14% dans les dépenses marketing (la moyenne des pays recensés est de +9%).
  • Au total, 7 destinations (Népal, Estonie, Macao, Pérou, Chili, Pologne et États-Unis) présentent des frais d’exploitation inférieurs à 20%, ce qui leur permet de destiner plus de 80% de leur budget à l’enveloppe marketing. À l’opposé, 4 pays allouent moins de 50% de leur budget total au marketing (Philippines, Grèce, République de Corée et Royaume-Uni). Fait à souligner, la Grèce présente le budget le plus élevé (123,8$) des pays recensés et ne consacre que 44,1% au marketing, le reste étant destiné à l’exploitation.

Bureaux et représentations à l’étranger

Pour assurer le marketing auprès des marchés internationaux, plusieurs pays possèdent des bureaux à l’étranger et certains assurent une partie de leur représentativité en accordant des contrats (représentations).

Graphique 2


Source: Organisation mondiale du tourisme

  • Huit pays (Botswana, République dominicaine, Salvador, Estonie, Luxembourg, Népal, Portugal, États-Unis) ne possèdent pas de bureaux à l’étranger et 19 pays n’accordent aucun contrat à l’étranger. Seuls la République dominicaine, le Salvador et les États-Unis n’assurent aucune représentativité touristique à l’extérieur du pays.
  • Au chapitre des bureaux à l’étranger, ce sont les pays suivants qui en possèdent le plus grand nombre: l’Espagne (31), la Malaisie (30), l’Autriche (27), la France (25) et la Grèce (25). Parmi ceux qui accordent le plus de contrats, se trouvent le Portugal (22), la Thaïlande (21), l’Allemagne (18), la Suisse (16) et la Malaisie (16).
  • Alors que 14 pays ont augmenté le nombre de leurs bureaux en 2005 (la République dominicaine est passée de 0 à 18 bureaux), 6 destinations en ont retranché un, la Roumanie est passée de 20 à 15 et le Canada de 15 à 11.

Budget vs arrivées et recettes internationales

Les efforts promotionnels de l’ONT ont attiré combien de touristes internationaux? Le graphique 3 présente le ratio des sommes dépensées en marketing par l’ONT pour chaque arrivée internationale. Dans cette perspective, il s’avère plus intéressant de figurer au bas du graphique.

Graphique 3


Source: Organisation mondiale du tourisme

  • Malte (23,70$), Chypre (23,60$), l’Australie (21,30$), la Nouvelle-Zélande (18,10$) et le Guatemala (15,30$) représentent les pays où le ratio des dépenses marketing et des arrivées est le plus élevé.
  • À l’inverse, les États-Unis (0,0$), le Salvador (0,30$), la Pologne (0,70$), la France (0,80$) et le Chili (1,20$) affichent la meilleure performance à ce chapitre.
  • Pour le Canada, la somme investie en budget marketing pour chaque arrivée touristique internationale se situe à 3,40$.

Un exercice similaire est effectué pour les recettes internationales. Le graphique 4 présente combien chaque dollar promotionnel (budget de l’ONT) a généré de recettes internationales. Contrairement au ratio précédent, il est préférable de se situer au haut du graphique.

Graphique 4


Source: Organisation mondiale du tourisme

  • En raison du faible budget de l’ONT américaine (2,1 millions$), chaque dollar investi génère des recettes disproportionnées pour la présentation graphique, soit 43 909$. Suivent le Salvador (1304$), le Luxembourg (1231$), l’Italie (948$) et la Lituanie (941$).
  • Neuf pays se trouvent sous la barre du 100$ en recettes générées – Pérou, Malaisie, Roumanie, Finlande, Irlande, Guatemala, Tunisie, Chypre et Malte.

Budget de l’ONT par habitant

  • Les pays où le budget de l’ONT coûte le plus cher par habitant sont Chypre (71,40$), Malte (69,10$) et Macao en Chine (66,90$). Suivent, avec un écart important, l’Irlande (18,60$), la Grèce (11,60$) et la Nouvelle-Zélande (10,60$).
  • À l’opposé, les budgets d’une vingtaine de pays coûtent un dollar ou moins par habitant.

Graphique 5


Source: Organisation mondiale du tourisme

Recettes internationales par arrivée

  • Treize pays surpassent les 1000$ de recettes par arrivée, dont quatre enregistrent plus de 2000$ – Luxembourg (4194$), Australie (2484$), Nouvelle-Zélande (2109$) et Suède (2054$).
  • Se situant tous sous la barre des 500$, la Roumanie, la Tunisie, la Hongrie, le Salvador, la Pologne et l’Estonie représentent les pays où les retombées par arrivée sont les plus faibles.

Graphique 6


Source: Organisation mondiale du tourisme

Les prix «oranges et citrons»

Si l’on met en perspective tous les chiffres (budgets, ratios, etc.) des 14 ONT retenues, y a-t-il des destinations qui se démarquent? Et qu’en est-il du Canada?

Les États-Unis présentent des chiffres hors normes en raison de l’absence d’une structure nationale proprement dite, les États américains assumant eux-mêmes leur promotion touristique.

La France affiche les meilleurs ratios compte tenu de son budget. La notoriété de cette destination explique en grande partie ces résultats. Par contre, sa position géographique (proximité de nombreux pays qui favorisent les courts séjours) ne joue pas en sa faveur lorsqu’il s’agit du ratio recettes/arrivées.

C’est l’Australie qui investit le plus dans la mise en marché de sa destination. Les Jeux olympiques de Sydney en 2000 ont déclenché la vague promotionnelle australienne, mais les retombées ne suivent pas encore le mouvement. Au contraire de la France, la position géographique de l’Australie (territoire éloigné qui engendre de longs séjours) lui permet de bien figurer au chapitre des recettes par arrivée.

Avec un budget moindre, le Canada s’en tire mieux que l’Australie – meilleur rendement des recettes pour chaque dollar investi et ratio budget/arrivée internationale inférieur. Le Mexique, malgré un budget supérieur, obtient de moins bons ratios que son rival canadien. Malgré tout, le Canada n’a pas repris sa vitesse de croisière auprès de la clientèle outre-mer depuis 2000 et la baisse de la clientèle américaine reste problématique.

Tableau 2
Compilation

La publication des chiffres soulève bien des questions…

  • Est-ce que les investissements marketing d’une destination ont une conséquence directe sur la croissance ou le déclin des arrivées et des recettes?
  • Quelle est la part d’influence des grandes campagnes marketing de la concurrence?
  • La concurrence s’accentuant, est-ce qu’un désinvestissement dans les budgets peut avoir une conséquence à long terme?
  • Quelle est la réelle contribution de la promotion touristique pour «l’image» d’un pays ?

Source:
– Organisation mondiale du tourisme. «Structures and Budgets of National Tourism Organizations 2004-2005», 2006.

Catégories
Ailleurs dans le monde Enjeux Gestion

Coup d’éclat: valorisation du tourisme au Québec et dans le monde (Compte rendu de conférence)

Lors des Assises de l’industrie touristique 2006, Paul Arseneault, directeur du Réseau de veille en tourisme de la Chaire de tourisme de l’École des sciences de la gestion de l’UQAM, a présenté des pistes de réflexion sur la thématique de la valorisation du tourisme québécois. De la définition au concept, en passant par la présentation d’exemples ailleurs dans le monde, M. Arseneault a soulevé la grande question: qu’est-ce que l’industrie touristique doit valoriser, auprès de qui, pourquoi et comment?

Qu’est ce que la valorisation?

D’un point de vue théorique, la valorisation réfère à la mise en valeur de quelque chose pour en tirer davantage de ressources ou pour obtenir plus de reconnaissance. Elle est donc en lien avec des réalités à la fois concrètes (valeur marchande, revenus, bénéfices, etc.) et abstraites (image, estime, appréciation, etc.).

De plus, la perception et les besoins de valorisation varient selon le contexte de l’entreprise et la conjoncture économique (croissance, stagnation, crise, etc.).

Le désir de valorisation peut être considéré selon deux points de vue:

  • la perception que l’on a de nous-même,
  • la perception que les autres ont de nous.

Cette double perception affecte directement notre façon d’interagir avec les autres et ces interactions influencent, en retour, la façon dont nous nous percevons et comment nous sommes perçus.

Le tourisme est en déficit d’affection

L’industrie touristique québécoise souffre actuellement d’un déficit d’affection et de reconnaissance auprès des médias et du public. Un survol des grands titres de la presse québécoise des derniers mois illustre assez bien que le tourisme et le développement touristique sont associés à la destruction des écosystèmes, à l’exploitation de la nature à des fins mercantiles, à la menace qui pèse sur l’intégrité du tissu social, à l’exploitation de travailleurs sans défense…

Il y a donc fort à faire pour que le tourisme devienne plutôt associé à la création de la richesse et de l’emploi, au développement durable, au respect et à l’intégration des communautés locales dans les projets, à une industrie «à dimension humaine» constituée avant tout de PME locales qui favorisent l’intégration des minorités et qui valorisent le rôle de la femme, à une industrie qui contribue à la diffusion de la culture et de la créativité, etc.

Valorisation du tourisme et de son industrie, de quoi parle-t-on?

Afin d’améliorer sa force de persuasion, l’industrie touristique doit s’assurer d’être un interlocuteur crédible et intègre, de baser son argumentaire sur une information de qualité et de faire preuve d’un réalisme politique dans ses demandes, tout en adoptant une bonne attitude face aux pouvoirs publics et au grand public.

Le défi de la valorisation du tourisme québécois nécessite de bien identifier :

1) l’état de la situation: la réalité du tourisme québécois (contexte et conjoncture) et la perception que le milieu touristique a de lui-même;

2) les publics auxquels le tourisme veut s’adresser: quelles sont les réalités et les perceptions du grand public, des pouvoirs publics, des professionnels, des syndicats, des employés, des médias, des investisseurs, etc.;

3) les aspects du tourisme que le milieu désire valoriser: les produits et les services, les ressources humaines, les métiers et la formation, l’importance économique et les retombées, les structures et les modèles d’affaires, etc.

Une telle réflexion permet ensuite de déterminer plus efficacement les modes d’action envisageables, dont: mobilisation, lutte, gestion, lobby, promotion, sensibilisation, concertation.

Des exemples ailleurs dans le monde

Ici comme ailleurs, lorsqu’il est question de valorisation, les pistes de réflexion et les thématiques récurrentes sont: le branding, le lobbying, l’implication de la population, la formation et la professionnalisation des ressources humaines, la qualité (de l’accueil et des produits), le développement durable et les partenariats avec l’industrie. Voyons comment d’autres nations relèvent le défi.

Gérer le conflit entre développement et environnement (Nouvelle-Zélande)

En février 2005, le gouvernement néo-zélandais, en partenariat avec les professionnels du tourisme, coordonnait la création de chartes environnementales dans six régions. Il créait ensuite un fonds de 1,2M$ destiné à sensibiliser les entreprises touristiques aux bonnes pratiques environnementales. Placé sous la responsabilité du ministère de l’Environnement, ce fonds soutient, au cas par cas, l’implantation de mesures concrètes dans les entreprises et ce, en partenariat avec les corporations et avec le soutien d’experts en environnement.

Stimuler la demande et positionner la destination (Nouvelle-Zélande)

Grâce à un généreux soutien gouvernemental, l’Organisation nationale du tourisme (ONT) a misé sur le country branding afin de favoriser l’émergence d’une image de marque. Cette marque, 100% Pure New Zealand, devait être facilement identifiable, tout en attirant le visiteur idéal. Convaincue qu’on ne peut plaire à tout le monde, l’ONT a ciblé ses efforts afin de séduire le voyageur qui recherche ce que le pays a à offrir, celui qui est le plus rentable et le plus susceptible de passer de longs séjours dans le pays.

Se doter de la meilleure ONT au monde (Australie)

Confiante en la qualité de son produit touristique et convaincue de l’importance des partenariats avec le secteur privé, Tourism Australia multiplie les partenariats privés afin de déployer des actions promotionnelles communes. Pour ce faire, elle dispose d’un budget annuel fixe de 140M$.

L’objectif est simple: en misant sur une connaissance pointue des marchés, présenter une campagne originale qui établit de nouveaux standards dans la promotion des destinations touristiques afin de rejoindre le visiteur idéal, soit celui qui dépense le plus et qui a une prédisposition pour ce que l’Australie a à offrir. Les actions déployées doivent faire en sorte que les clientèles cibles ne fassent pas qu’aimer l’Australie, mais éprouvent vraiment le besoin de s’y rendre.

Améliorer l’accueil? Un choix imposé ou «impliqué»? (France)

Selon diverses consultations menées auprès des clientèles au début des années 1990, le problème numéro un du tourisme en France est celui de l’accueil des visiteurs. Afin de remédier à cette situation, le Secrétariat d’État au tourisme lançait, en 1994, la campagne «Bonjour!», dont l’objectif visait à sensibiliser les intervenants à l’importance de l’accueil. Dix ans plus tard, une étude révélait que la situation persistait (42% des personnes interrogées dans 12 pays considéraient l’accueil comme étant l’un des points faibles du tourisme français).

Devant ces résultats décevants, la France développe une nouvelle approche. Cette fois, plus de 72 000 professionnels du tourisme s’engagent à valoriser le caractère chaleureux et festif du pays. Menée par la Maison de la France, la nouvelle campagne «Bienvenue en France» – qui vise les professionnels – est tout de même présentée au grand public afin d’en faire une réalité à l’échelle nationale. Les efforts des intervenants sont soutenus par la diffusion d’un «livre de l’accueil» qui, grâce à la contribution des 33 bureaux de la Maison de la France à l’étranger, présente brièvement les us et coutumes des visiteurs étrangers et certains mots de bienvenue et de politesse permettant de mieux les recevoir et les servir (voir image ci-dessous).

Reconnaître l’importance du tourisme (Maroc)

Plusieurs régions du monde se sont dotées d’une politique touristique et le Maroc ne fait pas exception. Vision 2010 présente d’ambitieux objectifs, tous partagés par le gouvernement marocain qui a officiellement reconnu l’énorme potentiel de croissance que recèle l’industrie touristique en la situant au premier rang de ses priorités économiques nationales.

Exercer un lobbying multisectoriel (Australie et Europe)

Le milieu des affaires australien souhaitait avoir davantage d’influence sur l’État. Voilà pourquoi il créait, en 1989, le TTF (Tourism & Transport Forum), forum national entièrement financé par ses 200 membres, parmi lesquels figurent les plus prestigieuses corporations d’Australie dans les domaines du tourisme, des transports, de l’immobilier et des infrastructures. Le TTF a notamment réussi, en 2003, à convaincre le gouvernement australien de financer le plan national de développement touristique à la hauteur de 235M$A répartis sur quatre ans.

En Europe, un organisme similaire a été créé en 1995, le Network of European Private Entrepreneurs in the Tourism Sector (NET). Il s’agit d’un réseau informel d’organisations qui représentent des secteurs variés de l’industrie touristique, dont le but est de faire passer un seul message clair auprès des politiciens européens afin d’encourager l’émergence d’un environnement favorable pour le tourisme européen et l’amélioration de l’image du tourisme en tant qu’industrie.

Défi pour l’industrie touristique québécoise

M. Arseneault conclut en rappelant que les occasions d’agir sont nombreuses pour le milieu touristique québécois. Par contre, si elle veut en tirer profit, l’industrie devra abandonner l’attitude de confrontation (eux autres vs nous autres!), croire plus que jamais en sa force et en son potentiel, mieux s’organiser et accepter de s’investir collectivement sur une base continue.

Pour visualiser la présentation de M. Arseneault, cliquer ici.

Source :
Arseneault, Paul. «La valorisation de l’industrie touristique ailleurs dans le monde», conférence, Assises touristiques du Québec 2006, 26 mai 2006.

Catégories
Marketing

Coup de coeur: le tourisme et l’Art de vivre (Compte rendu de conférence)

Lors des Assises de l’industrie touristique 2006, Jean-Claude Poitras, créateur de mode, designer et passionné des voyages est venu présenter le tourisme, revu et corrigé façon XXIe siècle. Comment sortir de la banalité et exploiter l’art de vivre à la québécoise? L’ethno-chic permet de dépoussiérer les traditions.

«L’époque est au branding et la tendance life style n’a rien d’éphémère.» Les magazines «art de vivre» foisonnent. On y trouve des rubriques sur la culture, l’architecture, les escapades de week-end, la décoration intérieure, les destinations voyages, les loisirs culturels, la cuisine, etc.

«Un branding d’exception est un exercice qui ne s’improvise pas et qui implique une volonté de changement et d’évolution.»

Du Global au Glocal

À l’ère de la mondialisation, le Global nous permet de vivre les grands courants et d’être dans l’ère du temps. Mais comment pouvons-nous nous positionner dans tout cela? Le Glocal arrive à la rescousse et devient le moyen d’expression de notre identité dans cette jungle où tout tend à s’internationaliser et à se standardiser.

Oser la modernité!

Et si nous dépoussiérions nos racines et «revampions» l’image clichée et folklorique, le style vieillot du Québec? Si nous voulons redessiner le Québec touristique, il importe de poser un regard neuf sur notre réalité, sur nos racines. Et pour définir l’image et l’identité d’une marque, d’un événement, d’un restaurant, d’un hôtel, d’une ville, d’une région, il nous faut penser autrement et nous ouvrir à de nouveaux horizons, à de nouvelles dimensions: innover et se différencier sont deux façons de le faire.

Les entreprises qui font rayonner le Québec, tels le Festival International de Jazz et le Cirque du Soleil, sont caractérisées par l’unicité, l’audace, l’innovation, la création, l’originalité, l’inspiration. Nombreux sont les designers qui ont saisi la force de l’impact du design multidisciplinaire : Philippe Stark, Giorgio Armani,  Ralph Lauren, Christian Lacroix, etc.

«Pour obtenir ce que l’on n’a jamais eu, il faut faire ce que l’on n’a jamais fait.»

Le mariage de la modernité et de la tradition nécessite le besoin de se réinventer. Que ce soit dans le développement, le positionnement ou le marketing, le design se retrouve à chaque étape stratégique. Ce processus prend la forme suivante:

  • Se découvrir, se différencier
    Déterminer ce que l’on veut être – cela signifie se connaître et fouiller, rechercher ce qui se fait ailleurs.
  • Se définir, se réinventer
    Savoir ce que l’on veut faire – il s’agit de trouver son style, de sortir de la banalité, de définir son image et sa vision, de puiser dans ses racines et de les réactualiser.
  • Se déployer, faire rayonner
    Établir ce que l’on veut projeter – il faut revoir son vocabulaire, déterminer son image de marque et imposer son style.

Design, branding, Art de vivre et marketing constituent les ingrédients indissociables de la planification d’une marque.

«Au lieu de vous débattre pour faire mieux que la concurrence,
pourquoi ne pas innover pour ne pas avoir à concurrencer?»
Kathy Megyery, Secor Taktik 2006


La pyramide du Louvre à Paris, les extravagances de Londres, l’avant-gardisme de Barcelone, la séduction exotique, culturelle et très design de l’Argentine constituent des exemples intéressants du mariage de la modernité et de la tradition. À Paris, un resto design a décidé de puiser dans nos racines et de les réinventer avec des panaches d’orignaux originaux… de différents matériaux et de différentes couleurs.

Prenons l’exemple du sirop d’érable. Plus grand producteur mondial, le Québec présente un emballage banal et folklorique alors que d’autres produits traditionnels comme la vodka Absolut ou l’eau Evian ont misé sur le design pour «revamper» leur image.

Pourquoi ne pas dépoussiérer la fameuse «cabane au Canada»?

 

Le courant «ethno-chic»

Le courant «ethno-chic» allie modernité, design contemporain et racines ethniques. Présentant souvent un aménagement minimaliste, des matériaux bruts et naturels, les produits inspirés de cette tendance soulignent les caractéristiques d’une population et d’une région.

 

Des exemples inspirants de positionnement

Le Costa Rica, c’est pura vida.

Le Guatemala est devenu en quelques années l’alma de la tierra (l’âme de la terre).

Que dire de la Nouvelle-Zélande avec  son 100% Pure New Zealand?

L’Espagne, longtemps associée au tourisme de masse et aux plages bétonnées, a pris le virage de la culture et de la modernité: le musée Guggenheim à Bilbao, la renaissance de Barcelone, la mode nouvelle vague de Zara, le cinéma d’Almodovar, l’engouement pour les vins espagnols, les tours Kio à Madrid, la gastronomie et ses tapas réactualisés, etc. Il en est de même des mille visages de l’Inde et de sa campagne Incredible India.

On succombe aux charmes authentiques des hôtels:

  • des haciendas du Mexique
  • des riads du Maroc
  • des paradors d’Espagne
  • des pousadas du Portugal
  • des écolodges du Costa Rica

Le Québec n’est pas en reste avec certains exemples inspirants:

  • la Grande Bibliothèque
  • les jardins de Métis
  • le groupe Germain
  • la revitalisation du quartier Saint-Roch à Québec et du quartier international de Montréal
  • les grands chefs Normand Laprise et Laurent Godbout (Montréal), et Daniel Vézina (Québec)
  • le Café Europea et son espace boutique de Jérôme Ferrer

La perception que l’on a du Québec

L’image clichée et folklorique du Québec ne fait pas le poids face à la concurrence internationale. À certains égards, la banalité et le conservatisme mènent à l’indifférence.

Consultant en branding pour les villes, les régions et les pays, Simon Anholt, au cours de son déplacement entre l’aéroport et le centre-ville lors de sa première visite à Montréal, se croyait au Kazakhstan.  Il trouvait la ville si laide qu’il croyait s’être trompé de pays.

Charles Leocha, auteur, éditeur et chroniqueur spécialisé dans le domaine du voyage et des sports de glisse, soulignait, lors d’une conférence au Cercle de tourisme du Québec, que l’industrie du tourisme québécois faisait mal sa mise en marché aux États-Unis et que le Québec devrait plutôt miser sur ses caractéristiques propres qui le démarquent des autres destinations.

La une du magazine Gourmet titrait: «Affordable Montreal». Aurait-on l’idée de reprendre le même qualificatif pour des grandes destinations: Affordable Barcelona, Affordable London? Est-ce tout ce que Montréal a à offrir?

Notons que, parmi les mentions d’excellence du Condé Nast Traveler, le Canada n’a récolté que quatre nominations dans le Hot List, sur un pied d’égalité avec le Cambodge et le Vietnam.

Le design n’est pas toujours histoire de gros sous!

«Le design vient concrétiser le savoir-faire et le savoir-vivre authentiques.» Il rend beau, unique, concret. C’est pourquoi, afin de le démocratiser, il importe de l’intégrer à notre quotidien.

Aujourd’hui, le design c’est, d’un côté, le magasin de meubles haut de gamme RocheBobois et, de l’autre, le très populaire Ikea; c’est la célèbre maison de couture Prada et la mode abordable de Zara.

Le design peut s’intégrer dans un produit à bien des niveaux et souvent à petite échelle:

  • installer des parasols stylisés en remplacement des fameux parasols de plastique à l’effigie d’une publicité de bière
  • porter une attention aux arts de la table
  • décorer une chambre avec les produits des artisans locaux – chocolat sur l’oreiller, bougie, savon, coussin, lampe… en plus d’offrir un répertoire des artisans de la place.

Malgré une enveloppe budgétaire restreinte, le «passage des arts gourmands» est né sous l’enseigne du style et de la créativité. Ayant la volonté de se démarquer, les organisateurs des Fêtes d’Automne de Saint-Donat au Québec ont fait appel à Jean-Claude Poitras pour assurer la direction artistique de l’événement. Son mandat était de définir une vision, de développer un concept original et distinctif, d’y insuffler une synergie mobilisatrice.

«Porter un regard contemporain pour innover, montrer le meilleur de la vie et entrer dans la légende.»

L’Art de vivre, c’est faire vivre une expérience

Il faut «oser sortir du standard, des images préconçues et de la banalité pour véritablement faire vivre une expérience».

Le design comme fil conducteur d’une expérience à vivre se retrouve à toutes les étapes, du logo à la brochure, du site Web aux uniformes, de la vaisselle à la literie, des luminaires au mobilier, etc.

Il faut inventer un style qui évoque une émotion, donner le goût, être à la hauteur des attentes et faire vivre une expérience. Par exemple: un hôtel de charme où l’esprit de l’établissement est campé par une horloge sans aiguilles à l’entrée, où l’on accueille les gens avec le sourire, où l’on «présente» la chambre en expliquant que l’on a eu le souci d’intégrer l’artisanat local au décor, où l’on considère les gens comme des invités.

 «L’Art de vivre, c’est la musique. Le design, ce sont les mots, comme dans la chanson.»

Merci à Jean-Claude Poitras!
www.jean-claudepoitras.com

Source:
– Poitras, Jean-Claude. «La promotion de l’art de vivre au Québec comme outil de développement marketing de votre entreprise», Assises de l’industrie touristique, Montréal, 26 mai 2006.

Catégories
Enjeux Tourisme durable

Coup de raison: le tourisme durable (Compte rendu de conférence)

Qui n’a pas déjà entendu parler du tourisme durable? Mais comprenons-nous vraiment ce dont il s’agit? Il existe plusieurs idées préconçues autour du tourisme durable. Lors d’une conférence tenue aux Assises annuelles de l’industrie touristique 2006, Maurice Couture, consultant en tourisme, a remis les pendules à l’heure, tout en jetant un bon éclairage sur le concept, en citant des exemples de bonnes pratiques et en apportant des pistes d’intervention.

Diverses définitions où l’on retrouve des mots-clés

  • Conseil de l’Europe
    Le tourisme durable est en harmonie avec la population, l’environnement et la culture du lieu, de telle sorte que son développement se fait constamment à leur profit et non à leur détriment.
  • Danemark
    Créer un tourisme en équilibre avec la nature, qui est accepté par les communautés hôtes, qui procure aux touristes une expérience de la nature et de la culture danoises authentique et de grande qualité, et qui crée de l’emploi et des revenus pour la société locale.
  • Organisation mondiale du tourisme
    Les principes directeurs du développement durable sont applicables à toutes les formes de tourisme, dans tous les types de destinations, y compris au tourisme de masse et aux divers créneaux touristiques.Les principes de durabilité concernent les aspects environnemental, économique et socioculturel du développement du tourisme et le maintien d’un bon équilibre entre ces trois aspects.Le tourisme durable est un tourisme qui:
    – exploite de façon optimum les ressources de l’environnement,
    – respecte l’authenticité socioculturelle des communautés d’accueil,
    – offre à toutes les parties prenantes des avantages socioéconomiques.

Des idées préconçues qui se révèlent fausses

  • Le développement durable c’est l’affaire des autres secteurs, notamment des industries qui polluent
    FAUX! Le réchauffement de la planète et la pollution concernent directement le tourisme.Les changements climatiques ont un impact sur la modification des saisons et, notamment, sur les produits hivernaux. Les périodes de gel et de dégel détériorent les routes. La baisse du niveau des Grands Lacs se répercute sur le Saint-Laurent, sur le paysage québécois et sur l’industrie des croisières. La migration de certains insectes met en danger la forêt et altère les expériences touristiques dans ce milieu.En termes de pollution et de détérioration, le tourisme a aussi sa part de responsabilités en raison des millions de déplacements aériens et automobiles, de la consommation d’espaces et d’énergie et de la production de déchets. Il peut être aussi une source de nuisance sociale.Une ressource surexploitée = perte d’attrait = perte de clients.

    L’industrie touristique doit, elle aussi, changer ses façons de faire et ce, dans son propre intérêt, afin de préserver son caractère attractif et d’assurer la pérennité de ses composantes naturelles et culturelles.

  • Le tourisme durable est l’affaire des gouvernements
    FAUX!  C’est l’affaire de tout le monde:
    – des divers paliers gouvernementaux – réglementation, cadre favorable, incitatifs, protection des paysages, etc.;
    – des associations de tourisme – soutien aux entreprises, animation du milieu, pratique par l’exemple, etc.;
    – des entreprises – adoption de nouvelles pratiques, atteinte non seulement d’objectifs financiers, mais aussi environnementaux et sociaux (triple bottom line), etc.;
    – des employés – participation active aux changements, suggestion de nouvelles façons de faire, etc.;
    – des touristes – éthique, choix de transport respectueux de l’environnement, de destinations et d’entreprises prônant ces valeurs, etc.;
    – de la population locale visitée – hospitalité, éthique, participation à la préservation et à la mise en valeur du milieu, etc.;
    – de toutes les composantes de l’industrie touristique – destinations (peu importe la taille), tourisme d’affaires, tourisme urbain, sites culturels, aires naturelles, parcs d’attraction, événements, hébergement, etc.Il importe de changer les mentalités. Le «nouveau tourisme» s’engage à ne pas répéter les erreurs du passé. Le World Travel & Tourism Council (WTTC), qui regroupe des leaders touristiques internationaux du secteur privé, s’est engagé sur la voie du tourisme durable.
  • Le tourisme durable ne concerne que la préservation de l’environnement
    FAUX! C’est un défi sur les plans de la planification et de la gestion des impacts tant environnementaux que socioculturels.Qui dit développement dit impacts. Le développement durable implique la gestion de ces impacts. C’est une question d’équilibre et d’harmonie à réaliser dans une optique de prospérité à long terme.
  • Le tourisme durable est un produit qu’on peut vendre aux touristes
    FAUX! Le tourisme durable n’est pas un produit, c’est une façon de concevoir, de planifier et de gérer les activités touristiques. C’est aussi un changement dans le style de gestion, les comportements, les mentalités et les habitudes. TOUT UN DÉFI!Mais… les touristes étant de plus en plus sensibles aux questions environnementales, on peut promouvoir le fait que l’entreprise a adopté de bonnes pratiques de développement durable.
  • Le tourisme durable implique des coûts supplémentaires pour les entreprises
    FAUX! L’utilisation de technologies appropriées peut entraîner des économies substantielles pour les entreprises.Mais… le recours à des technologies vertes et à des produits écologiques peut engendrer des coûts supplémentaires.

    Par contre… l’utilisation rationnelle des ressources et la diminution de la pollution maintiennent l’attractivité d’une destination et l’image positive auprès de la clientèle et de la population locale. De plus, les bonnes pratiques environnementales et sociales de l’entreprise ont un effet mobilisateur auprès des employés et concourent à un sentiment de fierté et d’appartenance vis-à-vis de l’entreprise.

Des applications concrètes

Dans le secteur de l’hébergement, le développement durable se situe sur les plans de l’architecture et de la construction de l’établissement, de la gestion de la consommation d’énergie et d’eau, de la gestion des eaux usées, de la réduction des déchets et du recyclage.

Le Vancouver Hotel a remplacé le chlore dans la piscine par un mélange de sel et de soda, entraînant une économie de 1500$. Le Jasper Park Lodge fertilise son golf avec du compost. Le Banff Springs a diminué sa production de déchets de 85%. Le Punta Cana Resort and Club, en République dominicaine, a mis en place une coopérative pour que la communauté puisse vendre ses produits d’artisanat aux hôtels locaux. Le Mayfair InterContinental à Londres donne à des refuges pour les sans-abri ses tapis et ses rideaux, de même que ses bouteilles de shampoing et ses savons à moitié utilisés.

Le groupe Accor considère que la multiplication de gestes et de précautions simples au quotidien est tout aussi bénéfique pour l’environnement que la mise en place d’équipements importants. Ce groupe hôtelier a consigné un nombre de bonnes pratiques dans la «charte environnementale de l’hôtelier» appliquée dans plus de 1700 hôtels de la chaîne. S’ajoute à cela l’identification de ratios de référence permettant de comparer la performance d’un établissement et d’identifier ses progrès.

Dans le secteur des attractions, Disney recycle quotidiennement des millions de litres d’eau usée pour arroser les aménagements paysagers et irriguer ses terrains de golf.

L’Aspen Skiing Company (1,3 million de skieurs, 2 hôtels de luxe, 15 restaurants et 3400 employés) a mis sur pied une fondation pour l’environnement, en collaboration avec ses employés, ainsi que des programmes de diminution de produits dangereux, d’efficience énergétique et de motivation auprès du personnel pour l’adoption de pratiques environnementales. Cette compagnie a aussi adopté des techniques de construction «vertes» et utilise des remontées mécaniques qui fonctionnent avec de l’électricité achetée à des producteurs d’énergie éolienne. Par ces mesures, la station de ski obtient des retombées positives, et ce, à tous les niveaux: réputation, profitabilité, motivation du personnel, couverture médiatique, meilleures relations avec la communauté locale, environnement plus sain, conformité environnementale, durabilité à long terme de la station, destination prisée, sentiment que la clientèle effectue un choix judicieux.

Avec toutes les parties impliquées (municipalité, associations, commerces et résidants locaux), la station de Whistler en Colombie-Britannique a la ferme intention de devenir la première station touristique «durable» au monde. En plus de ses indicateurs économiques, elle a instauré des indicateurs de performance tant sur le plan social qu’environnemental.

Les autorités de Heathrow en Angleterre ont signé un contrat avec la communauté afin de travailler de concert avec celle-ci à l’agrandissement de l’aéroport.

À Montréal, Tohu/La Cité des arts du cirque est un exemple d’architecture verte et d’implication sociale dans la revitalisation d’un quartier.

Par ailleurs, en ce qui concerne la motoneige, il faut privilégier l’utilisation de technologies moins polluantes et plus silencieuses, comme les moteurs à quatre temps, et le développement d’un tracé de sentiers avec une vision à long terme qui minimise les impacts auprès des résidants et sur les milieux fragiles.

Dans l’esprit du développement durable, les labels prolifèrent, par exemple: BEST (Business Entreprises for Sustainable Practices), TOSI (Tour Operators Sustainable Initiative), Hotel Environment Initiative, Green Globe 21, Destination 21, Green Key (Danemark), Green Leaf (Canada), ECOTEL, etc.

Des pistes d’intervention en tourisme durable

  • Se donner un plan d’action en partenariat avec des acteurs clés et impliquer des leaders de l’industrie.
  • Démystifier, vulgariser et communiquer.
  • Développer des outils à l’intention de l’industrie.
  • Intégrer le développement durable comme facteur de valorisation de l’industrie touristique et miser sur les liens étroits entre qualité et tourisme durable.
  • Préparer l’avenir en intégrant le développement durable dans la formation des futurs gestionnaires.
  • Reconnaître et promouvoir les cas de succès.
  • Éduquer les touristes afin qu’ils fassent des choix éclairés.

Merci à Maurice Couture, consultant en tourisme, GPS Tourisme inc.

Source:
– Couture, Maurice. «Le Tourisme durable: Une application du concept à des cas pratiques», Assises de l’industrie touristique, Montréal, 26 mai 2006.

Catégories
Faits et chiffres Marchés géographiques

CAPSULE – Quand on dit que la concurrence s’intensifie…

Selon l’Organisation mondiale du tourisme (OMT), les dix premières destinations au classement mondial constituaient 88% des arrivées internationales en 1950, proportion qui a diminué à 49% en 2002. Cette tendance devrait se poursuivre, mais dans une moindre mesure, alors que le pourcentage devrait se situer autour de 46% en 2020. Dans un tel contexte, comment ne pas se serrer les coudes pour essayer de contrer la perte de vitesse du Canada?

En une cinquantaine d’années, les arrivées internationales ont connu une augmentation annuelle moyenne de 6,6%, passant de 25 millions en 1950 à plus de 700 millions en 2002. Malgré cette croissance, on observe que les grands acteurs ont perdu une part importante du marché au profit des destinations marginales (graphique 1).

En effet, le Top 5 des principales destinations récoltait 71% des arrivées internationales en 1950 et, en 2002, il n’en obtenait plus que 35%. Les pays occupant les positions 6 à 10 du grand classement mondial ont vu la part de leurs arrivées internationales chuter depuis 1970, passant de 22% à 14% en 2002. Les destinations classées de la 11e à la 15e place ont détenu, pendant ces cinq décennies, une proportion assez stable du marché, autour de 10% (9 à 11%).

Ce sont les pays situés sous la barre des 15 premières destinations qui ont gagné beaucoup de terrain durant toutes ces années, pour finalement s’approprier 40% des arrivées internationales en 2002 et surpasser le nombre total des arrivées des 5 plus importantes nations (35%). (Lire aussi: Les stars au firmament des destinations et Les grandes destinations classiques et les vedettes montantes.)

Quant au Canada, il occupait la 2e position du classement du Top 10 des destinations en 1950. En 1970, il avait glissé au 11e rang et, après avoir oscillé au classement mondial, il retournait au 11e rang en 2004. En 1990, le Canada s’accaparait 3,8% des arrivées internationales à l’échelle mondiale. Ce pourcentage est passé à 3,1% en 1998 et à 2,5% en 2004.

Graphique 1

Source: Organisation mondiale du tourisme

Au fil des années, les traditionnelles vacances d’été «soleil et mer» ont cédé le pas à un monde de découvertes, à la diversification des types de tourisme et à un marché fragmenté. Les destinations se sont multipliées et offrent désormais plusieurs produits et toute une panoplie d’expériences différentes.

En conférence, Jean-Marc Eustache de Transat A.T. inc. soulignait la métamorphose du marché en matière de tourisme international. «Historiquement, le touriste était occidental, et il venait soit des États-Unis, soit d’Europe de l’Ouest. Une poignée de pays fournissait le plus gros du contingent touristique mondial. Et par ailleurs les destinations de prédilection se comptaient sur les doigts de la main. Sans avoir fait le calcul, je pense que la loi du 80/20 s’appliquait: 80% des touristes venaient d’une poignée de pays, toujours les mêmes, et visitaient une poignée de pays, toujours les mêmes. Tout ça est en train de changer très vite. […] Ce ne sont plus quelques dizaines de destinations qui se font concurrence pour se partager la part du lion du tourisme international, mais des centaines.»

Sources:
– Eustache, Jean-Marc. «Tourisme: les défis de demain», conférence prononcée au Cercle de tourisme du Québec – Chaire de Tourisme, ESG-UQAM, Montréal, 22 septembre 2005. http://transatat.com/fr/centre_medias/2.3.discours.asp.
– Eustache, Jean-Marc. «Bâtir la destination touristique internationale de demain», conférence prononcée à la Chambre de commerce de Québec, Québec, 21 février 2006. http://transatat.com/fr/centre_medias/2.3.discours.asp.
– Yeoman, Ian et Colin Munro, Une McMahon-Beattie. «Tomorrow’s: World, Consumer and Tourist», Journal of Vacation Marketing, vol. 12, no 2, avril 2006, p.174-192.

Catégories
Ailleurs dans le monde Marketing

Un regard sur les organisations de gestion de la destination

Responsables du développement et de la promotion du tourisme dans leur région, les organisations de gestion de la destination (OGD) constituent des piliers de l’industrie touristique. Un certain nombre de défis les guettent alors qu’elles doivent souvent considérer de nouvelles avenues de financement, embrasser les nouvelles technologies, affronter une concurrence plus vive, tout en s’adaptant aux besoins changeants des consommateurs.

Reconnaître l’importance des OGD

Au sein d’une industrie composée principalement de petites et moyennes entreprises, les OGD (DMO, Destination Management Organisation) jouent d’abord un rôle «parapluie», fédérant en quelque sorte un environnement très hétérogène (lire aussi: Qu’est-ce que la gouvernance?).

La première génération des OGD se limitait au statut d’organisme public financé entièrement par l’État. Même si ce type de structure prédomine toujours, plusieurs nouvelles formes ont émergé, tant du côté des organismes nationaux et régionaux que municipaux. Le tableau suivant, issu d’un vaste sondage réalisé par l’Organisation mondiale du tourisme (OMT) en 2004, résume la situation dans le monde.

Le Canada, par l’entremise de la Commission canadienne du tourisme, adopte le modèle d’un partenariat public/privé, tout comme le Royaume-Uni, la France, le Danemark et l’Australie. Des pays comme l’Allemagne, l’Italie, la Grèce et le Portugal favorisent plutôt une structure totalement publique. Certaines destinations choisissent d’aller à contre-courant, voyant l’intervention de l’État inutile et préférant s’en remettre aux forces naturelles du marché. C’est ce que l’on observe aux États-Unis, aux Pays-Bas et au Japon. Ce dernier a tout simplement opté pour la privatisation de son office national du tourisme.

Par ailleurs, on remarque qu’un nombre croissant de destinations touristiques établissent des partenariats public/privé pour mettre en place des systèmes de gestion de la destination, à l’instar de BonjourQuébec.com avec l’alliance entre Tourisme Québec et Bell Canada. L’OMT et la Conférence des Nations unies sur le commerce et le développement (CNUCED) encouragent d’ailleurs cette avenue.

Nécessité d’adaptation

Dans le monde hautement évolutif du tourisme, les OGD n’ont d’autre choix que de suivre la parade et de s’adapter elles aussi. La principale difficulté selon Arthur Oberascher, PDG de l’Office national du tourisme de l’Autriche, vient du fait qu’elles sont avant tout orientées vers l’offre afin de répondre aux intérêts des entreprises membres de la destination. Le défi consiste à mieux comprendre la demande pour s’adapter aux besoins de la clientèle. On s’attend à ce que les OGD jouent davantage le rôle de gestionnaire des connaissances, agissant en quelque sorte comme courtier d’information entre la clientèle et les fournisseurs. Ultimement, les dirigeants des OGD devraient pouvoir compter, à l’instar des gestionnaires d’hôtels, sur des rapports d’activité quotidiens: inventaires, profils de clientèles et de dépenses, analyses financières, etc. L’instauration d’un réseau de communication sur 24 heures avec les fournisseurs de la destination devrait constituer la norme. Évidemment on n’en est pas là, mais cela donne une indication de la direction vers laquelle on se dirige.

Par ailleurs, la tendance accrue des consommateurs à utiliser Internet pour la recherche d’information sur les destinations touristiques et pour l’achat de leur voyage constitue un des changements majeurs dans l’environnement opérationnel des OGD. Celles-ci doivent maintenant prendre en considération cette nouvelle attitude de la clientèle et s’adapter à l’ère numérique de l’information. Selon l’OMT, la majorité des organisations nationales disposent d’une stratégie de commerce électronique, comparativement aux entités régionales ou locales qui, elles, n’en possèdent aucune (au moins dans la moitié des cas).

Le cas de l’Office de tourisme de l’Est de l’Angleterre

C’est dans cette foulée de vouloir se doter d’une intelligence de marché que des OGD – par exemple de l’Autriche et de l’Office de tourisme de l’Est de l’Angleterre – ont entrepris de réviser leur sphère d’intervention. Jouant le rôle d’intermédiaire, ces organisations agissent comme des courtiers en information en utilisant les données sur les clientèles au profit des entreprises composant l’offre.

L’Office de tourisme de l’Est de l’Angleterre qui utilise Tiscover, un système de gestion de la destination, incite les entreprises à proposer à la clientèle des forfaits sur leur site Web. Baptisée UNITE, la plate-forme permet aux fournisseurs de bâtir des forfaits aisément à l’aide d’un système de gestion de contenu. L’office de tourisme offre une formation de même qu’un support conseil aux utilisateurs afin qu’ils se familiarisent avec les exigences techniques requises. Le défi n’est pas d’ordre technique, mais plutôt de nature «culturelle», alors que la majorité des petites et moyennes entreprises sont peu familières avec cette façon d’effectuer leur marketing.

Fondé en 1991, Tiscover agit aujourd’hui comme portail de destination pour l’Autriche, l’Allemagne, la Suisse, l’Italie et le Royaume-Uni.

Tourism New South Wales comme exemple d’application du e-commerce

Plusieurs OGD s’interrogent sur la meilleure façon de communiquer et de transmettre l’information sur leurs produits à divers marchés internationaux, le tout, à faible coût. C’est le défi qu’a entrepris de relever Tourism New South Wales (TNSW), un office régional de tourisme de l’Australie.

Le guide touristique de Sydney et de la région de New South Wales constitue la pièce maîtresse de la boîte à outils pour aider le voyageur à planifier son voyage. L’option d’acheminer par la poste le volumineux document de plus de 150 pages aux visiteurs potentiels de l’Amérique et de l’Europe s’avérant trop coûteuse, TNSW s’est plutôt tourné vers le secteur privé en s’associant aux entreprises OnlineDM et Sampson Carroll afin de publier une version interactive et internationale de son guide touristique.

Cette formule de brochure interactive utilise la technologie mobileBrochure, un format développé par Mobular Technologies. Les avantages liés à cette solution sont intéressants:

  • Les documents créés sont de taille beaucoup moindre que le fichier PDF traditionnel. Ils peuvent être envoyés par courriel, sans souci pour la bande passante de l’expéditeur ou du destinataire. À titre d’exemple, l’envoi d’un document interactif associé à un catalogue de 200 pages se traduit normalement par un fichier de taille inférieure à 20k.
  • L’interface prend une forme très conviviale pour l’utilisateur, incorporant des menus déroulants, des contenus régionaux, un moteur de recherche, etc.
  • Le format s’intègre complètement aux courriels et ne nécessite aucun autre fichier attaché, plug-in ou logiciel complémentaire. Contrairement aux liens hypertextes, il ne s’agit pas d’un format HTML qui redirige la clientèle vers un site Web.
  • L’interaction avec les documents Mobular fait l’objet d’un monitoring complet, c’est-à-dire que ces données d’utilisation sont emmagasinées en temps réel et accessibles pour consultation par l’expéditeur grâce à un site prévu à cet effet et sécurisé par un mot de passe. Les OGD peuvent ainsi savoir combien de personnes ont consulté le document, les termes les plus utilisés, les régions de prédilection, les pages les plus populaires, etc.

Plusieurs OGD ont adopté cette technologie dans leur stratégie marketing, notamment celles du Wisconsin, du Maine et du comté de San Luis Obispo en Californie. Dans un contexte où les vacances se décident de plus en plus à la dernière minute et où les touristes ont désormais tendance à n’utiliser le guide traditionnel qu’une fois arrivés à la destination, la solution de la brochure électronique constitue un choix logique.

Voir aussi

Mobular Technologies
East of England Tourist Board
Tourism New South Wales

Sources:
– Delgado, Joaquin A. et Maggie Bowen. «DestinationFinder: A Travel Focused Search Engine, Portal and Recommender System for the DMO Marketplace», TripleHop Technologies, Conférence ENTER 2004.
– Gretzel, Ulrike et Daniel R. Fesenmaier. «Information Technology Use and Organisational Approaches: A Comparison of Destination Marketing Organizations in the United States and Canada», National Laboratory for Tourism and eCommerce, 2002.
– Mintel. «Destination Marketing», Travel & Tourism Analyst, No. 5, avril 2005.
– Travel Research International. «Roles and Responsibilities in the Tourism Support and Promotion in the Yorkshire and Humber Region», préparé pour Yorkshire Forward, décembre 2003.