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Marketing

DestinationNEXT, un guide de bonnes pratiques

 

En 2014, Destination Marketing Association International (DMAI) entreprenait une vaste consultation auprès de 327 organisations de gestion de la destination (OGD) provenant de 36 pays, dont la majorité des États-Unis (60 %) et 27 du Canada (2 du Québec). Cette étude visait à fournir à ces dernières des stratégies pour obtenir l’engagement et le soutien de la communauté, ainsi qu’accroître leur performance. Les résultats de la première et de la deuxième phase de consultation ont été publiés respectivement en juillet 2014 et en juillet 2015. Ils ont inspiré la rédaction d’un manuel de bonnes pratiques, incluant la description et l’étude de cas de chacune des 20 meilleures pratiques et des 10 tendances émergentes.

Le Réseau de veille en a sélectionné quelques-unes.

Engager et soutenir sa communauté ou ses intervenants…

 … par la création de réseaux 

DestinationNext_repertoire_bonnes_pratiques1Certaines OGD œuvrent au sein d’un réseau stratégique visant le développement de la destination, comme Wonderful Copenhagen (WoCo). Cette dernière a créé un nouveau modèle de gestion qui lui permet de participer à plusieurs projets en déléguant l’autorité et la responsabilité globale (y compris le financement) à un groupe d’entreprises et d’autres parties prenantes. Son rôle est plutôt celui d’un fournisseur de services embauché par le regroupement pour mettre en œuvre les stratégies. WoCo exploite plusieurs réseaux liés à des projets ou à des tâches particulières (congrès, loisirs, gastronomie, ambassadeurs, développement de routes aériennes, transports durables, croisières, etc.).

 … par de nouveaux modes de financement

L’OGD a donc convaincu les autorités législatives de l’État, le conseil municipal et la communauté locale de voter pour la création d’une nouvelle taxe de vente de 1 %

Les OGD sont à la recherche de modèles de financement novateurs et diversifiés pour mener à bien l’ensemble de leurs activités. C’est également le cas de Visit Myrtle Beach; les cinq millions de dollars américains injectés annuellement étaient nettement insuffisants pour soutenir la croissance de la destination. Cette dernière a donc convaincu les autorités législatives de l’État, le conseil municipal et la communauté locale de voter pour la création d’une nouvelle taxe de vente de 1 % (Penny Tax) en 2006. Elle constitue la principale source de financement de la Tourism Growth Initiative, qui comprend des actions promotionnelles et le développement de produits touristiques. Grâce à la Penny Tax, le budget de Visit Myrtle Beach est passé à 30 millions de dollars américains, la notoriété de la destination a augmenté de 300 %, le nombre de visiteurs, de 26 % et les revenus d’hébergement, de 30 %.  

med_8.5x11pierSource: Visit Myrtle Beach

Améliorer la performance de la destination…

… grâce au marketing de proximité 

Le marketing de proximité est un outil d’engagement qui améliore la connexion avec les consommateurs, encourage la fidélité et bonifie l’expérience du client. Il utilise la technologie cellulaire (Bluetooth, réseaux sans fil ou beacons) pour envoyer des messages aux utilisateurs d’appareils mobiles se trouvant à proximité d’un produit ou d’un service. Quoique ce type de marketing soit peu répandu actuellement dans l’industrie touristique, certaines destinations et quelques grands joueurs ont tenté l’expérience. Par exemple, RT04, une région touristique du sud de l’Ontario, a utilisé cette technique de marketing auprès de festivaliers afin de leur faire connaître des activités similaires se tenant dans un avenir rapproché, et qui pourraient les intéresser. Plusieurs casinos s’en servent pour diriger leurs clients vers des tables de jeu vides, des restaurants ou des bars peu achalandés de leur établissement. Ils utilisent aussi les beacons situés dans les entrées du casino et des différentes salles pour leur proposer diverses offres promotionnelles.

 … grâce au contenu généré par les utilisateurs 

L’évaluation et la recommandation par les pairs constituent de puissantes sources d’influence grâce à des plateformes comme TripAdvisor. De plus en plus d’OGD interpellent ces ambassadeurs pour les convaincre de partager leurs histoires et leurs images de la destination au sein de leur réseau. Un tel contenu généré par l’utilisateur constitue une façon efficace et convaincante d’obtenir des résultats de marketing de qualité supérieure et à long terme. Visit Orlando l’a bien compris lorsqu’elle a planifié sa campagne Orlando – the Never Ending Story ; elle y invite les visiteurs à capturer et à partager les expériences vécues dans cette destination sur une variété de médias sociaux en utilisant le mot clic #MyOrlandoStory pour favoriser leur engagement. Ces expériences inoubliables sont rassemblées sur le site Web orlandostories.com.

DestinationNext_repertoire_bonnes_pratiques3Source : Visit Orlando

Engager sa communauté tout en améliorant la performance de la destination…

 … par le développement de l’économie collaborative 

Celle-ci joue un rôle de plus en plus important en tourisme, et elle est là pour rester. Les OGD qui parviennent à se « connecter » à cet espace collaboratif arrivent à développer l’engagement des visiteurs, ainsi que celui des hôtes locaux et des autres fournisseurs de services. La ville de Portland, aux États-Unis, a su tirer profit de cette économie de partage en intégrant les services d’Airbnb et d’Uber comme complément aux services existants. En contrepartie, Airbnb a accepté de payer la taxe locale d’hébergement de même qu’un droit d’exploitation, en plus de se soumettre à des inspections. Quant à Uber, il paie un droit et des frais de covoiturage, alors que la Ville a modifié la législation concernant le permis de taxi, qui n’est pas requis pour l’instant.

 … par la création de partenariats 

Les OGD innovantes créent des partenariats efficaces avec des entreprises d’autres secteurs d’activité afin de développer des stratégies qui soutiennent des objectifs communs à toute la communauté. C’est le cas de Göteborg, en Suède, où les entreprises privées, les leaders de la communauté d’affaires, le secteur public et les politiciens se sont concertés pour déterminer les axes de développement de la ville dans le but d’attirer plus de visiteurs internationaux en voyage d’agrément ou d’affaires. Cet engagement de la communauté s’est concrétisé avec la création de Goteborg & Co, un regroupement qui vise à commercialiser la destination. De plus, les résidents sont régulièrement consultés par sondage afin de connaître leur point de vue en ce qui a trait aux priorités de travail de l’OGD. Les grandes sociétés, pour leur part, participent régulièrement aux initiatives de la destination pour soutenir le tourisme.

DestinationNext_repertoire_bonnes_pratiques2Source : goteborg.com

En espérant que ce florilège de bonnes pratiques puisse vous inspirer. Pour plus d’exemples, consultez le guide.

 

Image à la une: DMAI

 

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Segments de clientèles

Airbnb et Uber à l’assaut du tourisme d’affaires

Les plateformes de location d’appartements ou de maisons entre particuliers comme Airbnb, les services de taxi et de covoiturage tels que Uber et Lyft, la location de voitures entre particuliers à l’aéroport comme Flightcar, l’achat d’un siège sur un jet privé avec Freshjets, la réservation d’un espace de travail partagé sur Liquidspace; voilà quelques exemples d’acteurs de l’économie collaborative qui s’ajoutent à l’offre traditionnelle pour les voyageurs d’affaires.

 

Un pied dans la porte… ou les deux!

Selon la direction d’Airbnb, environ 10 % de leur clientèle utilise cette forme d’hébergement lors de leurs voyages d’affaires. Pour mieux se positionner dans ce créneau et réduire les obstacles, Airbnb a lancé à l’été 2014 un microsite spécialement pour les voyageurs d’affaires. Il permet à ceux dont l’employeur est inscrit sur la plateforme de facturer directement celui-ci. Uber offre également cette option.

Voyages_d_affaires_et_economie_collaborative_image_1 Source : airbnb.fr

De plus, les deux entreprises ont conclu un partenariat avec le gestionnaire de voyages d’affaires Concur, permettant ainsi à quelque 25 000 compagnies représentant 25 millions d’employés qui effectuent des déplacements professionnels de profiter de l’offre d’Airbnb et d’Uber. En plus de permettre à Airbnb d’accéder aux profils des clients de Concur et d’émettre des suggestions personnalisées, la standardisation de leurs services dans l’espace corporatif facilite les transactions ainsi que le suivi des voyageurs pour les entreprises. Dans la même foulée, les deux leaders de l’économie collaborative occupaient, pour la première fois, des kiosques lors de l’événement annuel de la Global Business Travel Association de 2014.

Selon l’étude « Faster, smarter, better? », publiée par Carlson Wagonlit Travel (CWT), les signes indiquent la croissance du recours à l’économie collaborative dans l’industrie des voyages d’affaires, notamment avec l’abaissement des barrières pour les gestionnaires.

Une importance significative

Selon le sondage de CWT, réalisé auprès de 127 gestionnaires de voyages d’affaires, 43 % d’entre eux estiment importante pour leur secteur la tendance de l’économie collaborative en matière de transport terrestre, et 31 % considèrent la tendance qui touche l’hébergement comme importante (voir le graphique 1).

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Une seconde enquête menée par CWT sondant 1080 voyageurs révèle sans surprise que les millenials (personnes nées entre 1980 et 2000) sont plus enclins à utiliser de tels services lors de voyages d’affaires (voir le graphique 2). Plus du tiers des millenials utilisent les services d’Uber lors de leurs déplacements professionnels (15 % chez les non-millenials), et 20 % choisissent Airbnb, contre 10 % des voyageurs des autres générations.

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Des chiffres à la hausse

Les données de Certify, une entreprise offrant des solutions en ligne de gestion des dépenses, révèlent certaines tendances concernant le recours aux services de l’économie collaborative par les voyageurs d’affaires durant le deuxième trimestre de 2015. En analysant les rapports de dépenses des clients de Certify, soit des entreprises situées à travers le monde, il est possible d’émettre quelques constats :

  • pour la première fois, les voyageurs d’affaires choisissent davantage Uber (55 %) que les taxis traditionnels (43 %);
  • entre le premier et le second trimestre de 2015, le nombre de reçus d’Airbnb émis par des voyageurs d’affaires a crû de 143 %;
  • les séjours des voyageurs d’affaires sont plus longs lorsqu’ils choisissent Airbnb : 3,8 nuits contre 2,1 en hôtellerie.

Des partenariats gagnants et audacieux

De plus en plus d’acteurs de l’industrie touristique font de ces étoiles montantes des alliées. L’entreprise de crédit American Express s’est associée à Uber dans le cadre de son programme de fidélisation. Ce dernier est aussi partenaire avec plusieurs hôtels, dont le W de Seattle ou encore la chaîne Hyatt, qui l’inclut dans son application mobile, ce qui est aussi le cas du transporteur aérien United.

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Source : united.com

 

San Francisco Travel souhaite notamment promouvoir le tourisme dans les quartiers et les commerces locaux grâce à Airbnb

La compagnie aérienne KLM et Airbnb unissent leurs forces. Le site Web du transporteur expose ainsi des offres d’Airbnb selon la destination choisie par le visiteur. Un récent partenariat plutôt audacieux allie l’organisme de gestion de la destination de San Francisco à Airbnb. San Francisco Travel souhaite notamment promouvoir le tourisme dans les quartiers et les commerces locaux grâce à Airbnb, tout en mettant de l’avant son offre d’hébergement. Dans le cadre de cette collaboration, Airbnb est aussi en contact avec les planificateurs d’événements pour répondre à la demande d’hébergement lors de grands congrès.

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Source : airbnb.klm.com

Des avantages et des risques

Bien que cette nouvelle offre réponde à une demande, notamment en matière de coût, d’expérience différente et de convivialité par le recours à la technologie mobile, certains désavantages ou risques sont également perçus. L’un des principaux freins à une croissance plus forte du recours à l’économie collaborative par les voyageurs d’affaires est celui lié à la sécurité. Entre 27 et 29 % des voyageurs sondés par CWT ayant utilisé Airbnb ou Uber durant leur voyage d’affaires estiment que les risques liés à la sécurité (assurances, fraudes, etc.) sont plus élevés que dans l’offre traditionnelle. Ce souci est encore plus marqué parmi les gestionnaires (41 à 43 %).

 

Néanmoins, les entreprises concernées travaillent d’arrache-pied à réduire cette perception en donnant des recommandations aux utilisateurs pour éviter les fraudes. Elles encouragent aussi fortement les clients à émettre des commentaires en ligne pour maintenir un système d’autorégulation. La légalisation de ces offres sur un nombre de marchés grandissant devrait aussi rassurer les utilisateurs.

Pas pour tout le monde

Bien sûr, l’offre de l’économie collaborative ne convient pas à tous les voyageurs d’affaires. La plupart préfèrent les services, la stabilité, la sécurité ou encore les bénéfices des programmes de fidélisation qu’offre l’hôtellerie. Mais l’économie collaborative gagne du terrain, et les fournisseurs traditionnels doivent miser sur leurs forces et surveiller de près cette offre grandissante.

 

Image à la une : Airbnb

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Ressources humaines Transport

Jay Peak: Une navette pour les employés

Quatre navettes de douze passagers facilitent désormais les trajets domicile-travail des employés de la station de ski Jay Peak, au Vermont. Cette initiative, financée par la station ainsi que par la Vermont Agency of Transportation, permet de desservir six villes environnantes. Si la demande augmente, quatre autres véhicules pourront être ajoutés afin d’étendre le service à d’autres municipalités.

Jay Peak a bénéficié d’investissements majeurs au cours des dernières années et ses besoins en main-d’œuvre se sont multipliés, alors que les défis de recrutement sont déjà nombreux. De 500 personnes embauchées en 2010, la station est passée aujourd’hui à quelque 1500 employés.

Beaucoup moins cher que les résidences de personnel que l’on trouve dans certaines stations majeures telles Whistler et Banff, ce service de navette original contribue à alimenter l’image dynamique de Jay Peak et à souligner les efforts du Vermont en matière de respect de l’environnement.

 

Image à la une : Jay Peak

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Produits et activités

Quand l’événementiel innove en matière de promotion

 

Une étude d’étalonnage des bonnes pratiques d’affaires dans l’industrie des festivals et des événements réalisée par la Chaire de tourisme Transat pour Festival et Événements Québec et plusieurs autres partenaires* met en lumière des initiatives touchant différents aspects du paysage événementiel. Voici, en vrac, quelques exemples de ces pratiques en matière de promotion, de développement de l’offre et d’expérience client.

Filmer

La vidéo constitue un puissant média, surtout pour faire la promotion d’un produit non tangible. Les festivals l’ont compris. L’événement belge de musique électronique Tomorrowland crée un film récapitulatif d’une trentaine de minutes après chaque édition. L’Official Aftermovie de 2012 a été visionné près de 16 millions de fois. Cette vidéo figure sur la page d’accueil du site Web de Tomorrowland.

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Source: Tomorrowland.com

Penser «médias sociaux»

Outre la vidéo, le festival de yoga Wanderlust a développé plusieurs outils pour promouvoir ses événements. Les organisateurs fournissent notamment aux internautes des modèles de statut pour les médias sociaux, afin de les inciter à y partager de l’information, et des gabarits de courriels pour les professeurs de yoga qui souhaitent inviter leurs élèves (voir l’exemple ci-dessous).

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Source: Wanderlust.com

En plus de son compte officiel, sur lequel les organisateurs publient des nouvelles du festival, le Glastonbury Festival sur les arts de la scène a créé le compte Twitter @Glastoinfo spécifiquement pour qu’il fasse office de centre d’information. Ceux qui y sont attitrés répondent aux questions des festivaliers de 8h à 23h30 pendant l’événement.

Pour l’édition 2014 du festival Tomorrowland, les organisateurs ont lié les bracelets RFID des festivaliers à Facebook pour leur permettre de créer des contacts. Lorsque deux festivaliers à proximité l’un de l’autre appuyaient simultanément sur leur bracelet, une demande d’amitié Facebook leur était envoyée.

Sortir du site

L’aéroport de Nashville prend les couleurs de Bonnaroo en exposant des œuvres artistiques inspirées de l’événement.

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Le Glasgow Film Festival, qui se déroule à la fin février, présente en octobre des séances gratuites de visionnement de classiques du cinéma en plein centre commercial ou dans un grand magasin. Durant la période du festival, des projections ont aussi eu lieu dans des lieux inhabituels, comme dans le métro et dans la cathédrale de Glasgow.

Le festival de musique Bluesfest, à Ottawa, s’est lié à son voisin, le Musée canadien de la guerre, pour y exposer les affiches du festival. Les murs du hall du Musée sont ainsi décorés aux couleurs des éditions passées de l’événement. 

Engager la communauté

La Reebok Spartan Race et le Festival IF3 ont monté des équipes d’ambassadeurs qui œuvrent à faire rayonner la marque et à générer des inscriptions. La Spartan Race Street Team serait composée de plus de 5000 membres à travers le monde. Plus ceux-ci engendrent d’inscriptions, plus ils reçoivent de récompenses sous forme de produits, de coupons de réduction ou d’entrées libres.

Les organisateurs du Bluesfest ont également mis sur pied un comité de consultation composé d’une quinzaine d’étudiants du secondaire et de l’université afin de mieux cerner leurs centres d’intérêt et les façons de rejoindre ce public.

Depuis 1980, l’Edinburgh Festival Fringe organise un concours auprès des jeunes de 5 à 16 ans pour la création de l’affiche officielle du festival.

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Source: edfringe.com

Pour les événements se déroulant à Montréal et à Québec, l’IF3 International Freeski Film Festival propose un concours amateur invitant la population locale à réaliser une vidéo de ski urbain et à la présenter lors du festival.

Bonifier l’offre

Le renouvellement de l’offre s’impose pour maintenir un rythme dynamique, pour demeurer compétitif et pour inciter les visiteurs à revenir. À l’occasion de l’événement gastronomique Melbourne Food and Wine, une structure temporaire sur le thème de l’eau a été mise sur pied aux abords de la rivière Yarra. L’installation The Immersery: Festival Kitchen Bar & Raingarden fut le cœur de l’édition 2014. L’espace se composait d’une structure de trois étages incluant une cuisine ouverte, un bar flottant et un jardin de pluie.

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Source: Archello

Au festival hivernal Reykjavik Winter Lights, l’activité Pool Night s’impose depuis 2012. Cinq piscines et une station thermale proposent une soirée de baignade avec jeux de lumière, musique et activités diverses.

L’édition 2014 du Glasgow Film Festival a notamment donné lieu au Street Food Cinema offrant au public la possibilité de déguster des mets qui s’accordaient avec le film projeté.

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Source: Glasgow Film

Personnaliser

Les événements n’échappent pas à la tendance du service toujours plus personnalisé. Le festival sud-africain Grahamstown National Arts ainsi que le happening du multimédia South by Southwest (SXSW), à Austin, ont mis au point une section personnalisable dans leur site Web, où les festivaliers peuvent créer une liste de favoris, planifier un horaire sur mesure et gérer leur programme de fidélisation.

C’est aussi le cas du site Web du Festival d’Avignon et de celui du festival de musique Lollapalooza, avec sa zone «My Lolla» qui permet notamment à l’utilisateur de monter sa propre page du festival avec ses artistes préférés, sa programmation personnelle et le type d’information qu’il souhaite recevoir. Les internautes peuvent ensuite partager leurs choix sur les médias sociaux.

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Source: Lollapalooza.com

S’inspirer

Les festivals et les événements suivent et adoptent les tendances qui cadrent le mieux avec leur thème et les segments de clientèle qu’ils ciblent. Les événements étudiés sont en constante évolution et affichent un dynamisme et une créativité des plus inspirants.

 

 *Ministère du Tourisme du Québec, Tourisme Montréal, Office du tourisme de Québec, Regroupement des événements majeurs internationaux, Ville de Québec, Ville de Montréal, Ville de Gatineau

Analyse rédigée en collaboration avec Caroline Lévesque

Image à la une : © Minnie Roe, The Edinburgh Festival Fringe

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Technologies Tendances

L’économie collaborative fait des petits

Une économie qui prend du galon

L’économie du partage, la consommation collaborative, le marché entre particuliers, voilà autant d’appellations qui définissent l’idée de la location de biens et de services entre individus.Une étude d’Euromonitor International dresse le portrait de ce phénomène dans l’industrie touristique.

La prolifération des réseaux de partage touche de nombreux domaines, mais tout particulièrement les services touristiques. L’hébergement, le transport, la restauration et même les activités à destination font l’objet d’un marché entre particuliers. La location de propriétés pour de courtes durées représente des revenus de 38,7 milliards de dollars américains et devrait atteindre 46 milliards d’ici 2018, soit une croissance anticipée de 19% en 3 ans.

La génération Y est friande de cette nouvelle économie, mais l’engouement rejoint d’autres segments de clientèle. Selon Airbnb, 38% des hôtes et 31% des voyageurs ont entre 30 et 39 ans; 20% de leurs clients voyageurs ont plus de 50 ans,et 4% ont plus de 65 ans.

Des joueurs qui dérangent

La progression fulgurante de cette offre déstabilise le marché de l’hébergement touristique traditionnel. Séduisante aux yeux d’un nombre grandissant de consommateurs, elle est aussi très critiquée par l’industrie. On reproche aux entreprises de location de propriétés privées pour de courtes durées de promouvoir une offre qui bafoue les règles auxquelles les établissements d’hébergement doivent se soumettre, et ce, sur plusieurs plans:

  • Fiscalité: Légalement, les hôtes des propriétés doivent payer de l’impôt sur leurs revenus d’hébergement. Les visiteurs sont également tenus d’acquitter la taxe sur l’hébergement.
  • Réglementation: La location à court terme implique de se conformer à la réglementation encadrant l’industrie, dont l’obligation d’être classifié.
  • Zonage: Un zonage résidentiel impose des restrictions quant aux types d’entreprises qui peuvent y être installées.

La ville de New York, là où la plateforme Airbnb est la plus active mais aussi la plus contestée, a vu naître ShareBetter, un regroupement d’hôteliers qui lutte contre cette offre entre particuliers, du moins tant qu’elle ne se conforme pas aux règles établies. Les alliés politiques de ShareBetter soulignent également l’effet néfaste potentiel sur la qualité de vie des résidents des quartiers où les locations de courte durée se multiplient. Une première vidéo de sensibilisation était lancée sur YouTube récemment (voir ci-dessous).

Source: YouTube

Mais Airbnb vient de remporter une première victoire dans sa ville natale, San Francisco. Les locations de moins de 30 jours, jusqu’alors interdites, y seront légales à compter de février 2015. La «loi Airbnb» impose toutefois certaines restrictions. Ainsi, les loueurs doivent avoir le statut de résidents permanents de San Francisco et sont tenus de s’inscrire à la Ville sur la liste des hôtes. Les logements entiers peuvent être loués jusqu’à un maximum de 90 jours par année. La loi instaure aussi une taxe sur la location et formule certaines exigences en matière d’assurances.

Les propriétés privées en location ne représentent que 6% de la valeur globale des revenus d’hébergement

Les propriétés privées en location ne représentent que 6% de la valeur globale des revenus d’hébergement pour l’année 2013, comparativement à 72% pour les hôtels. Selon Euromonitor International, ces proportions ne devraient pas changer de façon importante d’ici 2018. Les hôtels de la catégorie économique, probablement plus touchés par le phénomène, devraient voir la valeur globale de leurs revenus croître davantage (27%) que celle des propriétés privées (19%) d’ici 3 ans.

Un modèle d’affaires qui fait des petits

Malgré ses soucis légaux, la plateforme Airbnb a pavé la voie à de nouvelles entreprises. Certains sites Web offrent ainsi des services aux hôtes. C’est le cas d’Airenvy,qui propose de gérer la location de propriété, et de Bnbsitter,qui consiste en un service d’accueil et de ménage professionnel s’adressant aux locateurs de courte durée.

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Source: BnBsitter

Les plateformes de partage prolifèrent et visent désormais une foule de produits et de services. Feastly propose aux voyageurs de prendre un repas chez un particulier; DogVacay met en contact les propriétaires d’animaux et les gens qui offrent des services de gardiennage d’animaux pour les vacances; l’application Uber réunit les automobilistes et les passagers potentiels qui cherchent à partager un même trajet; Boatbound se veut une version nautique des services de vélo-partage; alors que Click & Boat est en quelque sorte un Airbnb pour les bateaux de plaisance.

Les visites et les activités font également partie de l’économie du partage. Touristlink, Peek et Vayable font le lien entre les résidents, les voyageurs ayant expérimenté la destination et ceux qui souhaitent la découvrir de façon à se fondre dans la population locale.

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Source: Vayable

L’offre s’ouvre aux touristes d’affaires

La récession économique a renforcé le contrôle des coûts dans les entreprises, et les budgets pour les voyages d’affaires s’en ressentent. Le recours aux plateformes de partage dans le contexte des déplacements pour le travail est de plus en plus courant, ce qui s’explique aussi par l’augmentation de la proportion de membres de la génération Y parmi les touristes d’affaires. Airbnb et Uber ont d’ailleurs développé des sites Web dédiés à cette clientèle.

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Source: Airbnb

Constatant la croissance du recours à ce type d’offre par ses clients, dont plus de la moitié sont des organisations à succès figurant dans la liste très convoitée de Fortune 500, l’entreprise de gestion des voyages d’affaires Concur a intégré Uber et Airbnb à sa plateforme TripIt. D’autres sites, comme Liquidspace, se spécialisent dans la location d’espaces de travail pour les travailleurs en déplacement.

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Source: Liquidspace

Des partenariats avec l’industrie

Devant l’ampleur du mouvement, certaines entreprises touristiques ont choisi d’intégrer ces services, comme l’a fait Concur, plutôt que de leur tourner le dos: Expedia prolongeait dernièrement son projet pilote avec HomeAway,qui consiste à rendre disponibles 100 000 propriétés privées sur son site; le centre de villégiature Four Season Resort Maui offre à ses clients un service de navette entre l’établissement et l’aéroport grâce à l’application Uber; le portail de voyage Travelport a signé une entente avec Flightcar, un service qui permet aux voyageurs laissant leur voiture à l’aéroport de louer cette dernière aux touristes qui arrivent. Ce service est désormais accessible par certaines agences de voyages aux États-Unis.

Ces entreprises parallèles à l’industrie traditionnelle s’avèrent de véritables éléments perturbateurs puisqu’elles bousculent, forcent à revoir les façons de faire. Elles sont toutefois ancrées dans les tendances fortes de consommation et en phase avec l’évolution technologique. La progression de ce mouvement de fond est à surveiller de près!

 

Image à la une: airbnb.ca

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Segments de clientèles

Quand l’hôtellerie forme sa clientèle!

Ce blogue s’adressant aux jeunes diplômés propose des conseils pour bien commencer leur carrière. On y trouve notamment des témoignages de jeunes professionnels figurant sur la liste Forbes 30 Under 30, soit des vedettes montantes dans leur domaine d’activité aux États-Unis. Le message s’articule autour de l’importance d’entretenir des relations professionnelles significatives et du mentorat. 

Par cette initiative, Fairfield Inn & Suites se veut partenaire de sa clientèle en favorisant les relations entre mentors et jeunes travailleurs. La campagne Every Day Connect comportera également un volet sur Twitter afin de susciter la création de liens entre professionnels novices et expérimentés. Un concours permettra de rassembler des jeunes et le mentor de leur choix – parmi ceux établis par Fairfield Inn & Suites – lors d’un séjour à New York.

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Source: Every Day Connect

 

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Hébergement

Plusieurs hôtels en un seul, c’est possible?

Le modèle d’affaires connu sous le nom de dual-branding consiste, pour un groupe hôtelier, à réunir deux de ses marques dans le même édifice. Ce modèle présent essentiellement en Amérique du Nord est appliqué par les grandes compagnies et cible souvent deux segments de clientèle: ceux des courts et des longs séjours (extended stay). Par exemple, Marriott vient d’ouvrir à New York un Courtyard by Marriott, où les étages supérieurs sont occupés par un hôtel de long séjour, le Residence Inn. Hilton possède 15 hôtels de ce genre en Amérique du Nord et projette d’en ouvrir 17 autres. Les groupes hôteliers choisissent de rendre communs ou non les espaces publics (réception, restaurants, salles de réunions, etc.).

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Source: HVS

Nouveauté

White Lodging a ouvert trois hôtels en un à Chicago, représentant trois bannières de différentes chaînes

Ce modèle n’est pas récent, mais les promoteurs y portent un intérêt croissant, et certains ont même décliné le concept. White Lodging a ouvert trois hôtels en un à Chicago, représentant trois bannières de différentes chaînes: Aloft (Starwood), Hyatt Place et Fairfield Inn & Suites (Marriott).

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Source: The New York Times

L’édifice présente trois façades différentes, menant à un hall d’entrée et à une réception distincte pour chaque bannière. Les espaces publics communs sont les salles de réunions et le centre sportif (à l’exception d’Aloft, qui offre à sa clientèle une salle à part). Les trois établissements partagent la buanderie et le personnel d’entretien.

Quels avantages ce regroupement comporte-t-il?

Ce modèle d’affaires est une manière d’ouvrir des hôtels en milieu urbain en réalisant des économies d’échelle sur l’achat des terrains et sur la construction, tout en rentabilisant l’espace utilisé (partage de la piscine, des cuisines, des salles de repos des employés, etc.). Il permet de créer une synergie utile pour la gestion des opérations quotidiennes.

Cependant, les phases de création et de développement de ces hôtels peuvent être plus longues et plus coûteuses, et le risque est élevé de diluer les marques.

 

Image à la une: © whitelodging.com

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Technologies

Applications concrètes du Big Data en tourisme

Avant de se lancer dans l’analyse de données à grande échelle, le Big Data, une entreprise doit avoir conscience des difficultés à relever pour atteindre des résultats pertinents. Elle doit préalablement se doter d’un plan stratégique et surtout se fixer un objectif, c’est-à-dire déterminer l’utilisation qu’elle fera de cette mer de données, pour éviter littéralement de se noyer… À présent, le Big Data n’est plus seulement réservé aux grandes entreprises. Les avancées technologiques ouvrent les portes à toutes celles qui sont prêtes à y consacrer beaucoup de temps. Voici quelques exemples de projets dans l’industrie touristique.

Mesurer les flux touristiques

Orange, un exploitant français de téléphonie mobile, a rendu accessible les données provenant de son réseau sous la forme d’un dispositif appelé Flux Vision. Le Comité départemental du tourisme des Bouches-du-Rhône fut le premier à le tester durant l’été 2012. Isabelle Brémond, directrice générale du CDT, détaille l’utilisation qui a été faite de cet outil dans la revue Espace. Ce test a permis de connaître, sur une échelle de temps, les flux de déplacements sur un ou plusieurs territoires et la fréquentation touristique d’un lieu ou d’un événement. De plus, les données extraites distinguent les résidents des touristes, des excursionnistes et des personnes en transit (voir le schéma 1). Le profil de chaque segment est détaillé: nationalité, durée du séjour, lieu d’hébergement, etc. Grâce à un partenariat avec le Réseau national des destinations départementales, cet outil est à présent proposé à tous les départements français.

Schéma 1: Population résidente et additionnelle à Marseille du 2 juin au 31 août 2012

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Source: Revue Espace

Prévoir la fréquentation d’un territoire  

Ce système permet de suivre l’évolution des réservations vers la destination, en temps réel et par marché émetteur

En 2013, le Comité régional du tourisme (CRT) Côte d’Azur et son observatoire ont testé le système de prévision de fréquentation Forwardkeys. Comme l’explique Patrick Vece, directeur de l’Observatoire, dans la revue Espace, cet outil extrait les données des vols vers l’aéroport de Nice à partir des principaux GDS. Ce système permet de suivre l’évolution des réservations vers la destination, en temps réel et par marché émetteur, mais aussi de comparer ces données avec celles d’autres régions. En plus d’estimer le nombre d’arrivées de touristes sur une période donnée, il est possible de connaître les périodes de réservation et donc d’appliquer les stratégies marketing au moment opportun. L’objectif du CRT est d’établir un baromètre de tendance des réservations aériennes sur six mois afin d’informer les professionnels. En septembre 2013, l’agence de développement touristique Atout France a signé un contrat avec la firme à l’origine de cet outil pour rendre disponibles les prévisions de 12 aéroports du pays aux CRT.

Mieux gérer la relation client

La compagnie aérienne JetBlue travaille à mettre en place une plateforme interne, le customer hub, regroupant l’information de ses clients provenant de tous les canaux. Une telle plateforme lui permettra d’avoir une meilleure connaissance de chacun et d’interagir avec eux de manière individuelle. Grâce à cet outil, JetBlue souhaite par exemple augmenter les revenus complémentaires générés à bord de ses avions. Pour chaque vol, la quantité de produits à vendre (nourriture, produits hors taxe, etc.) sera calculée à l’avance selon les historiques d’achat des passagers.

une compagnie à bas prix (low cost), a récemment développé une nouvelle application qui fournit aux membres d’équipage de l’information complète sur les passagers

D’autres compagnies aériennes ont muni leurs agents de bord de tablettes électroniques afin qu’ils puissent consulter le profil et les préférences de chaque client, comme c’est le cas de Delta Air Lines, de British Airways et d’Allegiant Air. Cette dernière, une compagnie à bas prix (low cost), a récemment développé une nouvelle application qui fournit aux membres d’équipage de l’information complète sur les passagers: assignation de sièges, demandes spéciales, préférences de repas, statuts du programme de fidélité, historique des achats à bord et informations en temps réel permettant, par exemple, de prévenir les clients des changements d’horaires de leurs vols de correspondance (voir l’image ci-dessous).

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Source: runawaygirlnetwork.com

Améliorer l’expérience client en ligne

Grâce à l’analyse des comportements d’achat et de voyage de sa clientèle, Expedia a ajouté de nouvelles fonctionnalités à son application mobile en janvier dernier.

  • Flight Recommendations simplifie le processus de recherche en fournissant à l’internaute d’autres itinéraires pouvant lui plaire. Il peut comparer ses résultats de recherche à ceux des personnes ayant sélectionné un ou deux paramètres différents.
  • Scratchpad permet d’enregistrer les résultats de recherche afin d’y revenir plus tard ou de les envoyer à une adresse courriel.
  • Itinerary Sharing offre la possibilité de partager un itinéraire par courriel, message texte, AirDrop (système de partage de fichiers sur Apple) ou Facebook. Lorsque le vol du voyageur est en retard, les personnes de son entourage utilisant l’application d’Expedia reçoivent une alerte.

Zaptravel, une jeune entreprise lancée en 2012, propose un moteur de recherche de voyages basé sur la sémantique. L’utilisateur fournit une phrase (en anglais), telle que «J’aimerais surfer sur les meilleures vagues», «Je cherche une petite ville pittoresque pour une belle escapade» ou «Je rêve de l’Europe». Des résultats pertinents s’affichent sur une carte du monde avec les meilleurs tarifs offerts par des agences de voyages en ligne (OTA). Pour parvenir à ce résultat, le moteur analyse des milliers de destinations et d’événements, puis y agrège les vols et forfaits des OTA.

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Source: Zaptravel

Prévoir les prix

Le métamoteur Kayak analyse les données de recherches effectuées sur ses différents sites et applications mobiles afin de fournir une prévision des prix des vols pour les sept prochains jours. Un pourcentage de confiance s’affiche (voir l’image ci-dessous), proportionnel à la probabilité que les tarifs augmentent ou baissent dans les jours à venir. Un avis est émis, soit «achetez» ou «attendez».

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Source: Kayak

Pour conclure, afin de rendre la gestion des données numériques plus efficace, il peut être pertinent de mener des initiatives conjointes entre différents secteurs d’activités. À lire prochainement, le témoignage d’Antoine Chotard, de l’agence des initiatives numériques en France, impliqué dans un projet similaire à l’échelle d’un territoire.

 

Image à la une: © freeimages.com

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Et si l’on définissait l’observatoire 3.0 pour nos territoires?

L’analyse et l’utilisation des données numériques représentent un défi pour l’industrie touristique. En complément à l’analyse Applications concrètes du Big Data en tourisme, voici l’exemple de l’agence des initiatives numériques (AEC) de la région Aquitaine (France) qui a eu l’idée de mettre en place une série d’ateliers appelés Bacalabs. Le but est de développer les métiers et savoir-faire autour du Big Data en réunissant des acteurs de différents secteurs d’activités autour d’une même table, dont des professionnels du tourisme. Antoine Chotard, responsable de la veille et de la prospective chez AEC, nous explique de quoi il s’agit et nous parle de leur dernier projet lié à la gestion de la réputation du territoire.

L’Aquitaine est riche de son patrimoine côtier et des économies qui en découlent. Le cordon littoral aquitain constitue un important potentiel d’énergies nouvelles et des espaces présentant une attractivité toujours plus forte pour les activités humaines, notamment touristiques. Pour autant, il est mis à mal par les récentes tempêtes et marées hivernales. Cette actualité a renforcé notre souhait d’organiser, avec le soutien de la Région Aquitaine (Délégation TIC) et de la Lyonnaise des eaux, des ateliers sur les nouveaux métiers et savoir-faire de la data au service du littoral.

Cette série d’ateliers appelés Bacalabs permet avant tout d’identifier les compétences et les métiers du traitement numérique de la donnée à encourager

L’Aquitaine a assurément un enjeu de taille dans la maîtrise de son potentiel littoral, potentiel auquel nous devons associer des compétences technologiques et analytiques préexistantes ou à renforcer. Cette série d’ateliers appelés Bacalabs permet avant tout d’identifier les compétences et les métiers du traitement numérique de la donnée à encourager dès aujourd’hui pour renforcer notre compréhension des phénomènes sociaux, climatologiques, économiques et touristiques sur les territoires.

Les Bacalabs sont des ateliers de créativité réunissant des «experts métiers» et des «offreurs numériques» autour d’un enjeu bien identifié. Imaginés par l’AEC, les Bacalabs ont pour objectif d’imaginer ensemble les services numériques de demain pour:

  1. Offrir une réponse adaptée aux besoins numériques des citoyens, filières et collectivités d’Aquitaine;
  2. Permettre aux entreprises régionales de la filière numérique de développer des services ciblés, innovants, susceptibles de trouver rapidement et durablement leur marché.

Nous réunissons donc des experts du littoral et des géosciences, des acteurs du tourisme, de jeunes entreprises offrant des services de traitement et de visualisation de données, des spécialistes de l’image satellite, des acteurs du tourisme institutionnel et les collectivités, bien évidemment, en vue d’améliorer ou de créer des outils numériques d’analyse par une approche globale, systémique et décloisonnée des données. Certains étaient très surpris de se retrouver à une même table, mais se sont laissés convaincre.

Ce type d’ateliers cherche donc à susciter le décloisonnement dans les compétences des hommes, mais aussi à favoriser toujours plus d’interopérabilité et de corrélations dans les données numériques produites sur et par le territoire, qu’elles soient publiques ou privées, besoin qui s’exprime d’ailleurs dans de très nombreux secteurs d’activité.

A l’occasion du premier temps de réunion de ce groupe, un besoin fort a été exprimé sur la gestion en temps réel de la réputation des territoires côtiers: 

  • Comment intégrer l’analyse des réseaux sociaux dans la gestion de crise lors des tempêtes, des submersions, des rejets volontaires et involontaires (voir l’image ci-dessous du fil Twitter du maire d’Anglet, après l’échouage du cargo Luno);
  • Comment observer l’évolution de la réputation des plages, alors que la qualité des eaux est décriée en pleine saison estivale;
  • Comment prévenir les fermetures de plage et anticiper le flux automobile de touristes.

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Source: Twitter

Autant d’informations contextuelles, aujourd’hui hautement disponibles, mais sous-exploitées et pourtant utiles à de nombreux acteurs comme les professionnels et acteurs institutionnels du tourisme et les forces de l’ordre. Une seconde réunion sera organisée dans les prochaines semaines pour présenter les bonnes pratiques et les services existants pouvant rendre opérationnelle cette analyse de l’expression sur les réseaux sociaux.

Le Réseau national des destinations départementales (Rn2D) a entamé une réflexion verticale entre acteurs du tourisme institutionnel hexagonal sur l’usage des données de flux fournies par Orange, ce qui est très bien. Mais nous souhaitons aussi que les réflexions sur le potentiel des données comportementales, de réseaux sociaux, issues des collectivités, bref dans toute leur diversité […], soient la base d’une réflexion verticale permettant localement de répondre à des défis territoriaux majeurs comme l’observation du littoral.

le partage de données est devenu une condition primordiale de développement de service et d’intelligence territoriale

Il n’y a qu’à voir l’importance des données contextuelles dans la définition de valeurs des services numériques des GAFA (Google Amazon Facebook Apple) pour comprendre que le partage de données est devenu une condition primordiale de développement de service et d’intelligence territoriale, et qu’une innovation ne peut plus se concevoir isolée. Un observatoire territorial non plus d’ailleurs: il doit se doter des dernières compétences d’analyse en temps réel. Je vous invite à aller voir ce que New York peut faire avec sa Geek Squad, une équipe de spécialistes des données numériques au service de la ville; elle dessine une observation multidisciplinaire, plus systémique, s’appuyant sur des compétences Big Data et sur une politique pionnière d’ouverture et de réutilisation des données (open data).

Les acteurs du tourisme institutionnel ont une place importante à jouer dans cette démarche innovante d’observation, car ils sont parmi les premiers à s’être emparé de la relation numérique avec les visiteurs et les habitants. Ils sont donc aussi bien placés pour prendre le pouls des territoires grâce aux services numériques d’outsourcing qu’ils déploient (applications mobiles, wifi de destination, etc.).

 

Image à la une : © aecom.org

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Hôtelier, quel modèle d’exploitation choisir?

Le modèle d’exploitation d’un hôtel ne se choisit pas à la légère. Il doit correspondre au contexte du projet, aux objectifs du propriétaire et au degré de contrôle qu’il souhaite exercer. Dans une optique d’aide à la prise de décision, voici un portrait de quatre modèles d’affaires ainsi que leurs principaux avantages et inconvénients.

Établissement indépendant

Un hôtel indépendant est financé et géré par le même individu (ou groupe d’individus). Ce statut permet au propriétaire de garder une autonomie et un contrôle de la gestion de son établissement. La flexibilité des procédures et standards facilite la personnalisation des services offerts à la clientèle. Les ressources humaines étant limitées et moins hiérarchisées, la prise de décision se fait rapidement, que ce soit pour des enjeux opérationnels ou financiers.

Néanmoins, les défis à relever sont nombreux. Tout d’abord, l’accès au financement est difficile, les banques étant frileuses à accorder un prêt bancaire pour la construction, l’achat ou la rénovation d’un établissement indépendant. En effet, bon nombre d’entre eux sont de petite taille et disposent de ressources réduites pour être rentables. Autre élément de difficulté, le possible manque d’expertise de la part des propriétaires, qui nuit au contrôle des coûts, aux politiques de prix ainsi qu’aux pratiques commerciales et marketing. Cependant, les agences de voyages en ligne facilitent à présent leur commercialisation et augmentent leur visibilité sur Internet.

Contrat de gestion avec une chaîne hôtelière

un contrat de gestion est un modèle où le propriétaire octroie la responsabilité des activités opérationnelles à un exploitant

Par définition, un contrat de gestion est un modèle où le propriétaire octroie la responsabilité des activités opérationnelles à un exploitant. Le premier conserve la charge des aspects juridiques et financiers, et assume les coûts d’exploitation de l’hôtel. Ainsi, il dispose d’une équipe de gestion possédant le savoir-faire opérationnel de la marque et d’outils de systèmes de réservation et de distribution. Si le contrat débute dès la construction de l’hôtel, une équipe est dépêchée sur place pour contrôler le respect des normes préalablement statuées.

Dans le cas d’un contrat avec une chaîne hôtelière, le propriétaire de l’hôtel acquiert le droit d’utiliser son nom. Cela occasionne un apport de clientèle fidèle à la marque, notamment grâce à l’accès aux programmes de fidélisation. Ces avantages garantissent une meilleure rentabilité, et ce partenariat réduit les risques financiers des investisseurs.

Le revers de la médaille se traduit tout d’abord par un pouvoir de négociation faible lors de l’établissement du contrat. De plus, le propriétaire perd de la flexibilité dans ses décisions et doit respecter les standards de la chaîne, ce qui inclut une mise à niveau de son hôtel au début de l’entente. Les frais de gestion sont établis de trois façons:

  • des frais de base représentant entre 2 et 6% des revenus bruts;
  • des frais de base et des frais de performance (ou de bonification) de 1 à 4% du profit d’exploitation brut;
  • des frais de performance de l’ordre de 5 à 10% du profit d’exploitation brut.

Enfin, selon HVS Research, la durée de ces contrats se situe entre 17 et 21 ans, la période étant proportionnelle à la catégorie d’hôtel.

Contrat de gestion avec une société de gestion indépendante

Alors qu’il est difficile pour les petits établissements d’obtenir un contrat de gestion avec une chaîne hôtelière, les partenariats avec une société indépendante leur sont plus accessibles. Le choix de ce type de société, sans marque rattachée, se justifie davantage lorsque l’hôtel se situe dans une zone excentrée, sans autre concurrent. Le contrat est similaire à celui d’une chaîne, mais la durée est moins longue (entre 11 et 15 ans), les termes sont moins contraignants et la négociation est plus équilibrée. De plus, ces sociétés sont souvent plus réactives aux aléas du marché et démontrent une meilleure facilité d’adaptation. Les frais de gestion sont prélevés de la même manière que dans le cadre des contrats avec les chaînes hôtelières, mais les pourcentages fixés sont plus bas.

Au Québec, de nombreux hôtels où la gestion incombe à une société indépendante sont aussi affiliés à une chaîne hôtelière par un contrat de franchise

Au Québec, de nombreux hôtels où la gestion incombe à une société indépendante sont aussi affiliés à une chaîne hôtelière par un contrat de franchise. C’est le cas de ceux gérés par Atlific, SilverBirch ou encore Westmont. Cela leur permet de profiter de la visibilité d’une marque tout en économisant sur les frais de gestion moins élevés, dans le cas de l’exploitant indépendant. Ce dernier est souvent même agréé par le franchiseur.

Contrat de franchise avec une chaîne hôtelière

Cette entente accorde les droits d’utilisation de la marque d’une chaîne à un hôtelier indépendant en échange d’une redevance. Deux autres éléments font partie du contrat de franchise: la transmission du savoir-faire et la mise à disposition d’une assistance commerciale ainsi que du réseau de distribution du franchiseur. Contrairement au contrat de gestion, le propriétaire est responsable de l’exploitation et du respect des standards de la chaîne hôtelière. Les frais sont composés des coûts d’adhésion, selon le nombre de chambres, et des redevances périodiques (pour l’utilisation de la marque, les frais de marketing, de réservations et de programme de fidélisation), généralement fixés selon le revenu des chambres. La durée du contrat varie entre 10 et 15 ans.

Ce modèle permet à l’exploitant de conserver un degré d’autonomie tout en étant guidé et sécurisé par la chaîne. De plus, le propriétaire brise son isolement, puisqu’il accède à un réseau de contacts (le franchiseur et les autres franchisés) avec qui il peut communiquer. Grâce à la notoriété qu’il retire de la marque, il peut se permettre d’augmenter ses prix. À l’instar des contrats de gestion, la franchise contribue à la pérennité financière de l’établissement.

Les chaînes hôtelières telles qu’InterContinental Hotels Group, Accor, Marriott International et Choice Hotels International sont aussi les plus grands franchiseurs. Elles misent sur ces modèles pour prendre de l’expansion, cette solution étant moins coûteuse et plus rapide que la construction de nouveaux hôtels.

L’Association Hôtellerie Québec recense, en date de février 2014, 1 615 établissements en exploitation, dont 88% sont indépendants (incluant les franchisés). Cette proportion était de 80% il y a cinq ans. De plus, 23 compagnies de gestion, étrangères ou québécoises, exploitent 114 hôtels.

 

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