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Des territoires, une démarche mobilisatrice : Vision attractivité Cantons-de-l’Est/Estrie

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Les associations touristiques régionales (ATR) possèdent de nombreuses ressources et connaissances en matière de marketing, de promotion et d’accueil. Et si leur intérêt et leurs compétences se transformaient pour mettre sur pied un projet d’attractivité territoriale en mobilisant l’ensemble des acteurs d’une région ? Voici le cas de Vision attractivité Cantons-de-l’Est/Estrie.  


Vision attractivité en bref  

La directrice générale de Tourisme Cantons-de-l’Est, Mme Francine Patenaude, s’intéresse depuis longtemps à l’attractivité territoriale. Son organisation a d’ailleurs développé de nombreuses connaissances à ce sujet. Avec les années, les actions et le discours se sont transformés en une démarche régionale d’attractivité. En mars 2018 l’ATR a initié le projet.  

Vision attractivité Cantons-de-l’Est/Estrie constitue une démarche globale (voir l’image suivante) qui vise à mobiliser les citoyens et les acteurs du milieu pour « travailler à la mise en place d’une vision commune en matière d’attractivité et la réalisation d’actions structurantes permettant d’attirer, d’accueillir et retenir davantage de travailleurs, d’entrepreneurs, de résidents, d’étudiants et de visiteurs dans la région ».  

 

La région regroupe neuf territoires (deux MRC de la Montérégie et sept de l’Estrie) : 

  • MRC Brome-Missisquoi 
  • MRC de Coaticook 
  • MRC du Haut-Saint-François 
  • MRC de La Haute-Yamaska 
  • MRC du Granit 
  • MRC de Memphrémagog 
  • MRC de Sherbrooke 
  • MRC des Sources 
  • MRC du Val-Saint-François 

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Source : cantonsdelest.ca 

Durant les trois premières années, un comité consultatif représentatif des secteurs et des territoires a piloté la démarche afin que les actions entreprises concordent avec la réalité et les aspirations de la région en matière d’attractivité. Celui-ci a par la suite cédé la place à un conseil d’administration dûment formé.  

Les étapes du projet 

Une démarche de l’ampleur de Vision attractivité s’est déroulée en plusieurs étapes au cours des deux dernières années (voir l’infographie). 

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Tous ces efforts pour établir ce portrait ont fait ressortir certains éléments de l’ADN du territoire et ont permis de dégager des pistes d’action concrètes pour mieux structurer l’offre régionale en fonction des besoins des jeunes adultes. 

Un des éléments importants au début du projet fut de poser un diagnostic de la situation de l’emploi, de l’éducation, des niveaux salariaux, de la démographie, des types d’industries, etc. Des sondages ont été effectué auprès des résidents de la région et aussi auprès des autres Québécois afin de comprendre leurs besoins ains que la perception qu’ils ont des Cantons-de-l’Est. Tous ces efforts pour établir ce portrait ont fait ressortir certains éléments de l’ADN du territoire et ont permis de dégager des pistes d’action concrètes pour mieux structurer l’offre régionale en fonction des besoins des jeunes adultes. 

L’importance de rencontrer les acteurs du milieu 

 Les diverses tournées, colloques, ateliers, chantiers se sont avérés des étapes essentielles pour expliquer le projet aux parties prenantes. Ce processus a été nécessaire pour préciser que malgré qu’il soit porté par une ATR, il ne s’agissait pas d’un projet en tourisme, mais bien d’une réflexion régionale qui embrasse tous les secteurs. Ce fut le plus grand défi selon Mme Patenaude. 

Ces rencontres étaient d’autant plus importantes dans la mesure où les échanges donnent l’occasion de mieux cerner et de respecter les enjeux locaux afin de bâtir une confiance mutuelle autour de valeurs communes. Une meilleure connaissance améliore l’adhésion et la collaboration des diverses parties prenantes. Par exemple, certains acteurs étaient préoccupés par l’adéquation entre leurs stratégies et initiatives locales et les efforts déployés à l’échelle régionale. La démarche de Vision attractivité a permis d’arriver à un consensus pour dégager une image englobante qui est complémentaire aux marques individuelles. 

Une meilleure connaissance améliore l’adhésion et la collaboration des diverses parties prenantes.

Ainsi, une vision et une identité régionale furent créées d’un commun accord, rien n’a été imposé. Il est essentiel d’aller au-delà de la simple approche marketing.  

La suite… 

Tourisme Cantons-de-l’Est passe désormais le flambeau à un OBNL qui s’occupera de travailler sur l’attractivité territoriale à temps plein. Avec la nouvelle directrice générale, Mme Vanessa Cournoyer-Cyr, l’organisation s’assurera de la pérennité du projet. Les principaux axes d’intervention seront la mobilisation de l’ensemble des acteurs, la valorisation des territoires, la promotion et l’accueil ainsi que la maximisation du caractère attractif de la région. L’objectif demeure le même : attirer, accueillir et retenir davantage de travailleurs, de résidents, d’entrepreneurs, d’étudiants et de visiteurs dans les Cantons-de-l’Est.  

 

 

Source de l’image à la une : Pexels 

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Attractivité territoriale, plus que du marketing touristique

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La Chaire de tourisme Transat, en collaboration avec Tourisme Montréal, dévoilait le 21 janvier, les sept tendances qui continueront de rythmer l’activité touristique dans les prochaines années. Les conférenciers, Paul Arseneault et Pierre Bellerose ont partagé le fruit de leurs réflexions afin d’aider les entreprises à amorcer la nouvelle décennie.

 

 

Le paradoxe du marketing territorial

Pour se faire connaître et attirer de nouvelles activités sur leur territoire, les régions et les municipalités utilisent souvent des techniques traditionnelles de mise en marché qui empruntent une approche de « push marketing » et reposent avant tout sur :

  • La création d’une image de marque pour représenter l’ensemble des forces vives du territoire et rayonner à l’intérieur et au-delà de leurs frontières ;
  • L’affichage de leurs atouts pour se démarquer, sortir du lot, attirer l’attention des entreprises, des investisseurs, des nouveaux résidents potentiels et des visiteurs.

Le paradoxe est que ces images de marque finissent toutes par se ressembler et que peu d’entre elles ressortent réellement du lot puisque tout le monde s’y met.

Cela est d’autant plus vrai que diverses organisations d’un même territoire (développement économique, promotion touristique, parc industriel, etc.) peuvent présenter chacune une image de marque distincte pour rejoindre un public précis et que les moyens pour promouvoir cette image sont souvent insuffisants pour réellement ressortir dans l’espace public.

Et qu’en est-il de l’attractivité territoriale ?

 Si l’objectif final est le même que celui du marketing territorial, l’attractivité territoriale est une approche qui s’inspire plus du « pull marketing », c’est-à-dire plus centrée sur la satisfaction des utilisateurs du territoire, qu’ils soient résidents, entrepreneurs ou touristes. L’idée ici est de les fidéliser et de rejoindre de nouvelles clientèles par la diffusion de cette image positive via ces ambassadeurs.

Cette approche semble plus en phase avec le contexte actuel où les visiteurs recherchent des destinations authentiques et se réfèrent aux locaux pour mieux connaître et décider de l’achat de produits et de services offerts sur place.

L’attractivité territoriale commande toutefois de bien cerner les besoins et les attentes des clientèles que l’on désire intéresser, et surtout de bien se connaître pour faire valoir nos avantages les plus significatifs pour ces clientèles. La promotion de l’image de marque demeure importante, mais elle doit alors reposer sur des bases solides et authentiques pour créer l’attraction, puisque ce sont les utilisateurs actuels du territoire qui en seront en bonne partie les porte-paroles et la force de persuasion.

Savoir reconnaître l’ADN de son territoire

L’ADN constitue nos chromosomes et porte nos gènes, donc l’essence même de nos caractères héréditaires. Par association, l’ADN d’un territoire est composé des diverses filiations historiques et actuelles qui construisent sa personnalité. Sa population, son histoire, ses caractéristiques physiques, tous ces éléments participent à mieux connaître et reconnaître ce qui fait l’unicité de son territoire. Et de ce fait, à mieux le développer pour le rendre attractif.

À titre d’exemple, l’ADN du produit touristique montréalais se définit entre autres par le caractère latin, accueillant et festif de sa population, sa résilience face aux crises, sa géographie insulaire, son urbanisme à la fois européen et nord-américain et enfin par ses dualités. Toutes ses réalités expliquent que Montréal se définit comme une « ville de tensions positives » à l’intérieur de laquelle le tourisme se développe par zones et par pôles d’attraction.

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Source : Conférence Pierre Bellerose

En Abitibi-Témiscamingue, dans les Cantons-de-l’Est, dans Lanaudière et plusieurs autres régions du Québec, des démarches de marketing de territoire sont en cours. Comment éviter les erreurs ? Une approche d’attractivité territoriale présente des défis majeurs puisqu’il est difficile de séparer l’attractivité touristique de celle cherchant à attirer de nouveaux résidents pouvant combler les besoins de main-d’œuvre. D’où l’importance de développer son pouvoir attractif d’abord pour les citoyens et les entreprises actuels et futurs, pour ensuite mieux rejoindre les visiteurs.

Pour mener à bien un exercice d’attractivité territoriale, il semble donc essentiel de savoir au départ d’où l’on vient pour mieux comprendre qui l’on est et où l’on va. Il faut donc bien définir l’ADN de son territoire :

  • Le tout commence par bien comprendre les filiations historiques – petites et grandes, passées et plus récentes – du territoire. Cela aide à préciser les autres dimensions.
  • Qui sommes-nous ? Comment pouvons-nous nous définir ?
  • Qu’est-ce qui nous différencie ? D’où provient notre unicité, notre identité collective ?
  • Quelles sont nos caractéristiques géographiques, physiques et culturelles ?
  • Quelles sont nos valeurs communes ? Notre façon de vivre ?
  • De quoi sommes-nous fiers ?

Les réponses à ces questions permettent ensuite de mieux se faire connaître, de faire valoir nos acquis, de mieux faire comprendre et imaginer les expériences que l’on pourra vivre comme résident, travailleur ou visiteur en habitant ce territoire.

La mobilisation et l’innovation territoriale comme stratégie de revitalisation

Comment l’attractivité territoriale peut-elle aider à faire face à la dévitalisation des communautés ? Certaines municipalités s’engagent dans une démarche qui mise avant tout sur la mobilisation des citoyens afin de :

  • Mieux appréhender l’avenir, créer de l’optimisme ;
  • Rester compétitif malgré des travaux d’envergure ;
  • Améliorer la qualité de vie ;
  • Mettre fin aux guerres de clocher et ficeler des partenariats ville-région, région-région.

Un bel exemple de mobilisation d’un territoire est celui de la démarche participative Culturat « qui vise à faire de l’Abitibi-Témiscamingue un territoire créatif et accueillant, animé par une diversité de cultures et de talents ». L’enthousiasme de tous les milieux participants a transformé ce projet de tourisme culturel en projet de société qui fait la promotion d’une région par les arts, la culture et son identité. 

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Source : Culturat

« Les projets qui ne tiennent pas en compte les intérêts de la population mènent toujours à des désastres » – Phyllis Lambert (architecte montréalais)

D’autres peuvent s’inscrire dans une démarche à plus long terme d’attraction par l’innovation.

En tourisme, les experts proposent une formule qui comprend les cinq éléments suivants (voir infographie) :

  • Affronter la résistance au changement
  • Cerner les problématiques et les opportunités
  • Adopter une posture et une vision
  • Faire les premiers pas pour activer le tout
  • Se mobiliser autour de l’innovation.

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Source : Réseau de veille en tourisme

En résumé…

L’attractivité territoriale commande une implication citoyenne qui passe nécessairement par une adhésion politique.

Elle exige aussi de « penser hors de la boîte » et donc de se montrer créatif à tous les niveaux et éventuellement de sortir des carcans imposés par les structures institutionnelles.

Bien comprendre l’ADN, les caractéristiques ainsi que les contraintes de la destination est essentiel. Mais si poser un bon diagnostic est un défi réalisable, passer à l’action est plus complexe.

Pour retrouver l’ensemble des tendances, nous vous invitons à consulter le livre blanc « Tendances touristiques 2020 : paradoxes et transformations » en cliquant ici.  

 

Source image à la Une : Vincent Gollain Overblog

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Tendances

Le surtourisme : amplification médiatique, mais enjeux réels

La Chaire de tourisme Transat, en collaboration avec Tourisme Montréal, a dévoilé, le 21 janvier, les sept tendances qui rythmeront l’activité touristique dans les prochaines années. Les conférenciers Paul Arseneault et Pierre Bellerose ont partagé le fruit de leur réflexion afin d’aider les entreprises à amorcer la nouvelle décennie.

Certains problèmes associés à une trop forte concentration de visiteurs dans un espace et un temps précis font la une des médias. Les prévisions en hausse du tourisme international, en plus des budgets imposants en marketing des organisations de gestion de la destination (OGD), laissent envisager d’autres situations conflictuelles.

Le terme surtourisme (overtourism) — apparu dans les médias en 2015 — est souvent utilisé de manière alarmiste et associé à des phénomènes négatifs, mais est-il possible de reprocher aux touristes d’être présents si une destination les invite?

Comment expliquer le phénomène?

Le surtourisme s’applique sur un territoire lorsque les flux touristiques excèdent la capacité de charge sociophysique d’un espace dans un contexte précis et que cette situation provoque des réactions chez les populations résidentes.

Source: Unsplash

Il s’agit d’un phénomène plutôt rare et complexe, aux causes multiples et variant d’une destination à l’autre. Certaines études permettent désormais de mieux comprendre le surtourisme. Voici les principaux facteurs qui l’expliquent :

  • La croissance du tourisme et des flux touristiques (massification), souvent directement alimentée par le marketing de la destination;
  • La trop forte concentration en certains lieux précis, sans égard à leur capacité de charge, souvent imputable à la sous-gestion des grands flux de visiteurs, pourtant prévisibles;
  • Les enjeux de développement et de gouvernance des destinations, associés au manque de planification de l’activité touristique et sous-estimés dans les plans d’urbanisme et les schémas d’aménagement régionaux.

Ces facteurs devraient inciter les OGD à adopter de meilleures pratiques.

Les paradoxes du surtourisme

Le tourisme peut jouer un rôle positif dans la revitalisation de certains milieux. Ainsi, le développement touristique permet des investissements majeurs dans la revitalisation d’artères commerciales désuètes, dans la mise en valeur de bâtiments patrimoniaux ou dans la diffusion de traditions et de savoir-faire locaux. Mais le tourisme peut aussi être perçu comme une menace à la qualité de vie, même là où il constitue l’une des principales activités économiques. Cette perception négative provient souvent de l’observation de nuisances diverses telles que les comportements inappropriés, la pollution, la congestion, etc.

Y a-t-il des solutions?

Différentes mesures de prévention ou de mitigation peuvent être mises en place afin de mieux gérer une affluence problématique.

Miser sur la qualité des expériences offertes plutôt que sur le nombre de visiteurs

Il s’agit d’un enjeu majeur d’après divers dirigeants d’OGD. Pour y parvenir, le profil et les comportements des touristes doivent être pris en compte selon leur contexte d’accueil, afin d’encourager la rencontre harmonieuse et d’éviter la confrontation. Savoir optimiser les retombées pour les résidents tout en accueillant moins de visiteurs, voilà le défi à relever dans les prochaines années.

Mieux comprendre les préoccupations citoyennes et assurer des retombées positives

Cette démarche mise sur l’écoute et une plus grande participation des communautés résidentes. La coopération entre les parties prenantes doit permettre une réflexion approfondie sur les politiques et les pratiques locales à mettre en place afin d’assurer une meilleure distribution des flux touristiques. Ainsi, les impacts négatifs diminueront au profit d’effets positifs.

Source: Unsplash

Améliorer les pratiques de planification et de gestion locales de l’activité touristique

Les responsables du développement de l’offre, de la mise en marché et de l’accueil doivent travailler davantage en amont avec les professionnels participant à l’aménagement et à la gestion du territoire de la destination : urbanistes, aménagistes, gestionnaires de parcs, responsables des transports, etc.

Diverses stratégies permettent d’intégrer de manière plus harmonieuse les flux touristiques à la dynamique locale, afin de réduire la pression sur les milieux fragiles. En voici quelques-unes :

  1. Des actions réfléchies en marketing : limiter l’augmentation de la demande dans certains lieux, à des périodes précises, en cessant toute forme de promotion.
  2. La mise en place de certaines mesures contraignantes : limiter la demande en imposant des tarifications, des règles ou des conditions limitatives.
  3. L’étalement de la demande : promouvoir les destinations moins connues ou promouvoir seulement en basse saison pour répartir les flux dans le temps et l’espace.
  4. L’amélioration des infrastructures et des services : fournir des structures, des services à l’accueil de visiteurs afin de réduire l’impact sur la vie quotidienne des résidents.
  5. L’éducation : informer les voyageurs des coutumes locales et des comportements à adopter, en plus de créer un sentiment de bienveillance qui participe à rassurer les citoyens.

Pour d’autres suggestions et idées inspirantes concernant la gestion des flux touristiques, il est possible de consulter le rapport publié en 2018 par l’Organisation mondiale du tourisme à l’intention des destinations urbaines, comme le mentionne une précédente analyse.

Bien qu’il soit amplifié par une forte couverture médiatique des cas problèmes les plus connus, comme ceux de Barcelone ou de Venise, le phénomène du surtourisme traduit une réelle sensibilité des populations d’accueil lors d’une trop forte concentration de visiteurs.

Les solutions exigent une action proactive et concertée des responsables du tourisme et de la gestion urbaine des destinations, afin que le voyage soit une occasion de rencontres entre résidents et visiteurs, et non pas une fatalité.

Pour connaître l’ensemble des tendances et trouver du contenu supplémentaire, nous vous invitons à consulter le livre blanc Tendances touristiques 2020 : paradoxes et transformations en cliquant ici.

 

Source de l’image à la une : Unsplash

 

Sources :

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Enjeux des offices de tourisme urbains de la francophonie

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La Chaire de tourisme Transat de l’ESG UQAM, en collaboration avec l’Association des hôtels du Grand Montréal et Tourisme Montréal, a organisé une nouvelle édition des Gueuletons touristiques, le 12 juillet dernier.

 

Sous la forme d’un panel, le titulaire de la Chaire, Paul Arseneault, a discuté des grands enjeux du tourisme urbain de la francophonie avec Maxime Tissot, Olivier Occelli et Patrick Bontinck, respectivement directeurs généraux des offices de tourisme de Marseille, de Bordeaux et de Bruxelles, ainsi qu’avec le président-directeur général de Tourisme Montréal, Yves Lalumière.

La régulation des flux

Plusieurs villes européennes doivent relever le défi de la gestion d’un nombre croissant de visiteurs. Dans ce contexte, les offices de tourisme s’emploient à préserver l’équilibre après des années de développement. Comme l’explique M. Occelli, après du marketing de destination, il s’agit de faire du management de destination. Les offices doivent prendre en compte à la fois le visiteur et la qualité de vie des habitants.

après du marketing de destination, il s’agit de faire du management de destination

L’une des solutions pour diminuer les effets de la concentration des visiteurs consiste à répartir les pôles touristiques dans la ville. De plus, il s’avère essentiel que l’ensemble des acteurs remette en question le développement de l’industrie du voyage. En effet, revenir aux besoins des voyageurs serait peut-être une piste de solution, selon M. Bontinck.

La stratégie de déplacement des flux dans divers secteurs de la ville amène à réfléchir sur son impact sur les quartiers et leurs habitants. À ce sujet, M. Lalumière estime qu’il faut impliquer les citoyens et leur expliquer le processus et les conséquences d’un tel développement. Ceux-ci sont, eux aussi, des clients. Être à leur écoute est primordial. D’ailleurs, les offices de tourisme devraient davantage prendre part à la conception de nouveaux quartiers pour s’assurer d’avoir un équilibre entre les dimensions culturelle, commerciale et résidentielle, d’après M. Bontinck.

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Source : Réseau de veille en tourisme

Les OGD : acteurs engagés dans leur milieu

Bien qu’il y ait des différences culturelles et organisationnelles entre eux, les offices de tourisme de la francophonie font face à de nombreux enjeux similaires; parmi eux, la demande des clients pour des initiatives durables. D’après M. Tissot, il faut innover davantage dans ce domaine. M. Occelli soutient que l’écoresponsabilité des destinations sera un avantage concurrentiel ces prochaines années, lors de la phase de planification du voyage. L’industrie touristique doit montrer l’exemple dans ce domaine.

l’écoresponsabilité des destinations sera un avantage concurrentiel ces prochaines années, lors de la phase de planification du voyage

Les offices n’ont plus le choix de s’interroger sur le type de visiteur qu’ils veulent attirer. D’après M. Lalumière, il faut s’intéresser aux touristes qui dépensent, mais qui s’intègrent bien à la population. En ce sens, M. Bontinck ajoute que l’essence du tourisme repose sur les échanges culturels entre les gens. Il n’est pas nécessaire de diminuer leur nombre, mais il faut miser davantage sur leur qualité, car ils apportent une valeur ajoutée à la vie des habitants.

Le tourisme s’associe désormais au milieu des affaires. M. Tissot explique que les offices participent à l’écosystème économique global. Il n’est plus rare de voir des représentants du milieu touristique se joindre à des missions commerciales.

La relation avec les élus

Les offices de tourisme deviennent des leaders en ce qui a trait à l’attractivité territoriale et aux relations entre les acteurs de leur milieu. Depuis quelques années, leurs voix résonnent davantage. Ils sont plus écoutés et sollicités. Ils participent au développement des villes, en concertation avec les instances politiques. D’ailleurs, comme le mentionne M. Tissot, ce changement implique que les équipes des offices deviennent plus polyvalentes pour répondre aux diverses demandes.

La mise en valeur de la francophonie

Les directeurs généraux des offices de tourisme ont établi un constat important : les relations entre les destinations francophones ne sont pas assez développées. M. Occelli souligne que dans un contexte où les offices cherchent à stimuler de meilleurs échanges culturels entre les visiteurs et les habitants, promouvoir le réseau de la francophonie s’avère un bon moyen d’y parvenir. Qui plus est, des touristes recherchent le caractère français des destinations et il ne faut pas avoir peur de le mettre en valeur, rappelle M. Tissot.

 

Des discussions entre les différents panélistes, il ressort qu’il devient primordial pour les destinations francophones d’échanger et de bâtir un réseau. Tout le monde gagne à apprendre des expériences des autres. Voyons-nous comme des partenaires, et non comme des concurrents.

Qu’en pensez-vous?

 

Source de l’image à la une : Pexels

 

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Innovation : deux experts se prononcent

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Dans le cadre de la 6e conférence annuelle sur les tendances touristiques organisée par la Chaire de tourisme Transat et Tourisme Montréal, Louis-Philippe Maurice, directeur général et fondateur de Busbud et Sylvain Carle, associé chez Real Ventures et directeur général de FounderFuel furent invités à se prononcer sur l’innovation. Voici un aperçu de leurs propos.

L’industrie touristique et l’innovation

Se basant sur son expérience dans le domaine des start-ups, Louis-Philippe Maurice estime que les jeunes entreprises en tourisme sont innovantes et qu’il est possible d’y puiser de nombreuses idées inspirantes. Sylvain Carle ajoute que l’innovation dans l’industrie touristique est perceptible par l’augmentation des activités autour des start-ups, ce qui apporte une dynamique intéressante au secteur.

L’attractivité du tourisme

Le tourisme est une industrie attractive pour trois raisons, selon Sylvain Carle. Premièrement, elle se base sur des secteurs solides, tels que le transport et l’hébergement. Deuxièmement, elle ne se contente plus de vendre des attraits, mais bien de faire vivre des expériences uniques aux touristes. Finalement, les technologies qui accompagnent et personnalisent le parcours client ont un fort potentiel de développement.

L’essentiel pour innover

Les deux experts partagent les facteurs clés de l’innovation

  • Placer le client au centre de son entreprise;
  • Utiliser les données pour mesurer l’expérience client;
  • Dédier du temps à l’innovation et avoir une vision à long terme;
  • Intégrer les innovations dans l’entreprise et continuer à les développer tout en mesurant leurs résultats;
  • Donner des objectifs trimestriels aux groupes et aux individus.

Intégrer l’innovation dans l’ADN d’une entreprise

Selon M. Maurice, deux constats sont nécessaires pour réussir à intégrer l’innovation dans une entreprise. D’abord, tous les employés peuvent contribuer à la création. La participation de l’ensemble du personnel est essentielle. Ensuite, les idées simples peuvent être innovantes sans être radicales.

Les idées simples peuvent être innovantes sans être radicales

Pour sa part, M. Carle souligne que l’innovation doit être intégrée dans la structure organisationnelle de l’entreprise. Pour ce faire, il importe de mettre en place des actions qui permettent de maintenir les activités de développement et de partage d’idées.

Quelques conseils

M. Maurice propose de se concentrer davantage sur le client que sur la compétition. En ce sens, les dirigeants d’une entreprise doivent se poser la question suivante : que peut offrir mon entreprise pour attirer des clients ? Trouver ses axes d’innovation en se basant sur les besoins de la clientèle permet de se distinguer et d’éviter de copier la compétition.

M. Carle estime qu’une entreprise doit trouver ce qui la rend unique. Pendant le processus d’innovation, l’humilité est une grande qualité, car le parcours peut être long et difficile. Il faut accepter de faire des erreurs pour parvenir à la réussite.

 

Avez-vous d’autres suggestions pour intégrer l’innovation dans l’ADN d’une entreprise ?

 

Cet article fait suite aux deux comptes rendus de la conférence de Paul Arseneault et Pierre Bellerose (partie 1 et partie 2). Retrouvez l’ensemble des éléments abordés en consultant la présentation complète ou en visionnant la vidéo de la conférence.

 

Source de l’image à la une : Réseau de veille en tourisme

 

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Innover ou disparaître – partie 2

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Cette analyse complète une première partie, où l’on avait abordé différents thèmes, tels que l’utilisation des données, l’agilité des start-ups, l’intelligence artificielle et la réintermédiation.

Les informations sont issues de la conférence «  Innover ou disparaître : 8 façons de bousculer les modèles d’affaires en tourisme », réalisée par Paul Arseneault de la Chaire de tourisme Transat ESG UQAM et Pierre Bellerose de Tourisme Montréal, qui s’est déroulée le 17 janvier 2018 à Montréal.

5- «  Plus personne ne veut travailler en tourisme  »

Le tourisme se trouve dans une situation contradictoire. Il s’agit d’un secteur en pleine croissance, pourtant la main-d’œuvre se fait rare. Le manque à gagner a un impact majeur sur l’industrie touristique. Cela entraîne, entre autres, la réduction des heures d’ouverture et la fermeture précoce de certaines entreprises dans la saison touristique. Face à l’accélération de ce phénomène, l’innovation et la révision des méthodes de travail constituent des solutions pour attirer de nouvelles ressources et les fidéliser.

Développer une culture de l’innovation et miser sur le bonheur au travail sont des éléments essentiels pour être plus attractifs auprès de la main-d’œuvre. Surtout, des employés heureux sont plus susceptibles d’innover et d’offrir une expérience de qualité et authentique.

Certaines entreprises ont pris ce virage en ce qui a trait à la gestion de leurs ressources humaines. L’Office de tourisme des Grands Lacs remet l’humain au cœur de son ADN. Son indicateur de performance est le bonheur de ses employés.

Accor Hotels a créé un groupe d’employés de moins de 35 ans qui participent aux décisions stratégiques. Ainsi, l’entreprise est à l’écoute des générations futures. De plus, la chaîne hôtelière est à l’avant-garde en ce qui a trait à ses actions pour favoriser l’égalité entre les hommes et les femmes.

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Source : Accor Hotels

La start-up Lola se démarque par sa gestion innovante des ressources humaines. En plus de réaliser plusieurs activités pour renforcer leur esprit d’équipe, les employés ont des horaires de travail très flexibles et des séances régulières de rétroaction.

6- La cocréation : innovation entre individus et organisations

Dans le secteur du tourisme, la cocréation s’élabore de deux façons. La première se rapporte à la coproduction d’une expérience entre le touriste et le fournisseur. La deuxième vise l’intégration de la créativité et des idées dans le processus de développement et d’innovation dans l’entreprise.

Dans le premier cas, le succès dépend de la capacité d’une organisation à identifier et à localiser les touristes et les résidents afin de les transformer en collaborateurs.

Wonderful Copenhagen donne aux citoyens un rôle important dans la création de l’expérience touristique et favorise les rencontres avec les touristes. Leur développement touristique s’appuie sur les individus et leur réalité.

La cocréation dans un processus organisationnel s’illustre bien avec le cas du réseau muséal des Îles-de-la-Madeleine. Ce dernier a développé une nouvelle application facilitant la planification des visites à partir d’un exercice basé sur les principes du design thinking. Celui-ci fait appel à trois volets interreliés : l’inspiration, l’idéation et l’implantation. Lorsque l’initiative s’avère un succès, elle se concrétise dans le modèle d’affaires. Dans le cas madelinot, des gens de la communauté, des visiteurs et des organisations touristiques ont été mis à contribution dans l’élaboration de cette nouvelle expérience touristique.

Les Agitateurs de destinations numériques déploient une solution de conciergerie numérique de destination géolocalisée en coconstruisant les contenus informatifs avec les résidents et les employés de chacune des petites localités du territoire. Les touristes reçoivent ainsi les recommandations des locaux et les secrets bien gardés.

7- Nouvelles gouvernances, souples et ouvertes sur le milieu

Pour intégrer l’innovation dans une entreprise, il faut qu’une personne ou un groupe ait le rôle de la provoquer, de l’organiser et de veiller à son application. Les gouvernances interne et externe doivent être revues pour que les nouveaux projets soient porteurs d’innovation.

La Vallée Bras-du-Nord a développé un modèle d’affaires coopératif entre les usagers, les prestataires de services et les propriétaires terriens. Un sentiment d’appartenance s’est créé en plus d’une amélioration de la cohésion et de la motivation des parties prenantes.

Depuis 2009, la Ville de Montréal et un groupe d’individus ont créé un OBNL qui accomplit une mission large et originale pour innover dans le milieu culturel, touristique et urbain : le Partenariat du Quartier des spectacles. L’organisme œuvre à l’animation du secteur par une programmation variée d’activités, la gestion des places publiques et l’enrichissement de l’offre culturelle.

8- Révolution annoncée du financement des organisations et des destinations touristiques

Depuis quelques années, on constate une explosion du financement de l’innovation à Montréal et au Québec. Le gouvernement du Québec a développé des programmes pour soutenir les start-ups. Le tourisme commence à être dans la mise des investisseurs privés ou institutionnels.

Développement Côte-de-Beaupré a créé un projet de financement participatif sortant du cadre traditionnel. Celui-ci repose sur des partenariats, des mandats de développement et de structuration de l’offre et des services. Son travail est fondé sur un mode collaboratif, avec l’intervention de consultants, d’organismes et de firmes spécialisées.

Que pouvons-nous retenir ?

Voici quelques suggestions pour développer l’innovation au sein d’une entreprise.

  1. Planifier : il faut prévoir du temps, des ressources et de l’espace. La gouvernance doit être repensée en amont, un membre de l’équipe doit être porteur de l’innovation ;
  2. S’exposer à l’innovation : il est essentiel de se tenir à l’affut des tendances. De plus, l’innovation passe par la prise de risques, tant individuelle que collective. Il est possible de se mettre en danger tout en partageant le risque ;
  3. Laisser la place à la sérendipité : s’ouvrir à trouver autre chose que ce que l’on cherchait ;
  4. Réseauter : rencontrer et fréquenter des gens inspirés par l’innovation ;
  5. Offrir un siège au CA ou dans les instances décisionnelles aux personnes innovantes.

Pour revisiter un modèle d’affaires, il importe de penser au-delà du modèle traditionnel. Si un gestionnaire prend cette voie, il doit s’y engager sans hésitation. De plus, s’associer aux start-ups ou aux entreprises innovantes s’avère une bonne idée. En ce qui concerne les clients, leurs besoins doivent être répondus en priorité et il est important de ne pas confondre les problèmes de l’entreprise avec les leurs. Finalement, le renouveau des modèles d’affaires s’appuie sur une approche territoriale et sur la déconstruction des lourdes structures managériales.

Retrouvez l’ensemble des éléments abordés en consultant la présentation complète ou en visionnant la vidéo de la conférence.

Consultez la première partie du compte-rendu de la conférence Innover ou disparaître, partie 1 

 

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Innover ou disparaître – partie 1

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La Chaire de tourisme Transat de l’ESG UQAM, en collaboration avec Tourisme Montréal, dévoilait le 17 janvier 2018, huit façons de bousculer les modèles d’affaires en tourisme. Les conférenciers, Paul Arseneault et Pierre Bellerose, ont partagé les meilleures initiatives entrepreneuriales et le fruit de leur réflexion afin d’aider les entreprises touristiques à innover.

 

 

 

L’innovation en quelques mots

Innover est essentiel, mais comment faire ? De prime abord, les entreprises doivent saisir que l’innovation ne survient que s’il y a de la place à la spontanéité et de l’ouverture d’esprit. En même temps, elle n’arrive pas par hasard ; elle se planifie en figurant dans le plan stratégique de l’entreprise. Il ne faut plus la percevoir dans un processus linéaire menant du point A au point B, mais plutôt accepter de tourner en rond, de se tromper. Son succès passe par une excellente compréhension des besoins du visiteur.

L’innovation se décline sur trois niveaux :

  1. Intraorganisationnel ;
  2. Relation organisation — visiteur ;
  3. Relation visiteur — territoire.

Certes, innover n’est pas une tâche facile et de nombreux mythes peuvent freiner l’envie de plusieurs de se lancer dans cette aventure.

Voici 4 façons de bousculer les modèles d’affaires en tourisme. La suite se trouvera dans la partie 2 de ce compte rendu.

1- La toile est morte, vive la donnée !

Le tourisme se trouve dans un contexte de changement, notamment sur les plans économique, démographique, environnemental et sociologique. À travers ces chambardements, six révolutions technologiques se développent pour la première fois sur une même période :

  • Internet;
  • Réseaux sociaux;
  • Mobilité;
  • Économie collaborative;
  • Robots;
  • Intelligence artificielle.

Grâce à ces technologies, la collecte de données augmente de façon exponentielle. Les algorithmes et l’intelligence artificielle viennent ensuite modéliser ces données pour les rendre compréhensibles, non sans soulever certains problèmes éthiques.

Cette modélisation des données permet d’accélérer la prise de décision, d’optimiser les processus, d’augmenter l’efficacité et de mieux connaitre les tendances du marché. En tourisme, cela comporte de nombreux avantages. Il est possible de mesurer, de comprendre et de prévoir les flux touristiques, de mieux gérer la relation client et d’améliorer l’expérience en ligne.

Les algorithmes et l’intelligence artificielle incitent les destinations à changer leur approche qui devient plus centrée sur le touriste et ses intérêts. En ce sens, la plateforme de gestion des données est un outil intéressant permettant de recueillir, de segmenter, d’analyser et de déployer un vaste ensemble de données. Pensons à la station de ski Val Thorens qui a innové en créant sa stratégie de destination autour de la gestion des données et de la relation client. L’organisation s’est démarquée par son leadership transformateur, sa patience et son courage. Pour sa part, Tourisme Montréal a créé un nouvel écosystème numérique pour accompagner le visiteur le long de son parcours Web. Ce projet a été mis en place grâce à une plateforme de gestion des données (Data Management Platform) qui permet de recueillir, de segmenter, d’analyser et de déployer un vaste ensemble de données d’audience à partir de plusieurs sources. Tourisme Montréal a donc pu évaluer le cycle du voyageur pour mieux prédire ses actions et lui proposer par la suite des expériences bonifiées.

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Source : Tourisme Montréal et Val Thorens

2- Intégrer l’agilité des start-ups

Les start-ups possèdent une agilité que plusieurs entreprises touristiques ont perdu de vue. Développer une collaboration avec elles ou les intégrer au sein même d’une organisation constitue un avantage. Elles amènent une nouvelle conception de la mise en tourisme et du développement territorial. Pour que cette intégration soit réussie, il faut que cela soit fait dans un écosystème qui permet d’avoir du temps, des lieux de rencontre ainsi que des besoins et des enjeux bien identifiés.

Plusieurs incubateurs touristiques supportent l’innovation et les start-ups. Ils deviennent ainsi de nouveaux acteurs de l’expérimentation. Les innovations qui en ressortent auront un rayonnement pour tous les acteurs impliqués. Depuis 2017, Montréal accueille le premier incubateur d’innovations en tourisme, culture et divertissement en Amérique du Nord : le MT Lab. Avec ses partenaires, l’incubateur accompagnera les start-ups motivées à valider leur modèle d’affaires et à la mise en marché de leur produit ou service.

Certaines entreprises touristiques ont aussi pris le pari de servir d’incubateur à l’innovation. Marriott, avec son programme d’accélération de start-ups TestBed, donne l’occasion aux jeunes entreprises de tester leurs produits dans un hôtel de la chaîne (voir la vidéo ci-dessous). La compagnie ferroviaire française SNCF a décidé d’aller plus loin en structurant la façon de collaborer avec les start-ups. Avec ses nombreuses associations et sa foultitude d’actions innovantes, SNCF est devenu un acteur majeur dans l’industrie du transport et du tourisme. Misterfly a intégré directement l’agilité des start-ups dans l’ADN de son entreprise. Pour leur part, Alliance Biz Travel est un regroupement de start-ups qui présente une gamme de services complémentaires aux voyageurs d’affaires mais où chacune conserve son autonomie et son agilité. 

3- L’intégration de l’intelligence artificielle

Dans les prochaines années, l’intelligence artificielle (IA) aura un impact important dans la société. Cette technologie imite l’intelligence humaine à l’aide de procédés informatiques. Elle extrait une information et en déduit une décision, grâce à un apprentissage automatique qui tente de modéliser des données. Les applications inspirées de l’intelligence artificielle auront d’importantes conséquences sociales.

L’un des secteurs du tourisme qui sera grandement affecté par l’IA est celui de l’assistance personnalisée. Cette dernière consolidera de manière intelligente les diverses interfaces numériques avec le touriste : outil de recommandations pour améliorer l’engagement des clients, traduction instantanée, robotisation, chatbots. Ces derniers sont réellement performants s’ils sont capables d’apprendre, soit de modifier les décisions avec l’intégration de nouvelles données. Dans le domaine de l’intelligence artificielle, cette notion d’apprentissage fait toute la différence en ce qui a trait à la performance du service.

À titre d’exemple, VisitOrlando a créé une application mobile basée sur l’intelligence artificielle et la réalité augmentée. L’objectif de la destination est d’aider les visiteurs à maximiser leurs vacances d’une manière significative. L’application permet, entres autres, de recevoir des réponses selon plusieurs facteurs spécifiques comme la météo, les lieux ou les intérêts de l’utilisateur.

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Source : VisitOrlando

L’application Lola intègre l’intelligence artificielle dans son offre de réservations de voyages d’affaires. Il s’agit d’un service de conciergerie personnalisée qui combine agents de voyages et intelligence artificielle, ce qui permet de recueillir des données et de développer progressivement un profil de client détaillé.

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 Source : Lola

4- La réintermédiation

Une nouvelle forme d’intermédiation du voyage prend son essor avec le numérique. Dans son état actuel, la vente ne peut plus survivre en «  silos  » et les collaborations sont devenues vitales. Conséquemment, de nouvelles formes de mise en relation entre les voyageurs et les prestataires touristiques apparaissent, encourageant davantage les entreprises traditionnelles et locales.

Evaneos est un exemple d’un nouveau type d’intermédiaire qui a fait son apparition dans l’univers de la distribution. Il s’agit d’une plateforme qui met en relation les voyageurs et les agences réceptives locales. Leur concept valorise l’expertise d’agents locaux auprès d’un public outre-mer et les retombées sont beaucoup plus avantageuses pour les milieux visités.

Grâce au ciblage comportemental, iAdvize repère les clients qui semblent hésiter et auraient besoin de conseils. Ces internautes sont alors conseillés en temps réel par d’autres clients ambassadeurs et non pas par des vendeurs de la marque.

Busbud a développé une plateforme de réservations en ligne de transport en autobus. Il s’agit du plus grand réseau de transporteurs et de la plus grande base de données d’horaires de bus au monde.

 

Retrouvez l’ensemble des éléments abordés en consultant la présentation complète ou en visionnant la vidéo de la conférence.

Consultez la deuxième partie du compte-rendu de la conférence Innover ou disparaître, partie 2

 

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Un vent de changement pour les OGD

OGD-de-demain-Destinations-International-DMO

Destinations International, l’association qui représente les organisations de gestion des destinations (OGD) situées essentiellement en Amérique du Nord a mis à jour son étude DestinationNEXT de 2014. L’édition 2017 révèle les tendances, les stratégies et les nouveaux métiers des OGD, grâce à un sondage mené au printemps dernier auprès de 433 de ces organisations à travers le monde. Destinations International a par ailleurs constitué quatre panels de discussion rassemblant des OGD, centres de congrès, voyagistes, agences de voyages en ligne, universités, organisations internationales (OMT, WTTC), firmes de conseil, d’intelligence d’affaires (Skift) et autres acteurs « disruptifs » tels que Airbnb pour enrichir l’étude.

Le directeur du Réseau de veille, Paul Arseneault, en a fait une lecture pertinente dans un article du blogue etourisme.info, appuyée par l’excellente interprétation de Paul Fabing, directeur du pôle qualité de l’accueil à l’Agence d’Attractivité de l’Alsace.

Voici les points essentiels à retenir de cette étude.

Les 5 nouveaux métiers des OGD

Aucun de ces rôles ne repose sur des compétences touristiques

L’étude définit les cinq rôles clés qu’une OGD devrait endosser dans le futur pour suivre l’évolution et les tendances de l’industrie ; aucun de ces rôles ne repose sur des compétences touristiques.

Future-organisation-destination

Curateurs du contenu de la destination

Face à la multiplication de contenus et de plateformes de diffusion en ligne, les OGD peuvent jouer un rôle de curateur afin d’aider le voyageur à obtenir la bonne information. Celui-ci a alors l’assurance que les contenus agrégés sont authentiques, pertinents et neutres. Les OGD ont aussi une place à prendre en tant que créateurs de contenus. Pour cela, elles devront consacrer plus d’efforts à leur développement et à leur diffusion sur des plateformes plébiscitées par les visiteurs, privilégier des formats dynamiques tels que les vidéos et les adapter aux appareils mobiles. Ces compétences devront être acquises en interne.

« Adopteurs » des outils d’intelligence économique et de traitement de données

La collecte et l’analyse de données massives constituent un avantage concurrentiel durable pour les OGD. Elles doivent prendre conscience que ces informations peuvent leur être utiles afin d’augmenter le nombre de visiteurs et leurs revenus. Un cadre d’affaires peut être mis en place pour identifier les occasions de collecter ces données sur leur territoire et de les analyser. Enfin, il est important que les OGD améliorent leurs compétences en la matière.

Catalyseurs du développement économique de la destination

Les OGD peuvent agir plus globalement dans le développement économique de leur territoire. Certaines ont déjà entamé des changements en se fédérant sous une vision commune avec d’autres acteurs jouant un rôle dans l’attractivité de la destination. Les OGD ont une chance de devenir un catalyseur de projets, liés ou non au tourisme. Elles peuvent influencer les diverses parties prenantes, dont les décideurs politiques, mais aussi aider leur communauté respective à développer leurs échanges commerciaux, à augmenter leurs investissements dans de nouvelles infrastructures, à créer des emplois, à acquérir des connaissances et à générer des revenus.

Activistes du place making de la communauté locale

Les OGD allient le talent, la compétence et le leadership pour jouer un rôle proactif dans le développement global de la destination, le place making. Elles peuvent créer un plan directeur pour le tourisme en collaboration avec le gouvernement local, diverses organisations et institutions, la communauté d’affaires, les résidents et d’autres partenaires de la région. Maintenir un équilibre entre la croissance du nombre de visiteurs et le développement durable social et environnemental du territoire tend à devenir l’une des principales responsabilités de l’OGD en tant qu’« activiste » de la communauté.

Collaborateurs avec des réseaux stratégiques

Les OGD doivent se lier à d’autres réseaux que ceux du tourisme afin d’asseoir la crédibilité et la légitimité de l’activité touristique. Par exemple, bâtir des relations stratégiques avec des agences gouvernementales et non gouvernementales, avec les universités, les grandes écoles et d’autres partenaires socioéconomiques du territoire. La cocréation devient un modèle dominant dans tous les secteurs.

Face aux enjeux et aux tendances : 25 orientations

Destinations International a classé par ordre d’importance les 25 stratégies que les OGD ont l’intention de mettre en application dans les années à venir. Voici le top 12, avec la variation comparativement à 2014. Les quatre principales orientations n’existaient pas en 2014, preuve d’un changement radical des priorités des OGD.

Top-12-orientations-OGD

Un virage est amorcé

Comme le remarque Paul Arseneault dans son article, deux mouvements ressortent des quatre premières stratégies. Les OGD développent une plus grande autonomie par l’intégration de nouvelles ressources et par l’acquisition de compétences en interne. De plus, elles conçoivent différemment leur destination en privilégiant l’authenticité des expériences et la connexion avec le client à toutes les étapes du cycle du voyage. Ces deux dernières stratégies sont d’ailleurs partagées avec les autres acteurs du territoire puisque ce n’est pas l’« organisation » qui est mentionnée, mais la « destination ».

Aucune des 25 stratégies ne mentionne le « voyageur » ou le « touriste »

Fait intéressant à noter, aucune des 25 stratégies ne mentionne le « voyageur » ou le « touriste », mais plutôt le « client », l’« internaute » ou le « visiteur ». Une tendance adoptée par l’OGD de Copenhague qui ne parle plus de voyageurs, mais de résidents temporaires.

Enfin, l’étude met en exergue les rôles et les responsabilités des OGD envers leur communauté. Elles devraient éventuellement se convertir en acteurs actifs du développement économique et social de leur territoire, travaillant main dans la main avec les autres parties prenantes. Le processus de décloisonnement du tourisme est enclenché.

 

Source de l’image à la une : Pexels

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Qui sera le touriste de demain ?

Conference Le touriste de demain

La Chaire de tourisme Transat de l’ESG UQAM, en collaboration avec Tourisme Montréal, dévoilait le 18 janvier 2017 les quatre grands mouvements qui exerceront une influence sur le touriste de demain : le changement dans l’ordre mondial, les nouveaux enjeux démographiques, l’environnement sous tension et les technologies disruptives. Selon les deux conférenciers experts de l’industrie touristique, Paul Arseneault et Pierre Bellerose, le secteur du voyage tel que nous le connaissons sera transformé et les effets sur le touriste seront multiples. 

Le touriste de demain sera…

  • Plus libre
  • Plus intolérant à l’inquiétude et au stress
  • Plus confiant en lui
  • Plus spontané
  • Plus proactif face aux questions éthiques
  • Parfaitement autonome
  • Entièrement numérique
  • Connu et mesuré dans toutes ses actions et préférences
  • Prévisible au-delà de sa propre conscience (scruté en permanence sous ses moindres coutures)

Voici comment les grands bouleversements mondiaux occasionneront quelques-uns de ces changements sur le touriste.

Le touriste de demain sera plus libre de voyager

Cette évolution vers plus de liberté s’expliquera par la multiplication de la classe moyenne, par le basculement du pouvoir économique aux pays émergents et par l’accessibilité accrue aux technologies.

Multiplication de la classe moyenne 

À l’horizon 2030, la pauvreté extrême diminuera fortement. Selon KPMG, 60 % de la population fera partie de la classe moyenne, comparativement à 27 % en 2009, et 80 % d’entre elle proviendra des pays en développement. L’entreprise Visa prévoit que près de la moitié de tous les ménages à travers le monde pourront s’offrir un voyage en 2025.

multiplication de la classe moyenne en 2030

Source : KPMG

La croissance des voyageurs asiatiques est déjà bien visible. En 2015, la Chine est devenue le premier pays émetteur en matière de dépenses touristiques selon l’Organisation mondiale du tourisme. Elles totalisaient 292 milliards de dollars américains, soit plus du double de celles des États-Unis, au deuxième rang.

Vers plus d’autonomie et d’émancipation 

L’accès à l’information, favorisé par l’utilisation généralisée d’Internet et des réseaux sociaux, a contribué à l’autonomisation et à l’émancipation des individus, c’est-à-dire à leur faculté d’émettre un jugement, de prendre part aux débats publics et d’exercer une pression sur les gouvernements et les communautés internationales. Ceci est particulièrement remarquable dans les pays en développement. Cette tendance s’intensifiera puisqu’en 2030, 50 % de la population aura accès à Internet, comparativement à 34 % en 2012, selon KPMG.

KPMG_gueuleton_2017

Source : KPMG

Ainsi, le touriste de demain sera plus « intelligent », mais son émancipation aura pour conséquence la fragmentation extrême de ses besoins, de ses goûts et de ses opinions. De plus, le voyage sera la nouvelle forme d’affirmation de l’individualité, en particulier avec la multiplication des personnes seules.

Le pouvoir aux économies émergentes 

L’activité économique et la croissance se déplacent vers l’Asie et l’Amérique latine. Selon KPMG, les pays en développement devraient générer 57 % du PIB mondial d’ici 2030. De plus, la Banque mondiale prévoit que la Chine, à elle seule, sera responsable du tiers de la croissance mondiale d’ici 2025. La hausse du pouvoir d’achat dans ces pays est une des conséquences du déplacement du pouvoir économique. Singles’ Day en Chine est le plus important événement de magasinage en ligne au monde. En 24 heures, 17,8 milliards de dollars américains ont été dépensés sur le site Web du leader Alibaba en 2016.

Le touriste de demain sera plus intolérant à l’inquiétude et au stress

Bien que davantage d’individus auront la liberté de voyager, les touristes chercheront à réduire leurs inquiétudes et leur stress face aux tensions mondiales, aux enjeux sécuritaires et au réchauffement climatique.

Tensions mondiales et enjeux sécuritaires

Du référendum néerlandais d’avril dernier à celui plus récent en Italie, en passant par le Brexit et par l’élection de Trump, s’égrène une série de scrutins qui représentent à la fois une réaction, mais aussi une certaine direction vers le protectionnisme. Plusieurs autres signes présagent les tensions mondiales à venir, telles que la remise en question des traités de libre-échange et l’incertitude à long terme de l’équilibre commercial mondial.

Les enjeux sécuritaires, qui étaient jusqu’à présent conjoncturels, se maintiendront dans le temps, en particulier en Europe et au Moyen-Orient. La population souhaite une sécurisation à laquelle elle n’aurait pas consentie auparavant, telle que le retour des frontières, des visas et des contrôles. Le tourisme demeurant une priorité élevée, les voyages s’effectueront davantage à l’intérieur des frontières et dans d’autres destinations perçues plus sécuritaires. Le consommateur recherchera des marques qui le rassureront et réduiront ses anxiétés. Le marketing de réassurance prendra alors toute son importance et les procédures de modification et d’annulation de voyage s’assoupliront.

Réchauffement climatique : de la théorie à la triste réalité   

Ouranos, un consortium sur la climatologie régionale et l’adaptation aux changements climatiques, anticipe des hausses de température au Québec pouvant aller de 2 à 4 °C d’ici 2050. Cela devrait s’accompagner d’une diminution de la durée de la saison d’enneigement, d’une augmentation de la durée des vagues de chaleur et de la quantité de précipitations. Le littoral du Québec maritime est composé à 50 % de côtes en érosion, dont 43 % potentiellement à risque de submersion.

Les effets prévisibles du réchauffement climatique affectent déjà de plein fouet l’industrie touristique mondiale. La montée des eaux sera une triste réalité pour beaucoup de pays. Les touristes choisiront des destinations où les risques d’intempéries seront les moins élevés et opteront pour des marques impliquées dans les causes environnementales, mais aussi sociales et humanitaires. La responsabilité sociale des entreprises sera un critère de choix primordial.

Le touriste de demain sera entièrement numérique

De nombreuses technologies, dont l’intelligence artificielle, l’internet des objets, la voiture autonome et la réalité virtuelle, faciliteront l’intégration du numérique dans toutes les sphères du voyage, mais de manière moins perceptible qu’aujourd’hui.

Abandon de la vie privée   

Selon le Forum économique mondial, 80 % de la population aura une identité numérique en 2023. Il sera de plus en plus ardu de protéger sa vie privée en raison de l’accès illimité à l’information et aux mégadonnées. La gestion de la réputation en ligne sera alors incontournable, tant pour les entreprises que pour les individus, qui se surveillent dès lors entre eux, depuis l’apparition des médias sociaux. Pour recevoir un service personnalisé de la part des entreprises, les consommateurs devront accepter une perte de confidentialité de leurs informations personnelles. À mesure que les algorithmes prolifèreront, leurs actions et leurs préférences seront de plus en plus connues et mesurées.

Nouvelles mutations touristiques   

Avec l’apparition de tous ces bouleversements mondiaux, des mutations numériques émergent dans le secteur touristique :

  • Le terme « e-tourisme » n’a plus lieu d’être puisque le numérique est intégré dans toutes les sphères du tourisme.
  • L’atout premier des technologies est de fluidifier l’expérience de voyage. Amadeus investit 500 millions d’euros par an dans la technologie « pour diminuer les irritants et réduire le stress du voyageur », une demande de la nouvelle génération.
  • Amadeus prédit l’arrivée des agences de voyages mobiles pour accompagner l’utilisateur tout le long de son séjour. Une seule application répondra à tous ses besoins. WeChat est-il un exemple précurseur, comme le démontre cette vidéo ? Serait-ce la fin programmée des acteurs institutionnels du tourisme comme intermédiaires ?

 Paul Arseneault et Pierre Bellerose

Source : © Stef & Stef Photographie

En définitive, selon messieurs Arseneault et Bellerose, le touriste de demain aura modifié son rapport :

  • Au temps : ce qui est mémorable est éphémère;
  • À l’autre : interactions sociales mondialisées;
  • Au monde, à la communauté et à la société : citoyen autonome du monde;
  • Au voyage : une action courante et nécessaire.

Retrouvez l’ensemble des éléments abordés en consultant la présentation complète ou en visionnant la vidéo de la conférence ci-dessous.

Les bouleversements qui auront un impact sur le touriste d’ici 2030 :

Changement dans l’ordre mondial :

  • Tensions mondiales et enjeux sécuritaires
  • Déclin de l’empire américain
  • Alliances nouvelles et multiples entre les États et affaiblissement des régions
  • Le pouvoir aux économies émergentes
  • Perte d’importance des organisations internationales
  • Règne des grands groupes
  • Élargissement des flux mondiaux

Nouveaux enjeux démographiques :

  • Migrations
  • Vieillissement et mutations démographiques mondiaux
  • Personnes seules
  • Multiplication de la classe moyenne
  • L’humanité s’urbanise radicalement
  • Forte aspiration à l’autonomisation et à l’émancipation des individus
  • Les milléniaux au pouvoir

Environnement sous tension :

  • Réchauffement climatique : de la théorie à la triste réalité
  • Enjeux énergétiques et tensions géopolitiques
  • Retour à la nature
  • L’ère de la sensibilité et des défis éthiques

Technologies disruptives :

  • Algorithmes
  • Abandon de la vie privée
  • L’Internet des objets révolutionnera le tourisme
  • Voiture autonome et mobilité
  • Réalités virtuelles et superposées
  • Nouvelles mutations touristiques

 

Source de l’image à la une: © Paul Arseneault 

 

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L’enjeu de l’accès public au fleuve Saint-Laurent

L’accès au fleuve, un enjeu reconnu

L’accessibilité aux rives fut un enjeu identifié lors de la quatrième phase (2005-2010) de l’Entente Canada-Québec sur le Saint-Laurent. Depuis, l’accès limité au Saint-Laurent pour les citoyens et les visiteurs a été reconnu comme une faiblesse lors de l’élaboration, en 2014, de la Stratégie de mise en valeur du Saint-Laurent touristique par le ministère du Tourisme. Pour y remédier, le plan d’action 2014-2017 prévoit l’amélioration de l’offre de produits et de services à proximité des berges.

Partant du constat que l’accès aux rives du Saint-Laurent dépend grandement des initiatives municipales, l’Alliance des villes des Grands Lacs et du Saint-Laurent (GLSL Cities) a réalisé une étude en 2014 auprès de 22 municipalités québécoises riveraines, de Salaberry-de-Valleyfield à l’Ouest jusqu’à Chandler à l’Est. Des sources complémentaires ont été utilisées pour approfondir les résultats. L’objectif était de dresser un portrait des accès publics au fleuve (APF) et d’identifier des pistes de solutions pour les conserver et en accroître le nombre.

La vocation des accès publics au fleuve

L’étude a permis de constater que les accès publics au fleuve sont principalement à vocation récréative et sportive.

… les accès publics au fleuve sont principalement à vocation récréative et sportive

Les activités commerciales (transport, pêche) sont peu présentes et les espaces riverains réservés à la protection et à la préservation sont rares. Les types d’accès publics au fleuve sur le territoire des municipalités interrogées sont : 

  • des parcs, des promenades et des pistes cyclables (100 %);
  • des quais et des jetées (82 %);
  • des marinas et des ports de plaisance (77 %);
  • des rampes de mise à l’eau (bateaux de plaisance et autres petites embarcations; 77 %);
  • des plages et d’autres lieux de baignade aménagés (36 %);
  • des campings et des centres de villégiatures riverains (36 %);
  • des traversiers (exploitation annuelle; 27 %).

L’évolution des accès publics au fleuve

L’étude dresse un portrait de l’évolution du nombre d’APF par type d’accès en se basant sur des données comparatives, dont certaines datant de plus de trente ans (voir le tableau 1). Les types d’accès qui augmentent en nombre sont les parcs, les promenades et les pistes cyclables, les rampes de mise à l’eau, ainsi que les plages et les autres lieux de baignade. La consolidation des acteurs, l’aménagement du territoire riverain, l’amélioration de la qualité de l’eau et l’émergence de nouvelles pratiques nautiques ont permis un meilleur accès au fleuve.

evolution nombre dacces publics au fleuve

Les APF, un défi pour les municipalités

Disposer d’un accès direct au fleuve sans l’emploi d’une embarcation est une demande urgente des citoyens. En dehors des huit plages recensées, seuls 16 % des 101 parcs et promenades offrent un contact direct et aménagé au fleuve.

De plus, malgré un état satisfaisant de la majorité des accès au fleuve, plusieurs infrastructures telles les quais, les jetées et les rampes nécessiteraient d’importantes réparations. Seuls 23 % des répondants réalisent un travail de protection, de restauration et de valorisation spécifique aux APF et 77 % déplorent un manque de capacité pour en assurer une gestion optimale et développer leur plein potentiel.

Les autres contraintes entourant l’accroissement et l’agrandissement des APF sont la densification urbaine, les transformations environnementales (par ex. : érosion des berges) et les fluctuations économiques.

Les possibilités de développement des APF

Les municipalités accordent une grande importance aux accès publics au fleuve puisqu’elles considèrent qu’ils contribuent au sentiment d’appartenance (100 %), à la qualité de vie des résidents (92 %), au développement économique (83 %) et représentent un attrait touristique (75 %). Les APF ont donc le potentiel de devenir des attraits régionaux et les possibilités de développement d’activités récréotouristiques sont nombreuses (voir le tableau 2).

Les APF ont donc le potentiel de devenir des attraits régionaux et les possibilités de développement d’activités récréotouristiques sont nombreuses.

Cependant, la baisse de popularité de certaines pratiques récréatives (pêche et nautisme) doit être prise en compte, tout comme le retour d’autres activités telles que la baignade, le canot, le kayak et l’arrivée de nouvelles pratiques comme la planche aérotractée (kitesurfing).

L’action municipale est déterminante pour accroître le niveau d’accessibilité aux rives, que ce soit par la planification urbaine ou encore par la concertation régionale ou métropolitaine.

possibilites developpement acces publics fleuve

 

Dans le cadre de sa nouvelle Stratégie maritime, le gouvernement du Québec s’est engagé à investir 30 millions de dollars sur trois ans pour créer des projets touristiques le long des rives du Saint-Laurent; de quoi soutenir les municipalités dans leurs démarches.

Une seconde analyse présentera des initiatives québécoises qui ont fait l’objet de bonnes pratiques dans l’étude, ainsi que d’autres exemples d’ailleurs.

Source de l’image à la une : ©QuébecOriginal/André Quennneville