Auteur/autrice : Maïthé Levasseur

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Marchés géographiques

Nos marchés limitrophes: Ottawa, Toronto, Boston et New York

Ils sont encore méconnus mais éminemment précieux. Les marchés limitrophes du Québec sont différents les uns des autres et entretiennent des liens divers avec le Québec. Une enquête sur les marchés de New York, de Boston, de Toronto et d’Ottawa apporte quelques lumières sur leur profil, leurs intérêts et leurs perceptions. Éclaircissements sur des possibilités, mais aussi sur des barrières comme la langue et la perception des Québécois.

Méthodologie

L’enquête a été réalisée en 2007 par Luc Durand de BBRi-Intelligence marketing et l’échantillon est composé de 1608 répondants des régions de Toronto, d’Ottawa, de Boston et de New York.  Ces derniers ont pris des vacances hors de l’État ou de la province incluant au minimum une nuit au moins une fois au cours des 24 derniers mois.

Voisins voyageurs

Le marché d’Ottawa sied à nos portes, mais il demeure de petite taille, soit 870 000 individus, par comparaison avec les populations des autres marchés qui se situent autour de 5,5 millions pour Toronto, 5,8 millions pour Boston et 18 millions pour New York (régions métropolitaines). Le revenu familial annuel moyen est de 118 000$ à New York, 108 000$ à Boston, 86 000$ à Toronto et 81 000$ à Ottawa.

La propension à voyager à l’extérieur de la province ou de l’État est beaucoup plus forte chez les Américains que chez les Canadiens (graphique 1). Environ les trois quarts des répondants d’Ottawa et de Toronto n’ont fait qu’un ou deux voyages, alors qu’une part considérable des répondants des régions de Boston et de New York ont fait cinq voyages et plus (respectivement 35% et 31%).

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Les marchés américains ont voyagé à l’extérieur de leur État, mais dans leur propre pays en grande majorité (89%) au cours des 24 mois précédant l’enquête, comparativement à 57% pour les Torontois et à 73% pour les résidents d’Ottawa.

Les New-Yorkais arrivent premiers en matière de dépenses totales effectuées lors des dernières vacances estivales hors de l’État ou de la province à l’opposé des Ottaviens. Les Torontois et les Bostonnais consacrent une part plus grande de leurs dépenses au transport. Les Américains dépensent plus que les Canadiens pour l’hébergement, la restauration et les activités touristiques ou sportives. Les résidents d’Ottawa sont les plus dépensiers dans les magasins.

Connaître ses vis-à-vis

L’enquête a permis d’établir cinq axes factoriels à partir desquels on peut comparer les quatre marchés.

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Source: BBRi-Intelligence marketing

Les activités liées au prestige et au vertige font référence à la fine cuisine, à l’hébergement quatre étoiles ou plus, à la disponibilité de soins esthétiques complets, au prestige de la destination, à la variété et à la vitalité du nightlife, à la possibilité de réserver un forfait tout inclus ou de faire une croisière. Seul le marché new-yorkais s’identifie à ce segment. Ces caractéristiques semblent incompatibles avec les Ottaviens.

Les activités culturelles ciblées par l’enquête comprennent des sites historiques, des musées et des évènements culturels ainsi que leur proximité du lieu d’hébergement. Aussi, l’occasion de découvrir une nouvelle destination, d’entrer en contact avec des résidents et de vivre à leur façon est un aspect qui a été mesuré dans cet axe factoriel. On observe que tous les marchés étudiés sont intéressés par le produit culturel pour lequel les Torontois sont en tête.

Par commodité, on entend la disponibilité d’une restauration variée ou rapide, des magasins et des boutiques, un hébergement économique, la proximité d’un centre urbain, la familiarité avec le lieu visité et ses résidents, la facilité d’accès et de langage. L’aspect «commodité» peut être un critère déterminant dans le choix d’une destination. Dans le cas présent, il se révèle plus important pour les marchés d’Ottawa et de Toronto

La nature et la beauté du site se traduisent par une destination offrant de beaux paysages, où l’environnement naturel a été préservé, où les températures extérieures prévues sont agréables ainsi que par la proximité de plages ou de la mer. Ces atouts interpellent plus particulièrement les gens de Boston et de New York, mais très peu ceux de Toronto.

Enfin, certains recherchent des destinations aptes à accueillir une famille avec enfants. Ces valeurs familiales sont plus particulièrement chères aux marchés d’Ottawa et de Boston, suivi de Toronto. New York accorde un peu moins d’importance aux voyages familiaux.

Visite et intérêt pour le Québec

La proximité de l’Ontario est reflétée dans le graphique 3 où l’on voit que 86% des répondants d’Ottawa et 73% de ceux de Toronto sont déjà venus au Québec. Néanmoins, 61% des Bostonnais et 47% des New-Yorkais interrogés ont aussi visité la province.

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Toutefois, certaines de ces visites ont eu lieu il y a déjà quelques années. À l’exception du marché d’Ottawa où une majorité des visites se sont déroulées il y a moins de deux ans, celles effectuées par les répondants des régions de Toronto, de Boston et de New York sont moins récentes.

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La majorité des personnes ayant visité le Québec l’ont fait durant l’été. En présentant les résultats sur une base de 100%, on n’observe qu’une mince différence entre les marchés limitrophes.

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Parmi les raisons évoquées pour n’avoir jamais visité le Québec, nous notons les disparités suivantes:

  • La barrière de la langue ne semble pas être un frein pour les marchés de New York et de Boston (seulement 2% et 3% respectivement ont mentionné cette raison) contrairement aux Ontariens. La langue ou le fait de ne pas parler français est une raison de ne pas avoir visité le Québec pour 9% des Torontois et 22% des Ottaviens.
  • De même, la mention «n’aime pas les Québécois, mauvaise attitude à l’égard des anglophones» rejoint 14% des Torontois interrogés, 9% des répondants d’Ottawa et seulement 1 ou 2 % des Américains.
  • Le sentiment de dépaysement est plutôt manquant. Quelque 19% des répondants d’Ottawa ne sont jamais venus en voyage au Québec parce qu’ils y ont déjà vécu ou parce que c’est trop semblable à chez eux. Cette raison est valable aussi pour 9% des répondants de Toronto.

Ces quelques informations sur les marchés de New York, de Boston, de  Toronto et d’Ottawa tracent un portrait sommaire. Bien sûr, ces marchés ne sont pas homogènes, mais nous pouvons dégager certains «traits de personnalité» et nous en servir pour orienter les actions marketing à leur égard. Surtout, nous devons retenir les dernières conclusions quant aux raisons de n’être jamais venu au Québec. Il faudrait parfaire notre image et peut-être aussi notre accueil, particulièrement auprès du marché ontarien.

Source:
–    Durand, Luc. «Étude du marché touristique hors Québec », BBRi-Intelligence marketing, 2007.

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Hébergement Tendances

L’innovation et l’hôtel de demain

En hôtellerie, l’innovation est essentielle pour rester dans la course, se démarquer de la concurrence et s’adapter aux nouvelles tendances de consommation et de voyage. Qu’elle soit liée au produit, au service ou au processus de gestion, elle doit être au cœur des réflexions stratégiques des hôteliers. Pour éveiller des idées, rêver et se préparer au futur, voici une vision de l’hôtel de demain.

L’innovation débroussaillée

L’innovation en matière d’hébergement n’est pas aussi radicale que dans d’autres secteurs comme celui des nouvelles technologies, par exemple, où de nouveaux produits et services sont créés de toutes pièces. On parle davantage d’innovations qui augmentent la valeur de l’offre. Elles peuvent être liées soit au produit soit au processus de livraison de la prestation touristique.

Innovations liées au produit

  • Le produit lui-même:

–  Offre nouvelle ou modifiée;
–  Produit exemplaire (éco-installation, écoresponsable);
–  Produit combiné (hébergement, restauration, activités).

  • Le client: produit ciblé (jeunes, femmes d’affaires).
  • Le lieu: offre située dans un endroit insolite, unique.

Innovations liées à la livraison de la prestation touristique

  • La co-création. Les clients participent à la définition de l’offre ou de nouveaux produits, notamment par les communautés virtuelles. Technique d’abord utilisée par les Nike et Apple de ce monde, les chaînes hôtelières s’y mettent aussi.
  • Le recours à des experts. Par exemple, s’adjoindre les services de professeurs de yoga, de langues ou de danse, s’associer à une entreprise de production de spectacles ou encore à des experts en interprétation de la nature ou des arts.
  • Modes de réservation et de tarification innovants.
  • Gestion des ressources humaines.

Pour les entreprises de petite taille, c’est-à-dire la majorité, l’accès à l’innovation est souvent difficile. Elles doivent alors se doter de compétences ou de technologies adéquates et prendre du temps pour développer de nouveaux produits ou modes de gestion.

Maintenant, imaginez…

M. Mark Watkins, président du Comité pour la modernisation de l’hôtellerie française, partage sa vision de l’hôtel des 15 à 25 prochaines années dans la revue Espaces.

La technologie sera au cœur de l’hôtellerie de demain
Que ce soit pour modifier la température par commande vocale, l’éclairage ou le niveau d’humidité,  pour régler le volume du téléviseur ou pour contrôler la pression de la douche, tout sera automatisé. Le «sans-fil» est bien sûr la norme, et la sécurité est renforcée par la biométrie qui permet le contrôle de l’accès grâce à la détection de l’iris ou l’effleurement du doigt. Les clients détiennent une «carte» contenant des informations sur leurs préférences et d’autres aspects, comme leur santé. Les bornes d’enregistrement et de paiement existent déjà dans quelques hôtels. Elles se multiplieront et seront plus performantes. Tant les réservations que les paiements pourront également se faire à partir de téléphones intelligents.

La technologie est aussi un outil de gestion de l’hôtel. Elle permettra de détecter toute anomalie ou tout appareil en panne. Les téléviseurs sont toujours plus grands et de meilleure définition. Les modèles 3D envahissent les hôtels. Ces écrans sont liés à Internet ainsi qu’aux services de l’établissement (conciergerie, réception).

Un confort adapté au client
Les chambres d’hôtel n’ont pas beaucoup évolué depuis les quarante dernières années, le modèle est sensiblement le même. Il est peut-être temps de le revoir! La chambre de demain sera polyvalente et modifiable en temps réel. En effet, les murs pourront changer de teinte, les meubles seront plurifonctionnels (lit, plan de travail, espace de lecture) afin de mieux répondre aux divers besoins des voyageurs d’affaires, des familles, des seniors, etc.

L’humain gagne un centimètre tous les huit ans et les lits passeront donc de 2,1 à 2,2 mètres de long. L’ergonomie sera une condition à tout aménagement. Le bruit, principal aspect de mécontentement des clients, sera du passé grâce à une isolation phonique optimisée.

À l’attaque!
L’hôtel de demain fera la guerre aux bactéries, aux acariens et aux saletés. Les personnes asthmatiques s’y sentiront bien. Tous les matériaux seront hypoallergéniques, antitaches, voire autonettoyants, ou nécessiteront peu d’entretien.

Écologie et durabilité
À l’instar de l’hôtel viennois Stadhalle qui produit autant d’énergie qu’il en consomme, les établissements seront en mesure de fabriquer l’énergie renouvelable nécessaire à leurs besoins. Le recyclage des eaux usées et des déchets solides servira aussi à créer de l’énergie. Les serviettes jetables (mais récupérables et produisant éventuellement de l’énergie) existent déjà, mais sont peu agréables au toucher. Ce produit sera sûrement perfectionné dans les années à venir.

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www.hotelstadthalle.at/en

Les choix en matière de construction tiendront compte de la durabilité des matériaux. La société de consommation telle qu’on la connaît depuis plusieurs années n’a plus sa place. Il importe de protéger les ressources naturelles.

N’oublions pas le plus important: le client!
Les voyageurs auront toujours autant besoin d’émotions, de dépaysement et d’être rassurés. Il faudra faire attention de ne pas tomber dans le piège d’une présence trop forte de la technologie, au détriment de l’aspect social. Les avancements technologiques devront être compensés par les échanges et la chaleur du personnel. Cette partie n’est pas gagnée; malgré les progrès informatiques des dernières années, l’accueil n’a pas réellement changé. Bref, l’innovation sera aussi mise au service de la relation client qui devra être repensée.  M. Watkins conclut en rappelant qu’«un hôtel doit être un lieu où l’on s’ouvre à l’autre, où l’empathie règne, où l’on échange: c’est un lieu communicant et convivial».

Sources:

– Petit, Olivier et Pierre Liger. «L’innovation, une nécessité pour les hébergements touristiques», Espaces, novembre 2009.
– Watkins, Mark. «L’hôtel de demain est déjà sur les planches à dessins», Espaces, novembre 2009.
– www.hotelstadthalle.at/en

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Faits et chiffres Marchés géographiques Segments de clientèles

Connaître et amadouer les touristes en visite chez des parents ou des amis

La moitié des voyages au Québec ont pour but de visiter des parents ou des amis, ce qui représente plus de 10 millions de visites-provinces d’une nuit et plus en 2008. Avez-vous tendance à négliger cette clientèle? Mieux connaître son profil et ses comportements de voyage permet de saisir son importance et son potentiel.
Les visites de parents et d’amis (VPA) représentent 54% des voyages des Québécois au Québec en 2008 et 49% des visites-provinces, toutes origines confondues (graphique 1). Les voyages d’agrément constituent plus de 40%, et les voyages d’affaires, à peine 5%.

Le changement méthodologique de Statistique Canada apporté à l’Enquête sur les voyages des résidents canadiens en 2005 ne nous permet pas de comparer les dernières données avec celles des années antérieures. Depuis ce changement, le nombre de VPA est relativement stable. On dénombre 10,5 millions de VPA effectuées par les Québécois et près de 1,6 million par les Canadiens des autres provinces, les Américains et les visiteurs d’outre-mer réunis (graphique 2). Si ce type de voyage est plus difficilement influencé par les organismes de promotion de la destination, cette énorme part de marché requiert une connaissance de ces voyageurs et une réflexion sur les façons de les rejoindre.

Faits saillants du profil et des comportements de voyages des Québécois ayant fait des visites de parents ou d’amis

  • La majorité de ces voyageurs sont jeunes; 25% sont âgés de 25 à 34 ans, et 23%, de 18 à 24 ans.
  • Le revenu annuel des touristes en visite chez des parents et des amis est présenté avec celui des voyageurs d’agrément à des fins comparatives (graphique 3). On peut expliquer que leurs revenus annuels soient moins élevés que ceux des touristes d’agrément en raison de leur jeune âge.

  • La majorité des VPA s’effectuent en solo (50%) ou encore en groupe de deux adultes ou plus (32%). La proportion de familles est plus faible que pour les voyages d’agrément (graphique 4).

  • La durée de séjour est plutôt courte pour les Québécois, mais plus longue pour les voyageurs d’autres origines (tableau 1).
  • Même si la moyenne québécoise est faible (tableau 1), le grand nombre de déplacements génère néanmoins des retombées considérables. À titre indicatif, les retombées du tourisme d’affaires des Québécois au Québec sont d’environ 309 millions CAD alors que les visites de parents et d’amis totalisent 1,17 milliard CAD.

  • Les voyages de VPA sont mieux répartis dans l’année que les déplacements par agrément (graphique 5). En fait, c’est au quatrième trimestre (octobre, novembre et décembre) que s’effectue le plus grand nombre de VPA. La période des Fêtes doit probablement y contribuer.

  • Sans surprise, la résidence de parents ou d’amis constitue le premier mode d’hébergement (92%).
  • En ce qui concerne les activités pratiquées par les voyageurs, la principale est bien sûr de passer du temps avec sa famille ou avec ses amis. Néanmoins, la randonnée pédestre et les sorties culturelles rejoignent environ 10% des voyageurs (graphique 6). L’intérêt pour ces activités varie en fonction de la région d’origine, et on observe une tendance à profiter de ce qui diffère de sa région. Les résidents de Québec et de Montréal sont plus enclins à faire des activités de plein air comme la randonnée, la visite de parcs nationaux, l’observation de la faune, la plage ou la navigation de plaisance. Les résidents d’autres régions du Québec profitent de leurs déplacements pour faire des sorties culturelles, visiter des sites historiques et assister à des festivals ou à des foires.

  • Même si le nombre total de VPA est stable depuis 2006, il existe des écarts en ce qui concerne les régions visitées au Québec. Celle de Québec se classe au premier rang suivie de près par Montréal. Certaines régions voient une augmentation importante du nombre de VPA, notamment la Montérégie, les Cantons-de-l’Est et Chaudière-Appalaches. À l’inverse, Lanaudière, le Centre-du-Québec et Charlevoix enregistrent des diminutions (graphique 7).

Clientèle oubliée

Les organisations touristiques ont parfois tendance à ignorer, ou du moins à négliger, ce type de visiteurs parce qu’ils fréquentent très peu l’hébergement commercial et parce qu’il peut s’avérer ardu de les influencer. Bien qu’il soit difficile de le mesurer avec justesse, les VPA exercent un effet considérable sur l’économie locale. Leurs dépenses dans l’industrie touristique sont moindres, mais multipliées par des millions de visites. Ils sont souvent des adeptes de magasinage, visitent des attractions avec leurs hôtes et vont au restaurant. N’oublions pas que ces derniers dépensent également dans les services touristiques mêmes s’ils ne sont pas considérés comme des touristes.

Voici d’autres raisons pour lesquelles cette clientèle est négligée.

  • L’absence d’une définition claire et universelle des VPA. On note des divergences entre les données. D’un pays à l’autre, les définitions varient et rendent la compilation difficile. Certaines destinations ne comptabilisent que les visiteurs en hébergement commercial.
  • La difficulté de mesure. La coopération des hôtes et des visiteurs est requise pour une bonne compréhension de leurs comportements de voyage.
  • Le manque de lobbying. Les organismes de promotions touristiques sont largement soutenus et influencés par les industries hôtelières.

Enfin, comme ces visiteurs sont difficiles à rejoindre et à influencer, il faut aussi s’adresser à leurs hôtes. Ceux-ci ont une haute influence sur les destinations visitées et les activités pratiquées. Leurs conseils font foi de loi. Les hôtes sont les mieux placés pour suggérer les attractions locales aux visiteurs qui souhaitent découvrir la région. Ils doivent donc avoir une bonne connaissance et une perception positive de l’offre touristique. La promotion touristique auprès de la population locale prend ici toute son importance.

Sources:

– Backer, Elisa. «VFR Travel: An Examination of the Expenditures of VFR Travellers and their Hosts», Current Issues in Tourism, volume 10, numéro 4, 2007.
– Statistique Canada. «Enquête sur les voyages des Canadiens», traitement spécial, 2006, 2007, 2008.
– Statistique Canada. «Enquête sur les voyages internationaux», traitement spécial, 2008.

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Hébergement Marketing Technologies

Hôtels et restaurants 2.0: conseils pratiques pour tirer profit des réseaux sociaux

Ça y est? Tout ce que vous avez entendu sur les réseaux sociaux a fini par vous convaincre et vous êtes prêt à vous lancer dans l’aventure? Bonne idée. Mais encore faut-il savoir comment s’y prendre et, surtout, quoi dire. Hôteliers et restaurateurs, voici quelques conseils et exemples pour orienter vos communications sur ces réseaux et développer votre communauté virtuelle.

Lors du dernier congrès du National Restaurants Association, l’adoption des réseaux sociaux a été considérée comme l’une des dix principales tendances actuelles. Selon Damian Mogavero, président de la firme de consultation new-yorkaise Avero, tous utiliseront les médias sociaux dans le futur, mais ce sera dans la façon de les intégrer à la culture de l’entreprise, que certains se différencieront.

Quelques conseils

S’il est vrai que les réseaux sociaux se révèlent des outils appropriés pour tester de nouvelles promotions ou des idées originales, ce n’est pas là leur principale mission. En fait, les réseaux sociaux offrent l’occasion d’apporter quelque chose d’utile à vos clients. L’essentiel de vos communications devrait avoir cette idée en toile de fond.

De plus, jouez sur vos forces. Ne faites pas semblant d’être ce que vous n’êtes pas. Votre hôtel n’est pas le plus chic, mais il est drôlement bien situé? Misez sur cet atout.

Voici des astuces pour l’utilisation des médias sociaux par un restaurateur ou un hôtelier.

  • Encouragez l’essai des nouveautés du menu. Offrez à vos admirateurs Facebook des coupons électroniques pour des essais gratuits.
  • Incitez vos clients à commenter les nouveaux éléments du menu.
  • Transformez vos employés branchés en ambassadeurs.
  • Entretenez un dialogue avec vos clients actuels et potentiels. Suivez @Rick_Bayless sur Twitter, un chef réputé de Chicago, cela vous donnera un bon exemple.
  • Tenez votre communauté virtuelle informée sur divers projets ou nouveautés (nouvel établissement, chambres rénovées, etc.). Ainsi, vous créez de l’attente autour d’un événement.
  • Augmentez  votre achalandage par la création de concours uniques, la distribution de gratuités et le RT (Retweet) de commentaires positifs.
  • Communiquez régulièrement et aux heures d’affluence de vos lecteurs.
  • Soyez visuel! Partagez des photos de vos plats alléchants, des vidéos de ce qui se passe en cuisine, des images d’événements spéciaux. En fait, des images autres que celles qui sont sur votre site Web.
  • Les messages du type «achetez ceci ou cela» ne sont pas efficaces. Les médias sociaux sont plutôt axés sur l’interactivité et il doit y avoir place à la critique. Exprimez-vous sur des sujets susceptibles d’intéresser votre communauté (exemples: conseils voyage, spectacles à découvrir, etc.). Les Chalets d’Émilie (@ChaletsdEmelie) et l’Hôtel Opus (@OpusMontreal) le font très bien.
  • Apprenez des experts. Suivez les hôteliers, les restaurateurs ou les  experts de votre domaine pour voir comment ils se bâtissent une communauté.
  • Si vous vous adressez à des individus qui s’intéressent à vos activités, il y des chances qu’ils travaillent dans cette industrie. C’est donc un bon canal pour afficher des postes et recruter.

De plus, une présence sur les réseaux sociaux augmente votre référencement sur le Web depuis que Bing (et bientôt Google) recense le contenu des pages Twitter et Facebook. L’image ci-dessous démontre que le compte Twitter de l’Auberge du Littoral près de Québec apparaît dans la première page des résultats.

Quelques exemples de bonnes pratiques

La chaîne hôtelière Joie de Vivre utilise différents canaux de communication avec les Mobile Mondays, les Twitter Tuesdays et les Facebook Fridays. Des promotions spéciales sont proposées sur ces canaux pour des journées et des établissements précis. Les lundis, on offre des rabais au restaurant ou au spa, les mardis et vendredis, des réductions sur les chambres. Pour en être informé, il faut s’abonner à leur messagerie texte, les suivre sur Twitter ou encore être un de leurs admirateurs Facebook.

Le succès des restaurants pop-up repose en grande partie sur les médias sociaux et leur capacité de joindre la clientèle en direct et en temps réel. Par exemple, le camion Kogi (@kogibbq) déplace ses spécialités mexico-coréennes dans tout Los Angeles. C’est grâce à Twitter que près de 50 000 amateurs savent où les trouver.

L’Anima, un restaurant londonien, fournit un bel exemple de crowdsourcing (lire aussi : Le crowdsourcing, un phénomène émergent), en ayant fait appel aux internautes pour dresser sa carte des vins. Le restaurant avait déjà organisé une dégustation avec six sommeliers reconnus, mais ils ne s’entendaient pas sur les meilleurs choix à faire. C’est alors que la clientèle entrait en jeu et votait pour ses vins préférés, présentés en vidéos par les experts. De plus, un concours était rattaché à l’événement pour les individus ayant parlé de cette expérience sur Twitter.

Les médias sociaux sont de bons canaux pour encourager la fidélité des clients et la chaîne. Starwood les utilise justement pour son programme de fidélisation Starwood Preferred Guest (SPG). L’entreprise a développé une suite d’applications pour Twitter, Facebook et iPhone permettant de communiquer, de partager des informations, des photos, etc.

Les utilisations peuvent donc être diverses, mais il importe de garder en tête la notion d’utilité pour le client.

La réussite de votre utilisation des médias sociaux, c’est-à-dire la création d’une communauté active autour de votre établissement, demandera du temps et un fort engagement de votre part. De plus, les résultats ne se feront pas nécessairement sentir du jour au lendemain. Mais, pour un coût raisonnable, les retombées d’une bonne présence sur les réseaux sociaux peuvent être étonnantes!

Sources:

– Allison, Chris. «3 Social Media Lessons From the Restaurant World», Mashable, 16 novembre 2009.

– Luna, Nancy, et Miki Fujiwara. «Local eateries Tweet like crazy, but does it work?», The Orange County Register, 11 novembre 2009.

– Mackenzie, Josiah. «How to get Twitter followers for your hotel (without hurting profits or your brand», Hotel Marketing Stratégies, 18 novembre 2009.

– O’Rourke Hospitality Marketing. « How can Social Search Impact my Hotel?», Hotel News Resource, 12 novembre 2009.- Pattisson, Kermit. «How to Market Your Business With Facebook», The New York Times, 12 novembre 2009.

– Perlik, Allison. «Social-Media Marketing for Restaurants: 10 Tips», Restaurants and Institutions, 5 juin 2009.

– Perlik, Allison. «9 More Ways Restaurants Can Use social Media», Restaurants and Institutions, 26 octobre 2009.

– Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc. «Starwood Preferred Guest Launches New Twitter, Facebook and iPhone Applications», Hospitality.net, 12 octobre 2009.

–  [http://www.nytimes.com/2009/11/12/business/smallbusiness/12guide.html].

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Accommodation etourism and technology Marketing @en

The Troubling Trend of Increasing ‘Web Marketing Ineptitude’ in Hospitality… by Max Starkov

The Québec Tourism Intelligence Network is pleased to present some highly relevant thoughts about online marketing of hotels, written by special collaborator M. Starkov, consultant in Hospitality eBusiness Strategies.

Throughout our nearly 15 years of hotel Internet marketing experience, we have been consistently concerned about the increasing level of disparity between savvy Internet/Mobile marketers in hospitality and travel, and the Internet/Mobile Marketing-inept players in the industry.With the advent of social media in recent years, Web 2.0 technologies and the mobile Web, this disparity has accelerated dramatically.

On one side there are the extremely Web-savvy:

  • Online travel agencies like Expedia, Travelocity, etc.
  • Most major hotel brands’ e-commerce departments
  • Airlines
  • Some e-commerce departments at smaller and mid-size hotel and resort chains
  • Some very bright individuals at the marketing departments of full service hotels, resorts and casinos

On the other side there is everybody else, which unfortunately means the majority of hospitality executives and sales and marketing professionals.
HeBS defines “Web Marketing Ineptitude” as the lack of hands-on experience in Internet marketing and all of its formats: website re-designs, SEO optimizations, search marketing, email marketing, strategic linking, banner advertising and online sponsorships, social media and Web 2.0 and more recently, mobile marketing. In addition, this ineptitude also indicates a lack of understanding of best practices and latest trends in the direct online channel.

In the 1990s, it was “normal” that only a few hospitality and travel marketers were proficient in the online channel.  Less than 3% of travel reservations in the U.S. were booked online back in 1999. In the 2000s (in 2001, online travel bookings reached 5.4% of all travel reservations in the U.S.), hospitality marketers and the major hotel brands began to pay closer attention to the Internet channel. In the years that followed, Internet travel adoption increased dramatically and in 2009 alone over 55% of all travel reservations in the U.S. will be online (45% of all hotel reservations) to the tune of a staggering $116.1 billion (eMarketer).

Yet, to our dismay, over the past 15 years the level of Internet marketing expertise in the hospitality industry has not kept up with this remarkable growth. On the contrary, we are witnessing whole new generations of hospitality executives and marketing professionals who are unfamiliar with Internet marketing in general as well as best practices and trends in the direct online channel.

This problem has been exacerbated by a) the social media and Web 2.0 phenomena, and b) mobile marketing. Both of these new marketing and distribution channels introduced an entirely new level of complexity and skill set requirements, as well as new best practices and trends.

  • Social Media have changed how customers plan and purchase travel, how customers access information, and how customers perceive the credibility of information. How can hoteliers create/monitor/take advantage of the social media “chatter” around the hotel, target receptive audiences, and ultimately stimulate hotel website visits, interactions and bookings? What type of Web 2.0 and interactive features and functionality do you need on the hotel website?
  • Mobile Web is expected to surpass the traditional Web within the next five years. The promise of “immediate, anywhere and anytime” Internet access, instant information and transaction capabilities, location-based services and personalization are some of the key factors for the “explosion” of the mobile Web. Hotel guests–past, current and potential–are increasingly becoming mobile-ready and hoteliers have to respond adequately to this growing demand for mobile services. This is the reason why hoteliers and travel marketers need to have robust mobile Web initiatives in place, including mobile brand websites, mobile apps, m-CRM and mobile marketing.

Why Is There a Growing Web Marketing Ineptitude in the Industry?

There are many reasons for this “Web Marketing Ineptitude” among the ranks, but here are some of the most important:

Franchised Properties:

  • Many major brands control all Internet marketing initiatives at the corporate level, including property-level initiatives, thus depriving staff at the property from any meaningful experience in Internet marketing.
  • We have seen a trend among small/mid-size chains to establish small but vital e‑commerce departments. In many cases, these companies outsource whatever online marketing they do to outside vendors. Here again, when outsourcing, they make a crucial mistake by not demanding professional development to be part of the Internet marketing vendor’s responsibilities. This results in Internet marketing expertise not being disseminated to the properties in the process.

Independent Hotels and Resorts:

  • The biggest concentration of Internet marketing knowledge is at this level.
  • Many big full-service hotels and resorts have some form of in-house Internet expertise. However, due to staff turnover and constantly decreasing budgets, these properties tend to have a very spotty Internet expertise retention rate.
  • Smaller hotels and resorts are most vulnerable due to limited budgets and difficulties with hiring and retaining employees with expert knowledge.

Destination Marketing Organizations (DMOs) and Convention and Visitor Bureaus (CVBs):

  • These organizations boast some of the brightest Internet marketing stars and some of the most inept marketers.
  • In many cases among DMOs and CVBs, ignoring Internet marketing best practices is not even a matter of budget size, but a result of inertia and commitment to traditional advertising formats.
  • The government or quasi -government nature of CVBs and tourism offices does not help with the hiring and retention of Internet expertise.

So What Is the Verdict?

HeBS believes there are different levels of Web Marketing Ineptitude in the industry regarding three important marketing media: Traditional Web, Social Media/Web 2.0 and Mobile Web. Here are our estimates of the ineptitude rates in each of these media:

Internet Marketing/Traditional Web

  • Nearly 15 years of existence of the traditional Web
  • Internet Marketing Ineptitude rate in hospitality:  65%

Web 2.0/Social Media Marketing

  • Nearly 5 years of existence of social media
  • Web 2.0/Social Media Marketing Ineptitude rate in hospitality:  90%

Mobile Marketing/Mobile Web

  • Nearly 10 years of existence of Mobile Web but in reality, the Mobile Web in the U.S. exploded with the introduction of the first iPhone in June 2007.
  • Mobile Marketing Ineptitude rate in hospitality:  97%

Conclusion

Hoteliers should strive to gain a crystal-clear understanding of what the best practices and latest trends are in hospitality Internet marketing: what works, what doesn’t, and why. Hoteliers should recognize that they do not have all the answers in-house and that there are thought leaders and other proven industry experts who can help them and their property stay competitive in these economic times, preserve and increase market share, and generate the highest website revenues and ROIs.

Hoteliers should take a hard look at how Best Industry Practices are being utilized by their corporate offices or major brands, as well as by the hotel’s Internet marketing vendors. Almost 15 years after the first online hotel booking, best practices have been established in practically every aspect of hotel Internet marketing. Hoteliers should not allow their Internet marketing vendors to “learn the business on the hotel’s dime.”

The prospect of professional development should become the main criterion when choosing an Internet marketing vendor.  Hoteliers should hire experts who are able and willing to teach the hotel and staff best practices and keep the hotel appraised of the latest direct online channel trends.

Hoteliers should work only with Internet marketing experts who can help them acquire new core competencies and adopt best industry practices in the direct online channel. 

They should provide crucial professional development as well as guide the hotel’s direct Internet marketing strategies, online brand building strategies, e-CRM, website re-design and SEO optimization, search and email marketing, social media and mobile marketing initiatives.

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Cartes urbaines: un outil touristique enthousiasmant!

De plus en plus de villes et même des régions émettent des cartes urbaines (city pass ou city card). La proposition de ce type de carte constitue un avantage compétitif pour une destination touristique. Il s’agit d’un instrument utile pour créer une offre intégrée (qui utilise les attraits majeurs comme force d’attraction pour les plus modestes et les moins connus), pour stimuler la coopération entre différents partenaires ainsi que pour gérer les flux touristiques et la saisonnalité.
Il existe différents types de cartes:

  • la carte musée «classique»: entrées gratuites dans plusieurs ou quelques musées de la ville;
  • la carte tout inclus: entrées gratuites dans différents établissements et transports publics;
  • la carte de rabais: entrées et transports publics à prix réduit.

En Amérique du Nord, CityPass offre des cartes pour les destinations suivantes: Atlanta, Boston, Chicago, Hollywood, Houston, New York, Philadelphie, San Francisco, Seattle, le sud de la Californie et Toronto. À Montréal, une carte valide (Carte Musées Montréal) durant trois jours donne accès gratuitement à 34 musées avec ou sans transport en commun.
Les cartes peuvent apporter les avantages suivants:

  • augmenter la durée de séjour des visiteurs;
  • améliorer la compétitivité d’une destination;
  • attirer davantage de touristes en basse saison;
  • gérer l’attente plus efficacement dans les attractions;
  • connaître le comportement des visiteurs et leurs dépenses lorsque les cartes sont munies de puces RFID.

Leur succès repose sur une offre bien intégrée et de haute qualité. Le budget initial requis pour produire la carte et l’engagement des différents partenaires agissent comme des barrières à l’entrée.

Des avantages pour les établissements participants

Pour les visiteurs, la carte urbaine peut améliorer la qualité du séjour grâce à la possibilité d’économiser de l’argent et du temps et d’approfondir leur connaissance de la destination. Les visiteurs ne sont pas les seuls à apprécier ces cartes. Les attraits, les musées et les bureaux d’information y voient aussi des avantages, malgré la réduction sur le prix d’entrée qu’elles signifient.

Source de revenus additionnels

La hausse des revenus pour les attractions peut provenir de deux sources:

  • Attirer des visiteurs, principalement des touristes, qui ne seraient peut-être pas venus sans une carte urbaine;
  • Dégager des marges bénéficiaires de la vente de cartes (les musées et attraits sont souvent des distributeurs). Ces revenus peuvent être considérables, comme c’est le cas par exemple pour le Space Center Houston au Texas.

En fait, les revenus tirés de la vente de cartes peuvent être importants pour certains établissements et minimes pour d’autres. Par exemple, au kiosque d’accueil d’un musée dont l’entrée est de 20$, il est intéressant d’acheter la carte qui donne accès à d’autres établissements au coût de 40$. Cette proposition est moins avantageuse lorsque l’entrée est peu coûteuse. De plus, les établissements moins connus ou hors des grands centres en tirent des revenus moindres.

Avantages marketing

Les cartes peuvent aussi constituer des outils marketing non négligeables. Comme l’observe le directeur du Teatermuseet de Copenhague, «même si les détenteurs de la Copenhagen Pass représentent moins de 10% des visiteurs au musée, le programme des cartes urbaines est associé à des relations publiques et donne de la visibilité à l’établissement dans les outils promotionnels».

Portée internationale

Les services de cartes internationaux (CityPass et European City Cards) offrent une vitrine mondiale avantageuse, surtout pour les établissements ayant un budget promotionnel limité. Ellen Flowers, responsable des relations avec les médias pour le Centre des sciences de l’Ontario, confirme que CityPass permet au musée de faire une distribution plus vaste vers des marchés qu’il avait du mal à atteindre, tels que l’Europe. Au London Canal Museum, presque tous les visiteurs détenteurs de la London Pass sont des voyageurs étrangers, tout l’inverse de ceux qui paient leur entrée sur place.

Quelques bonnes pratiques

Ciblage des marchés

Certaines cartes proposent une différenciation de prix, par exemple un tarif jeunesse. La Madrid Card Niños offre des réductions sur les attractions pour enfants (différentes de ceux de la Madrid Card standard). Il existe aussi des cartes qui s’adressent au marché MICE (meetings, events, exhibitions and conferences), comme la Frankfurt Kongress Museums Ticket qui donne accès à 33 musées et institutions culturelles (coût de la carte: un euro). À défaut de générer des revenus pour les établissements, cette carte leur offre une visibilité importante et représente un avantage pour les organisateurs de congrès ou d’événements.

Technologie

Les cartes de Madrid, de Burgos, de Córdoba et de Séville sont munies d’une puce intelligente qui est reconnue par les terminaux de validation de chacun des établissements participants. La carte est activée automatiquement pour la durée choisie (24, 48 ou 72 heures) et permet de compiler des données sur les visiteurs. Les cartes CityPass sont maintenant associées à WhereTraveler, un éditeur de guides de voyages, afin d’offrir un service mobile. Les détenteurs de la carte ont ainsi accès à de l’information et à des conseils voyage à partir de leur téléphone intelligent.

Étalement saisonnier

Pour attirer les touristes en hiver, la Winter Card de Dubrovnik (gratuite) offre des rabais dans divers services et établissements de la ville à tous ceux qui séjournent un minimum de deux nuits à l’hôtel.

Environnement

La plupart des cartes incluent le transport en commun et certaines ont récemment ajouté l’accès aux vélos en libre-service.

Accès à Internet

Quelques cartes, comme celle de Reykjavík, incluent un accès gratuit à Internet.

Comment optimiser la carte?

  • En en faisant la promotion.
  • En proposant l’achat de billets d’entrée pour les expositions temporaires et les événements aux détenteurs de la carte.
  • En considérant la possibilité de consacrer une entrée particulière aux détenteurs de carte pour leur éviter l’attente, s’il y a lieu.

Cependant, la promotion de la carte n’est pas uniquement l’affaire des musées et des établissements. Les acteurs de promotion de la destination et de la culture doivent unir leurs efforts pour en faire une mise en valeur concertée et pour optimiser l’expérience du client.

Analyse rédigée dans le cadre d’un partenariat avec Tourisme Montréal sur le tourisme culturel

Sources:
– Anderson Mann, Lisa. «A Broader Audience», FunWorld, édition de novembre-décembre 2009.
– Professor d’Angella. «A City Card for Milan». Master in Tourism Management IULM University, janvier 2009.
– Carte Musée Montréal
– Frankfurt Kongress Museum Ticket
– Dubrovnik Winter Card

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Ailleurs dans le monde Tourisme durable

Mon beau sapin, roi des vélos!

Cette année, le sapin de Noël de la ville de Copenhague s’illuminera grâce aux muscles des Danois. L’énergie produite par les cyclistes des 15 vélos stationnés autour de l’arbre de 17 mètres allumera les 700 ampoules DEL qui le décorent. Chacun peut y aller de quelques coups de pédales: cyclistes professionnels, enfants et même politiciens!

Sapin-copenague

Source: inhabitat

L’arbre ainsi illuminé est à la fois un symbole du rêve de Copenhague de voir les villes du monde adopter des modes de transport écologique et de l’amour de la capitale pour le cyclisme.

Le sapin de Noël est l’un des éléments qui animeront City Hall Square. Celui-ci sera transformé en un espace culturel et soucieux de l’environnement, le Hopenhagen Live. Du 7 au 18 décembre, spectacles musicaux et expositions à travers la ville attirent l’attention sur la United Nations Climate Change Conference (COP15), qui se tiend durant la même période.

Source:
– Chen, Olivia. «Copenhagen’s Christmas Tree Will Be Pedal Powered!», Inhabitat, 2 décembre 2009.

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Hébergement Marketing

Le retard en matière de marketing en ligne dans l’industrie hôtelière: une tendance inquiétante… par Max Starkov

Le Réseau de veille en tourisme est heureux de vous présenter une réflexion fort pertinente sur l’industrie hôtelière et le marketing en ligne, grâce à une collaboration spéciale avec M. Starkov, consultant à Hospitality eBusiness Strategies.

Comme spécialistes du marketing hôtelier en ligne depuis bientôt 15 ans, nous nous sommes toujours inquiétés de la disparité croissante entre les experts du marketing en ligne de l’industrie touristique et les gestionnaires accusant un retard en cette matière.

Ces dernières années, avec la venue des technologies du Web 2.0, des médias sociaux et du Web mobile, cet écart s’est agrandi de manière dramatique.

D’un côté, les grands experts du Web:

  • les agences de voyages en ligne comme Expedia, Travelocity, etc.;
  • les départements responsables du commerce électronique de la plupart des grandes marques hôtelières;
  • les compagnies aériennes;
  • certains départements responsables du commerce électronique de chaînes hôtelières et de centres de villégiature de petite ou moyenne envergure;
  • certains membres très doués des départements marketing d’hôtels et de centres de villégiature.

De l’autre, on trouve tout le reste, c’est-à-dire la majorité des cadres de l’hôtellerie et des professionnels de la vente et du marketing.

HeBS définit ce retard en matière de marketing en ligne comme étant un manque d’expérience pratique dans le domaine du marketing en ligne, de tout ce qui s’y rattache – refonte de sites Web, optimisation du référencement, marketing de moteur de recherche, marketing par courriel, liens stratégiques, bannières publicitaires, liens commandités, médias sociaux et Web 2.0 – et, plus récemment, du marketing mobile. Ce retard découle également d’une incompréhension des meilleures pratiques et des dernières tendances en ce qui concerne les canaux de communication directs.

Dans les années 1990, il n’y avait rien d’étonnant à ce que seuls quelques experts en marketing touristique excellent sur le Web. En 1999, moins de 3 % des réservations touristiques aux États-Unis se faisaient par Internet. Dans les années 2000 (en 2001, les réservations en ligne ont compté pour 5,4 %, les responsables marketing et les grandes marques hôtelières se sont mis à prêter davantage attention à Internet. Au cours des années suivantes, les réservations en ligne ont augmenté de façon marquée; en 2009, plus de 55 % de toutes les réservations aux États-Unis s’effectuent par le biais du Web (45 % de toutes les réservations d’hôtel), ce qui représente 116 milliards USD (eMarketer).

Pourtant, au cours des 15 dernières années, plusieurs experts du marketing hôtelier en ligne n’ont pas su être à la hauteur de cette remarquable croissance. Au contraire, nous avons constaté que les nouvelles générations de cadres hôteliers et de professionnels du marketing connaissent peu le marketing en ligne et les meilleures pratiques et tendances des canaux de communication directs.

Ce problème a été exacerbé par a) le phénomène des médias sociaux et du Web 2.0, et par b) le marketing mobile. Ces deux nouveaux canaux de marketing et de distribution s’accompagnent d’un autre niveau de complexité et d’aptitudes, ainsi que de leurs propres pratiques et tendances.

  • Les médias sociaux ont changé notre façon de planifier et d’acheter des voyages, d’accéder à de l’information et d’établir la crédibilité de celle-ci. Comment les hôteliers peuvent-ils susciter des «discussions» à propos de leur établissement, suivre de près ces discussions et en tirer parti, cerner les publics cibles et encourager les internautes à visiter leur site Web pour y effectuer leurs réservations? Quelles fonctionnalités et quels types de caractéristiques interactives du Web 2.0 le site Web de l’hôtel doit-il posséder?
  • Le Web mobile devrait surpasser le Web traditionnel d’ici 5 ans. L’accès Internet «immédiat, partout et en tout temps», la capacité d’obtenir une information et d’effectuer une transaction de façon instantanée, les services géolocalisés et la personnalisation sont quelques-uns des facteurs clés de cette «explosion» du Web mobile. Les clients d’hôtels – anciens, actuels et à venir – sont de plus en plus «mobiles» et les hôteliers se doivent de répondre adéquatement à cette demande croissante. C’est pour cette raison que les hôteliers et les responsables marketing doivent prendre des mesures efficaces en matière de Web mobile: sites Web de marques, applications, gestion de la relation client et marketing.

Pourquoi l’industrie fait-elle preuve d’un décalage croissant en matière de marketing en ligne?

De nombreuses raisons expliquent ce «retard». Voici les principales.

Franchises

  • Bon nombre de grandes marques dirigent leurs initiatives de marketing en ligne, y compris celles liées aux établissements, à partir du siège social, privant le personnel de ces établissements d’une expérience poussée en cette matière.
  • Nous avons constaté que certaines chaînes de petite ou moyenne envergure se dotent d’une équipe restreinte de commerce électronique. Dans bien des cas, elles font appel à des fournisseurs pour le marketing en ligne. Cependant, elles commettent l’erreur de ne pas exiger du fournisseur qu’il transmette ses connaissances à leur personnel.

Hôtels indépendants et centres de villégiature

  • C’est ici que se trouve la plus forte concentration du savoir en la matière.
  • Bon nombre d’hôtels et de centres de villégiature possèdent des gens qualifiés sur place. Toutefois, en raison du roulement de personnel et d’une réduction constante des budgets, ces établissements hésitent souvent à les retenir.
  • Les hôtels et centres de villégiature de moindre taille sont plus vulnérables étant donné leurs budgets restreints et leur difficulté à embaucher et à retenir des employés ayant les connaissances requises.

Organisations de gestion de la destination (DMO) et offices du tourisme (OT)

  • Dans ce groupe se situent certains des plus brillants experts du marketing en ligne mais aussi les responsables marketing les moins expérimentés.
  • Le fait que de nombreux DMO et OT ne tiennent pas compte des meilleures pratiques de marketing en ligne ne découle pas du montant de leur budget, mais plutôt de leur inertie et de leur prédilection pour les outils publicitaires traditionnels.
  • La nature gouvernementale ou quasi gouvernementale des offices du tourisme n’aide pas à l’embauche et à la rétention des spécialistes.

Quel est le verdict?

HeBS croit qu’il existe différents degrés de «retard» dans l’industrie en ce qui concerne trois médias de marketing importants: le Web traditionnel, les médias sociaux et le Web 2.0, et le Web mobile. Voici, selon nous, les «taux» pour chacun de ces médias.

Marketing en ligne/Web traditionnel

  • Presque 15 ans d’existence du Web traditionnel
  • Taux de retard en hôtellerie: 65 %

Marketing Web 2.0/médias sociaux

  • Presque 5 ans d’existence des médias sociaux
  • Taux de retard en hôtellerie: 90 %

Marketing mobile/Web mobile

  • Presque 10 ans d’existence du Web mobile; cependant, aux États-Unis, le Web mobile a connu un essor grâce à la venue du premier iPhone en juin 2007.
  • Taux de retard en hôtellerie: 97 %

Conclusion

Les hôteliers devraient s’efforcer de bien connaître les meilleures pratiques et les nouvelles tendances en matière de marketing en ligne: ce qui marche, ce qui ne marche pas et pourquoi. Les hôteliers devraient reconnaître qu’ils n’ont pas toutes les solutions en main. Des leaders d’opinion et d’autres experts de l’industrie peuvent les aider à défier la concurrence en ces temps économiques difficiles, à préserver et à accroître leur part de marché, et à maximiser les recettes et le rendement du capital investi de leur site Web.

Les hôteliers devraient étudier de près la façon dont leur siège social ou leur marque ainsi que les fournisseurs responsables du marketing en ligne de leur hôtel font usage des bonnes pratiques de l’industrie. Depuis la première réservation d’hôtel en ligne, il y a presque 15 ans, des pratiques ont été établies pour presque chaque aspect de ce domaine. Les hôteliers ne devraient pas permettre aux fournisseurs «d’apprendre le métier aux frais de l’hôtel».

La formation devrait être le critère principal dans le choix d’un fournisseur de marketing en ligne. Les hôteliers auraient intérêt à embaucher des experts qui sont prêts à faire connaître les meilleures pratiques au personnel et à la direction de l’hôtel et à les tenir au courant des dernières tendances des canaux de communication directs.

Les hôteliers ne devraient faire appel qu’à des experts du marketing en ligne qui peuvent les amener à acquérir de nouvelles compétences et à adopter les meilleures pratiques de l’industrie pour les canaux de communication directs.

Les experts devraient transmettre leurs connaissances tout en pilotant les stratégies de marketing direct, les stratégies de marque en ligne, la gestion électronique de la relation client, la refonte du site Web et l’optimisation du référencement, le marketing de moteur de recherche et par courriel, les médias sociaux et les initiatives de marketing mobile de leurs clients.

Max Starkov
Hospitality eBusiness Strategies, Inc. (HeBS)

Ce texte a été publié dans sa version originale anglaise en octobre 2009.

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Gestion Marketing Technologies

La transparence l’emporte!

La transparence est probablement la tendance la plus forte en ce qui concerne la consommation en ce moment. Des opinions, des prix, des entreprises. À l’ordre du jour depuis quelques années déjà, la transparence atteint non seulement de nouveaux sommets, mais en plus l’avenir tend vers des ouvertures passionnantes. On met l’accent sur les commentaires en ligne qui croissent de façon spectaculaire, sont d’une accessibilité effarante et de plus en plus pertinents. Ne pas s’adapter à cette tendance ne peut plus être un léger retard; c’est maintenant un choix. Et qui n’est pas sans conséquence.

La communication à sens unique, c’est-à-dire le marketing traditionnel, agonise. Selon un sondage de la firme Nielson Global Online, réalisé auprès de 25 000 internautes dans 50 pays, 70% des consommateurs font confiance aux recommandations en ligne et 90% à celles émises par les gens qu’ils connaissent.

Une avalanche de commentaires

L’accès à Internet de plus en plus répandu dans le monde (1,6 milliard et 1 milliard de plus à venir) ainsi que la prolifération des téléphones intelligents facilitent la mise en ligne de commentaires et la consultation de ceux-ci.

  • TripAdvisor, qui n’a plus besoin de présentation, frôlait les 25 millions de commentaires sur plus de 490 000 hôtels, restaurants et attraits en septembre 2009 et attirait plus de 25 millions de visiteurs mensuellement. L’entreprise a récemment conclu des ententes avec VisitBritain.com, easyJet Holidays et Hotels.com pour partager l’information par syndication (voir l’image ci-dessous).

easyjet

  • En recueillant et en résumant 35 millions de commentaires sur plus de 55 000 hôtels aux États-Unis, Raveable facilite l’interprétation des opinions et le choix d’un établissement.
  • Le format des commentaires évolue et se tourne vers la vidéo. Grâce à la prolifération des téléphones incluant cette fonctionnalité (le iPhone 3G S comprend la vidéo, le géoréférencement et des applications pour les mettre en ligne sur YouTube), ils prennent vie!
  • La cerise sur le gâteau est probablement les commentaires affichés en réalité augmentée (Lire aussi: La réalitée augmentée au service de l’expérience client). Yelp, un site de commentaires sur les activités urbaines, propose maintenant une application pour iPhone qui permet aux utilisateurs de consulter les commentaires sur un restaurant, par exemple, en orientant leur appareil en face de celui-ci.

Cette avalanche de commentaires permet de démasquer, d’ensevelir ou de neutraliser les faux commentaires mis en ligne par des entreprises ou des consommateurs malicieux. Le niveau de confiance pour ces commentaires augmente donc.

Un avis sur tout, en tout temps et en tous lieux

Toute industrie, tout secteur est susceptible d’être entraîné par la vague des commentaires, tant celui de la santé (www.ratemds.com), des produits de beauté (www.makeupalley.com) que des imprimantes (www.printer.com). En tourisme, mentionnons Sleeping In Airports qui compte plus de 6300 commentaires sur les aires de repos des aéroports ou encore Dishola qui va plus loin que l’habituel commentaire sur les restaurants visant à commenter les mets de façon précise.

Un des derniers gadgets de Google laisse entrevoir une portée encore plus grande. Sidewiki est une application qui permet d’ouvrir une fenêtre latérale sur chaque site et page Web pour y inscrire des commentaires (exemple de Ryanair ci-dessous). Toute entreprise a maintenant un «babillard» public qu’elle ne peut pas modérer (voir l’exemple ci-dessous pour la page d’acceuil de RyanAir). Voyez-vous la portée? L’application étant récente, peu de sites sont commentés, mais ils ne perdent rien pour attendre!

SideWiki

Les commentaires se font de plus en plus en temps réel. On n’attend plus d’être revenu chez soi pour annoter une chambre d’hôtel, on le fait sur place. L’accès au Web est toujours plus facile et permet aux consommateurs de s’exprimer au moment où une opinion leur vient en tête. Le champion du «temps réel» est définitivement Twitter, où les entreprises peuvent constamment suivre ce qui se dit sur elles.

La cartographie en ligne et les commentaires font bon ménage: le géoréférencement de ceux-ci augmente leur pertinence. TripAdvisor, de même que d’autres sites, offre cette fonctionnalité sur son site. Outre la localisation géographique, les commentaires existent aussi à une échelle encore plus précise.

  • TripKick permet de choisir une chambre particulière dans un hôtel. On y apprend lesquelles sont surdimensionnées, ont les plus belles salles de bain et sont les plus tranquilles. Les internautes sont invités à commenter et à y ajouter des photos.
  • Choisissez aussi votre siège d’avion grâce à SeatGuru et à ses 25 000 commentaires sur plus de 650 sièges dans 90 compagnies aériennes.

Et plus si affinités

Le plus grand défi de cet univers de commentaires générés par les utilisateurs n’est pas tant la confiance en ceux-ci que leur crédibilité. Le bouche-à-oreille fonctionne très bien parce que les consommateurs connaissent généralement les personnes qui les conseillent. Certains sites de commentaires en ligne le comprennent et affichent de plus en plus souvent le profil des auteurs. Cela dit, on peut faire mieux sur ce plan.

Booking.com et TripAdvisor fournissent des renseignements sur l’âge de l’annotateur, son sexe, son style de voyage, sa localisation et ses expériences de voyage. Toutefois, il n’est pas possible de filtrer l’information selon ces critères.  À l’avenir, on peut s’attendre à ce que les individus «ciblent» des internautes en qui ils ont confiance ou qu’ils admirent (ceux suivis sur Twitter ou les amis Facebook par exemple) pour partager et suivre des commentaires.

Outre une affinité entre profils personnels, la pertinence des commentaires peut aussi être accrue s’ils proviennent d’une source professionnelle fiable. Le site Oyster Hotel Reviews emploie 13 journalistes professionnels qui critiquent des hôtels de façon anonyme et en payant leurs nuitées. Une fois le commentaire professionnel en ligne, le site invite ces voyageurs à réagir également sur leur profil Facebook, ce qui lève le voile sur leur anonymat.

Ayez le sens de la répartie!

Malgré toutes ces évolutions, il semble que l’avalanche de commentaires en ligne soit plutôt à sens unique. Si la majorité des entreprises en connaissent l’existence, la plupart se contentent d’écouter (ce qui est déjà bien), mais ne répondent pas. Pourtant, une réponse rapide et honnête peut souvent désamorcer les plaintes, même les plus dommageables.

Le fameux TripAdvisor a la fonctionnalité Management Response qui permet aux hôteliers, restaurateurs et responsables d’attraits de répondre aux remarques. Le site de location de maisons HomeAway a une fonction semblable. En permettant la diffusion de commentaires sur son propre site, l’entreprise se donne ainsi la possibilité d’y réagir.

Suivez l’humeur de vos clients. De multiples services existent, mais Twitter démontre que vous pouvez très facilement avoir un verdict sur votre produit ou service. Et n’oubliez pas de raconter votre version de l’histoire!

Source:
– Trendwatching. «Transparency Triumph», septembre 2009.

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Ailleurs dans le monde Hébergement

Offrir des boissons locales dans les minibars des hôtels

Telle est l’excellente idée qu’a eue Ace Hotel, à Portland. Il s’agit d’une vitrine exceptionnelle pour faire découvrir les alcools du terroir aux visiteurs, qui souhaitent généralement goûter aux saveurs locales.

L’établissement a établi un partenariat avec une distillerie locale, House Spirits, qui fabrique artisanalement différents spiritueux tels que du whiskey, de la vodka, du gin et de l’aquavit. Les minibars québécois gagneraient en qualité et en diversité s’ils proposaient les fameux cidres de glace, les bières artisanales réputées et autres élixirs issus du terroir d’ici.

L’exemple du partenariat entre Ace Hotel et House Spirits ne s’arrête pas là; ils fournissent aussi un ensemble à cocktail incluant des agrumes frais, un seau de glace, un mélangeur et des verres à martini. Pour les barmans amateurs en panne d’inspiration, on propose également des fiches de recettes de cocktail.
Enfin, le client pourrait acheter les bouteilles des boissons qu’il a goûtées et appréciées et les ramener chez lui en guise de souvenir.

Ça vous donne des idées?

Lire aussi:
– Les microbrasseries en pleine effervescence… touristique!
– Le cidre: un produit touristique identitaire?

Sources:
– Springwise. «Minibars at Ace Hotel stocked with local liquors», [www.springwise.com], 29 septembre 2009.
– www.housespirits.com
– www.acehotel.com/portland