Auteur/autrice : Michèle Laliberté

Après une réorientation de carrière et un baccalauréat en gestion du tourisme, je me suis jointe à l’équipe de la Chaire de tourisme Transat en 2000. Au fil des mandats de recherche, de la rédaction de contenu dans le cadre de colloques et de la participation à des travaux menés pour le compte de l’Organisation mondiale du tourisme, j’ai développé une approche critique dans l’interprétation du monde touristique.

J’ai eu le bonheur de participer à l’effervescence de la création du Réseau de veille en tourisme, où j’ai migré à son lancement. Les grandes tendances, les facteurs d’influence et les enjeux de l’industrie touristique, le comportement de la clientèle, le tourisme durable et les ressources humaines constituent mes principaux secteurs de prédilection. En tirant ma révérence en septembre 2010, je clos une longue et passionnante parenthèse dans l’industrie touristique.

«Être curieux du monde, c’est prendre soin de lui.» – Érik Orsenna

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Transport

Il reste du chemin à faire en matière de transport

Le transport constitue un secteur vital pour l’industrie touristique. Sans un réseau de transport bien développé et entretenu, les communautés régionales sont confrontées à un recul de leur croissance économique et à des pertes d’emplois. C’est ce que révèle une étude du Council of Tourism Associations of British Columbia. Dans ce rapport, aucune révélation inédite qui apporte une solution miracle aux problématiques de transport, mais plutôt des éléments qui suscitent la réflexion et nécessitent un exercice d’évaluation pour les régions du Québec.

Le transport constitue souvent la principale dépense pour le touriste. En 2004, au Canada, ce secteur d’activité totalisait 20,3 milliards de dollars. Comptant pour 36% des dépenses touristiques, le transport surpassait les dépenses consacrées à la restauration et à l’hébergement.

La Colombie-Britannique, tout comme le Québec, présente un vaste territoire dont une partie demeure inaccessible par la route. C’est pourquoi la complémentarité des réseaux de transport air, terre et mer s’avère primordiale.

Chaque région, qui veut faire de l’industrie touristique son fer de lance afin de stimuler son économie, devrait faire l’inventaire de ses besoins en matière de transport et définir les priorités.

Les besoins clés du transport vus par la lorgnette touristique

  • Infrastructures sécuritaires assurant aussi le confort des visiteurs.
    Il n’est guère agréable de voyager sur une route parsemée de nids de poule, de rechercher sur plusieurs dizaines de kilomètres une aire de repos avec services ou de prendre un traversier vétuste.
  • Réseau routier connecté à des infrastructures rapides.
    Le réseau devrait permettre à toutes les régions d’accéder facilement à des autoroutes en bon état qui offrent une capacité de circulation adéquate.
  • Possibilité de différents modes d’accès pour les régions à grand potentiel et à forte activité touristique. Pour un visiteur, le temps et l’argent constituent des facteurs déterminants dans le choix des modes de déplacement. Certains privilégieront l’avion à cause de sa rapidité, alors que d’autres préféreront l’autobus ou la voiture en raison du coût. Aussi, importe-t-il de développer des modes de transport diversifiés qui permettent d’offrir une alternative aux touristes.
  • Terminaux d’accueil offrant une fluidité entre les différents moyens de transport et modes de transport intégrés permettant une interconnexion facile. Que le visiteur arrive à un aéroport, à une gare d’autobus ou maritime, il doit être en mesure d’accéder facilement à d’autres moyens de locomotion afin de poursuivre sa route. De même, le touriste qui arrive à l’une des portes d’entrée principales de la province doit pouvoir se rendre dans les régions aisément.
  • Signalisation routière appropriée et sécuritaire. Plusieurs technologies existent afin de mieux renseigner le visiteur (information sur la circulation, conditions de la chaussée, etc.) et de faciliter ses déplacements.
  • Équilibre entre sécurité et hospitalité en matière de procédures d’accès aux frontières. Cela se traduit, entre autres, par l’instauration de mesures qui accélèrent le passage des visiteurs aux douanes (carte Nexus, programme FAST, etc.), l’assignation d’un nombre suffisant d’employés aux frontières et l’harmonisation des systèmes d’information entre les États-Unis et le Canada.
  • Capacité de répondre à la demande touristique à des coûts compétitifs. Augmentation de la fréquence du service en période de pointe touristique, modification d’un trajet permettant d’écourter le temps de déplacement du visiteur, espace suffisant pour transporter de l’équipement (sportif ou autre), fiabilité des transporteurs, respect des horaires et diffusion à l’avance, prix concurrentiels constituent autant d’éléments qui permettent de répondre adéquatement à la demande.

Des avenues de financement

Développer et maintenir des infrastructures de transport s’avère très coûteux. Quelles sont les avenues de financement possibles?

  • Privatisation. La privatisation doit être soumise au contrôle de politiques et de réglementations gouvernementales établissant les standards de qualité et de sécurité.
  • Routes à péage. Ayant déjà fait leurs preuves comme source de financement, les routes à péage devraient laisser au visiteur la possibilité d’une route alternative. De plus, il faudrait que les prix ne soient pas prohibitifs et qu’ils soient indiqués bien avant l’arrivée au poste de péage.
  • Partenariat public-privé. Plusieurs pays s’engagent dans cette voie. Des ententes équitables et transparentes entre les secteurs public et privé sont garantes de succès.
  • Programme d’investissements gouvernementaux. Le support gouvernemental s’avère primordial et joue un rôle critique dans le développement des régions. 
  • Taxes et subventions. Il devient impératif que le gouvernement réinvestisse les taxes et autres charges de toutes sortes liées au transport dans ce même secteur d’activité. De même, les subventions servent de levier économique pour une région.

Le tourisme comme partie prenante dans les processus décisionnels gouvernementaux

Considéré comme un vecteur de développement économique, le tourisme devrait obtenir une voix dans les décisions gouvernementales concernant le transport, car la faiblesse d’une des composantes du réseau de transport se traduit immanquablement par des pertes économiques.

Source:
– Council of Tourism Associations of British Columbia. «Making Inroads – A Provincial Transportation Strategy for the BC Tourism Industry», 2005, 57 pages.

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Enjeux Ressources humaines

Le recrutement de la main-d’oeuvre en tourisme: il est minuit moins une!

Le déclin du nombre de travailleurs disponibles sur le marché du travail s’avère préoccupant. D’autant plus qu’il n’y a pas que le secteur touristique qui soit confronté à cette pénurie de travailleurs, ce qui donne lieu à une vive concurrence avec d’autres secteurs d’activités. Nous entrons dans l’ère concurrentielle de la main-d’oeuvre. L’entreprise doit désormais se bâtir une réputation d’employeur de choix et considérer la main-d’oeuvre de qualité comme une ambassadrice du produit et comme un avantage compétitif.

Rien ne va plus!

Secteur économique en croissance, l’industrie touristique est confrontée à un défi de taille en ce qui a trait aux ressources humaines:

  • Le bassin de main-d’oeuvre se rétrécit. Une étude du Conseil canadien des ressources humaines en tourisme faisait état de 1,67 million d’employés dans le secteur touristique au Canada en 2003 et rapporte que, pour la prochaine décennie, le secteur pourrait avoir de la difficulté à combler plus de 300 000 nouveaux emplois.
  • Le taux de roulement du personnel dans l’industrie touristique est élevé (autour de 30% au Québec).
  • L’embauche de nouveaux employés coûte cher.
  • Les emplois dans ce secteur sont associés à la précarité et à la saisonnalité. Ils sont fréquemment considérés comme un boulot de transition vers un autre emploi.
  • La clientèle devient de plus en plus exigeante et s’attend non seulement à ce que les employés de ce secteur connaissent les produits, mais qu’il soit facile et agréable de communiquer avec eux et qu’ils soient en mesure de lui venir en aide.

Pris dans le tourbillon des opérations, les dirigeants embauchent trop souvent le personnel à la dernière minute sur le coin de la table, relèguent au second plan la gestion des ressources humaines et ne donnent pas l’encadrement nécessaire aux nouveaux employés pour assurer leur intégration.

Mais qu’est-ce qui peut aider une entreprise à atteindre ses objectifs, à obtenir un avantage concurrentiel et à assurer sa croissance? «Employés heureux, clients heureux» ne relève pas du cliché. Il devient impératif de considérer les employés comme on souhaiterait qu’ils considèrent la clientèle et de leur accorder l’importance qui leur revient.

Taux de roulement élevé

Il faut désormais scruter les ressources humaines du point de vue financier. Un fort taux de roulement constitue de l’investissement qui «file par la porte de sortie». Le temps consacré aux annonces de candidatures, à recevoir les gens en entrevue, à les entraîner, etc., couplé à la perte de productivité, s’avère coûteux. En bout de ligne, le dirigeant est toujours en mode réaction et perd un temps précieux à régler des problèmes de personnel plutôt qu’à faire rouler la boîte et à prendre soin des clients.

Une récente étude rapporte que la moyenne du taux de roulement dans l’industrie de l’hébergement aux États-Unis est d’environ 25% pour le personnel de gestion et d’environ 50% pour les autres types d’employés. Et avec le bassin de main-d’oeuvre en diminution, le processus d’embauche deviendra de plus en plus coûteux.

Quand l’entreprise est confrontée à un fort taux de roulement, il devient impératif de se poser des questions: pourquoi les gens quittent-ils l’entreprise et ceux qui sont en place sont-ils satisfaits de leurs conditions de travail? Après avoir fait cet examen, le dirigeant sera sur la bonne voie pour régler des problèmes.

En fait, ce qui motive les gens à changer d’emploi, c’est la recherche d’un meilleur salaire, des conditions d’emploi plus intéressantes et des perspectives de développement personnel. À cet effet, Cornell University a publié une étude où la majorité des répondants trouvaient leur principale motivation dans l’évolution de leur carrière, le développement ou la possibilité d’apporter leur contribution à l’organisation.

La différence entre avoir un boulot dans une entreprise et vouloir y faire carrière

L’ABC du bon employeur ne relève pas d’une science exacte, mais se résume à des choses simples:

  • Embaucher la bonne personne pour le bon poste. Bien établir le profil du candidat recherché. Ne pas embaucher une personne surqualifiée qui voudra mettre les voiles à la première occasion, sous prétexte que l’entreprise ne peut pas lui offrir les défis qu’elle recherche. Choisir la personne qui répond aux valeurs de l’entreprise. Savoir miser sur la personne qui fera une différence. Prendre le temps de sélectionner le bon candidat représente un investissement.
  • Rémunérer les employés à leur juste valeur. Le salaire minimum donne bien souvent un travail minimum et attire des personnes de talent ou de motivation minimum. La qualité a un prix et peut faire la différence.
  • Prendre le temps. Prendre le temps d’accueillir les nouveaux employés en leur expliquant la vision et les objectifs de l’entreprise, le rôle qu’ils y joueront et l’importance de leur travail dans la chaîne des opérations. Prendre le temps de bien les intégrer dans le milieu du travail et de les écouter.
  • Valoriser l’emploi. Motiver le personnel en leur faisant valoir les éléments positifs de leur travail: le plaisir donné au visiteur, la contribution directe de l’employé au service ou au produit recherché par les touristes, la possibilité d’être en contact avec d’autres personnes et de contribuer à la qualité du séjour.
  • Créer un milieu de travail où les gens ont envie de faire carrière. Il n’y a pas que la rémunération qui compte. L’ambiance de travail, l’enrichissement de la tâche, les possibilités d’avancement, la formation, les attentions et le respect envers les employés, la rétroaction fréquente, l’esprit d’équipe, les bons outils de travail sont autant d’éléments qui contribuent à retenir la main-d’oeuvre. Il faut aussi savoir miser sur les forces de chacun en leur assignant des tâches qui conviennent à leur profil et à leurs intérêts. (Lire aussi: Seniors, baby-boomers, générations X et Y – des clients, mais aussi des employés.)
  • Se bâtir une réputation d’employeur de choix. Les candidats évaluent les entreprises au même titre que le dirigeant évalue les candidats. Il importe de réussir à susciter l’intérêt à venir travailler dans l’entreprise. À cet effet, Thomas Cook a développé son image de marque selon deux concepts afin d’effectuer une importante campagne de recrutement: «Great people make our world go round» et «You’ll Go Far». Il faut être en mesure de rendre l’employé fier de l’entreprise pour laquelle il travaille et fier du service qu’il offre. Des employés heureux au travail font d’excellents ambassadeurs et leur impact sur la satisfaction des clients s’avère positif. (Lire aussi: Les ambassadeurs de première ligne, une ressource inestimable.)

Un fort taux de roulement ne sert pas l’image de l’entreprise qui doit désormais s’employer non seulement à séduire la clientèle, mais à séduire aussi la main-d’oeuvre potentielle.

Sources:
– Conseil canadien des ressources humaines en tourisme. «Total Tourism Sector Employment in Canada», mars 2005.
– Dalby, Collin. «Developing an Employer Brand at Thomas Cook», Strategic HR Review, vol. 3, no 5, juillet-août 2004.
– Gardinier Emmanuel. «Staff Turnover, You Can Fight It», Hospitality Trends, 14 mars 2005.
– Hendrie, John. «The Grass Is Always Greener – Good Retention Strategies Can Break The Myth», Hotel News Resource, 14 février 2006.
– Hendrie, John R. «Darwin Was Right – A Good Employee Selection Process Will Make You The Fittest!», Hotel News Resource, 16 janvier 2006.
– Hospitality Trends. «Fixing a Leak in the Hotel Profitability Pipeline – How to Manage the Costs of Employee Turnover», [www.htrends.com], 14 octobre 2004.
– Myers, Linda. «Free Web-based Management Tool Helps Hotels and Restaurants Weigh Employee Turnover Cost», ChronicleOnline, Cornell University, 19 juillet 2005.
– Taylor, Masako A. et Kate Walsh. «Retaining Management Talent: What Hospitality Professionals Want from Their Jobs», Cornell University, janvier 2005.

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Ressources humaines

Nous entrons dans l’ère des ressources humaines – Bilan et défis à relever

Une dizaine d’experts du domaine touristique ont bien voulu prêter leur concours afin de tracer le bilan de l’évolution des ressources humaines en tourisme depuis les dix dernières années et de partager leur vision pour l’avenir.

Depuis 10 ans…

La qualité de la formation professionnelle, technique et universitaire en tourisme s’accroît. Parallèlement, l’expertise et le professionnalisme des ressources humaines augmentent. Une vision et une gestion plus stratégiques se développent tant aux paliers associatif et sectoriel que régional. On dénote une progression de la qualité des produits et du service à la clientèle.

Au fil des ans, les caractéristiques de l’emploi dans l’industrie touristique québécoise demeurent assez constantes:

  • entreprises de petite taille;
  • emplois principalement concentrés dans les grands centres et dans les régions périphériques;
  • emplois majoritairement de type semi-spécialisé (requérant un niveau de scolarité moins élevé);
  • emplois à temps partiel;
  • employés relativement jeunes;
  • fort taux d’emplois dans la restauration;
  • revenu inférieur à la moyenne québécoise (en raison principalement de la saisonnalité, du travail à pourboires et à temps partiel et de la dominance des métiers semi-spécialisés).

Encore trop souvent, les dirigeants concentrent les investissements dans les produits et dans la mise en marché; ils s’échinent à rentabiliser l’entreprise et après seulement pensent-ils aux ressources humaines.

Que nous réservent les 10 prochaines années?

Pas de répit à l’horizon, mais des défis stimulants qui interpellent l’ensemble des ressources humaines.

La valorisation des métiers du tourisme et l’enrichissement des emplois s’imposent

Bien que le tourisme représente un secteur économique en croissance, les emplois dans ce domaine sont encore associés à la précarité et à la saisonnalité et sont fréquemment considérés comme un boulot de transition vers un autre emploi. Attirer et retenir la main-d’oeuvre constituent des défis majeurs pour les entreprises touristiques, et ce, particulièrement dans un contexte où la compétition avec d’autres secteurs d’activité pour attirer les gens compétents et qualifiés s’intensifie. Aussi, faudra-t-il s’employer, dans les prochaines années, à valoriser les carrières en tourisme et à les promouvoir. Oui, il est possible de faire une carrière enrichissante dans l’industrie touristique.

On entre dans l’ère des ressources humaines et du «savoir-être»

L’expérience client passe par la qualité des ressources humaines, ce qui ne nécessite pas que du «savoir-faire», mais aussi du «savoir-être». Un bel environnement ne suffit pas; il faut donner «une âme» à son produit, ce qui exige des compétences relationnelles, une habileté de communication, une volonté de bien servir, la capacité d’aller au-delà des attentes des clients, des aptitudes au travail en équipe et la compréhension des besoins de la clientèle.

Affronter la pénurie de main-d’oeuvre et contrer la perte d’expertise – il faut s’y préparer

Selon l’Institut de la statistique du Québec, le nombre de retraités devrait, à compter de 2011, excéder le nombre de travailleurs disponibles sur le marché du travail. Couplé à la faible croissance de la population, cela se traduira non seulement par une chute de la clientèle active sur le marché du travail, mais aussi par une diminution du bassin de savoir-faire et d’expertise. Il s’avère donc important de se préparer à assurer la relève.

Une nouvelle dynamique de travail pour les 55 ans et plus s’installe. Préretraite et retraite se déclinent désormais sous diverses formes. Bien que ce bassin d’employés possibles représente une piste de solution à la pénurie annoncée, il importe de leur offrir des emplois intéressants et stimulants et de leur permettre de mettre leur expérience à profit.

L’immigration et l’intégration de la clientèle multiethnique constituent une autre avenue afin de contrer la difficulté de recrutement qui se dessine et d’élargir le bassin d’employés. Le Canada table sur l’immigration pour repeupler le pays, mais, en exigeant un niveau de scolarité de plus en plus élevé, les politiques d’immigration canadiennes ne favorisent pas les emplois dans le secteur du tourisme.

On doit désormais ajouter à son vocabulaire «harmonisation des écarts générationnels»

Les générations se suivent et ne se ressemblent pas. Baby-boomers, générations X et Y évoluent dans le milieu du travail avec chacun leurs valeurs, leurs façons de travailler et leur vision des choses. Alors que les baby-boomers se dirigent tranquillement vers la sortie, les générations qui suivent priorisent la qualité de vie, l’équilibre travail et vie personnelle, recherchent des emplois stimulants et jonglent avec la technologie avec facilité. En outre, la génération Y ne partage pas la même perception du service à la clientèle que ses prédécesseurs en raison de sa vision différente de l’autorité et des relations interpersonnelles. Comprendre et concilier les différents profils des travailleurs en misant sur les forces de chacun et la complémentarité constitue désormais un facteur de réussite. (Lire aussi: Seniors, baby-boomers, générations X et Y – des clients, mais aussi des employés.)

La formation continue sous toutes ses formes, un must !

La formation «continue» prend tout son sens quand il s’agit de combler le décalage entre la formation et les besoins réels de l’entreprise, de mieux intégrer les employés, de s’ajuster à la progression du monde du travail, de suivre l’évolution rapide du secteur, de mieux comprendre les changements sociaux et les exigences du marché et de suivre le rythme des développements technologiques. Toute cette turbulence requiert une mise à niveau constante.

Le monde de la formation prend de nouvelles formes et devient de plus en plus accessible – mentorat, coaching, formation à distance, formation en ligne, travail-études, école-entreprise, formation sur mesure, formation en entreprise, etc.

Évoluer sous le signe de la créativité s’inscrit à l’ordre du jour

L’industrie touristique est désormais condamnée à innover. Elle doit trouver des solutions créatives, et ce, à tous les niveaux. Au chapitre des ressources humaines, cela veut dire revoir les façons de faire afin que les tâches évoluent, d’instaurer de nouveaux partenariats pour contrer la précarité d’emploi liée à la saisonnalité, de trouver des moyens originaux et efficaces de recruter et de retenir la main-d’oeuvre.

Il faudra user de créativité pour travailler ensemble, au-delà du découpage géographique des régions, au-delà des clivages sectoriels et au-delà des guerres de clocher.

Remerciements

Je tiens à remercier les experts suivants de leur précieuse collaboration :

Michel Archambault, Chaire de tourisme, ESG UQAM
Daniel Beaupré, Observatoire des ressources humaines, UQAM
Marie-Andrée Delisle, Marie-André Delisle & Associés
Jean-Paul Desjardins, Desjardins marketing stratégique
Normand Dulude, Groupe DBSF
Francine Gauthier, Fairmont Le Château Frontenac
Michel Guilbault, RH+ Solutions
Brigitte Maheu et Jennifer Wright, Conseil canadien des ressources humaines en tourisme
Diane Pageau, Société BPS
Guylaine Vachon, Consultants Guylaine Vachon

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Human resources Issues

Recruiting tourism workers: The time is now!

The declining number of available workers in the labour force is becoming even more of a concern because tourism is not the only economic sector facing a labour shortage. This creates fierce competition; we are entering the era of the competitive labour market. Businesses must build reputations as desirable employers and think of their high quality workers as both product ambassadors and competitive advantages.

Challenges abound

The tourism industry is facing a monumental challenge when it comes to human resources:

  • The pool of available workers is shrinking. According to a study commissioned by the Canadian Tourism Human Resource Council, there were 1.67 million employees in Canada’s tourism sector in 2003 and, in the next decade, the industry could have problems filling over 300,000 new positions.
  • Staff turnover in the tourism industry is very high (around 30% in Quebec).
  • It is expensive to hire new employees.
  • Jobs in this sector are associated with instability and seasonal fluctuations. They are often considered transitional jobs to other careers.
  • Consumers are becoming increasingly demanding and expect employees in this sector to be knowledgeable about their products, accessible and easy to talk to, and capable of providing assistance.

Caught up in the demands of day to day operations, managers too often wait to hire staff at the last minute, relegating human resource management to a secondary level and failing to provide new employees with what they need to integrate successfully.

And yet, what can help a business reach its objectives, give it a competitive edge and ensure its development? « Happy employees, happy customers » is not simply a cliché; businesses must treat their employees the same way they would like them to treat customers, giving them the consideration they are due.

High staff turnover

Businesses need to examine their human resources from a financial standpoint. High staff turnover is a major financial drain. The time devoted to posting jobs, interviewing candidates, training new hires, etc., combined with lost productivity is very expensive. Managers end up working in reaction mode all the time, and waste precious time dealing with staffing problems instead of getting down to business and taking care of customers.

A recent study reports that the average turnover level in the US lodging industry is approximately 25% for management staff and around 50% for other types of jobs. In addition, the shrinking labour pool means the hiring process is becoming more and more expensive.

Businesses plagued with high turnover need to ask questions: Why do people quit? Are current employees satisfied with their working conditions? Managers who examine these issues are on the right track to solving their staffing problems. We are learning that the factors motivating people to change jobs are (1) a better salary, (2) more interesting working conditions and (3) opportunities for personal development. In a study published by Cornell University, most respondents said their primary motivator is ?the opportunity for personal and career growth and the chance to make a contribution to the organization.? Although there is no scientific way to define the ABCs of being a good employer, there are simple things one can do:

  • Hire the right person for the right job. Carefully define the profile of your ideal candidate. Do not hire overqualified individuals who will take off at the first opportunity on the pretext that the company cannot provide the challenges they seek. Select people who share the company’s values and who will make a difference. Taking the time to find the right candidate is an investment in the company’s future.
  • Pay employees what they are worth. Minimum wages often produce minimum performance and attract workers of minimum talent and motivation. Although quality obviously costs more, it can make a difference.
  • Take some time. Take the time to welcome new employees: explain the company’s vision and goals, the role they are expected to play and how their work fits into the chain of operations. Take the time to help them integrate into the workplace and listen to what they have to say.
  • Recognize the value of the work. Motivate staff by highlighting the good things about their job: the enjoyment experienced by visitors, the employees’ direct contribution to a service or product sought by tourists, the opportunity to work with people and make a positive contribution to the quality of their stay.
  • Create a workplace where people want to work. Compensation is not the only thing that counts. The work atmosphere, job enrichment, advancement opportunities, training, the attention and respect commanded by employees, steady feedback, team spirit and the proper work tools are all elements that help retain employees. It is also important to know how to play to each worker’s strengths by assigning tasks that suit the worker’s profile and interests.
  • Develop a reputation as a desirable employer. Candidates assess companies just as managers assess job candidates. It is important to encourage interest in working at your company. To this end, travel company Thomas Cook has developed an employer brand using two slogans as the basis of a major recruitment campaign: « Great people make our world go round » and « You’ll Go Far. » Companies must ensure their employees are proud to work for them and proud of their service. Happy employees make excellent service and product ambassadors and have a positive impact on customer satisfaction.

High staff turnover does not help a company’s image and leaves it constantly scrambling to attract both customers and potential employees.

Sources:
– Canadian Tourism Human Resource Council. « Total Tourism Sector Employment in Canada, » March 2005.
– Dalby, Colin. « Developing an Employer Brand at Thomas Cook, » Strategic HR Review, Vol. 3, No. 5, July August 2004.
– Gardinier Emmanuel. « Staff Turnover, You Can Fight It, » Hospitality Trends [www.htrends.com], March 14, 2005.
– Hendrie, John. « The Grass Is Always Greener – Good Retention Strategies Can Break The Myth, » Hotel News Resource [hotelnewsresource.com], February 14, 2006.
– Hendrie, John R. « Darwin Was Right – A Good Employee Selection Process Will Make You The Fittest! » Hotel News Resource [hotelnewsresource.com], January 16, 2006.
– Myers, Linda. « Free Web based Management Tool Helps Hotels and Restaurants Weigh Employee Turnover Cost, » ChronicleOnline, Cornell University, July 19, 2005.
– PKF Consulting. « Fixing a Leak in the Hotel Profitability Pipeline – How to Manage the Costs of Employee Turnover, » Hospitality Trends [www.htrends.com], October 14, 2004.
– Taylor, Masako A. and Kate Walsh. « Retaining Management Talent: What Hospitality Professionals Want from Their Jobs, » Center Reports, Vol. 5, No. 1, Cornell University, January 2005.

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Tendances

Le financement socialement responsable, une avenue à explorer

Avec le vent de responsabilisation et d’éthique qui souffle sur les collectivités, le financement socialement responsable connaît une progression importante. Au-delà des fonds ou des placements éthiques, de la finance solidaire, de l’investissement communautaire, du capital de développement…, il faut retenir qu’il existe plusieurs outils collectifs de financement qui s’offrent à l’industrie touristique pour du développement régional, que ceux-ci sont en croissance, qu’ils privilégient une démarche de développement durable, qu’ils servent à une meilleure intégration du projet dans son milieu et qu’ils exercent un effet de levier.

Le financement socialement responsable en forte progression

Depuis plusieurs années, les gens dénoncent les entreprises qui ne sont pas socialement responsables: dégradation de l’environnement, corruption, conditions de travail misérables, exploitation des enfants, etc. Ainsi, parallèlement à ses obligations de rendement financier de plus en plus pressantes, la compagnie devient redevable de la répercussion de ses activités sur la société et sur l’environnement. Pionnière dans le domaine, la France a légiféré afin que les entreprises cotées en bourse rendent des comptes sur ces conséquences.

Dans cet esprit, on observe une forte progression dans l’investissement socialement responsable, lequel consiste à sélectionner et à gérer les investissements selon des critères sociaux et environnementaux. Une proportion de 84% des investisseurs canadiens pense que les milieux financiers devraient accorder plus d’attention aux questions sociales et environnementales dans leur évaluation des entreprises (étude de GlobeScan Inc. en 2003).

Selon l’Association pour l’investissement responsable (AIR), le total des avoirs gérés au Canada selon les principes de l’investissement responsable s’élevait à 65,5 milliards de dollars en 2004, ce qui constitue une augmentation de 31% comparativement à 2002. Aux États-Unis, le Social Investment Forum Foundation rapportait que ces investissements avaient plus que triplé de 1995 à 2005, passant de 639 milliards à 2,3 billions USD.

Le Québec joue un rôle prépondérant dans ce domaine au Canada avec, à l’origine, le Mouvement Desjardins. Lui ont emboîté le pas le Fonds de solidarité, Fondaction, les sociétés locales d’investissement dans le développement de l’emploi (SOLIDE), les centres locaux de développement, les fonds d’investissement régional et les fonds de prêt communautaire.

Le financement solidaire, avant tout un soutien de proximité aux exclus des financements classiques

Le financement solidaire constitue un volet du financement socialement responsable. Il a pris un réel envol dans les années 1970 et poursuit aujourd’hui son essor en raison des besoins de financement croissants des entreprises et de la prise de conscience du rôle social et de la responsabilité collective du citoyen.

Gouverné par les acteurs locaux, ce type de financement s’adresse aux exclus des financements traditionnels. Voici les principes qui sous-tendent la finance solidaire:

  • participer collectivement au développement économique d’une région rurale;
  • créer ou préserver des emplois;
  • encourager la pratique de développement durable;
  • valoriser l’environnement et la culture locale;
  • favoriser un projet collectif ou l’implication sociale;
  • servir de levier pour obtenir un financement par des voies plus classiques.

L’investisseur dans les fonds de finance solidaire privilégie l’utilité sociale plutôt que les hauts rendements financiers. Il n’investit pas uniquement en fonction de principes financiers, mais recherche davantage l’équilibre entre les facteurs humain et économique, de même que les critères d’éthique.

La finance solidaire se veut un instrument financier de proximité. Cette notion de proximité est importante car elle suscite la motivation des investisseurs. En effet, cette forme d’investissement rapproche l’emprunteur du prêteur et ce dernier peut mieux mesurer l’impact de son placement. Cette forme d’engagement s’inscrit dans la foulée de la consommation équitable, du bénévolat, du don, etc. En s’adressant particulièrement aux projets collectifs qui sont généralement étroitement intégrés à leur milieu, elle permet de favoriser la pérennité des projets.

Premier instrument financier destiné uniquement à la finance solidaire, le Réseau d’investissement social du Québec (RISQ) comporte un volet lié au développement touristique. Fleuron québécois, la Caisse d’économie solidaire Desjardins constitue un incontournable dans ce type de financement avec 10 000 membres (individuels, coop, organismes à but non lucratif, etc.). L’Alliance de recherche universités-communautés en économie sociale (ARUC-ÉS) souligne que la particularité, et par conséquent la force de la finance solidaire au Québec, est le réseautage entre les partenaires pour une concertation et une complémentarité des actions.

À titre d’exemple, la Corporation du Parc du Cap Jaseux de Saint-Fulgence est devenue la Coopérative de Solidarité du Cap Jaseux. Cette dernière, en partenariat avec Parcours Aventures inc. et D’Arbre en Arbre Canada inc., a formé le Parc Aventures Cap Jaseux et ces trois organismes exploitent maintenant le site conjointement.

De quoi s’y perdre… mais aussi de quoi réfléchir!

Trop souvent, les médias regroupent toutes les pratiques sous l’étiquette «fonds éthiques». Même s’il convient de départager les différents types de financement socialement responsable, seuls les spécialistes qui sont tombés dans la potion magique savent s’y reconnaître. Par exemple, la typologie se scinde en deux grands types de pratiques, soit les placements et les investissements responsables. Les investissements regroupent la finance solidaire et le capital de développement, lesquels se subdivisent ainsi:

  • microfinance (19 fonds)*
  • capital de risque et prêts dédiés aux OBNL et aux coopératives (106 fonds)*
  • capital et prêts pour le logement communautaire et social (4 fonds)*
  • autres formes d’investissement communautaire (7 fonds)*
  • capital de risque pour le développement local (PME) (111 fonds)*
  • capital de risque pour l’emploi et la participation des travailleurs
  • capital de risque pour le développement régional
  • capital de risque pour l’environnement

    *nombre de fonds répertoriés en 2004

Lors d’une rencontre portant sur le tourisme et la finance solidaire, tenue en décembre dernier, Christian Mantei, directeur général d’ODIT (Observation, Développement et Ingénierie touristique) France, soulignait qu’une économie touristique qui fonctionne est une économie ancrée dans son territoire. Le promoteur doit rechercher la meilleure intégration possible de son projet au territoire et à la population. La réussite d’un projet assure un équilibre entre développement durable et efficacité économique des activités projetées. Et cette efficacité se concrétise lorsqu’une entreprise peut se nourrir de l’activité d’une autre entreprise: un musée d’un hôtel, un restaurant d’un circuit de randonnée, etc.

Merci à M. Gilles L. Bourque, économiste au Fondaction (CSN).

Sources:
– Association pour l’investissement responsable. «Revue 2004 de l’investissement responsable au Canada», avril 2005.
– Confédération des syndicats nationaux et autres. «Mémoire présenté à la Commission des finances publiques sur la responsabilité sociale des entreprises et l’investissement responsable», septembre 2002.
– Observation, développement et ingénierie touristique – ODIT France. «Quand le tourisme français s’intéresse à la finance solidaire», Communiqué, [www.odit-france.fr], 17 novembre 2005.
– ODIT France. «La finance solidaire: un instrument financier de proximité», Communiqué, [www.odit-france.fr], 18 novembre 2005.
– Social Investment Forum. «2005 Report on Socially Responsible Investing Trends in the United States – 10-Year Review», 24 janvier 2006.
– Social Investment Organization. «Améliorer la transparence, la responsabilité et la viabilité», août 2002.

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Tendances

Les tendances en restauration

On aime les tendances et on aime la bouffe. La santé est à l’honneur, le petit déjeuner reprend ses droits, les snacks gagnent en popularité, les goûts se raffinent, une approche plus conviviale se développe et… rapidité oblige! Quoi d’autre?

Côté cuisine, structure et service

  • Le petit déjeuner prend du poids – Le petit déjeuner reprend ses droits en termes d’importance et prend un virage santé. Le pain doré, les gaufres et les crêpes jouent du coude avec les oeufs sur les menus. Les grandes chaînes s’amusent dans la cour de l’autre et s’arrachent la clientèle du petit déjeuner – McDo teste l’expresso et le cappuccino, deux chaînes de pizza lancent des versions de pizza déjeuner, Starbuck offre des variantes de l’Oeuf McMuffin, etc.
  • La santé pèse de plus en plus lourd dans la balance, mais qui dit «santé» ne veut pas nécessairement dire «diète» – Un nombre croissant d’adultes essaient de manger plus sainement au restaurant. En réponse à cette tendance, on décore les menus de mises en garde en ce qui concerne les allergies (gluten, noix, poisson cru, etc.), ou on y louange l’apport des oméga-3, et suggère des mets faibles en… gras, sucre, calories, hydrates de carbone ou cholestérol. On offre la possibilité d’adapter le repas selon la préférence des clients. Les chefs flirtent avec les nutritionnistes et les diététiciens. Les breuvages nutritionnels inondent le marché. On mise sur la fraîcheur des ingrédients et on utilise des produits non transformés et biologiques, des aliments sains et cultivés localement.
  • On passe du maxi au mini – L’offre des mets sur le menu se réduit. Les portions diminuent, les tapas et les snacks se multiplient. On propose différents types de plats qui permettent de combler tous les appétits. Comme vitrine de son style et de sa créativité, le chef sert, en extra, des amuse-gueules ou une petite portion d’un plat.
  • Le gras est toujours difficile à déloger – Aux États-Unis, certaines chaînes de burgers se battent pour le record des buns les plus caloriques. On garde le gras des côtelettes de porc et les chariots de fromages prolifèrent. La complexité et les résultats contradictoires de l’information sur la santé ont fait décrocher plusieurs Américains. De plus, l’obésité étant omniprésente, être «rondouillet» devient la normalité.
  • Les goûts se raffinent et on recherche les pedigrees – Tout un vocabulaire se développe et le client est de plus en plus «connaisseur». Il veut connaître l’origine et la teneur en cacao du chocolat qu’il déguste. Le porc korobuta, l’agneau de Charlevoix, le sel du Cachemire, le saumon sauvage, la variété de thé, le pain et les glaces faits maison sont de plus en plus recherchés. On emprunte des mets traditionnels à de multiples cultures et on les modernise.
  • Nourriture et boisson comme larrons en foire – Cocktail, apéritif, vin, liqueur, jus, thé et breuvages de toutes sortes s’accouplent avec les mets. Les combinaisons snack et vin ou chocolat et café tendent à faire bon ménage.
  • Produits vedettes et combinaisons insolites se bousculent à table – Les vinaigres exotiques, les sels spécialisés, les vinaigrettes complexes, les fruits comme les figues, la pomme grenade et la mangouste tiennent la vedette. La crème glacée se décline sous des saveurs surprenantes et courtise des plats inattendus – que dire de la crème glacée aux champignons servie avec du foie gras? Les plats à partager à deux ou à toute la tablée gagnent en popularité.
  • Architecture et molécules s’en mêlent – D’un côté, certaines catégories de restaurants constatent que les combinaisons culinaires un peu spéciales et la présentation des aliments qui «s’empilent» ne font pas l’unanimité chez les nostalgiques. En cette matière, le retour à la simplicité s’observe. De l’autre, des chefs développent une cuisine complètement éclatée. L’hydrogène liquide passe de la clinique du dermatologue à la cuisine. La crème glacée subit un traitement cryogène. Les cuisiniers convertissent les cantaloups en caviar et on peut désormais vaporiser les fruits d’une saveur de chocolat ou une pizza d’effluves de tomate et basilic.
  • Tout pour répondre aux besoins de rapidité et de commodité – Afin de répondre aux besoins, plusieurs restaurateurs se lancent dans les mets à emporter. Ceux-ci, tout comme les mets sous-vide, le service rapide, le service à l’auto et la livraison à domicile, sont à l’honneur. 
  • Une approche plus décontractée émerge – Le décor, l’ambiance et le service formels cèdent le pas à une approche plus informelle, mais non moins professionnelle. Les longs dîners prennent des allures moins conventionnelles. Même les menus se déstructurent.
  • La convivialité est à l’honneur – Plusieurs restaurants adoptent les tables communes comme configuration de base. Ce n’est qu’un premier pas vers des lieux de rassemblement, des espaces publics destinés à recevoir individus ou petits groupes pour partager bouchées et boissons ou encore simplement pour surfer sur Internet ou tenir une réunion de travail dans un cadre relaxant. Dans cette foulée, Marriott annonçait récemment le réaménagement de ses halls d’hôtels en différentes zones: accueil, individuelle, sociale et affaires.
  • Et pourquoi pas la télé et Internet à table? – On veut recréer la maison au restaurant. Ainsi, on réclame la télé et Internet à sa table de restaurant; cet intérêt se manifeste particulièrement chez les jeunes Américains.

Des chiffres impressionnants

Selon la National Restaurant Association, les ventes dans l’industrie de la restauration aux États-Unis devraient se chiffrer à 511 milliards $US en 2006, ce qui constitue une hausse de 5,1% par rapport à 2005. Ce secteur d’activités emploie 12,5 millions de personnes dans 925 000 établissements. Les ventes quotidiennes de plus de 1,4 milliard $US représentent presque 48% du budget que les consommateurs consacrent à leurs achats de nourriture.

Au Québec, le ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation du Québec (MAPAQ) dénombrait 18 077 établissements de restauration en juin 2005. Statistique Canada rapportait des ventes totales de 7,6 milliards $ en 2004. En 2003, la restauration comptait pour 21% des dépenses alimentaires des foyers québécois, soit une dépense moyenne de 1566$. On ne peut que souligner l’étonnante différence de pourcentage entre Américains (48%) et Québécois (21%) et se demander si la méthodologie peut expliquer une importante partie de cet écart.

Sources:
– Association des restaurateurs du Québec. [www.restaurateurs.ca].
– Baum, Joseph et Michael Whiteman Co. «Restaurant Consultants Issue Top Ten Dining Trends for 2006», [ehotelier.com], 19 décembre 2005.
– HRI – Hôtels Restaurants Institutions. «Faits saillants 2005: Données sur les services alimentaires canadiens», vol. 9, no 4, juillet 2005, p. 18.
– Marriott. «Marriott Transforms Lobbies and Public Space With Revolutionary Great Room Concept», Marriott News, [marriott.com], 12 janvier 2006.
– National Restaurant Association. «2006 Restaurant Industry Sales Will Exceed Half-Trillion Dollar Mark», [www.hotelnewsresource.com], 15 décembre 2005.
– Uler, Robin et Brad Nelson. «Dining Trends for 2006», [ehotelier.com], 13 décembre 2005.

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Produits et activités

Les événements ont la vie dure!

La notoriété du Québec en matière de festivals et d’événements est indéniable. Mais les organisateurs sont toujours engagés dans le cercle vicieux de la recherche de financement et se retrouvent constamment sur la corde raide. Il semble que toutes les destinations soient aussi confrontées à cette réalité. Le rayonnement positif des festivals et des événements s’avère incontestable. Dynamisation du milieu de vie, apports économiques, sociaux et culturels, de même qu’attractivité touristique d’une destination en constituent les principales retombées. Dans cette optique, ces manifestations justifient la contribution de fonds publics.

De tels événements contribuent aussi à diversifier l’offre touristique, à contrer la saisonnalité et à devenir une source de différenciation face aux autres destinations. Ils servent également à dépeindre la culture d’une région et à établir un contact avec la population locale, éléments structurants de l’expérience touristique.

Positionnement du Québec

Du célèbre «Festival International de Jazz de Montréal» à «Percu-Phonie le Festival Mondial des Percussions» (Saint-Mathias-sur-Richelieu), en passant par le «Festival Gigue en Fête» (Sainte-Marie de Beauce), le Québec compte des centaines de festivals et d’événements aux formes et aux thématiques variées. Chef de file en la matière, il fait l’envie et sert de modèle à plusieurs grandes destinations. Originalité, capacité d’innover et côté festif caractérisent et distinguent les événements québécois. Plusieurs villes étrangères aspirent à imiter le Québec, entre autres en fermant de grandes artères urbaines pour y tenir leurs événements.

En raison de sa notoriété internationale et de son avantage distinctif dans ce domaine, le Québec possède une longueur d’avance par rapport aux autres destinations. Toutefois, il entre dans une phase de maturité et de consolidation, tandis qu’ailleurs on observe une croissance des festivals et des événements, tant en ce qui concerne leur nombre que leur envergure et leur rayonnement. Les destinations s’empressent d’utiliser les manifestations comme composantes de leurs stratégies de positionnement et de mise en marché.

Les statistiques se raffinent

La majorité des organisateurs se complaisent à diffuser des statistiques sur le nombre de visiteurs ou de personnes ayant assisté à un événement, alors qu’il serait plus juste d’utiliser le terme visite. En effet, visiteurs et visites n’ont pas le même impact sur les dépenses.

C’est ainsi que la notion d’indice de pertinence a été introduite, depuis quelques années, afin de mieux évaluer les retombées économiques liées à une attraction touristique et d’en déterminer l’importance.

Exprimé en pourcentage, cet indice est évalué en fonction de la motivation du visiteur. Un facteur de pondération s’applique si l’attraction ne constitue pas le seul but de la visite, si elle a exigé une modification des plans de voyage, etc. Les retombées économiques qui découlent de l’événement sont ainsi calculées en fonction du pourcentage de l’indice obtenu.

Le Regroupement des Événements Majeurs Internationaux (RÉMI), qui réunit une vingtaine des principaux événements québécois (25 000 spectateurs – billetterie – ou 200 000 visiteurs – site ouvert) dans les domaines de la culture, du sport et du divertissement, utilise un indice de pertinence. Voici quelques données compilées à partir de 21 festivals tenus au Québec en 2004:

  • ces événements ont accueilli 12,9 millions de personnes – participants locaux (71,5%), régionaux (18,4%) et étrangers (10,1%);
  • les dépenses totales de l’ensemble des visiteurs pondérées par l’indice de pertinence (81% pour les visiteurs régionaux et 63% pour les visiteurs étrangers) ont atteint 471,6 millions $. Les visiteurs régionaux ont dépensé en moyenne 571$ et les visiteurs étrangers 1646$;
  • les retombées économiques se sont traduites par 8136 emplois et 71,4 millions $ de revenus de fiscalité et de parafiscalité pour le gouvernement provincial et 49,5 millions pour le fédéral.
  • les 18 festivals et événements qui avaient été étudiés en 2001 ont enregistré une augmentation de 25% des participants.

Des structures organisationnelles traditionnelles

Les organisateurs des festivals et des événements sont majoritairement des organismes à but non lucratif (OBNL). Des entreprises privées telles que L’Équipe Spectra ou Le Groupe Rozon se distinguent des structures traditionnelles rencontrées ailleurs au Québec et à l’étranger dans la mesure où, après avoir mis sur pied des sociétés sans but lucratif pour chapeauter un événement, elles en assurent ensuite l’organisation. Toutefois, en Suisse romande, OPUS ONE s’apparente à ces deux sociétés québécoises.

Dans plusieurs endroits, ce sont les pouvoirs publics municipaux ou régionaux qui organisent les événements, comme la «Féria de Nîmes» en France, le «Mayor’s Office of Special Events» de Chicago (neuf événements), de même que le «Bal de neige» et le «Festival des tulipes» dans la région de la Capitale nationale. D’autres villes apportent leur soutien en coordonnant l’aide ou en octroyant des subventions. Au Québec, c’est l’inverse qui se produit: les structures publiques tendent à disparaître au profit de structures autonomes, comme dans le cas du «Festival de montgolfières» de Gatineau.

Le financement, un casse-tête perpétuel

La structure de financement diffère d’un événement à l’autre. Type d’activités, localisation géographique, historique de l’événement, taille, rayonnement et achalandage sont autant de critères qui peuvent moduler le financement.

Les graphiques 1 et 2 présentent quelques études qui permettent de brosser le portrait de la structure moyenne de financement de certains festivals:

  • RÉMI – En 2003, le chiffre d’affaires des membres du RÉMI atteignait 120,3 millions $.
  • MAMM – Bilan 1999-2002 du Fonds de développement de la Métropole, soutien aux festivals et aux autres manifestations touristiques, Ministère des Affaires municipales et Métropole, décembre 2002.
  • OCCQ – Rapport d’enquête sur 32 festivals et événements culturels du Québec, Observatoire de la culture et des communications du Québec, 2000-2001.

Le graphique 2 détaille les différents paliers de l’aide publique présentée au graphique 1. Dans les trois rapports, on observe que le gouvernement provincial (y compris les trois grandes sociétés d’État, Loto-Québec, Société des alcools du Québec et Hydro-Québec), demeure le principal bailleur de fonds.

L’étude du MAMM révélait que les festivals et les événements liés aux arts de la scène et au sport récréatif généraient les niveaux de revenus de commandites les plus élevés. La perte de la commandite du tabac et du programme fédéral de commandites (estimée à 30 millions $ en 2003-2004, soit une diminution de plus de 50% du budget dédié au secteur par rapport à 2001-2002), la fermeture de la Société des événements majeurs internationaux du Québec (SÉMIQ) et plusieurs autres facteurs ont eu un effet déterminant sur le financement de ce secteur d’activités.

Les deux principaux constats sont:

  • le financement est rarement récurrent;
  • l’engagement des partenaires est souvent de courte durée.

Aussi, la recherche de financement devient-elle la principale source d’occupation et de préoccupation des organisateurs.

Certains événements réussissent à accomplir des prouesses en matière de financement

Certains festivals, comme le «Rodéo du Camion» et le «Festival de Saint-Tite», retournent à la communauté les surplus dégagés par la tenue de leur événement. Le «Rodéo du Camion» a réussi un tel tour de force en basant une partie de son financement sur un système de loterie.

Le «Paléo Festival Nyon» (musique et arts du cirque), en Suisse, évolue sans financement public grâce à des milliers de collaborateurs bénévoles ainsi qu’à quelque 40 clubs (sportifs, entre autres). La vente de billets, les revenus de commandites et les ventes sur le site permettent de boucler le budget (évalué à 16,2 millions de francs suisses en 2004).

Le «Birkenbeiner» aux États-Unis, prestigieux marathon de ski de fond en Amérique du Nord, réussit lui aussi à survivre sans fonds publics grâce à la collaboration de quelque 2000 bénévoles. Attirant plus de 8000 participants en provenance du monde entier, les frais d’inscription (variant de 5$ à 120$US) contribuent à financer 67% du budget total auquel s’ajoutent 25% de financement privé et 8% de frais d’adhésion à la fondation et de donations.

Autres destinations, mêmes problèmes

Avec plus de 3000 festivals, la situation du financement public en Ontario semble plus difficile qu’au Québec. (Lire aussi: Financement des festivals, la quête de la stabilité.) Les administrations municipales subventionnent davantage les événements de grande envergure et le palier fédéral se concentre sur les plus petits.

Au Canada, le gouvernement fédéral accordait près de 65 millions $ de subventions aux organisateurs canadiens en 2000-2001 et le Québec récoltait plus de la moitié (56,7%) de ces sommes.

Le modèle américain est plutôt limité en matière d’intervention publique (moins de 10% des revenus) et privilégie souvent les activités de nature culturelle. Le secteur privé (commandites, mécénat et fondations) s’avère le principal bailleur de fonds des festivals et des événements. Le palier municipal s’implique souvent en soutenant la promotion et va même jusqu’à produire des événements.

Le modèle français bénéficie d’une aide publique relativement structurante (quelque 50% du budget des festivals). Dans le mouvement de décentralisation qu’a connu la France, le financement et les responsabilités se sont déplacés vers les instances régionales et locales. Les organisations responsables du tourisme s’impliquent plus dans les activités de promotion que de financement. Afin de stimuler les partenariats et de diversifier les sources de revenus, la France a instauré des taxes dédiées et encourage le mécénat par le biais de mesures fiscales.

Quant au modèle anglo-saxon (Royaume-Uni, Australie et Canada), l’aide publique y reste très présente (30% à 50%). Elle provient principalement du niveau intermédiaire (provinces) et on relève plusieurs sources de financement possibles. Au Royaume-Uni, le palier local assume aussi une grande part. Les instances touristiques et culturelles interviennent tant sur le plan promotionnel que financier par l’octroi de subventions. Par ailleurs, on observe une tendance à la mise en place de structures ou de programmes consacrés au secteur des festivals et des événements. C’est le cas en Australie avec le Tourism Events Australia (au niveau de l’État central) et en Ontario où le ministère du Tourisme a mis en place des programmes dédiés au secteur. Les fonds de dotation – forme de fonds d’investissement à long terme de sommes données par des bienfaiteurs -, encore inexistants au Québec, prennent une importance grandissante.

Les États-Unis et la Suisse utilisent la taxe sur l’hébergement pour financer les festivals et les événements.

Une concurrence accrue

La croissance du nombre d’événements accentue la concurrence non seulement entre les festivals d’une même zone géographique, mais entre les différentes destinations, comme c’est le cas entre Montréal et Toronto avec leur festival sur le cinéma. Ces rivalités obligent les organisateurs à se démarquer, à assurer une programmation originale, voire exclusive, où dimensions artistique et commerciale doivent cohabiter, de même qu’à augmenter le financement auprès de partenaires déjà «sursollicités».

Le besoin constant de hausser les recettes oblige les responsables à développer de nouvelles activités et produits dérivés. C’est le cas notamment pour de grandes manifestations sportives telles que le «Grand Prix de Montréal» et les «Internationaux de tennis» où l’on a opté pour un volet culturel afin d’ajouter à l’attrait et d’accroître les retombées.

Tendances et conclusions

Voici les principaux éléments qui ressortent de l’étude produite par la Chaire de Tourisme sur le benchmarking des expériences étrangères dans le domaine des festivals et des événements:

  • des structures de financement variées;
  • une aide publique représentant généralement une part importante du budget;
  • une décentralisation de l’intervention publique;
  • de nombreuses sources possibles de financement public;
  • une volonté de certaines instances de structurer leur intervention dans le secteur;
  • une part de financement public en diminution pour les festivals et les événements de grande envergure;
  • peu d’exigences contraignantes au financement public;
  • de nouvelles formes de financement en développement;
  • des éléments attractifs de premier plan pour de nombreuses destinations.

Sources:
– Archambault, Michel. «L’impact de la trame événementielle comme élément de notoriété: le cas du Québec», discours prononcé à Juan les Pins en France lors du colloque international L’évaluation de l’événementiel touristique, 8 décembre 2005.
– Chaire de Tourisme. «Analyse de l’environnement externe (benchmarking) des expériences étrangères dans le domaine des festivals et événements», étude non publique, décembre 2004, 112 p.
– Festival Gigue en Fête. [www.gigueenfete.com].
– Morin, Christian. «Étude sur les retombées économiques de l’Industrie des attractions touristiques du Québec», Woods Stratégies Inc. pour la Société des Attractions touristiques du Québec, 2004, 55 p.
– Regroupement des Événements Majeurs Internationaux (RÉMI). [www.remi.qc.ca].
– Rodéo du camion. [www.elrodeo.com].

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Ailleurs dans le monde Produits et activités

La créativité et «Thinking outside the box» vont de pair!

À l’heure où la concurrence s’intensifie, et ce, dans tous les domaines, que devez-vous faire pour vous démarquer? À l’heure où la clientèle touristique veut vivre une rupture avec son quotidien, où elle veut vivre des expériences nouvelles, que pouvez-vous lui offrir d’inédit? Regardez autour de vous, il y a de belles folies à faire!

Jean-François Parent soulignait, dans son article «Devenez Créatif» publié dans le magazine Affaires Plus, que la créativité prend une importance telle qu’elle pourrait devenir le théâtre des prochaines guerres commerciales.

Qui a dit que la créativité n’était associée qu’au milieu artistique? On veut solutionner un problème, on veut trouver une nouvelle façon de faire, on veut créer un produit, on veut réduire ses dépenses, on veut se démarquer… la créativité sert à aborder ces problématiques sous un angle neuf.

La créativité se résume à penser différemment, à sortir des sentiers battus, à «Think outside the box», à remettre les choses en question. Plusieurs se croient nuls dans ce domaine, mais il faut briser ce mythe. Il suffit de réunir certaines conditions préalables à la créativité telles que:

  • aimer son travail;
  • prendre le temps de bien cerner le problème, de réfléchir;
  • réunir une diversité d’idées et multiplier les sources de renseignements;
  • éviter les solutions toutes faites;
  • tenir une séance de brassage d’idées;
  • établir un climat propice à la créativité – il n’y a pas de mauvaises idées;
  • garder toutes les idées même les plus saugrenues;
  • viser la quantité d’idées plutôt que la qualité – quitte à peaufiner par la suite;
  • noter ses idées sur papier;
  • faire des associations d’idées, même inhabituelles;
  • oser écouter ceux qui apparaissent comme marginaux.

Les idées toutes faites se révèlent être le pire ennemi de la créativité.

Qui aurait pu penser que le golf pouvait prendre de telles allures?

Qui aurait pu penser à jouer au golf en hiver? On troque casquette, souliers à crampons, gant de cuir et balle blanche pour la tuque, les bottes, les gants doublés et les balles de couleur. La 4e édition du Golf sur la Banquise se tiendra à Rimouski, du 17 au 19 février 2006.

Qui aurait pu penser qu’un parcours de golf pouvait s’étendre sur une distance de 1400 kilomètres au lieu des 3 ou 4 kilomètres habituels? Afin de rendre moins monotone la traversée d’un grand désert, les autorités australiennes ont décidé d’ouvrir le parcours de golf le plus long au monde (prévu pour 2006). Chacune des 18 villes et stations-service situées aux abords de l’autoroute qui franchit ce désert offre la possibilité de jouer un trou de golf. Ce dernier permet aussi de mettre en valeur une caractéristique ou un attrait du lieu. Du coup, les touristes découvrent une région qu’ils traversaient avant sans même s’arrêter.

Qui aurait pu penser que le golf ne nécessitait pas d’investissements financiers importants pour la conception et l’entretien du terrain? Terminée la nécessité d’appartenir à un club. Terminé le besoin d’avoir des aptitudes pour la pratique de ce sport. Terminé l’entretien des verts. Terminée la course à obstacles traditionnelle des trappes de sable, des plans d’eau et des boisés. Aucune altération à l’environnement, le golffermier se pratique à la ferme,
en équipe de 2 à 5 personnes, avec une grosse balle en cuir et un bâton muni d’un sabot en bois. Un trou est vite bricolé car il s’agit d’enterrer un seau à lait et de le marquer avec un drapeau. Issu des Pays-Bas en 1999, le golf à la ferme est passé à plus de 75 parcours en 2005 dans ce pays.

Condamnés à innover

Comment réussir dans un contexte concurrentiel où le consommateur a le choix et même trop de choix? En
innovant (introduire un élément nouveau) ou en se démarquant (faire autrement).

Lorsque Herb Kelleher, fondateur de la compagnie aérienne Southwest, a décidé de se lancer, en 1978, dans sa
folle aventure du low cost, aucun transporteur n’a suivi. Il a fallu attendre les années 2000 pour que ce concept
fasse boule de neige et bouscule significativement l’industrie du transport aérien. Kelleher avait une bonne
compréhension de l’industrie dans laquelle il évoluait et a su faire des associations d’idées peu banales. Par la
suite, d’autres ont appliqué son concept dans différents secteurs d’activités.

Toutefois, innover ne signifie pas nécessairement «trouver LE produit du siècle». Cela peut se traduire par trouver des nouvelles façons d’assurer la qualité du service à la clientèle.

Regardez autour de vous, il y a de belles folies à faire! Et le tourisme hivernal n’attend plus que vos idées.

Sources :
– Cybergolf. «868-Mile Golf Course Planned for Australia».
– Golf à la ferme.
– Parent, Jean-François. «Devenez Créatif!», Affaires Plus, novembre 2005, p. 38-48.
– Tourisme Rimouski

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Enjeux Tourisme durable

Le tourisme durable fait des vagues

Le virage vers un tourisme «vert» suscite de nombreuses initiatives, mais aussi des débats et des controverses. Les «taxes vertes» de toutes sortes rencontrent une vive opposition de la part de l’industrie touristique. On initie rarement un tel virage sans heurts. Pour ou contre? Le syndrome «pas dans ma cour» est à l’ordre du jour!

L’environnement, c’est du sérieux! Les récentes frasques climatiques et la flambée des prix du pétrole qui a suivi constituent des éléments déclencheurs d’une forte remontée de la conscientisation environnementale. Tout le monde tourne «au vert».

Pour ou contre? Des observations qui font réfléchir…

  • «Les touristes ne se soucient pas de l’environnement.» La croissance de la sensibilisation d’un tourisme responsable est menée par l’industrie et non pas guidée par la demande des touristes qui ne se soucient pas de cet aspect quand ils voyagent (Royaume-Uni – Débat «Fly Me to the Moon, the Next Chapters in Travel and Tourism», Association of British Travel Agents, Sunvil Holidays, Cendant, High and Wild, Travel Foundation, etc.).
  • C’est aux touristes qu’incombe le coût d’un tourisme durable et non pas aux voyagistes ou aux gouvernements déclare Keith Bellows, vice-président de la National Geographic Society, aux intervenants de la Nouvelle-Zélande (conférence de la Tourism Industry Association). Dans le même esprit, l’instauration d’une «écotaxe» est un des moyens de faire payer une partie des coûts à ceux qui en sont tout à la fois à l’origine et bénéficiaires, soutiennent Gérard Richez et Josy Richez-Battesti, auteurs d’une étude sur le tourisme de masse, les dynamiques locales et logiques globales à Majorque (Baléares, Espagne).
  • Les scientifiques pointent du doigt l’avion comme étant un important pollueur en raison de l’émission des gaz à effet de serre (GES). De 1990 à 2002, l’aviation civile européenne a augmenté de 70% ses émissions globales de GES et les environnementalistes voient d’un mauvais oeil les croissances annoncées du trafic des passagers.
  • La majorité des acteurs s’accordent à dire que les taxes liées à la protection de l’environnement et à l’aide à l’équilibre Nord-Sud sont importantes, mais aucun secteur ne veut en assumer la responsabilité.
  • Le développement durable représente le plus grand défi de l’industrie touristique. Le tourisme ne constitue pas une ressource que l’on peut consommer jusqu’à épuisement pour ensuite passer à autre chose. Il faut pratiquer un tourisme durable, sinon le tourisme mourra (Travel Foundation – Royaume-Uni).
  • Le tourisme possède un potentiel significatif pour réduire la pauvreté des pays en développement, mais encore faut-il voyager «éthiquement» (Organisation mondiale du tourisme).

Une taxe de solidarité controversée

Certains pays européens et l’Union européenne ont décidé de s’«attaquer» au déséquilibre Nord-Sud (pays riches et pays pauvres) et au peloton des pollueurs responsables de la dégradation du climat.

D’un commun accord, Paris et Londres ont annoncé, en septembre 2005, la mise en oeuvre, en 2006, d’une taxe de solidarité sur les billets d’avion pour aider au développement des pays plus pauvres (financement d’un programme de lutte contre le sida et la malaria). Cette initiative a été soumise à l’Organisation des nations unies dans une perspective d’impôt planétaire. Plus d’une soixantaine de pays ont manifesté leur intérêt.

Plusieurs chiffres circulent tant sur le montant de la taxe (de 1 à 5 euros par passager en classe économique et de 20 à 40 euros en classe affaires, vols en transit exclus) que la base de calcul et le montant annuel qu’elle devrait rapporter (200 millions uniquement pour la France et jusqu’à 10 milliards d’euros à l’échelle mondiale en se basant sur les chiffres de l’International Air Transport Association – IATA).

Craignant l’impact négatif sur leur industrie, nombreux sont les acteurs qui s’objectent à la hausse du prix du billet qu’entraînerait cette taxe, notamment pour les raisons suivantes:

  • c’est un mauvais timing alors que la croissance constante des coûts de carburant force déjà les compagnies aériennes à augmenter le prix des billets;
  • cette escalade de prix engendrera une baisse de trafic pénalisante pour les pays dont les économies dépendent largement du transport aérien et du tourisme;
  • la collecte de la taxe s’avérera un processus complexe et coûteux pour les compagnies;
  • près de 3000 emplois seront menacés en France;
  • «le transport aérien n’est plus une industrie de luxe» souligne Lionel Guérin, président de la compagnie Airlinair et de la Fédération nationale de l’aviation marchande; il représente le premier vecteur de développement économique et touristique des pays en développement;
  • le modèle des vols low cost est menacé par l’augmentation constante des taxes de toutes sortes;
  • s’employant à essayer de survivre, les transporteurs américains semblent loin de ces préoccupations et s’y opposent;
  • le World Travel & Tourism Council (WTTC) trouve inapproprié qu’un secteur de l’industrie en particulier soit pressenti comme véhicule pour une telle levée de fonds et ce, particulièrement en raison des hausses du prix du pétrole et des importants défis auxquels le domaine aérien est confronté actuellement. Le WTTC privilégie la hausse des voyages afin de stimuler l’économie touristique des pays en développement.

Dans cette foulée, d’autres initiatives voient le jour. Pour compenser les émissions de CO2 causées par les vols aériens, British Airways a lancé auprès des passagers un système de dons en ligne sur une base volontaire, dans le but de financer l’association Climate Care qui lutte contre le réchauffement climatique.

Créé en juin 2005 par les transporteurs britanniques, le groupe The Sustainable Aviation s’est engagé à étudier des initiatives de lutte contre le réchauffement climatique d’ici la fin de 2006.

La saga de l’écotaxe aux îles Baléares, des leçons à tirer

L’écotaxe, qui a prévalu aux îles Baléares (archipel espagnol sur la Méditerranée) de mai 2002 à octobre 2003, a été mise sur pied par Francesc Antich, chef du Gouvernement régional, pour «mettre fin à la massification du tourisme, responsable d’un épuisement des ressources naturelles et de la dégradation de l’environnement». Par analogie, les autorités voulaient attirer une nouvelle clientèle préoccupée par la qualité de l’environnement et du patrimoine et s’éloigner du milieu concurrentiel des destinations qui bradaient leurs offres. Les fonds amassés étaient destinés à la réhabilitation des espaces touristiques.

Considérant cette taxe comme une déclaration de guerre par l’industrie touristique, à cause particulièrement du manque de consensus lors de l’établissement de la loi, plusieurs hôteliers l’ont contournée de multiples façons. Ayant trouvé un écho dans toute la presse européenne, cet épisode n’a pas été sans conséquences sur toute l’activité touristique des îles. D’un coté, les tenants de motivations économiques, écologiques et sociales à long terme, et de l’autre, ceux qui craignaient pour la mauvaise image de l’Espagne, les spéculateurs immobiliers de même que les détracteurs qui protestaient contre la façon de prélever cette taxe. L’écotaxe n’a pas survécu au changement de gouvernement. En 2002, elle avait tout de même rapporté plus de 20 millions d’euros.

Par ailleurs, Miguel Segui Llinas, dans son rapport «Les Baléares: un laboratoire du tourisme en Méditerranée», souligne que l’instauration de la loi sur l’écotaxe a profondément divisé les acteurs et mis en évidence les difficultés de compréhension et d’application de mesures «durables».

De la réflexion «vert» l’action

Que l’on soit acteur public et économique ou voyageur, le contexte actuel induit toute une remise en question de la pratique touristique.

Jean-Marie Fardeau, secrétaire général du Comité catholique contre la faim et le développement, salue la taxe de solidarité qui permettra d’assurer une meilleure répartition des richesses sur la planète. Voulant s’engager sur de nouveaux sentiers, il souligne que ce dispositif doit être la première étape vers une fiscalité internationale.

Parmi ses interrogations sur le tourisme durable, Miguel Segui Llinas (dans le rapport ci-dessus mentionné) soumet quelques interprétations du tourisme durable, dont l’approche essentiellement basée sur une perspective économique qui reconnaît que la qualité environnementale est un facteur important de compétitivité et doit, de ce fait, être protégée. Une autre approche suggère que la préservation de l’environnement est aussi importante que l’efficacité économique et l’équité sociale.

M. Llinas conclut son analyse en soulevant la difficulté de concilier les avantages du progrès (temps de loisir, déplacement, liberté de choix…), et la diminution des impacts négatifs. Le grand défi d’aujourd’hui, rapporte-t-il, est de trouver l’équilibre entre progrès social, développement technologique, croissance économique et respect environnemental. Aucun aspect ne doit primer sur les autres, ce qui risquerait de rompre l’équilibre. Il termine en alléguant qu’«un tourisme effectivement durable va bien au-delà d’un simple argument de marketing» et qu’il faut «éviter de tomber dans le «verdissement» ou le greenwashing aujourd’hui à la mode».

Quant à Jean-Claude Péclet, il conclut son article sur la hausse des coûts dans le transport aérien («Demain, on ne volera presque plus gratis») en disant que, pour le client-passager, la tendance est claire. Après avoir profité de la baisse spectaculaire des prix (bataille concurrentielle, arrivée des low cost, etc.), celui-ci entre dans une nouvelle ère de la vérité des coûts (taxes et frais, sécurité, navigation aérienne, carburant, solidarité, environnement, aéroport, etc.).

En bout de ligne, est-ce que le touriste cessera de prendre l’avion ou cessera de visiter des destinations qui prennent des mesures de protection de l’environnement sous prétexte qu’il devra pour ce faire débourser un peu plus?

Sources:
– AFP. «British Airways lance un système de don pour lutter contre l’émission de CO2», Infos Économiques, 11 septembre 2005.
– Davies, Phil. «Sky High Taxes to Decimate Low Cost Flights», [www.travelmole.com], 18 novembre 2005.
– Denuit, Delphine et Christine Ducros. «Combien rapportera vraiment la taxe sur les billets d’avion», Le Figaro, 16 septembre 2005.
– Jones, Steve. «Tourists « Don’t Care About Environment »», Debate Hears»,  TravelMole [www.travelmole.com], 21 septembre 2005.
– Harel, Xavier et Béatrice d’Erceville. «Paris et Londres lancent la taxe sur le transport aérien pour 2006», La Tribune (France), Économie, 12 septembre 2005.
– Péclet, Jean-Claude. «Demain, on ne volera presque plus gratis», Le Temps, no 2353, Économie, 12 septembre 2005.
– Richez, Gérard et Josy Richez-Battesti. «Tourisme de masse, dynamiques locales et logiques globales à Majorque (Baléares, Espagne)», rives, 12-2002, Majorque: un modèle touristique entre dynamiques locales et logiques globales, [http://rives.revues.org/document132.html].
– Segui Llinas, Miguel. «Les Baléares: un laboratoire du tourisme en Méditerranée», Plan bleu, Sophia Antipolis, novembre 2004, [www.planbleu.org/publications/baleares.pdf].
– Stuff News Website. «Tourists Should Pay for Sustainable Tourism, Says Editor», [www.stuff.co.nz], 21 septembre 2005.
– Touboul, Sylvie. «Les Baléares suppriment leur écotaxe», [www.novethic.fr], 28 juillet 2003.
– Travel Foundation. «Sustainability Is the Industry’s Biggest Challenge», TravelMole [www.travelmole.com], 7 juillet 2005.
– Vidalie, Anne. «Une taxe humanitaire sur les billets d’avion?», L’Express, no 2820, 18 juillet 2005, p. 72.
– World Travel & Tourism Council. «WTTC Position on Taxing of Sir Travel for International Sid», Communiqué de presse, 5 septembre 2005.

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Tendances Tourisme durable

Les touristes à la recherche d’authenticité, mais que veulent-ils au juste?

La quête d’authenticité s’inscrit comme une tendance lourde dans la demande touristique car les voyageurs recherchent «une expérience à part, de celles qui font le monde si divers et vivant». Québec n’est pas Venise, les Inuits se distinguent des Aborigènes d’Australie et la cabane à sucre n’a rien à voir avec la traditionnelle raclette dans un chalet suisse. Avec le mouvement du tourisme durable, l’authenticité occupe le devant de la scène, mais elle suscite aussi de multiples questions.

Tout comme l’écotourisme, le concept d’expérience et le tourisme d’apprentissage, la notion d’authenticité laisse le champ libre à de multiples interprétations… selon le point de vue du touriste ou la récupération du terme par le voyagiste et le stratège du marketing.

De la théorie…

L’authenticité représente ce qui est conforme à la vérité, à l’original. Ses antonymes, fausseté et imitation, permettent de mieux cerner sa signification.

L’authenticité en tourisme, c’est:

  • la quête d’un monde différent
  • ce qui représente l’expression identitaire d’une population, d’un peuple
  • ce qui gravite autour des coutumes et des traditions _ faire connaître ses différences et offrir une vitrine sur sa culture, son patrimoine, son histoire, sur ce qui modèle l’identité d’une destination
  • ce qui permet de contrer la mondialisation et la standardisation qui en découle _ aujourd’hui, les plages, les palmiers et les hôtels se ressemblent
  • quand la découverte nous amène là où le modernisme n’a pas encore envahi un coin de pays et modifié les façons de faire et de vivre
  • ce qui rime aussi avec valeur ajoutée et qualité de l’expérience

En outre, pour faire le lien entre authenticité et tourisme durable, il n’y a qu’un pas. C’est un concept qui s’inscrit «de façon naturelle» dans un tel mouvement.

La quête de l’authenticité reflète un besoin du touriste urbain occidental. Ce dernier recherche en effet le contraste avec la vie quotidienne, la différence, la nouveauté, l’évasion. Il veut vivre de nouvelles expériences et avoir la sensation d’être là où se situe le vrai, l’original, de pouvoir dire «qu’il y était». À titre d’exemple, même si le voyageur japonais peut se procurer aisément le vêtement d’un grand couturier parisien à Tokyo, le fait de l’avoir acheté à Paris où le couturier a pignon sur rue revêt une tout autre signification.

L’authenticité peut se mesurer selon l’échelle de valeurs du touriste lui-même, lorsqu’il revient à la maison avec l’impression d’avoir été dépaysé ou de mieux comprendre le coin de pays qu’il a visité et son évolution ou encore d’avoir établi un contact avec la population locale.

… à la pratique

La richesse d’une destination réside dans son caractère authentique. Pas besoin des pyramides d’Égypte; chaque collectivité possède une histoire et une culture uniques. Il s’agit d’en faire la mise en scène pour le bénéfice du touriste, par exemple:

  • l’introduction de la cabane à sucre ou de la pêche sur la glace dans un circuit de visites
  • une simple randonnée en forêt qui, guidée par un autochtone, prend une tout autre connotation
  • une soirée où l’on raconte les contes et légendes de la région
  • les économusées qui mettent en valeur les métiers et les savoir-faire traditionnels
  • le tourisme autochtone avec ses manifestations culturelles, sa cuisine et son artisanat
  • les couleurs automnales et un bon repas cuisiné avec des produits régionaux
  • des souvenirs fabriqués par des artisans locaux et la possibilité de les rencontrer
  • la découverte de la migration des oies blanches ou l’observation des baleines
  • simplement le voyageur qui, au détour d’une randonnée, tombe sur une fête locale et côtoie la population.

… à l’ambiguïté

Viviane Hamon, consultante et chargée de cours à l’Institut Universitaire Professionnalisé (IUP) Métiers de la montagne (Gap, dép. des Hautes-Alpes), cite, dans la revue Espaces, l’exemple de la culture de la lavande dans un village de Haute-Provence où toute la production est mécanisée et où le gaz propane remplace la paille dans la distillation du produit, alors que l’image touristique renvoie à celle de gens en costume provençal coupant la lavande à la faucille. Lors de la Fête de la lavande, on ressort un vieil alambic en cuivre et des charrettes, les gens se costument et vendent leurs produits. L’authenticité recherchée par le touriste fait fi de l’activité économique et même du cycle naturel des saisons; il recherche en novembre une distillerie active, alors qu’elles ont toutes déjà terminé leurs activités.

Peut-on s’insurger contre une telle pratique et crier à la fausse représentation?

De même, en ce qui a trait aux souvenirs, on se demande si le fait que l’artisan adapte souvent sa production aux goûts des touristes doive être considéré comme un processus normal ou si l’on doit y voir une menace à l’authenticité du produit.

La fabrication artificielle d’une offre touristique où l’on invente un monde ou encore où l’on reproduit certains attraits d’une autre destination s’oppose à l’authenticité. Pourquoi alors Walt Disney World et Las Vegas sont-ils si populaires et surpassent-ils même le nombre de touristes qu’un pays tout entier peut accueillir? Pourquoi plusieurs destinations, comme Dubaï, se lancent-elles dans la surenchère et la démesure? Ces mondes «fabriqués» constituent un autre type de représentation d’une tendance actuelle.
 
Qui détient la capacité légitime de définir l’authenticité d’un produit? Le voyagiste modèle l’offre à partir de la demande et le stratège reprend les arguments publicitaires qui répondent aux attentes du touriste.

Lors de son allocution au premier Sommet mondial du tourisme en 1999 à Chamonix, Étienne Pauchant, alors chargé du marketing et du développement à IPK International, résumait l’importance de l’authenticité dans le tourisme durable en quelques mots: l’authenticité ou le tourisme «bien fait».

Sources:
– Etienne PAUCHANT. «La part de l’authenticité dans le tourisme durable», 1er Sommet mondial du tourisme, Chamonix, décembre 1999.
– Hamon, Viviane. «Authenticité, tourisme durable et marketing», Espaces 228, juillet-août 2005, p. 42-56.