Auteur/autrice : Michèle Laliberté

Après une réorientation de carrière et un baccalauréat en gestion du tourisme, je me suis jointe à l’équipe de la Chaire de tourisme Transat en 2000. Au fil des mandats de recherche, de la rédaction de contenu dans le cadre de colloques et de la participation à des travaux menés pour le compte de l’Organisation mondiale du tourisme, j’ai développé une approche critique dans l’interprétation du monde touristique.

J’ai eu le bonheur de participer à l’effervescence de la création du Réseau de veille en tourisme, où j’ai migré à son lancement. Les grandes tendances, les facteurs d’influence et les enjeux de l’industrie touristique, le comportement de la clientèle, le tourisme durable et les ressources humaines constituent mes principaux secteurs de prédilection. En tirant ma révérence en septembre 2010, je clos une longue et passionnante parenthèse dans l’industrie touristique.

«Être curieux du monde, c’est prendre soin de lui.» – Érik Orsenna

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Sustainable tourism Trends

Authenticity – What do they really want?

The search for authenticity is a predominant trend driving tourism because travellers are looking for unique experiences that are part of our vibrant and varied world. Quebec is not Venice, the Inuit are not like the Aboriginals of Australia and a sugaring off party bears no resemblance to a traditional raclette party in a Swiss chalet. With the rising interest in sustainable tourism, authenticity is taking centre stage. However, it is also raising a number of issues.

Like eco-tourism, learning tourism and the concept of experience, the notion of authenticity is open to many interpretations, depending on whether one is a tourist or a tour operator developing a marketing strategy.

The theory

Authenticity refers to an original experience that is true to reality. Its meaning becomes clearer when one thinks of its opposites: falseness and imitation. In tourism, authenticity refers to:

  • Wanting to experience a different way of life
  • A manifestation of the identity of a people or a group of people
  • Customs and traditions: examples of how a destination differs from one's own; a window onto its culture, heritage, history and identity
  • The opposite of globalization and its resulting standardization: today, beaches, palm trees and hotels look pretty much the same the world over
  • The discovery of places in a country that remain untouched by modernism and still maintain traditional methods and ways of life
  • Travel with added value and quality of experience

In addition, authenticity quite « naturally » fits with the current trend to sustainable tourism. The search for authenticity reflects the needs of urban tourists from industrial countries; when these people travel, they seek something outside their daily lives, something innovative and different, an escape. They want to experience new things and enjoy the sensation of being where things are real and original. They want to be able to say « I was there. » For example, even though Japanese travellers can easily find clothing in Tokyo made by a top Parisian couturier, buying the same clothing in Paris where the couturier's shop is located is a completely different experience.

Authenticity can be measured in terms of the tourist's own values. It occurs when travellers return home feeling they have truly experienced a change in scenery, gained a better understanding of the country visited and its development, or connected in some way with the local population.

The practice

The authentic nature of a destination is a tremendous resource. One does not need the pyramids of Egypt; every community has a unique history and culture. It is simply a matter of highlighting these elements for the benefit of tourists. For example:

  • Organized tours that include a visit to a sugar bush or some ice fishing
  • A simple forest hike becomes something more when led by a Native guide
  • An evening of storytellers recounting local tales and legends
  • Economuseums showcasing traditional craft trades and expertise
  • Aboriginal tourism with its cultural performances, cuisine and crafts
  • Fall colours and fine meals prepared with regional produce and products
  • Souvenirs created by local artisans who are available to the public
  • Observing snow geese in migration, or whale watching
  • Travellers stepping off the beaten path to discover a community festival and mingle with locals

The grey areas

Writing in the magazine Espaces, Viviane Hamon, a consultant and lecturer at the Institut Universitaire Professionnalisé (IUP) Métiers de la montagne in France, gives the example of the lavender harvest in a Provençal village. Although production is mechanized and propane gas has replaced straw during the distilling of the product, the image tourists have is of people in traditional garb cutting lavender with a sickle. Therefore, during the Fête de la lavande (Lavender Festival), locals dress up and take out an antique copper still and carts to sell their products. The authenticity sought by tourists disregards economic activity and even the natural cycle of the seasons; tourists want to see active distilleries in November, when all the real ones have already ceased production. Can we protest such practices and complain of false representation?

A similar question arises when it comes to souvenirs. The fact is, artisans often adapt their wares to suit the preferences of tourists. Is this a normal process or should this be seen as a threat to product authenticity?

The creation of a tourism product that presents an artificial world or reproduces the attractions of other destinations is the opposite of authenticity. Why, then, are Walt Disney World and Las Vegas so popular? Why are certain destinations, like Dubai, becoming so overstated and excessive? These fabricated worlds are examples of another current trend. Who is legitimately entitled to define the authenticity of a product? Tour operators put together travel products according to demand and this strategy simply echoes the advertising messages that meet the expectations of tourists.

During his speech at the first Tourism Summit in 1999 in Chamonix, Étienne Pauchant, at that time a marketing and development manager at IPK International, succinctly summarized the importance of authenticity in sustainable tourism: « Authenticity is synonymous with tourism that is done well. »

Sources:
– Etienne, Pauchant. « La part de l'authenticité dans le tourisme durable, » First Tourism Summit, Chamonix, December 1999.
– Hamon, Viviane. « Authenticité, tourisme durable et marketing, » Espaces 228, July-August 2005, p. 42-56.

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Human resources

Demographics and the workplace

In tourism, segmentation does not apply solely to customers; employees also have differing needs. In an evolving work world populated by baby boomers, Generation X and others, the term « inter-generational » is a topical one. Younger generations experience, enjoy and embrace change. To ensure harmony among the generations, employers must become familiar with the values of each generation and their expectations vis-à-vis the workplace.

While companies often pay attention to customer segmentation, product development and big marketing budgets, they too often ignore employees, despite the latter's key role in creating a quality experience. At the 5th day-long conference on tourism human resources organized by the Quebec Tourism Human Resource Council (CQRHT), Julie Carignan (vice-president and partner at SPB Organizational Psychology) discussed the work-related values and needs of the various generations. At the same event, André Hétu, executive director of the Association Midi-Quarante, presented information to counter some common misconceptions about workers aged 40 and over.

Workplace realities

Just like the various sectors of the tourism industry, the work world as a whole is being rocked by change and must deal with certain realities:

  • A need for inter-generational harmony: This applies to interpersonal relations and work methods as well as understanding the needs and values of the various generations.
  • Mass retirements: The exodus of retiring boomers will sharply reduce the pool of knowledge and expertise.
  • A labour shortage: According to the Institut de la statistique du Québec, as of 2011, the number of workers retiring is expected to exceed the number of workers available on the labour market.
  • New work dynamic for workers aged 55 and over: These workers will ease into pre-retirement and retirement in a variety of ways.
  • Integration of a multi-ethnic population: Canada is increasingly counting on immigrants to populate the country (both new arrivals and first-generation Canadians).
  • Social re-integration: The active population includes large numbers of troubled youth, potential drop-outs, the unemployed, people on welfare and others.

Though generations follow one another, they are very different. It is true that generation gaps often lead to workplace conflict; some common examples are baby boomers criticizing the attitude of Generation Y co-workers or, conversely, a young person annoyed by the archaic methods used by an employer. Although job stability used to inspire respect, in the eyes of the young, it is seen as maintaining the status quo and perceived as a lack of energy. (Get rid of the dinosaurs!)

Although it is necessary to label people to better define and understand them, it is important to remember that human beings are much more complex than these labels would suggest. The following profiles merely list the most common traits of the various generations; the age ranges are approximate and younger workers (Generations X and Y) share many characteristics.

The Silent Generation (60 and over) – Loyalty and a sense of duty

  • A generation marked by the second world war and limited options in life
  • Hardworking with a clear sense of duty
  • Submissive in the face of authority
  • Hard work is its own reward
  • Company loyalty
  • Careful with money and good at saving
  • Less familiar with information and communications technologies

Baby Boomers (ages 40 to 60) – Finding fulfilment through work

  • « Peace and love » generation offered a wide variety of options in life
  • Entered job market at a time of extraordinary opportunities
  • Focused on family values (despite high incidence of divorce)
  • Work-centred lifestyle and career-based social fulfilment
  • Respect for authority and hierarchical organizations
  • Sense of belonging to company; colleagues viewed like family

Generation X (ages 25 to 40) – Seeking challenges and learning opportunities

  • Entered a tight job market, developed an egocentric, sarcastic attitude
  • Work seen as key to personal fulfilment – open to change, seeking challenges, needing to learn, grow and experiment, salary is not the prime motivator
  • Does not want to follow a job description, would rather be assigned responsibilities – wants to participate in making decisions and setting goals
  • Critical of institutions and other generations – calls authority into question, seeing it as the central core of the organization rather than a hierarchical structure
  • A rich source of entrepreneurs and artists because of its resistance to authority and desire to experiment and innovate
  • Wants to work in a collegial, friendly environment
  • Seeks immediate gratification
  • Work-family balance – life is more than just work (flexible work schedules, opportunities for long leaves, etc.)
  • Has grown up with multiculturalism, gender equality and ecology

Generation Y (ages 15 to 25) – Coaching and feedback

  • Individualization and values focussed on material comforts, hyperconsumption and hypersexualization
  • Open to the world
  • Few role models, ill-defined notions of good and bad
  • Balance between work, family and recreation
  • Rebellious in the face of authority – does not understand a need for punctuality, traditional signs of courtesy, wearing appropriate attire, etc., respect for people who know how to become models
  • Generation familiar with technology from birth
  • Independent vis-à-vis employers – companies must have something to offer workers and not the inverse; it is necessary to dazzle such workers
  • Full of ideas, self-sufficient and critical
  • Seeks fun at work, wants quick results and a quick pace, stimulating jobs – dislikes routine
  • Needs constant feedback
  • Wants to climb the ladder quickly
  • Needs coaching – seeks mentors rather than superiors, intends to advance alone and have someone to count on if it doesn't work out
  • Wants to work in a collegial environment or community; values teamwork

Workers 55 and over may be the solution to the anticipated labour shortage

Although workers aged 55 and over can be part of the solution to the impending labour shortage, they are often victims of prejudice. Many employers are biased against hiring them because of the following misconceptions:

  • They require high salaries.
  • It is not worth training them because they resist change, are incapable of mastering new technologies and are too old to learn.
  • Productivity decreases with age and they are only thinking about retirement; they have high rates of absenteeism and work-related accidents.
  • They do not like being teamed with or managed by people younger than they are.
  • Various studies have debunked these myths about this age group of workers. It has been shown that:
  • They are more likely than young people to stay with the same job.
  • They recognize the need for retraining, although their ways of learning differ from those of young people.
  • They are more productive because of their experience.
  • They take a greater interest in product and service quality.

When motivated to remain in the work force, this age group is a good source of workers to offset the impending shortage of workers and expertise. However, work dynamics change at this age; many people want to redirect their careers or take advantage of a progressive retirement. Some want to « slow the pace » and seek more flexible, less strenuous working conditions (with regard to scheduling, stress levels and physical effort). With their wealth of experience, they would like to act as coaches for young people. In this context, it is important to clearly indicate an openness towards these types of workers and modify jobs to fit their needs.

« Inter-generational harmony » is a concept that should be part of all management approaches. The arrival of new generations is an opportunity for companies to embrace positive changes. It is important to be familiar with the profiles of the various age groups that work together, so as to draw out their individual strengths and take advantage of the synergy they can generate together.

Sources:
– Barcelo, Yan. « Boomers, X, Y! Peuvent-ils travailler en équipe? » Affaires plus, April 2005, p. 20, 22.
– Cousineau, Marie-Ève. « Dossier – Défi Meilleurs Employeurs 2005, » Affaires plus, October 2005, p. 32-56.
– Quebec Tourism Human Resource Council (CQRHT). « 5e Journée Ressources Humaines de l'industrie touristique, » conference held September 29, 2005, in Montreal.
– Quebec Tourism Human Resource Council (CQRHT). « Feature no. 1 – A Profile of Young People and What They Expect from a Company, » [http://www.cqrht.qc.ca/CQRHTWeb/fr/public/commun/
publications/contenu/documents/articles_2003.pdf] 2003.
– Quebec Tourism Human Resource Council (CQRHT). « Feature no. 3 – Finding a Solution to the Labour Shortage in the over 55 Age Group, » [http://www.cqrht.qc.ca/CQRHTWeb/fr/public/commun/
publications/contenu/documents/articles_2003.pdf] 2003.
– Quebec Tourism Human Resource Council (CQRHT). « Feature no. 4 – Finding a Solution to the Labour Shortage in the over 55 Age Group (continued), » [http://www.cqrht.qc.ca/CQRHTWeb/fr/public/commun/
publications/contenu/documents/articles_2003.pdf] 2003.
– Verret, Carol. « Generation Y: Motivating and Training a New Generation of Employees, » Hotel Online [www.hotel-online.com], November 2000.

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Ressources humaines

Seniors, baby-boomers, générations X et Y – des clients, mais aussi des employés

La segmentation ne s’adresse pas qu’à la clientèle touristique; les employés aussi présentent des besoins différents. Dans un monde du travail en redéfinition où se mêlent baby-boomers, génération X et autres, le terme intergénérationnel est à l’ordre du jour. La relève vit, aime et recherche le changement. Apprendre à connaître les valeurs de chacun et leurs attentes envers leur milieu de travail constitue la base de relations harmonieuses.

Segmentation de la clientèle, peaufinage du produit, investissement massif dans le marketing et… On néglige trop souvent les employés, ceux qui font en sorte que l’expérience soit de qualité. (Lire aussi: Les ambassadeurs de première ligne, une ressource inestimable.)

Lors de la 5e Journée Ressources Humaines de l’industrie touristique tenue par le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme, Julie Carignan, vice-présidente et associée de la Société Pierre Boucher, a exposé les valeurs et les besoins des différentes générations au travail. De son côté, André Hétu, directeur général de l’Association Midi-Quarante, s’est employé à combattre les préjugés face aux travailleurs de 40 ans et plus.

Certaines réalités du monde du travail

Tout comme les différents secteurs d’activité de l’industrie touristique, le monde du travail est lui aussi bousculé par le changement et doit jongler avec certaines réalités:

  • Besoin d’harmonisation entre les écarts générationnels, ce qui se traduit dans les relations et les façons de travailler, dans la compréhension des valeurs et des besoins des différentes générations.
  • Départ massif à la retraite, d’où une diminution importante d’un bassin de savoir-faire et d’expertise.
  • Pénurie de main-d’oeuvre annoncée par l’Institut de la statistique du Québec, en raison des départs à la retraite. Ainsi, à compter de 2011, le nombre de retraités devrait excéder le nombre de travailleurs disponibles sur le marché du travail.
  • Nouvelle dynamique de travail pour les 55 ans et plus, où retraite et préretraite se déclinent sous diverses formes.
  • Intégration de la population multiethnique, alors que le Canada table sur l’immigration pour repeupler le pays (nouveaux arrivants et génération née au pays).
  • Ouverture à la réinsertion sociale où l’on compte un grand nombre de jeunes en difficulté, de candidats au décrochage, de chômeurs, d’assistés sociaux et autres.

«Les générations se suivent et ne se ressemblent pas»

Il faut l’admettre, le fossé entre les générations entraîne souvent des conflits dans le milieu du travail: un baby-boomer qui dénonce l’attitude d’un jeune de la génération Y ou, à l’inverse, un jeune qui s’offusque des méthodes archaïques utilisées par l’employeur, sont choses courantes. La stabilité au travail qui auparavant attirait le respect devient désormais, auprès des jeunes, une marque d’immobilisme et traduit un manque de dynamisme. Exit les dinosaures!

Même s’il s’avère nécessaire de mettre les personnes dans des «cases» pour mieux les définir et les comprendre, il faut garder à l’esprit que l’être humain reste beaucoup plus complexe. Les profils qui suivent expriment des traits généraux des différentes générations. À noter que la détermination des tranches d’âges y est approximative et que plusieurs caractéristiques se rejoignent au sein de la relève (générations X et Y).

Génération silencieuse (60 ans et plus) – loyauté et sens du devoir

  • Génération marquée par la guerre et un choix de vie plus limité
  • Acharnement au travail et sens prononcé du devoir
  • Docilité face à l’autorité
  • Gratification retirée de l’effort de travail fourni
  • Loyauté envers son entreprise
  • Économie et prudence
  • Connaissance moindre des technologies de l’information et des communications

Baby-boomer (40 à 60 ans) – accomplissement dans le travail

  • Génération du «peace and love» et des nombreux choix de vie
  • Entrée sur le marché du travail avec des possibilités d’emplois exceptionnelles
  • Préoccupation des valeurs familiales (malgré les nombreux divorces)
  • Vie centrée sur le travail et la valorisation sociale liée à la carrière
  • Respect de l’autorité et de la structure hiérarchique
  • Sentiment d’appartenance à l’entreprise; collaborateurs considérés comme une famille

Génération X (25 à 40 ans) – recherche de défis et besoin d’apprendre

  • Confrontation à une pénurie d’emplois, d’où une attitude égocentrique et sarcastique
  • Travail comme clé d’épanouissement _ ouverture au changement, recherche de défis, besoin d’apprendre, de se développer, d’expérimenter, le salaire n’étant pas l’élément moteur principal
  • Non à la description de tâches, oui à l’assignation de responsabilités _ désir de participer à la prise de décision et à la détermination des objectifs
  • Critique face aux institutions et aux autres générations _ remise en question de l’autorité vue comme le noyau central de l’organisation plutôt qu’une structure hiérarchique
  • Bassin d’entrepreneurs et d’artistes en raison de son attitude réfractaire à l’autorité et de son désir d’expérimenter et d’innover
  • Désir d’évoluer dans un milieu collégial et convivial
  • Recherche de gratification immédiate
  • Équilibre travail et famille la vie, ce n’est pas uniquement le travail (flexibilité des horaires de travail, possibilité de congé prolongé, etc.)
  • Évolution dans le multiculturalisme, l’égalité des sexes et l’écologie

Génération Y (15 à 25 ans) coaching et rétroaction

  • Individualisation et valeurs axées sur le matériel, hyperconsommation et hypersexualisation
  • Ouverture sur le monde
  • Peu de modèles auxquels s’identifier, notion floue du bien et du mal
  • Équilibre travail, famille et loisir
  • Rébellion face à l’autorité _ incompréhension du besoin de ponctualité, de marques traditionnelles de courtoisie, du port du costume, etc., respect envers la personne qui sait devenir un modèle
  • Génération «tombée dans la technologie à la naissance»
  • Indépendance envers l’employeur _ l’entreprise doit avoir quelque chose à offrir et non l’inverse; il faut mettre des étincelles dans leurs yeux
  • Génératrice d’idées, débrouillarde et critique
  • Recherche du plaisir dans le travail, d’un rythme et de résultats rapides, d’un emploi stimulant _ pas de routine
  • Besoin continu de rétroaction
  • Volonté de gravir les échelons au pas de course
  • Besoin de coaching _ recherche d’un mentor et non d’un supérieur, intention d’avancer seul et d’avoir quelqu’un sur qui compter si ça ne fonctionne pas
  • Désir d’évoluer au sein d’un milieu «collégial», d’une communauté; valorisation du travail d’équipe

Les 55 ans et plus considérés comme une solution à la pénurie de main-d’oeuvre annoncée

Bien que les travailleurs de 55 ans et plus offrent une piste de solution à la pénurie de main-d’oeuvre qui s’annonce, il s’avère souvent difficile de surmonter les préjugés dont sont victimes ces travailleurs. Plusieurs employeurs pensent qu’il n’est pas rentable de les embaucher pour différentes raisons:

  • ils exigent un salaire trop élevé;
  • il devient difficile de rentabiliser l’investissement dans la formation, car ils résistent au changement, se montrent incapables de maîtriser les nouvelles technologies et sont trop vieux pour apprendre;
  • leur productivité diminue avec l’âge et ils ne pensent qu’à leur retraite; ils présentent un taux d’absentéisme et d’accidents de travail élevé;
  • ils supportent mal d’être dirigés par des plus jeunes ou de travailler en équipe avec eux.

Plusieurs recherches démentent ces mythes à propos de ce groupe de travailleurs. On remarque qu’ils:

  • sont plus enclins que les jeunes à conserver leur emploi;
  • reconnaissent la nécessité de se recycler, cependant leurs méthodes d’apprentissage diffèrent de celles des jeunes;
  • sont plus productifs en raison de leur expérience;
  • se préoccupent davantage de la qualité des produits et des services.

Lorsqu’ils sont motivés à rester sur le marché du travail, ils constituent un bassin intéressant pour pallier la pénurie de travailleurs et de savoir-faire qui s’annonce. Cependant, à cet âge, la dynamique de travail se modifie: plusieurs veulent réorienter leur carrière ou bénéficier d’une retraite progressive; certains désirent ralentir la cadence et recherchent des conditions de travail plus flexibles et moins difficiles (horaire, stress et efforts physiques); forts de leur expérience, ils sont intéressés à agir à titre de coach auprès des jeunes.

Dans un tel contexte, il importe d’exposer clairement son ouverture envers ce type de travailleurs et de moduler les emplois en fonction de leurs besoins.

Des entreprises qui ont su s’adapter aux réalités du monde du travail

Lors de ce congrès, quatre entreprises sont venues présenter des expériences réussies d’ajustement aux profils d’une nouvelle main-d’oeuvre:

  • La TOHU, la Cité des arts du cirque, en plus de ses volets culturel et environnemental, s’est donné comme mission de contribuer au développement communautaire du quartier Saint-Michel à Montréal (multiculturalisme et milieu défavorisé) en offrant un accès privilégié au travail pour ses résidants et en visant à créer des emplois durables. Formation, service de psychoéducateurs, auto-évaluation, soutien et aide de toute sorte (ex.: assistance pour gérer son budget personnel) sont déployés pour assurer leur intégration au milieu du travail.
  • La direction du Site d’interprétation et de plein air Les Sept Chutes à Saint-Ferréol-les-Neiges a instauré, en 2005, la thématique du «travail à la chaîne» où chaque employé est un maillon important de la chaîne de réussite. Elle assure une formation de qualité au personnel et favorise l’embauche des travailleurs de 50 ans et plus afin de pallier certaines contraintes des travailleurs étudiants (ex.: retour en classe avant la fin de la saison touristique). Le personnel plus âgé se sent valorisé; il partage ses connaissances et accompagne les plus jeunes. La dynamique de cohabitation des différentes générations contribue positivement à l’organisation.
  • Les gestionnaires du Restaurant-Pub D’Orsay à Québec investissent leur énergie pour offrir un milieu de travail de qualité à leurs employés: formation, coaching, travail stimulant, reconnaissance, communication (bulletin d’information, babillard, etc.), rétroaction positive, écoute, comportement modèle, respect, priorité d’embauche aux personnes adhérant aux valeurs de l’entreprise. Ce type de gestion fait en sorte que le taux de roulement des employés demeure faible et que les étudiants qui occupent des postes saisonniers (période de pointe de juin à septembre) reviennent.
  • Attenante au Musée québécois de culture populaire, la Vieille prison de Trois-Rivières, classée monument historique, propose une visite-expérience où d’ex-détenus guident les visiteurs. Ayant à coeur la réinsertion sociale de ces employés, les dirigeants modulent leurs tâches (ex.: montage des salles de réunion) et multiplient les contacts avec le personnel du musée afin de favoriser leur intégration et d’assurer la rétention des anciens détenus.

L’harmonie «intergénérationnelle» représente un concept à intégrer aux modes de gestion. À cet égard, l’hôtel Sofitel de Montréal développera sa «Stratégie Y» d’ici la fin de 2006. L’arrivée de nouvelles générations marque une occasion de changements positifs pour l’entreprise. Il importe de bien connaître le profil des différents groupes d’âges qui se côtoient, de miser sur les forces de chacun et de capitaliser sur la synergie qu’elles peuvent générer.

Sources:
– Affaires plus. «Boomers, X, Y! Peuvent-ils travailler en équipe?», avril 2005, p. 20, 22.
– Conseil québécois des ressources humaines en tourisme. «5e Journée Ressources Humaines de l’industrie touristique», Colloque tenu le 29 septembre 2005 à Montréal.
– Conseil québécois des ressources humaines en tourisme. «Chronique no 1 – Les jeunes: profil et attentes face à l’entreprise», [www.cqrht.qc.ca].
– Conseil québécois des ressources humaines en tourisme. «Chronique no 3 – Les 55 ans et plus comme solution à la pénurie de main-d’oeuvre», [www.cqrht.qc.ca].
– Conseil québécois des ressources humaines en tourisme. «Chronique no 4 – Les 55 ans et plus comme solution à la pénurie de main-d’oeuvre (suite)», [www.cqrht.qc.ca].
– Cousineau, Marie-Ève. «Dossier – Défi Meilleurs Employeurs 2005», Affaires plus, octobre 2005, p. 32-56.
– Verret, Carol. «Generation Y: Motivating and Training a New Generation of Employees», Hotel Online [www.hotel-online.com], novembre 2000.

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Enjeux Gestion

Tourisme: les défis de demain

Lors de la tenue du Cercle de tourisme de la Chaire de Tourisme – ESG, UQAM, le 22 septembre 2005, M. Jean-Marc Eustache de Transat inc. a fait part des défis de demain pour le tourisme. Vous pouvez lire son allocution à l’adresse suivante: http://www.transat.com/fr/centre_medias/2.3.discours.asp

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Faits et chiffres Marchés géographiques

Saviez-vous que… les statistiques nous réservent des surprises?

Tout le monde, gens de l’industrie, autorités gouvernementales, universitaires, journalistes et autres, s’appuie sur les statistiques de l’Organisation mondiale du tourisme et de Statistique Canada et véhicule leurs données. Mais, attention! Quand on fouille ces statistiques, on y trouve des surprises. Sans entrer dans toutes les considérations méthodologiques, voici quelques exemples de la face cachée de la lune!

Le Canada ne fait plus partie du Top ten mondial des destinations de l’OMT, mais saviez-vous que…

En matière de statistiques touristiques produites par l’Organisation mondiale du tourisme (OMT), les méthodes de collecte des données diffèrent d’un pays à l’autre?

Certains pays produisent leurs données en comptabilisant les touristes seulement, d’autres incluent les touristes et les excursionnistes et certains vont même jusqu’à compter un touriste plusieurs fois lors de son séjour, car ils le calculent chaque fois qu’il fréquente un hébergement différent (voir tableau).

Si tous les pays disposaient d’une méthode de collecte de données uniforme, l’établissement du «célèbre» classement mondial de l’OMT serait tout autre et le Canada pourrait reprendre du galon:

  • Occupant actuellement la 11e place au classement, le Canada comptabilise ses statistiques selon la méthode TF (voir tableau), soit en comptant seulement les touristes internationaux aux frontières.
  • Le Royaume-Uni et Hong Kong, respectivement 6e et 7e au classement, incluent les touristes et les excursionnistes dans leurs chiffres (méthode VF).
  • Si le Canada appliquait la même méthode de calcul (touristes + excursionnistes) que le Royaume-Uni (27,7 millions) et Hong Kong (21,8 millions) et qu’il ajoutait aux quelque 19 millions d’arrivées internationales en 2004 les 17,8 millions d’excursionnistes qui sont venus en automobile, le Canada les surpasserait au classement.
  • L’Allemagne et l’Autriche, qui occupent les 9e et 10e rangs, présentent leurs données selon la méthode TCE, ce qui signifie que si un touriste fréquente quatre établissements lors de son séjour, il sera comptabilisé quatre fois.

Les recettes touristiques s’expriment en devises de toutes sortes
– dollar US, euro, dollar australien, yen japonais et autres –
mais saviez-vous que…

Les statistiques des recettes touristiques internationales de l’OMT s’expriment en dollars US et en devises locales à prix constants?

Les recettes touristiques (yen, pesos, euros, etc.) converties en dollars US permettent d’analyser les chiffres sur une base comparative et ainsi d’établir un classement mondial alors que l’expression des recettes en monnaies locales à prix constants neutralise l’effet des variations des taux de change et de l’inflation.

En effet, l’essor du taux de change d’une devise par rapport au dollar américain fait gonfler les recettes touristiques lorsqu’elles sont converties en dollars américains. À titre d’exemple, la variation des recettes de l’Espagne de 2003 à 2004 représente une augmentation 14,1% quand elle est exprimée en dollars américains, alors qu’elle n’est que de 3,8% en euros (monnaie locale). Idem pour l’Australie où, en 2004, la croissance des recettes converties en dollars américains s’établit à 25,5%, et elle se chiffre à seulement 10,7% en dollars australiens.

Saviez-vous aussi que… la comptabilisation des recettes touristiques internationales inclut les revenus générés par les touristes et par les excursionnistes?

On veut tous connaître les activités pratiquées par les touristes, mais saviez-vous que…

Statistique Canada a développé une méthode particulière pour établir combien de personnes ont pratiqué une activité lors de leurs voyages, et qu’elle les comptabilise différemment dans l’Enquête sur les voyageurs canadiens (EVC) et l’Enquête sur les voyageurs internationaux (EVI)?

Prenons, par exemple, trois personnes qui voyagent ensemble. Lors de leur séjour, une de ces personnes a couru les magasins alors que les deux autres ont joué au golf:

  • EVI – Peu importe la personne du groupe qui répond au questionnaire, Statistique Canada comptabilisera 3 personnes à l’activité magasinage et 3 personnes à l’activité golf.
  • EVC – Si la personne qui complète le questionnaire est celle qui a magasiné, Statistique Canada comptabilisera 3 personnes à l’activité magasinage et 0 à l’activité golf.
  • EVC – Si la personne qui répond au questionnaire est celle qui a joué au golf, Statistique Canada comptabilisera 3 personnes à l’activité golf et 0 à l’activité magasinage.

Un voyageur solo est, par définition, une personne qui voyage seule, mais saviez-vous que…

Statistique Canada donne une définition très différente du voyageur solo?

Pour l’EVC, une personne est considérée comme «voyageant seule» si elle n’est pas accompagnée d’une personne qui fait partie du même ménage qu’elle (lire aussi: Le voyage solo en vogue). Ainsi, une personne voyage seule même si:

  • elle est accompagnée d’une personne (mère, fille, frère, etc.) qui ne vit pas sous le même toit qu’elle;
  • elle effectue un voyage avec des amis;
  • elle prend part à un voyage de groupe.

Pour l’EVI, la méthode est différente. Une personne voyage seule si elle n’est pas en mesure de donner de l’information sur les dépenses et les activités des personnes qui l’accompagnent ou si elle fait partie d’un groupe de voyage.

Saviez-vous aussi que… à partir de 2005, l’EVC est remplacé par l’Enquête des voyages des résidants du Canada et que la même définition d’une personne voyageant seule est utilisée?

Après ces constatations, on ne regarde plus les statistiques de la même manière

Lorsque le Top Ten de l’OMT est publié, les données font le tour de la planète, mais jamais on ne fait mention des différences de comptabilisation. Évidemment, il faut comprendre que plusieurs contraintes obligent les statisticiens à faire des tours de force pour réussir à récolter de l’information. Toutefois, la compréhension de la méthodologie jette un tout autre éclairage sur le dédale des statistiques et sur la façon de les interpréter!

Sources:
– Organisation mondiale du tourisme. [http://www.world-tourism.org/facts/menu.html].
– Statistique Canada. Formulaire Enquête sur les voyageurs canadiens.
– Statistique Canada. Formulaire Enquête sur les voyageurs internationaux.
– Statistique Canada. «Voyages internationaux __ Renseignements préliminaires», vol. 20, no 12, février 2005.

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Facts and figures Geographic markets Management

Statistics are not always what they seem

Everyone – those in the industry, government bodies, academics, journalists and more – uses statistics from the World Tourism Organization and Statistics Canada, thereby contributing to the dissemination of this data. However, a closer look at these statistics reveals that things are not always what they seem. Methodological considerations aside, here are a few examples of what these statistics do not tell us!

Canada may no longer be one of the WTO’s top ten international destinations, but… when it comes to the tourism statistics produced by the World Tourism Organization (WTO), the data collection methods differ from one country to the next.

When compiling tourism data, some countries only count tourists, others include both tourists and same-day visitors, while still others report one tourist more than once during a single visit, because the tourist is counted each time he or she stays in a different hotel (see the table below).

If all countries used the same data collection method, the WTO’s infamous international ranking would be much different and Canada’s position would rise. Currently ranked 11th, Canada compiles its statistics using the TF method (see table), in other words, by simply counting the number of international tourists who enter its borders. The United Kingdom and Hong Kong, ranked 6th and 7th respectively, include both tourists and same-day visitors in their numbers (VF method). If Canada used the same method (tourists and same-day visitors) as the United Kingdom (27.7 million) and Hong Kong (21.8 million), it could add the 17.8 million same-day visitors who entered by car in 2004 to its 19 million or so international arrivals and thereby surpass both in the ranking. Germany and Austria, which rank 9th and 10th, employ the TCE method to compile their data, which means that if a single tourist stays in four different hotels during his or her stay, he or she is counted four times.

Tourism receipts: local currencies vs. US dollars

The WTO reports international tourism receipts in US dollars and in local currencies at constant prices. When tourism receipts (in yen, pesos, Euros, etc.) are converted into US dollars, figures can be compared and analyzed and used to create an international ranking. However, expressing receipts in local currencies at constant prices neutralizes the effect of exchange rate changes and inflation. When the US dollar depreciates against a given currency, this situation can inflate tourism receipts converted into US dollars. For example, Spain’s tourism receipts climbed 14.1% from 2003 to 2004 when expressed in US dollars, while they rose only 3.8% when expressed in Euros (the local currency). The same thing was true for Australia. Its receipts jumped 25.5% in 2004 when they were converted into US dollars, but climbed only 10.7% when they were expressed in constant Australian dollars. In addition, international tourism receipts include revenues generated by both tourists and same-day visitors.

Tourist activities

Statistics Canada has developed a special tool for finding out how many people engage in a given activity when travelling, but the Canadian Travel Survey (CTS) and the International Travel Survey (ITS) have different ways of reporting the number of participants. For example, let’s say that three people took a trip together. During their stay, one of them went shopping while the other two played golf.

  • ITS – Regardless of which person in the group answers the survey, Statistics Canada will count 3 people as shoppers and 3 people as golfers.
  • CTS – If the person answering the survey is the one who went shopping, then Statistics Canada will count 3 people as shoppers and 0 as golfers.
  • CTS – If the person answering the survey is one of those who played golf, then Statistics Canada will count 3 people as golfers and 0 as shoppers.

A solo traveller is, by definition, a person travelling alone…or is it?

Statistics Canada has a very different definition of solo traveller. According to the CTS, a person is considered to be travelling alone if they are not accompanied by someone from the same household. Therefore, a person is reported as a solo traveller even if:

  • he or she is accompanied by a family member (mother, daughter, brother, etc.) who does not live under the same roof,
  • he or she is travelling with friends, or
  • he or she is on a group tour package.

For the ITS, the method is different. People are only considered to be travelling alone if they are unable to provide any information on the expenditures and activities of the people accompanying them or if they are part of a group. However, as of 2005, the CTS was replaced by the Travel Survey of Canadian Residents, which uses the ITS definition of a person travelling solo.

Statistics will never look quite the same

When the WTO publishes its Top Ten, the data is disseminated around the globe without a word about the differences in collection methods. Statisticians must obviously work with a number of limitations if they wish to make sense of the information they gather. However, a closer look at the methodology sheds new light on the mishmash of numbers known as statistics and the way in which they are interpreted!

Sources:
– World Tourism Organization. [http://www.world-tourism.org/facts/menu.html]
– Statistics Canada, Canadian Travel Survey
– Statistics Canada, International Travel Survey
– Statistics Canada, International Travel, Advance Information, December 2004, vol. 20, no. 12, released February 2005.

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Enjeux Tourisme durable

À qui profite le tourisme?

La Croatie a connu sa meilleure saison touristique depuis 16 ans et les autorités croates en sont très fières. Mais un journaliste constate qu’en bout de ligne les retombées touristiques ne se reflètent pas sur les données économiques de l’État. À qui profite le tourisme? De la Croatie aux régions québécoises en passant par le tourisme durable…

Masse et manne vont-elles de pair?

Nouvelle coqueluche méditerranéenne, la Croatie a reçu, en 2004, près de 8 millions de touristes internationaux et enrichi ses coffres de 7 milliards $US, selon les chiffres préliminaires de l’Organisation mondiale du tourisme.

Cependant, un journaliste croate d’un quotidien indépendant soulève certaines questions. Selon celui-ci, on  évalue la participation du secteur touristique à 20% du total du produit annuel brut et, pourtant… les comptes publics sont toujours dans le rouge, la croissance stagne et le chômage ne diminue guère, même de façon saisonnière. Ce journaliste dénonce, entres autres, la vente des infrastructures touristiques les plus attrayantes aux propriétaires étrangers et les pressions négatives qu’engendre le tourisme de masse sur le milieu.

La Croatie est citée comme un exemple de succès à travers le monde et le tourisme comme la panacée économique de ce pays. Vue de l’intérieur, la situation semble tout autre. Bien qu’il soit difficile d’évaluer l’exactitude de son propos, ce journaliste dénonce cependant plusieurs situations maintes fois soulevées.

De la masse à la manne au tourisme durable

Par ici les touristes! On bataille fort pour les attirer, pour augmenter les chiffres qui jettent de la poudre aux yeux et pour se targuer d’être la première destination mondiale, nationale ou régionale. Sauf qu’aucun gourou statisticien n’a encore réussi à déterminer les facteurs ou les variables permettant de comptabiliser les retombées positives et négatives du tourisme pour établir le bilan de l’apport de cette industrie dans une région.

Doit-on privilégier la quantité sous prétexte de faire sonner les coffres sans se préoccuper des impacts économiques et environnementaux réels? Avec le virage «vert» qui prévaut dans la politique québécoise, la réponse est NON!

L’arrivée d’investisseurs étrangers au sein d’une destination est souvent perçue comme une manne en raison de ses divers impacts:

  • apport de capitaux;
  • notoriété;
  • effet de levier économique;
  • développement d’une offre satellite;
  • création d’emplois et développement de l’expertise;
  • amélioration des infrastructures de service;
  • accès à un puissant réseau de distribution;
  • utilisation de nouvelles technologies;
  • etc.

Malgré ces nombreux effets positifs, il faut mettre aussi dans la balance la contrepartie qui vient assombrir les données économiques et qui, trop souvent, est éludée. À ce chapitre, citons:

  • retour des revenus au siège social des investisseurs étrangers sous diverses formes – frais de gestion, marketing, etc.;
  • exercice des activités dans une économie fermée où de telles pratiques stimulent très peu l’économie locale et où les destinations ne récoltent qu’une faible part du gâteau – centres de villégiatures qui gardent les visiteurs captifs; ententes de collaboration passées entre multinationales; voyagistes qui, par leur stratégie d’intégration verticale, retournent une part importante des dépenses de leurs clients dans leur tiroir-caisse;
  • puissance de négociation des acteurs face aux fournisseurs à destination;
  • exercice d’un contrôle sur le marché;
  • banalisation du produit;
  • exploitation des travailleurs – maintien dans des emplois de niveau inférieur;
  • etc.

En outre, l’augmentation sans cesse croissante des flux touristiques exerce une pression considérable sur l’ensemble des milieux:

  • choc des cultures;
  • pression indue sur le milieu naturel;
  • perturbation de la population locale – embouteillages, bruit, etc.;
  • etc.

Le tourisme durable peut apporter des solutions à certains problèmes ou en atténuer les conséquences négatives. Mais, avant tout, la destination doit se demander quel type de tourisme elle désire développer.

Développer un tourisme durable veut aussi dire «ne pas se laisser guider seulement par les impératifs économiques»

Mais encore là, il n’y a pas de formule magique! «Équilibre et harmonie» doivent devenir les leitmotivs si l’on veut concilier vision à long terme, avantages économiques et protection des milieux. Dans ce contexte, il convient d’accueillir les entreprises dont les stratégies correspondent aux objectifs de développement de la destination.

Le développement du projet récréotouristique du Groupe Le Massif dans la région de Charlevoix promet de s’inscrire dans une démarche de développement durable et de protection de l’environnement et il table sur cet élément distinctif pour se démarquer. Leur communiqué de presse du 14 septembre 2005 contient des éléments qui souscrivent aux préceptes du tourisme durable, tels que:

  • appui du monde politique et du milieu des affaires régional;
  • concertation avec la communauté locale – séances d’information et consultations publiques;
  • utilisation restreinte de l’automobile et développement de moyens alternatifs s’intégrant à l’expérience touristique;
  • lieu d’apprentissages et de découvertes;
  • vitrine écologique au coeur du projet;
  • aménagement responsable du territoire et protection des paysages;
  • authenticité;
  • hébergement à faible densité;
  • développement plus sauvage de la montagne;
  • création d’emplois permanents de qualité dans la région ainsi que d’une richesse collective;
  • prise en compte de la capacité d’accueil du milieu, de l’intégrité des écosystèmes existants, de la variété des utilisateurs et des communautés locales;
  • utilisation de méthodes de construction et d’exploitation sensibles à la fragilité des milieux naturel, culturel et humain.

Voici un projet d’envergure qui se veut «à petite échelle». À surveiller!

Miser sur le tourisme durable s’avère une stratégie gagnante, mais aussi… un défi pour la destination.

Sources:
– Communiqué de presse. «Groupe Le Massif présente son projet récréotouristique à la population de Charlevoix», CNW Telbec [www.cnw.ca], 14 septembre 2005.
– Jakovljevic Ivo. «Tourisme en Croatie: la grande arnaque», traduit par Ursula Burger Oesch, Novi List, 8 septembre 2005.
– Organisation mondiale du tourisme. «Le tourisme à l’heure des alliances, des fusions et des acquisitions», rapport réalisé par la Chaire de Tourisme de l’UQAM, 2002, 168 p.

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Marketing @en

« Seduce » your clients!

Within ten years, more than half of the world's population will be living in cities. Tourism regions can get ready to capitalize on the business potential represented by stressed-out urbanites. Mutually beneficial relationships could develop between city-dwellers in need of a short-term getaway and the surrounding areas, rich in wide-open spaces and numerous opportunities for relaxation.

Hoping for a magic solution

Most participants who attend conferences, conventions and workshops are hoping to discover the next big trend that will magically solve all their problems. All too often, they are presented with information they already know: growth in short-term trips and nearby destinations, rapid urbanization, extending the tourism season, strong competition among destinations, etc. Is there anything to be learned here?

How about combining trends?

We all know about the rapid growth of urban populations. By 2015, more than half of the world's population will be city-dwellers; by 2020, close to 90% of Canadians will be living in the country's 25 greater metropolitan areas.

« Urbanization » means a large number of tired, stressed-out people, many of whom are desperate to escape to the country and enjoy nature. Rapidly increasing urbanization, combined with the growing trend towards short-term stays, could well be the magic solution we have all been hoping to find.

First seduce, then pounce

Rural areas are blessed with a natural resource that can meet the physical and mental needs of city-dwellers year-round. How can these stressed-out individuals resist the invitation to relax, slow down, drink in the fresh air, escape the rat-race, reconnect, enjoy interacting with others, savour a sense of well-being… these all constitute persuasive arguments for companies eager to attract this kind of clientele.

Some Club Med brochures have been designed with this principle in mind. The first two or three pages flaunt the country's charms and highlight its most seductive aspects. The contact information for the relevant Club Med offices is printed on the final page, to capitalize immediately on the customer's decision to purchase.

Seductive marketing

Your « seduction campaign » will be even more effective if, in addition to highlighting your region's assets, you segment the information based on the lifestyles of your prospective clientele. For example, the marketing strategy developed by the CDT (Comité départemental du tourisme or Regional tourism committee) of Orne, France focuses on the « sheer pleasure » of its weekend getaways:

Experience a weekend of Sheer Pleasure in the Orne region of Normandy, France.

  • If you love golf or riding, click the Great Outdoors icon
  • If you prefer setting your own pace, click the Relaxation icon
  • If you'd rather laze in the sun, click the Beach Bum icon
  • If you're the get-back-to-nature type, click the Country Style icon


The Aube region in Champagne, France is marketing itself as « Aube, the place you've been longing for ». A number of French tourism organizations have used the slogan « Go ahead; indulge yourself » to emphasize the pleasure factor of their weekend getaways, resorts and other tourism products. And, the phrase « No artificial colours or additives » is the perfect endorsement for a region's natural charms!

Perhaps reading these examples has inspired you to develop a strategy that relies less on enumerating the various activities on offer, and more on seducing the potential consumer with your region's unique appeal.

Sources:
– Dany, Carole. « Enjeux et pratiques de désaisonnalisation dans les territoires ruraux, » Agence de communication Cadran Solaire, colloque Imatourisme 2004, Moliets – Landes, France, 5 octobre 2004.
– Laliberté, Michèle. « Boule de cristal, que nous prédis-tu?, » Réseau de veille en tourisme, 31 mai 2004.

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Gestion Marketing

La dictature du prix!

Le client le recherche et l’entreprise s’y enlise. Le consommateur est toujours très heureux d’avoir déniché une aubaine. Mais, une fois sur les lieux, il oublie rapidement le prix payé; il exige de la qualité et… devient vite mécontent. Comment peut-on rentabiliser son entreprise et contrer la concurrence lorsque le client exige à la fois bas prix et qualité? Et si l’on remettait la qualité du produit au goût du jour?

Internet, un des grands coupables!

Sensibles au prix, les internautes voyageurs s’attendent à obtenir un meilleur tarif sur Internet. Pourquoi?

  • Parce que les entreprises qui se sont imposées sur le Web ont majoritairement fondé leur stratégie sur le prix.
  • Parce qu’Internet leur permet de comparer les prix. Cela est d’autant plus vrai avec les nouveaux sites spécialisés dans la recherche des meilleurs prix (Sidestep, Kayak, Mobissimo et autres – lire aussi: Attention, les métamoteurs de recherche débarquent)
  • Parce qu’ils déduisent que les coûts de distribution sont moindres sur Internet.
  • Parce qu’en faisant leurs réservations eux-mêmes, ils s’attendent à obtenir un rabais en retour.

Quand la low cost mania s’en mêle

Le phénomène low cost se propage dans tous les secteurs de l’industrie touristique: aérien, ferroviaire, hôtelier, croisière, etc. Engager une guerre des prix avec une entreprise qui s’est lancée dans le concept low cost peut faire plier les genoux à plusieurs. C’est ce que l’on observe dans le domaine aérien où les compagnies traditionnelles accumulent les pertes en essayant de rivaliser avec les prix offerts par les Southwest, easyJet et Westjet de ce monde.

Avant d’y lire «bas prix», il faut surtout y lire «bas coûts d’exploitation»: le concept low cost, c’est un modèle d’affaires avant tout, un prix cohérent avec les coûts d’exploitation et une clarté sur les notions de qualité, de service et de prix.

En résumé, pour se battre à armes égales, il faut avant tout présenter des coûts d’exploitation très bas, sinon il est préférable d’oublier la stratégie de bas prix (Lire aussi: Le concept de bas prix, il faut avoir les moyens de se le permettre).

La dualité de la quête du bas prix et de la recherche de qualité

Alors que la nouvelle façon de consommer devient la recherche du meilleur prix, comment une entreprise peut-elle faire face à cette dictature et en sortir gagnante à son tour? Une des avenues qu’elle peut explorer: réhabiliter la qualité du produit aux yeux du voyageur.

Lors d’une entrevue effectuée par l’équipe «Tourisme» de la Commission canadienne du tourisme (CCT), Stephen Pearce, vice-président de Voyages d’agrément et Gestion de destinations à Tourism Vancouver, soulignait que, dans certains cas, la réduction des prix peut se révéler efficace à court terme, mais que, à long terme, cette tactique est rarement défendable et menace la rentabilité de l’entreprise.

Il convient alors d’adopter d’autres stratégies, par exemple modifier son positionnement et donner une valeur au prix.

À titre d’exemple, Stephen Pearce cite le Canada dans sa conquête du marché de la Chine. Ne pouvant rivaliser en matière de coût avec les destinations de l’Asie du Sud-Est où les forfaits complets, transport par avion compris, se vendent aussi peu que 400 $US, le Canada n’a d’autre choix que de se positionner comme un produit touristique haut de gamme pour la Chine. Pour ce faire, il doit démontrer «une qualité et une valeur exceptionnelles à un prix équitable» et que «la valeur des expériences commande un prix supérieur».

«Quantité et prix coupés» ou «qualité et juste prix»?

En général, le voyageur est exigeant et celui qui vit une expérience médiocre oublie rapidement l’aubaine dont il a bénéficié. Devant une telle situation, il devient préférable de privilégier la valeur plutôt que le prix, c’est-à-dire de concentrer ses efforts sur le service, la qualité et l’expérience distinctive. Surtout, il faut bien faire comprendre au consommateur pourquoi il paie davantage.

Pourquoi alors ne pas instaurer des produits sous le vocable «Autrement», miser sur une opération charme du style «Vous le méritez», proposer un travail cousu main à l’opposé d’un objet produit en série, ou encore offrir une gamme de produits «À votre rythme» ou «Prestige» et ce, afin que les gens comprennent que l’expérience vécue en vaut le prix?

Sources:
– Commission canadienne du tourisme. «Privilégier la valeur, plutôt que le prix – Un entretien avec Stephen Pearce», Tourisme, vol. 002, no 05, mai 2005.
– Cornu, Yves. «Un produit n’a pas un coût, mais un prix!», Espaces, no 226, mai 2005, p. 14-16.
– Desvignes, Claudine. «Stratégies prix», Espaces, no 227, juin 2005, p. 15.
– Filliâtre, Pascale. «Les TO parient sur la valeur ajoutée», L’Écho touristique, 13 mai 2005, p. 20-22.

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Marketing

Et si le choix des vacances s’apparentait au choix de la confiture!

La possibilité de faire des choix dans tous les domaines imaginables devrait accroître la satisfaction du consommateur. Enfin, c’est ce que croient beaucoup de personnes, mais Barry Schwartz, lui, ne semble pas d’accord. Dans son livre The Paradox of Choice: Why More Is Less, il explique que plus les gens disposent de choix variés, plus ils sont stressés et indécis devant la difficulté d’exercer un choix judicieux. Cette conclusion s’est confirmée lors d’un test de goût où, après avoir quadruplé la sélection de confitures proposées au client, on a constaté une baisse du taux d’achat.

Qui a le temps de bien choisir?

Nous sommes sans cesse confrontés à des choix. Aux États-Unis, on offre 285 variétés de biscuits sur les tablettes du supermarché – dont 21 pour les biscuits aux pépites de chocolat; 40 sortes de dentifrice sur les rayons de la pharmacie; 110 téléviseurs différents (haute définition, écrans de toutes sortes, qualité du son, etc.). Il en va de même pour les plans d’assurances et les jeans. Les gens magasinent aussi les établissements scolaires. Ajoutons à cela les multiples combinaisons possibles de tarifs et de compagnies aériennes pour se rendre à une destination, de même que la sélection parmi les mille et une activités offertes au Québec pour occuper ses temps libres, si temps libre il reste!

Les gens associent la possibilité de choisir à l’autonomie, à la liberté d’action, au contrôle qu’elle leur procure. On pourrait croire que l’éventualité d’exercer des choix dans toutes les sphères envisageables devrait généralement accroître la satisfaction, mais selon Barry Schwartz, il en est tout autrement: les gens pensent qu’il est souhaitable d’avoir plus de choix, mais, plus ils en ont, moins ils en retirent de satisfaction.

QUI a le temps de regarder les quelque 300 différentes sortes de biscuits offertes sur les tablettes avant de choisir? Dans une telle situation, le consommateur se contente de sa marque habituelle, sans même prêter attention à 75% des marques qui compétitionnent pour attirer son attention et ses dollars.

À vouloir satisfaire tous les goûts, on stresse le consommateur

La nature humaine étant ce qu’elle est… trop de choix met les gens en situation de stress, d’inconfort et d’insatisfaction, en raison du manque de temps et de connaissances pour effectuer un choix éclairé, à la crainte de faire un mauvais choix, au malaise ressenti face aux autres possibilités auxquelles ils doivent renoncer, à la remise en question du choix effectué.

Le consommateur consacre donc de plus en plus de temps à choisir et en retire de moins en moins de satisfaction. Il est vrai que la conséquence d’un mauvais choix de biscuits ne revêt pas une importance capitale, mais lorsqu’un montant d’argent plus considérable entre en jeu, la situation est différente.

Par exemple, avez-vous déjà tenté de faire un choix avisé lors de l’achat d’un téléphone cellulaire? Le temps d’analyser toute la panoplie d’appareils disponibles et les multiples options, de même que les nombreux plans offerts, la technologie aura déjà changé.

Il existe deux types de personnes: le «maximizer», celui qui recherche la meilleure option possible, la meilleure qualité, le meilleur prix; et le «satisficer», celui qui établit certains critères dans le but de réduire le nombre de possibilités et d’arrêter sa décision plus facilement.

Selon Schwartz, mieux vaut être du type «satisficer», puisque cela entraîne le moins d’insatisfaction. En fait, avons-nous vraiment besoin du meilleur produit et de toute la pression que nous nous imposons pour le trouver ou pouvons-nous nous contenter d’un choix avec lequel nous sommes à l’aise et qui nous simplifie la vie d’autant?

Et si on appliquait le principe de la confiture aux produits touristiques?

Vivant dans une société où les goûts sont très variés, on peut aisément penser que restreindre son offre c’est aussi restreindre sa clientèle potentielle. Cette allégation s’avère vraie en partie, mais cela ne signifie pas pour autant qu’un plus grand nombre de produits amènera nécessairement un plus grand nombre de ventes, comme en fait foi le test suivant où on offrait aux consommateurs de goûter à différentes sortes de confitures et de les acheter par la suite. Près du tiers des gens qui n’ont eu à choisir que parmi six variétés de confitures en ont acheté par la suite. Lorsqu’on a augmenté les choix à 24 sortes différentes de confitures – cela évidemment dans le but de plaire à un plus grand nombre de clients – le taux d’achat a chuté à 3%. En fait, le stress d’avoir à réaliser le bon choix parmi cette vaste sélection en a dissuadé plus d’un et la difficulté de choisir l’a emporté sur l’intérêt du produit.

Si un plus grand choix attire plus de gens, mais ne les incite pas à acheter, alors les objectifs de vente ne sont pas réalisés. Barry Schwartz estime que la plupart des personnes peuvent être à l’aise si elles ont à choisir parmi 6 à 12 propositions.

Pour mettre en pratique les leçons que l’on retire de ce paradoxe du choix, voici quelques actions à considérer:

  • Réduire le nombre de choix
    Il est préférable de regrouper les produits sous forme de thématiques (brochures, site Internet) ou encore d’afficher les cinq à dix produits les plus alléchants sur le site et d’offrir aux internautes la possibilité de cliquer pour en découvrir d’autres. Essayez-le et tirez-en vos propres conclusions!
  • Faciliter le choix
    Devant la difficulté du consommateur à effectuer un choix, il importe de faciliter et d’aiguiller son choix. S’il saisit facilement et rapidement l’avantage que lui procure un produit ou la façon dont il se démarque des autres, on lui simplifie la vie et on s’assure d’une longueur d’avance sur la concurrence. À titre d’exemple: la politique de garantie du meilleur prix instaurée par les grandes chaînes hôtelières afin d’attirer les internautes sur leurs propres sites. 
  • Conforter le client dans son choix
    Sachant que le client s’interroge à savoir s’il a effectué le bon choix, il convient alors d’intervenir après l’achat du produit afin de le conforter dans son choix; c’est ce que l’on appelle le «renforcement positif» – on fournit au client quelques arguments pour répondre au beau-frère qui se fera un plaisir de lui dire qu’il a payé moins cher pour beaucoup mieux.
  • Réduire son champ d’action
    Devant la multitude de l’offre, le client doit réduire ses possibilités; l’entreprise doit suivre la même démarche quand il s’agit de rejoindre ses clients. Impossible d’atteindre tous les consommateurs et de se tailler une place parmi les innombrables produits offerts par la concurrence, d’où l’importance de segmenter sa clientèle et de s’adresser aux gens les plus susceptibles d’être intéressés par son produit.

Sources:
– Hurst, Mark. «Interview: Barry Schwartz, author, « The Paradox of Choice »», [www.goodexperience.com/blog/archives/2005_01.php#000106], 20 janvier 2005.
– Pollack-Pelzner, Emma. «You Choose, You Lose – Does the Freedom to Choose Make Us Unhappy?», The Yale Review of Books, vol. 8, no 1, hiver 2005.
– Schwartz, Barry. «Excerpt « The Paradox of Choice »», USA Today, 16 janvier 2004.
– Solman, Paul. «The Paradox of Choice», [Online NewsHour], 26 décembre 2003.