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Ressources humaines

Ressources humaines – Le marché du travail en pleine mutation (récapitulatif 2000-2010)

Les avancées technologiques, les départs à la retraite d’une main-d’œuvre vieillissante et l’arrivée des générations Y et C sur le marché du travail entraînent une véritable révolution dans les milieux de travail: pénurie de main-d’œuvre, équipes de travail multigénérationnelles, multiculturelles et même virtuelles, recrutement sur le Web, impact des réseaux sociaux, automatisation des tâches, créations de nouvelles fonctions, innovation dans les modes de gestion, mise à niveau de la formation…

Des mondes en constante ébullition

  • Cinq générations au travail, dont l’arrivée des Y et des C sur le marché de l’emploi. Ces jeunes de moins de 30 ans envahissent le marché du travail et remplacent les têtes grisonnantes qui se dirigent massivement vers la sortie. Par contre, certains baby-boomers et même des seniors reviennent peu à peu au travail afin d’obtenir un revenu d’appoint ou tout simplement pour mettre leur expérience à profit.
  • Vieillissement de la main-d’œuvre. Malgré le poids des jeunes (30% des travailleurs de l’industrie sont âgés de 15 à 24 ans), la proportion d’employés de 55 ans et plus a augmenté de 50%, passant de 8,2% à 12,1%, tandis que celle des travailleurs de 25 à 34 ans a diminué, passant de 23,2% à 18,8%, de 1996 à 2006.
  • Départs massifs à la retraite, d’où une diminution importante d’un bassin de savoir-faire et d’expertise.
  • Dans le jeu de l’offre et de la demande, les rôles se sont inversés. C’est maintenant le travailleur qui a l’embarras du choix et non plus l’employeur.
  • Il est révolu le temps où changer d’emploi était preuve d’instabilité; la loyauté des travailleurs envers l’entreprise s’est grandement amenuisée.
  • Vive concurrence avec d’autres secteurs d’activité pour attirer la main-d’œuvre.
  • Pénurie de main-d’œuvre annoncée depuis plusieurs années. Or, on commence à peine à s’y préparer.
  • Taux de roulement élevé qui nuit à la compétitivité du secteur. En 2004, il se situe autour de 30%, toutes catégories d’emploi confondues. Quant à la catégorie hébergement et services de la restauration, son taux de roulement s’est accru d’année en année, passant de 44% en 2005 à 57% en 2008.
  • Calendrier scolaire et saison touristique. Les jeunes travaillent de plus en plus pendant leurs études (49,2% en 1997 contre 64,2% en 2008) et sont de moins en moins disponibles pour pourvoir les emplois en période de vacances estivales. Rappelons que les emplois saisonniers comptent pour 29,1% des emplois de l’industrie touristique.

Des bouleversements dus au développement de la technologie

Bienvenue dans le marché de l’emploi 2.0!
On assiste à une explosion des outils de communication sur le Web. Ce phénomène veut dire plus d’endroits et de façons de livrer des messages aux employés potentiels. Les candidats ne se bousculent plus aux portes de l’employeur. Les petites annonces d’emplois des quotidiens n’ont plus la cote. Le CV classique sous format papier fait figure de dinosaure. Le recrutement 2.0 s’est installé dans les entreprises pour y rester. Un nombre grandissant d’entre elles inscrivent les postes à pourvoir sur divers portails d’emploi et se servent des réseaux sociaux comme Facebook ou Twitter. Les candidats utilisent eux aussi les réseaux sociaux pour connaître les employeurs ou pour divulguer une appréciation à leur égard. C’est pourquoi les entreprises doivent soigner leur «cyberimage»! Comme tout va très vite dans le cyberespace, les sites et les outils de tous les types vont essaimer, se multiplier, évoluer, se muter… on ne saura plus où donner de la tête!

L’automatisation se répand à toutes les sphères d’activité
L’automatisation a progressé de façon inégale au gré des besoins et de l’évolution de la technologie en transformant certains emplois, en supprimant des tâches répétitives et en en modifiant d’autres. Aujourd’hui, ce phénomène irréversible a envahi l’ensemble des secteurs d’activité et des milieux de vie.

Ainsi, au cours de la dernière décennie, nous avons assisté à diverses formes d’automatisation dans de multiples domaines: accueil (p. ex. les bornes interactives), gestion (p. ex. les logiciels spécialisés), service (p. ex. les écrans tactiles), vente (p. ex. les sites Web), surveillance (p. ex. les caméras), sécurité (p. ex. les cartes magnétiques), contrôle des infrastructures (p. ex. les dispositifs de gestion du chauffage et de l’éclairage) et entretien (p. ex. les appareils électroménagers). Et l’accélération du développement technologique ne semble pas montrer des signes d’essoufflement.

Certains gestionnaires dans l’industrie touristique se demandent s’ils devraient privilégier cette avenue pour:

  • pallier le manque de main-d’œuvre et de travailleurs qualifiés;
  • remédier à la hausse du niveau de scolarité qui, par conséquent, réduit le nombre de personnes effectuant des tâches routinières ou exigeant peu de qualification;
  • supprimer les tâches fastidieuses, assurer une meilleure qualité de vie au travail et permettre la requalification des employés.

Des emplois nouveau genre
L’agent Web infiltre Internet et son monde conversationnel en utilisant des réseaux sociaux (Facebook, LinkedIn), des blogues, le microblogage (Twitter), des téléphones intelligents, des messages SMS, de la génération de contenu (wiki, YouTube, FlickR), des fils RSS, des forums de discussion, des gadgets logiciels (widgets) et d’autres outils pour faire connaître l’entreprise et gérer sa réputation, mais surtout pour interagir et développer une relation avec le consommateur.

Nécessité de former les employés
Le décalage entre les connaissances acquises dans les institutions d’enseignement et les besoins de l’entreprise oblige les entreprises à fournir une formation supplémentaire aux employés. De plus, le rythme des développements technologiques et Internet bousculent les façons de faire dans toutes les sphères de l’industrie. Le monde de la formation prend de nouvelles formes et devient de plus en plus accessible : mentorat, accompagnement individuel en entreprise (coaching), formation à distance, formation en ligne, travail-études, école-entreprise, formation sur mesure, formation en entreprise, etc.

L’organisation du travail

L’arrivée des générations Y et C sur le marché du travail entraîne une véritable révolution dans les milieux de travail. Fini le 9 à 5 et le cubicule. Qualité de vie avant tout, carrière stimulante et plaisir définissent leur vision du travail. Le jeune travailleur souhaite œuvrer pour une entreprise dont les valeurs et la culture organisationnelle sont compatibles avec sa vision, ses valeurs, ses façons de concevoir le monde du travail dans lequel il veut évoluer. Rémunération et avantages sociaux à la carte, cheminement personnalisé et télétravail sont le credo de la nouvelle génération. Il faudra s’y adapter.

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Ailleurs dans le monde Hébergement Tendances

Confort, design, urbanité et petits prix: le nouveau créneau de l’hôtellerie économique

Le secteur de l’hôtellerie économique est en plein essor, principalement en Europe. En fait, les termes «économique» et «budget» ne sont plus synonymes de bas de gamme ou défraîchi. Ce type d’hébergement offre plutôt une gamme d’établissements allant du plus petit budget au luxury budget, où les moindres détails font la différence. Les auberges de jeunesse flirtent avec ce secteur qui embrouille les règles de la classification. Une révolution? Peut-être pas. Une prise de conscience? Certainement.

Le terme hôtel économique est souvent utilisé mais rarement défini. Cela va du dortoir de lits superposés à l’hébergement moyen de gamme vendu sous l’étiquette économique, dans le but d’obtenir un meilleur taux d’occupation. La mode actuelle est aux chambres de petite taille (une moyenne de 18 pieds carrés, selon la firme PKF) incluant un lit très confortable, alors que le hall d’entrée est un lieu de rencontres permettant l’enregistrement, la communication, l’amusement, le travail ainsi que la restauration. Les salles de bains avec douche vitrée ont la cote, ou sont plutôt un impératif par rapport aux baignoires comportant un rideau en tissu, où le pommeau pluie ou multijets est de mise. Chaque détail du design et des services offerts permet de se démarquer de la concurrence. Par exemple, les petits déjeuners sont-ils composés d’ingrédients froids seulement ou, mieux, d’un buffet chaud? Quelle est la qualité du pain, du café, des jus et la variété des plats offerts?

Depuis l’apparition des hôtels CitizenM ou Motel One, il est possible de séjourner dans un endroit confortable et ayant du style à faible coût (à partir de 59 euros).

Source: www.motel-one.com

Source: www.citizenm.com

On se moque de la crise économique

En Europe plus particulièrement, la crise économique semble avoir favorisé le secteur de l’hôtellerie économique. En effet, la croissance auparavant en faveur des établissements quatre ou cinq étoiles a basculé vers les chambres à une ou deux étoiles. Bien sûr, le succès varie d’une entreprise à l’autre, mais mentionnons le groupe B & B Hotels, numéro trois français de l’hôtellerie économique, qui a défié la crise financière l’an dernier. Celui-ci a réalisé un chiffre d’affaires de 180 millions d’euros, en augmentation de 10,9% par rapport à 2008. Le président, Georges Sampeur, estime que «la crise valide le positionnement» de la chaîne, qui se veut low cost et de qualité. «Nous avons encore gagné des parts de marché», ajoute-t-il. La chaîne de 216 hôtels, dont 182 en France, poursuivra son développement paneuropéen.

À l’échelle mondiale, pour 2009, les résultats de l’hôtellerie économique présentent néanmoins une baisse.

Les étoiles… quelles étoiles?

Les règles de la classification sont confondues: une chambre de petite superficie comporte un matelas d’excellente qualité et une salle de bains très moderne. Si un établissement ou une chaîne combine des caractéristiques propres à différentes catégories d’hébergement, le nombre d’étoiles ne veut plus rien dire. Sa marque devient donc l’élément distinctif. C’est une des raisons pour lesquelles la classification n’est pas appliquée à de nombreux hôtels économiques en Europe.

Les auberges de jeunesse s’en mêlent

Les auberges de jeunesse font la concurrence aux hôtels deux étoiles. Les dortoirs négligés sont révolus et remplacés par des chambres de qualité à quelques lits et à prix raisonnable. L’exposition ITB Berlin reflétait d’ailleurs la vitesse à laquelle cette tendance prend forme par la taille et la diversité de l’espace Economy Accommodation. Chaînes hôtelières, auberges de jeunesse, designers, portail Internet et associations étaient présents. Un autre exemple de l’importance de ce phénomène est l’association STAY WYSE (acronyme de Safe Travel Accommodation for Youth et World Youth Student & Educational Travel Confederation), qui regroupe 108 membres dans 18 pays. Une étude menée par WYSE indique que 60% des jeunes voyageurs séjournent dans des auberges de jeunesse et que 40% choisissent des hôtels économiques accueillant aussi des familles et des gens d’affaires. Ajoutons que le nombre de séjours de cette clientèle est passé de 160 millions en 2005 à 180 millions en 2008.

La tendance à l’amélioration de la qualité diminue l’écart entre les auberges de jeunesse et l’hôtellerie économique. D’ailleurs, un des membres de STAY WYSE opère sous deux bannières: A&O Hostel et A&O Hotel, selon la clientèle à laquelle il s’adresse.

La crise financière a accéléré ce rapprochement. Cela dit, cette tendance avait débuté bien avant avec, par exemple, les hôtels Meininger. Ce groupe d’auberges établi en 1999 a rapidement constaté la demande de confort dans le secteur de l’hôtellerie économique et a graduellement révisé sa stratégie pour faire évoluer son concept d’«auberge» à «hôtel». Le but de leur slogan «Meininger – the urban traveller’s home» est clair: ils ne s’adressent pas uniquement aux backpackers.

Et au centre-ville, SVP!

L’hôtellerie économique en pleine ville, très rare auparavant (à l’exception des auberges de jeunesse), est en plein essor, principalement en Europe. Les chaînes situées aux abords des autoroutes offrent un produit très standardisé, souvent sans personnalité. Le groupe Motel One, basé à Munich, s’est rapidement développé dans les centres-villes allemands sous le concept «a lot of design for very little money», concept aujourd’hui copié. Mentionnons également les établissements Easyhotel, situés en plein cœur de Londres et d’autres capitales européennes, ainsi que les cityhotels NiteNite ou Big Sleep Hotel, également au Royaume-Uni.

Source: www.thebigsleephotel.com

Plus que timides en Amérique du Nord

Ce type d’hôtellerie, qui est de plus en plus développé en Europe, tarde à rejoindre les marchés nord-américains. Ici, les gîtes et l’hôtellerie trois étoiles sont plus largement répandus et offrent un produit intéressant, mais on ne trouve que peu d’hôtels économiques proposant un concept moderne, design et adapté à diverses clientèles. Les hôtels Alt se rapprochent de ce concept en étant toutefois légèrement plus haut de gamme. La tendance semble gagner doucement New York avec des établissements comme le Broadway Hotel, qui propose à la fois des chambres individuelles et des dortoirs.

Source: www.broadwayhotelnyc.com

Est-ce que ce secteur révolutionnera l’industrie hôtelière comme les compagnies aériennes low cost l’ont fait au cours de la dernière décennie? C’est un dossier à suivre, mais rappelons qu’il répond tout à fait aux goûts et aux besoins des générations X, Y et des flashpackers.

Lire aussi: Connaissez-vous les flashpackers?

Sources:
– EhotelMarketing. «B & B Hotels snobe la crise et s’européanise», le 27 avril 2010.
– Pütz-Willems, Maria. “A Lot of Comfort for Very Little Money: The Budget Market Is Booming: Increasing Competition Between Hostels and Hotels”, Special Press Release, ITB Berlin 2010.
– Travel Click. “Hotel Market Performance”, eMonitor, consulté en 2010.
– Wilkening, David. “NYC Hostel Paving the Way to Hotel-Like Services?”, 11 mai 2010.

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Ressources humaines

Le 9 à 5 et le cubicule, des espèces en voie de disparition!

C’est ce qu’affirme Tamara Erickson, spécialiste américaine en gestion des ressources humaines. Qualité de vie, épanouissement, télétravail, horaires flexibles, autonomie et outils 2.0 vont devenir le credo des employés; flexibilité, dynamisme et personnalisation, celui des employeurs. L’arrivée des générations Y et C sur le marché du travail, les avancées technologiques et la pénurie de main-d’œuvre commencent à générer une véritable révolution dans les milieux de travail. Vers quoi s’en va-t-on?

L’offre d’emploi faisant état du 9 à 5 et des deux traditionnelles semaines de vacances n’a rien de très cool! Ce type d’annonce a de quoi faire fuir les générations Y et C qui débarquent sur le marché du travail et qui en ont une conception bien différente. (Lire aussi : Qui sont ces C?) Ces jeunes jonglent avec les outils Web, le téléphone intelligent et les réseaux sociaux et ils évoluent bien souvent dans un environnement virtuel. Facebook? C’est leur façon «d’échanger leur carte d’affaires». Ils ont une autre façon d’appréhender le travail, de résoudre les problèmes, de faire des recherches, etc. Pas étonnant que leur venue bouscule le milieu du travail. Qualité de vie avant tout, carrière stimulante et plaisir définissent leur vision du travail. De plus, le travailleur détient un fort pouvoir de négociation en raison de la pénurie de main-d’œuvre qui est à nos portes.

Quels seront les impacts sur le milieu du travail?

À la recherche d’atomes crochus

Le travailleur souhaite œuvrer pour une entreprise dont les valeurs et la culture organisationnelle sont compatibles avec sa vision, ses valeurs, ses façons de concevoir le monde du travail dans lequel il veut évoluer. Par conséquent, l’entreprise requinque son image et présente non plus ses indicateurs de performance économique, mais plutôt ses indicateurs humains. Elle n’a qu’un court laps de temps pour démontrer au nouvel employé qu’il a fait le bon choix, sinon il ira ailleurs. Et surtout pas de frime, car l’entreprise sera vite dénoncée sur la place publique… sur le Web, évidemment.

Rémunération et avantages sociaux à la carte, s.v.p.

L’employé bâtit sa propre convention collective à partir d’un éventail de bénéfices. Il détermine selon ses priorités son horaire de travail, ses congés, son programme de perfectionnement, ses assurances collectives, son régime de retraite et autres. Il troque, par exemple, une portion de son salaire pour un régime d’assurance collective plus généreux ou pour des congés mobiles. Pour celui qui veut se perfectionner, l’entreprise paie les frais de scolarité et quelques journées rémunérées par cours, en plus de bonifier le salaire de l’employé une fois le diplôme obtenu.

Dans les coulisses, on remet en question les modes de rémunération basés sur la présence d’un employé dans un lieu donné selon une plage horaire fixe. On jongle aussi avec les concepts d’ancienneté, de salaire au mérite, de polyvalence des tâches.

Cheminement personnalisé

Les conditions de travail s’assouplissent pour permettre de concilier travail, famille et épanouissement personnel: flexibilité des horaires de travail, temps partiel, travail cyclique (p. ex. six mois de travail et deux mois de congé, ou encore une année sabbatique après quelques années de travail).

Les notions de hiérarchie, d’autorité et de contrôle s’estompent. La structure organisationnelle s’aplatit et l’approche collaborative et de soutien est privilégiée: mentor, accompagnateur (coach), rétroaction (feedback) pour développer le plein potentiel de l’employé… Les objectifs sont fixés sans toutefois qu’on dicte la façon d’y arriver. Les défis à relever et l’environnement de travail doivent être stimulants.

Les programmes de formation sont personnalisés en fonction du cheminement professionnel et personnel de chacun.

Terminées, les discussions autour de la machine à café

L’évolution des technologies (p. ex. vidéoconférence et réalité augmentée) ouvre les portes toutes grandes au télétravail et à l’environnement virtuel. Selon Statistique Canada, en 2008, au Québec, 250 000 travailleurs passaient au moins une journée de travail par semaine à domicile; au Canada, c’était 1,21 million. Au cours des cinq dernières années, la croissance moyenne par an du nombre de télétravailleurs au Canada a été de 20%. La lutte aux changements climatiques pourrait accentuer son développement.

L’utilisation d’un avatar dans un monde virtuel 3D pour échanger avec les collègues, recruter des employés, vendre aux clients, gérer des projets ou donner une formation est bien réelle. Plusieurs employés de grandes entreprises américaines (p. ex. Cisco, IBM, Accenture, Intel et Wells Fargo) le font déjà. C’est pratique, facile, moins coûteux, plus respectueux de l’environnement. Sans compter l’aspect ludique de la création d’un avatar, qui séduit les jeunes. Pour exercer la coordination de ce monde virtuel, on parle désormais de e-leadership.

Le crowdsourcing, qui consiste à faire appel sous un mode collaboratif ou individuel à la créativité, à l’intelligence, à la connaissance et au savoir-faire des internautes, pourrait quant à lui supplanter les formes traditionnelles du travail s’il devient une pratique courante. (Lire aussi: Le crowdsourcing, un phénomène émergent!)

Le recrutement, c’est sur le Web que ça se passe!

On crée un buzz pour annoncer ses offres d’emplois, on recrute sur les réseaux sociaux, on utilise la vidéoconférence pour une entrevue… La nouvelle génération se demandera, dans quelques années, pourquoi on utilisait le téléphone pour l’embauche d’un candidat.

Et avec le Web, la transparence s’exerce de part et d’autre: facile de connaître le salaire de notre collègue, de s’informer sur les candidats et sur les pratiques de l’entreprise, de publier son appréciation de son employeur. (Lire aussi: Soyez cool, mettez-vous en mode «cyber-recrutement)

Des équipes multicolores, multigénérationnelles et virtuelles

Il faudra faire cohabiter dans l’entreprise baby-boomers, X, Y, C et même certains seniors qui feront un retour sur le marché du travail. En plus de prendre en compte les différentes cultures des immigrants et de gérer à distance les employés qui feront du télétravail. Les «accommodements raisonnables» seront de mise pour faire en sorte qu’une telle diversité puisse interagir de façon harmonieuse.

À quoi pourrait ressembler le bureau de la génération Y en 2030?

À la suite d’une enquête réalisée auprès de 2 400 salariés provenant de 6 pays européens, le fabricant de mobilier de bureau Steelcase a imaginé quelques types d’espaces professionnels: atmosphères polysensorielles, naturelles et végétales pour humaniser la vie au travail; espace interactif high-tech permettant de s’immerger dans ses dossiers physiques et virtuels et proposant divertissement et relaxation en mode «off».

Des cas d’exceptions qui deviendront la norme?

On devrait s’empresser de réinventer les pratiques de gestion avant de réaliser qu’elles ne cadrent plus avec les besoins des travailleurs. Les entreprises qui s’y engageront auront une longueur d’avance sur la concurrence, attireront plus facilement les candidats et réussiront à les fidéliser.

Si on veut que les employés soient productifs, qu’ils progressent et qu’ils innovent, il est préférable d’établir une nouvelle relation avec eux, basée sur la confiance, l’engagement et la collaboration, et de trouver des façons de les motiver plutôt que de les contrôler.

Maintes fois citées, les conditions de travail des employés de Google font saliver les jeunes qui entrent sur le marché du travail. Et avec la pénurie de main-d’œuvre, les employés seront en position de dicter leurs conditions. Assistera-t-on à une surenchère des conditions de travail pour séduire les candidats et «débaucher» les employés des compétiteurs?

Sources:
– Brunelle, Éric. «E-leadership : L’art de gérer les distances psychologiques», Gestion, vol. 34, no 2, été 2009.
– Cousineau, Marie-Ève. «Bye-bye gros salaires», L’Actualité, janvier 2010.
– Musnik, Isabelle. «Dans quel type de bureaux la génération Y travaillera-t-elle en 2030?», 15 juillet 2009. http://www.influencia.net/fr/archives/innovations.html?actu_id=243
– Simard, Stéphane. «Rémunération à la carte», Générateur d’engagement, vol 3.9, 24 février 2010. http://www.connexiony.com
– Reeves, Byron et Leighton Read. «Avatars in the Workplace», blogue Harvard Business Review, 21 janvier 2010. http://blogs.hbr.org/cs/2010/01/avatars_at_work.html
– Roy, Réjean. «Après le Web 2.0, la gestion 2.0», Réseau Cefrio, vol. 7, no 1, octobre 2009.
– Roy, Réjean. «Une question de stratégie», Réseau Cefrio, vol. 7, no 1, octobre 2009.
– Tapscott, Don. «How to Hire the Net Generation», BusinessWeek.com, 22 novembre 2008.
http://www.businessweek.com/technology/content/nov2008/tc20081121_828725.htm

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Tourisme durable

Les jeunes voyageurs moins fortunés sont prêts à payer plus pour un tourisme durable

La quantité de voyageurs dans le monde a continué d’augmenter malgré la récession (902 millions de voyageurs internationaux en 2008 – une hausse de 4% par rapport à 2007), mais les entreprises et les organismes gouvernementaux en constatent les effets néfastes. Les touristes et les communautés locales peuvent atténuer ces effets en adoptant des pratiques de tourisme durable. Or, la demande en cette matière est difficile à évaluer, puisque la plupart des données sont anecdotiques et reflètent plutôt un désir d’agir que de payer.

Malgré les multiples études menées par des organisations telles que Lonely Planet et National Geographic, peu de données ont été recueillies sur les gens qui ont visité le Canada, et encore moins Toronto, sa plus grande ville. Une étude d’Arente et Ennamorato (TNS Canadian Facts, 2007) sur les connaissances et les perceptions des voyageurs canadiens par rapport au tourisme durable a permis de constater que seulement 12% des Canadiens connaissaient un peu ce concept et 31% n’en avaient jamais entendu parler. En outre, 49% des touristes seraient prêts à adopter des pratiques de tourisme durable pendant leur voyage tandis que 42% d’entre eux auraient recours aux agences de voyages qui en suivent les lignes directrices. Selon plus de 75% des répondants, les entreprises qui vendent des produits touristiques et les médias de masse devraient se charger d’informer le public à propos du tourisme durable.

À ces données s’ajoute une étude récente menée par Dodds, Antonov, Babkina et Gordon (Fall, 2008) auprès de 400 personnes ayant visité Toronto. Le but de l’étude était d’évaluer le degré de demande et d’utilisation de produits de tourisme durable (comme le fait de choisir des voyagistes responsables, de compenser les émissions de carbone de leurs vols et de leur voiture, et de favoriser les produits et services verts tels que les hôtels dotés d’une politique environnementale, les aliments et les produits biologiques et équitables, etc.).

Résultats

Les résultats de l’étude montrent que les répondants étaient jeunes, prêts à payer et pas nécessairement riches. En effet, 46% d’entre eux étaient âgés de 19 à 29 ans et leur revenu familial était relativement faible (48% avaient un revenu se situant entre 24 000$ et 59 000$). En outre, 11% des personnes sondées étaient disposées à payer entre 11 et 25% de plus, contre 59% qui paieraient un supplément de 1 à 10%.

Bien que le terme « tourisme durable » semble souvent prêter à confusion (45% n’en avaient jamais entendu parler ou ne savaient pas que ce type de tourisme existait), 72 % des répondants ont dit qu’ils utiliseraient probablement des produits de tourisme durable à l’avenir.

Selon l’étude, les répondants qui étaient prêts à acheter des produits de tourisme durable (77%) étaient d’accord pour les payer plus cher.

Quant à ce qui motivait leur choix, 44% des répondants ont dit qu’ils optaient pour le tourisme durable par respect pour l’environnement. Une certaine proportion de gens saisissaient l’importance (39%) de ce type de tourisme ou pensaient qu’il correspondait à leurs valeurs morales (38%).

Conclusion

Bon nombre de sceptiques soulèvent le fait que la demande pour des produits touristiques responsables n’est pas forte. Cela s’explique peut-être par un manque d’informations
(33% des voyageurs qui n’avaient jamais acheté de produits de tourisme durable ont dit que c’était parce qu’ils n’en avaient jamais entendu parler).

Les voyageurs canadiens se comparent aux voyageurs internationaux. En 2007, TripAdvisor Media Network a sondé 1 000 voyageurs du monde entier: 38% d’entre eux ont dit qu’ils préféraient opter pour le tourisme vert. Ces données correspondent aux résultats de l’étude menée à Toronto. Seulement 4% des répondants n’envisageaient pas du tout de voyager de façon écologique à l’avenir, tandis que 44% considéreraient peut-être acheter des produits de tourisme durable.

Sources:

Arente, H., et M. Ennamorato (2007). TNS Canadian Facts. Sustainable tourism: Travel like you mean it! [http://www.tns-cf.com/conferences/ttra/ttra-2007.pdf] (page consultée le 16 décembre 2008).

Dodds, R., Y. Antonov, I. Babkina, et S. Gordon (2008). Travellers’ Demand and Participation for Sustainable Tourism Practices in Canada. Toronto, Ryerson University.

TripAdvisor. (2007). TripAdvisor travelers keen on going green. Communiqué de presse. [http://www.tripadvisor.co.uk/PressCenter-i120-c1-Press_Releases.html.] (page consultée le 16 décembre 2008).

 

Rachel Dodds, professeure, Ted Rogers School of Hospitality & Tourism Management, Ryerson University

Rachel Dodds est reconnue à travers le monde en tant qu’experte du tourisme durable. Elle est professeure à la Ted Rogers School of Hospitality and Tourism Management à l’Université de Ryerson et directrice de la firme de consultants Sustaining Tourism. Elle est l’auteure des livres “Power and Politics” et “Sustainable Tourism in Islands”. Ses champs d’expertise se concentrent sur le tourisme durable, les changements climatiques et la responsabilité sociale des entreprises. Elle est titulaire d’un Ph.D. de l’Université de Surrey en Angleterre et d’une Maîtrise en gestion du tourisme de l’université de Griffith en Australie. Elle est membre fondatrice de la Canada’s Icarus Foundation, participe au Sustainability Council for the Tourism Industry Association et est ex-membre de la Travel and Tourism Research Association of Canada. Elle a vécu et travaillé sur quatre continents et a voyagé dans plus de 75 pays. 

Champs d’expertise:

  • Tourisme durable
  • Changements climatiques
  • Responsabilité sociale des entreprises

Site de l’institution

Voir les analyse de Rachel Dodds
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Gestion

Programmes de fidélisation: les effets de la crise

On ne le dira jamais assez, la crise a changé beaucoup de choses. Mais comment a-t-elle modifié le comportement des consommateurs pour les programmes de fidélisation liés au tourisme? Il y a pourtant des occasions à saisir, par exemple cibler davantage les femmes et la génération Y. Deux études récentes font le point sur cette question et offrent des pistes d’exploration.

À la base, l’objectif de tout programme de fidélisation est d’abord de retenir, puis de développer la clientèle d’une entreprise en lui offrant par exemple des rabais ou des récompenses. L’exploration des données sur les adhérents permet ensuite à l’entreprise de :

  • repérer des tendances de consommation;
  • identifier les clients les plus lucratifs;
  • offrir un service plus personnalisé;
  • adapter les produits ou les services offerts;
  • cibler les efforts de promotion.

Dans l’environnement compétitif que l’on connaît actuellement, exacerbé par la crise économique mondiale, les consommateurs sont déterminés à en avoir encore plus pour leur argent. Par conséquent, les efforts marketing pour accroître la fidélité (loyalty marketing) deviennent plus importants que jamais, d’autant plus qu’il est beaucoup plus probable qu’un client fidèle recommande un produit ou un service, que ce soit en personne, sur Facebook ou sur un blogue.

En effet, selon une étude de la firme de recherche Colloquy sur les perceptions et les comportements des Américains en temps de récession, le nombre d’adhésions aux programmes de fidélisation en général est à la hausse. Par contre, depuis 2007, il y a un déclin de 31% dans la participation dite «active» aux programmes liés au tourisme (c’est-à-dire les adhérents qui utilisent régulièrement le programme). Ainsi, la population américaine a activement participé à 1,5 programme en 2009 comparativement à 2,2 en 2007. Une baisse de 13% a également été observée auprès du segment des voyageurs aisés qui ont participé activement à 2 programmes plutôt qu’à 2,3.

Quelques raisons viennent expliquer cette diminution.

  • Les voyageurs d’affaires consolident leurs points pour tirer un maximum de bénéfices des programmes qu’ils favorisent, d’autant plus qu’ils sont de moins en moins sur la route.
  • Les entreprises ont négocié des ententes avec certains hôtels et transporteurs et pénalisent les employés qui choisissent des fournisseurs non privilégiés.
  • Beaucoup de voyageurs en ont simplement assez de gérer de multiples programmes.
  • Les voyageurs d’affaires, en particulier, se limitent à quelques fournisseurs pour ne pas avoir à faire le suivi des dates d’interdiction et d’échéance des points.

De plus, un journaliste du USA Today suggère que les taux d’échange de points des programmes de fidélisation ont décru en raison des tarifs promotionnels actuellement offerts.

L’Université Cornell a récemment publié une étude comparant les programmes de fidélisation des transporteurs aériens (programmes pour grands voyageurs – PGV) et des hôteliers (programmes pour clients assidus – PCA). L’étude intitulée Loyalty Programs: Airlines Outdo Hotels établit les conclusions suivantes.

  • Il est plus probable que les personnes qui voyagent souvent adhèrent à un programme de fidélisation (PGV et PCA).
  • Bien que l’adhésion aux programmes soit fortement liée au revenu (qui est fortement corrélé avec la fréquence des voyages), l’âge ne semble pas être un facteur important.
  • La proportion des voyageurs qui ont adhéré à un PGV est plus grande que celle des voyageurs qui ont adhéré à un PCA.
  • Dans le cas des PGV et des PCA, l’adhésion est plus élevée auprès des voyageurs d’affaires, qui sont majoritairement des hommes.
  • Les voyageurs d’agrément préfèrent nettement les PGV.
  • Si on leur donnait le choix, une majorité de membres des PCA préféreraient obtenir des milles aériens plutôt que des points d’hôtel.

À la lumière des résultats de ces deux études, voici quelques stratégies à préconiser.

  1. Personnaliser encore plus le service
    Selon Cornell, les hôtels sont les mieux placés pour offrir un service sur mesure à leurs clients, que ce soit en leur fournissant un numéro de téléphone exclusif, leur journal préféré ou encore le petit déjeuner dans la chambre. Certains y voient une occasion en or pour les petits hôteliers qui peuvent plus facilement surprendre et enchanter leurs clients avec de petits gestes sincères comme un surclassement surprise à leur arrivée ou un appel de remerciement à leur retour à la maison.
  2. Établir une relation avec les clients influents
    Colloquy établit un lien entre l’adhésion à un programme de fidélisation et les «champions» du bouche à oreille. Ces derniers se sentiraient très engagés lorsqu’ils deviennent membres. Il s’agit de les identifier, d’entretenir une bonne relation avec eux et de leur donner raison de parler de vous positivement.
  3. Viser les femmes
    Elles représentent 46% de la population active, 43% des voyageurs d’affaires et seulement 30% des membres des PCA (aux États-Unis). Cornell suggère aux hôteliers de satisfaire les besoins particuliers de cette clientèle, notamment en matière de sécurité.
  4. Cibler la génération Y
    Elle représente le segment ayant le plus faible pouvoir d’achat, mais ces jeunes adultes se montrent plus ouverts que tous les autres segments démographiques aux programmes de fidélisation liés au tourisme (Colloquy). C’est l’occasion de les solliciter, de leur démontrer les bénéfices de votre programme et de fidéliser la clientèle de demain!
  5. Enrichir les partenariats
    Cornell conseille aux hôteliers de s’associer aux transporteurs aériens dans le but d’offrir des milles en guise de récompense, mais d’autres partenariats peuvent aussi être envisagés pour augmenter la valeur perçue du programme. Par exemple, les hôtels Fairmont sont maintenant associés à la compagnie de disques EMI. Les membres du Club du Président obtiennent un rabais de 15% sur la musique qu’ils achètent sur le portail d’EMI ainsi que la priorité sur l’achat de billets pour des concerts spéciaux.
  6. S’associer à une œuvre caritative
    Que ce soit dans le but de faire un voyage carbone neutre ou de faire un don à une cause, la collaboration avec une œuvre caritative permet aux consommateurs d’utiliser leurs points à bon escient.

Pour sortir vainqueur de cette période difficile, il s’agit d’attirer et de retenir les clients. Un défi de taille, certes. Mais les programmes de fidélisation sont des outils puissants pour atteindre ce but, s’ils sont bien utilisés. Et le vôtre, est-il optimisé?

Lire aussi:
Vos programmes de fidélisation sont-ils efficaces?
Gros plan sur la génération Y

Sources :
–  Dekay, Frederick, Raven, Peter et Rex. S. Toh. «Loyalty Programs: Airlines Outdo Hotels», Cornell Hospitality Quarterly, 17 juin 2009.
–  De Lollis, Barbara. «Hotel Loyalty: Will your elite status survive the récession?», USA Today, 10 août 2009.
–  Ferguson, Rick et Kelly Hlavinka. «After the Meltdown – Consumer Attitudes and Perceptions About Loyalty Programs in the Post-Recession Economy», Colloquy, juin 2009.
–  Irwin, Tanya. «Consumers Consolidating Travel Loyalty Memberships», Media Post News, 28 juillet 2009.
–  Pratt, Madigan. «Good News: Travel Loyalty Program Membership is Shrinking», Hotel News Resource, 5 août 2009.
–  Wilkening, David. «RIP : Reward Programs?», Travel Mole, 24 septembre 2009.
–  Yu, Roger. «Travelers put loyalty to the test with airline, hôtel reward programs», USA Today, 15 septembre 2009.
–  «Active Loyalty Program Participation Drops 31%», Hotels Mag, 27 juillet 2009.
–  «Fairmont & EMI Launch New Music Platform Online», Canadian Corporate News, 6 mai 2009.
–  «Hotel Loyalty to Take New Directions», Hotel News Resource, 15 septembre 2009.
–  «Loyalty Marketing: Attracting and Retaining Customers in Difficult Times», Euromonitor Strategy Briefin, 14 mai 2009.

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Produits et activités Segments de clientèles

S’adapter à l’évolution démographique des skieurs et planchistes

Le renouvellement des clientèles des sports de glisse constitue un enjeu majeur depuis plusieurs années. C’est un sujet d’actualité alors que le noyau des skieurs et planchistes (surfeurs des neiges) vieillit et que la sédentarité dont souffrent de nombreux jeunes menace la relève. Des stations ont mis en œuvre des stratégies qui, d’une part, prolongent l’intérêt des skieurs plus âgés et, d’autre part, favorisent la rétention des débutants qui s’initient à l’activité.

Les adeptes québécois

On dénombre au Québec plus de 907 000 personnes âgées de 5 ans et plus qui pratiquent – au moins une fois par année – le ski alpin comparativement à 423 000 pour la planche à neige. Environ 9% de la clientèle s’adonne aux deux sports. On recense quelque 500 000 skieurs ou planchistes de 12 ans et plus dans la seule région métropolitaine de Montréal (PMB 2008).

En dépit du vieillissement de la population, les jeunes skieurs québécois (5-17 ans) continuent d’être au rendez-vous; ils représentent 30% des adeptes même s’ils ne comptent que pour 10% de la population (graphiques 1 et 2).

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Il y a 20 ans, le segment des 50 ans et plus se composait d’à peine 6% de la clientèle au Québec comparativement à 14% aujourd’hui (Lire aussi: La relève des skieurs et planchistes est-elle au rendez-vous?).

Le marché américain

Pour le marché américain, nous avons choisi de nous limiter au bassin des skieurs qui fréquentent les stations situées dans le nord-est du pays. Ces dernières ont produit un volume de 14 millions de visites au cours de la saison 2007-2008, soit une hausse de 15% par rapport à l’année précédente. Précisons qu’environ 85% des voyages d’agrément de ski au Québec en provenance des États-Unis sont réalisés par des résidants de cette région. Voici quelques caractéristiques de la clientèle qui fréquente les stations situées dans le nord-est des États-Unis selon une enquête de la National Ski Areas Association (NSAA):

  • 55% – hommes
  • 35% – âgés de 17 ans et moins
  • 28% – planchistes
  • 6% –   première saison de ski alpin
  • 28% – première saison de planche à neige
  • 30% – détenteurs d’un abonnement annuel
  • 19% – louent des équipements
  • 12% – prennent des leçons
  • 46% – des visites sont des excursions du même jour
  • 54% – voyages d’au moins une nuitée
  • 10% – membres d’un groupe ou d’un club de ski

Une relève inquiétante

D’importants enjeux démographiques auront une forte incidence sur les clientèles des skieurs américains, selon SOS Outreach, et ce, même si la dernière saison montre une croissance. Certaines statistiques concernant la relève inquiètent:

  • 40% des jeunes Américains sont issus de minorités ethniques alors qu’ils ne représentent que 13% de la clientèle actuelle;
  • 25% des jeunes souffrent d’obésité et délaissent les activités extérieures.

Pour les Canadiens, le taux de participation des jeunes (12-17 ans) est demeuré relativement stable. Chez les planchistes, il passe de 19% à 18% (2001 versus 2008), alors que chez les skieurs, il a augmenté de 17 à 19%.

Cultiver la motivation des tempes grises

Pour les baby-boomers plus âgés, l’accès à des pistes bien damées s’avère prioritaire afin de leur permettre de passer une journée agréable et moins ardue physiquement. Si cette clientèle apprécie les pentes relativement abruptes, elle est généralement peu intéressée par les bosses. Plusieurs stations ont revu leurs procédures de damage pour mieux desservir les baby-boomers.

De plus en plus de grands-parents souhaitent passer du temps de qualité avec leurs petits-enfants. À cet effet, les escapades en ski représentent l’occasion idéale. Les baby-boomers disposent de temps, d’argent et de la santé pour leur faire vivre une expérience amusante, leur enseigner le ski, prendre un repas agréable, échanger et développer une complicité avec eux, etc. Il s’agit d’une combinaison naturelle, surtout au stade de l’apprentissage où les deux se plaisent au même rythme. PMB estime à 70 000 le nombre de skieurs québécois grands-parents.

Le séjour versus l’excursion

Selon une étude de l’université de Georgie, 69% des skieurs et planchistes décident à la dernière minute de pratiquer leur sport préféré en raison des conditions de neige. Les chercheurs ont d’ailleurs noté que lors d’excursions de ski, la distance constitue un critère de décision plus important que celui du coût associé au voyage.

Pour les séjours avec nuitées, les skieurs choisissent davantage une destination en fonction de la variété des pistes alors que les planchistes sont plutôt influencés par les services offerts sur place.

Les stratégies d’adaptation

Aux États-Unis, la participation des jeunes aux sports d’hiver est en baisse. Pour y remédier, les gestionnaires doivent faire preuve d’imagination pour susciter un plus grand intérêt, particulièrement auprès des minorités visibles, et pour améliorer le taux de rétention des débutants. Parmi les skieurs qui essaient ce sport, 16% deviendront des adeptes réguliers.

Pour augmenter ce ratio, la station Loveland, au Colorado, présente le programme «Three-class pass» qui offre un abonnement de saison gratuit aux adultes débutants qui ont complété trois leçons. Le programme s’avère populaire; le nombre d’abonnements émis annuellement ne cesse de croître. À Gunstock au New Hampshire, on remet au skieur qui complète son troisième cours une série de rabais, notamment pour la location ou l’achat d’équipement et de billets de ski.

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Pour ce qui est des skieurs vieillissants, les défis sont similaires. Les baby-boomers atteignent progressivement la soixantaine et la majorité d’entre eux désirent demeurer actifs. L’étude de la NSAA souligne l’importance de cultiver la motivation des clientèles plus âgées envers les sports de glisse.

À cet égard, certaines stations ont mis en place des initiatives intéressantes. Par exemple, Loon Mountain, au New Hampshire, a créé des «cliniques» adaptées à la clientèle vieillissante. Le programme «Flying 50s» s’adresse exclusivement aux plus de 50 ans et offre des cours qui prennent la forme d’activités sociales (soirées d’après-ski, first tracks, etc.). D’autres actions très spécialisées sont mises de l’avant par exemple montrer comment aborder les bosses («Bumps for Boomers»), aller dans les sous-bois, affronter la neige poudreuse, etc. Les instructeurs de ces «cliniques» ont souvent, eux aussi, plus de 50 ans. Au Québec, soulignons notamment la stratégie de Ski Bromont où l’on offre un membership à vie aux skieurs de 70 ans  lors de l’achat d’un abonnement d’une saison.

En conclusion, les gestionnaires ont tout intérêt à bonifier leur offre grâce à des programmes adaptés, de petits compléments, des attentions spéciales qui tiennent compte des tendances démographiques et des aspirations changeantes des différents segments de clientèles.

Sources:
– Conseil canadien du ski. «Le  modèle de croissance canadien – Perspectives de l’industrie canadienne des sports d’hiver», janvier 2009.
– Clark, Jayne. «It’s Time to Learn a Snow Sport», USA Today, [www.usatoday.com/travel/destinations/ski/2009-01-08-winter-trails-day_N.htm], 12 janvier 2009.
– CROP. «Pratique des sports de glisse au Québec», 2008.
– Cummings, Karen. «Skiing with Grandkids», Tripso, [www.tripso.com/traveler/skiing-with-grandkids/]
– Finnell, Janice. «Success Stories», NSAA Journal, octobre-novembre 2008.
– Lang Research Inc. «TAMS 2006: Canadian Activity Profile: Downhill Skiing & Snowboarding While on Trips», 26 octobre 2007.
– Menconi, Arn. «Youth Participation Key to Future Industry Growth», NSAA Journal, octobre-novembre 2008.
– Print Measurement Bureau, 2008
– Roessing Walter. «Boomers on Groomers», NSAA Journal, octobre-novembre 2008.
– Won, Doyeon, Hyejin Bang et David J. Shonk. «Relative Importance of Factors in Choosing a Regional Ski Destination: Influence of Consumption Situation and Recreation Specialization», Journal of Sport & Tourism, vol. 13, no 4, novembre 2008.

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Segments de clientèles

Les voyages forment la jeunesse…

Pourquoi les jeunes entreprennent-ils des voyages et qu’en retirent-ils? Alors qu’ils partent pour découvrir le monde, travailler ou étudier, s’amuser et rencontrer des gens, les jeunes voyageurs reviennent avec beaucoup plus que l’atteinte de leurs objectifs de départ. Leurs voyages leur ouvrent des horizons nouveaux, développent leur assurance en eux et, surtout, les amènent à manifester plus de tolérance et de confiance envers les cultures et les peuples différents des leurs.

Il n’y a pas de balises fixes pour le marché des jeunes: chacun y va de tranches d’âge différentes. Il est d’ailleurs de plus en plus difficile de lier le concept de «jeunesse» à des âges précis puisque, d’un côté, les jeunes voyagent de plus en plus tôt et, d’un autre côté, ils étudient plus longtemps, se marient plus tard et demeurent «jeunes» plus longtemps. La tranche d’âge la plus englobante est celle des individus âgés de 16 à 35 ans.

Cette analyse présente les motivations et les bénéfices quant aux voyages des jeunes à partir d’une étude de l’Organisation mondiale du tourisme qui, elle, reprend des sondages réalisés par World Youth Student & Educational (WYSE) Travel Confederation. Les questionnaires ont été envoyés aux clients des quelque 550 entreprises membres de ce regroupement. Ces dernières s’intéressent au tourisme des jeunes; elles proposent des programmes d’échange, d’hébergement jeunesse, des vols pour étudiants, des assurances voyages, des cartes étudiantes et des programmes linguistiques. Les membres de WYSE Travel Confederation offrent des services à plus de 10 millions de jeunes et d’étudiants chaque année. L’échantillon de répondants compte donc une proportion plus élevée d’individus participant à un programme d’échange, d’études ou de travail à l’étranger que pour l’ensemble des jeunes qui voyagent.

Quelles sont leurs motivations?

Les motivations qui amènent les jeunes à voyager sont multiples et évoluent avec le temps. Découvrir d’autres cultures demeure essentiel au cours des années, mais accroître ses connaissances, apprendre sur soi-même et interagir avec d’autres personnes se révèlent des motivations plus fortes en 2007 qu’en 2002. Par ailleurs, avoir du bon temps entre amis et visiter des parents ou des amis semblent un peu moins important en 2007 qu’en 2002. Notons que pour ces données et les subséquentes, il est possible que les résultats soient biaisés en raison de la répartition de la provenance des répondants qui diffère en 2002 et en 2007.

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En comparant les motivations des voyageurs avant leur départ avec ce qu’ils ont l’impression d’avoir accompli au cours de leur périple, on constate de façon évidente que la plupart de leurs aspirations ont été réalisées ou même surpassées (graphique 2).

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Quels bénéfices en retirent-ils?

Outre l’atteinte des objectifs de départ, les jeunes voyageurs retirent d’autres bénéfices de leur voyage :

  • le développement d’une soif de voyager à nouveau (81%);
  • l’ouverture de leurs horizons (74%) et de leur esprit (72%);
  • une plus grande flexibilité (71%);
  • une plus grande confiance (70%);
  • une meilleure tolérance (62%).

De plus, 29% des jeunes considèrent être devenus une nouvelle personne à leur retour de voyage. Ils surmontent plusieurs défis personnels et professionnels qui varient en fonction de leurs origines, mais qui leur donnent un sentiment d’accomplissement.

Le contact avec la population locale est un élément essentiel à la découverte d’une culture et à la connaissance d’une destination. Une proportion de 71% des répondants a eu un niveau de contact régulier ou élevé avec la population locale, 74% avec les collègues de travail et 64% avec d’autres voyageurs.

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Un changement d’attitude

Le sondage de WYSE indique une hausse du niveau de confiance envers les autres. Avant le départ, 58% des jeunes étaient d’accord avec l’affirmation «on peut faire confiance à la plupart des gens», et cette proportion s’élève à 68% après le voyage. Cette attitude favorise la compréhension et le respect entre les peuples. Et il en résulte un enchaînement positif; ceux qui sont devenus plus confiants sont ceux qui ont le plus apprécié la destination. L’impact le plus important du tourisme des jeunes est le changement d’attitude de ceux-ci à la suite d’un voyage.

Est-ce que le positionnement du Canada et du Québec est au diapason avec ce que les jeunes recherchent? Et notre industrie touristique est-elle soucieuse d’accueillir les jeunes voyageurs internationaux de manière à favoriser les échanges culturels?

Lire aussi :
– Portrait des habitudes médias des Québécois: les jeunes privilégient les nouveaux médias
– Gros plan sur la génération Y
– Négligez-vous la clientèle des jeunes?
– «Gap Year Travel», peut-on mieux exploiter ce créneau?

Sources:
– Organisation mondiale du tourisme. «Youth Travel Matters – Understanding the Global Phenomenon of Youth Travel», 2008.
– World Youth Student & Educational Travel Conference. «New Horizons II – The Young Independent Traveller», 2007.

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Enjeux Segments de clientèles

Les Québécois voyagent différemment selon leur âge. Oui mais encore?

Alors que des changements démographiques se feront sentir au Québec dans les prochaines années, l’industrie touristique doit comprendre ce qui l’attend et commencer à s’adapter. Voici donc quelques indicateurs sur la façon de voyager des Québécois en fonction du groupe d’âge.

Le Québec prend de l’âge!

Le ministère du Tourisme du Québec a récemment publié un rapport intitulé Portrait sociodémographique et comportement de voyage des Québécois par segment démographique dans lequel il établit le poids démographique de chacune des générations (Figure 1).

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Résumons d’abord les principaux changements démographiques prévus par l’Institut de la statistique du Québec (ISQ) de 2001 à 2051 :

  • Le nombre de jeunes de moins de 20 ans est à la baisse: il était de 2,8 millions en 2001 (24% de la population), mais sera de 1,4 million en 2051 (17%).
  • On dénombrait 4,65 millions de personnes en 2001 en âge de travailler, c’est-à-dire âgées de 20 à 64 ans. Leur nombre diminuera à 4,14 millions en 2051. Le poids relatif de ce segment passera quant à lui de 63% en 2001 à 53% en 2051.
  • Le groupe des seniors, comptant 965 000 personnes en 2001, atteindra 2,2 millions en 2031 et 2,3 millions en 2051. Leur part relative dans la population croîtra de façon radicale allant de 13% de la population en 2001 à 30% en 2051. Ce sont les individus de plus de 80 ans qui connaîtront la croissance la plus fulgurante: 217 000 personnes en 2001 et 934 000 en 2051.

À chaque génération son style

Le graphique 2 illustre des différences en ce qui a trait aux destinations de voyage préférées des Québécois selon les générations. Les individus âgés de 30 à 59 ans ont visité le Québec dans une proportion supérieure à celle des autres segments, et ce sont également eux qui voyagent le plus par affaires. La génération X réalise davantage de voyages internationaux que les autres segments. Les seniors voyagent dans une proportion légèrement moindre que l’ensemble des Québécois.

Graphique 2 – Voyages des Québécois par tranche d’âge en 2006
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Quant à la durée des séjours, les escapades de quelques jours sont fréquentes, surtout chez les plus jeunes (graphique 3). Print Measurement Bureau (PMB) nous indique également que ce sont les gens de 60 ans et plus qui effectuent, dans une plus forte proportion (15% des 60 ans et plus), des séjours de deux à trois semaines.

Graphique 3 – Durée de séjour des Québécois par tranche d’âge, voyages au Canada, 2006
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Les individus de 60 ans et plus séjournent généralement chez des parents ou des amis alors que ceux âgés de 30 à 59 ans préfèrent l’hôtel (graphique 4). C’est d’ailleurs la génération X qui choisit le plus souvent l’hôtel comme mode d’hébergement (50%) par rapport aux autres voyageurs.

Graphique 4 – Mode d’hébergement des Québécois par tranche d’âge, voyages au Canada 2006
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Selon le graphique 5, le choix des activités réalisées pendant les voyages au Canada varie considérablement d’un segment d’âge à l’autre. Notons que les 30 à 39 ans semblent plus actifs; pour plusieurs activités, leur taux de pratique est supérieur aux autres groupes d’âge. Plus de 21% d’entre eux ont visité un parc thématique, fait de la randonnée ou été à la plage durant un voyage. Le magasinage et les visites touristiques sont populaires pour tous.

Graphique 5 – Principales activités de voyage des Québécois par tranche d’âge, 2006
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Afin d’envisager l’impact des changements démographiques sur l’industrie touristique, l’étude soutient que les comportements qui caractérisent chacune des générations devraient demeurer sensiblement les mêmes dans les années à venir. Par exemple, les seniors de demain voyageront comme les baby-boomers d’aujourd’hui et non comme les seniors d’aujourd’hui. C’est sous cet angle que devra être abordée l’évolution des générations et de leur comportement.

Source:
–    Ministère du Tourisme. «Portait sociodémographique et comportement de voyage des Québécois par segment démographique», 2008.

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Ailleurs dans le monde Enjeux Gestion

Benchmarking – Réflexions de l’Australie face aux défis du tourisme intérieur

Désir de voyager à l’étranger, baisse du sentiment d’appartenance à la nation chez les jeunes, mauvaise perception du produit: voilà des exemples de défis liés au tourisme intérieur auxquels sont confrontés les acteurs de l’industrie du tourisme en Australie. Aux prises avec un tourisme national qui stagne, les autorités touristiques ont décidé de prendre les choses en main en lançant un vaste processus de consultation dans le milieu. Voici quelques faits marquant de cette démarche qui se veut porteuse d’enseignements pour d’autres destinations qui vivent la même réalité.

Facteurs hors de contrôle

Parmi les nombreux facteurs qui exercent une influence sur la force du tourisme intérieur, plusieurs échappent au contrôle des autorités touristiques et n’ont pas été pris en compte dans l’élaboration des scénarios. On constate rapidement que, même à l’opposé de la planète, la plupart des défis ressemblent étrangement aux nôtres. Voici les principaux enjeux auxquels fait face l’industrie touristique australienne:

  • émergence de nouvelles destinations concurrentes en Asie,
  • resserrement des contrôles de sécurité aux douanes,
  • taux de change défavorable du dollar australien,
  • prix de l’essence élevé favorisant le transport aérien comme substitut à l’automobile,
  • offre insuffisante de l’hébergement,
  • industrie s’adaptant lentement aux changements climatiques et aux préoccupations environnementales.

Dans cet exercice de réflexion, d’autres types de facteurs qui auront un impact négatif sur le tourisme australien ont été testés selon un scénario pessimiste. On s’attend à ce que ces tendances se concrétisent si l’industrie ne fait rien pour s’adapter, spécialement vis-à-vis la demande changeante des consommateurs pour des expériences plus inspirantes.

L’enjeu de la démographie et d’une génération «perdue»

Comme c’est le cas dans la plupart des pays occidentaux, la population australienne vieillit. D’ici 2050, environ le quart de cette dernière aura plus de 65 ans. L’un des importants enjeux consiste justement à préparer la relève avec les générations à venir. Une attention particulière a été portée à la génération Z, constituée des jeunes nés après 1991. N’ayant pas connu le monde sans Internet ou sans les jeux vidéo, ils sont entourés d’une kyrielle de biens de consommation.

L’étude du comportement de voyage chez les Z se limite aux vacances familiales. La préoccupation à l’endroit de ce groupe d’âge tient du fait que les familles voyagent moins souvent, faisant en sorte que ces jeunes n’acquièrent pas l’habitude des voyages, particulièrement ceux dans leur propre pays. Il est important d’accorder une attention spéciale aux Z, car ils ne se seront pas dotés d’une solide «mémoire de voyage» forgée à la suite d’expériences vécues à l’occasion de voyages nationaux. À l’instar de ce que l’on observe auprès de la génération Y, les Z qui développeront leur goût aux voyages seront plus portés que les générations précédentes à favoriser les destinations internationales.

Des défis en rafale

Les observations dégagées par la démarche australienne proviennent d’opinions et constituent une base de recherche plus qualitative que factuelle. Voici quelques enjeux identifiés auxquels se rattachent parfois des pistes de solution:

  • L’industrie touristique n’est pas alignée derrière une vision commune et partagée de ce que devrait être le tourisme national. Il manque un support financier du gouvernement qui servirait à renforcer le message et à inciter les Australiens à voyager chez eux.
  • Le pays a besoin d’une image de marque forte et cohérente du tourisme intérieur.
  • Par son désir de plaire avant tout à la clientèle internationale, l’industrie touristique a parfois eu une influence négative sur la perception du tourisme au pays.
  • L’Australie ne peut offrir la même diversité d’expériences culturelles à ses résidents que les autres destinations internationales. Mais une redéfinition de l’image de marque, arrimée au type d’expérience recherché par les Australiens, s’avère nécessaire. Il faut promouvoir la diversité du pays et lutter contre la perception que cette offre est homogène, sans contraste culturel.
  • La population tend à utiliser les vacances pour des voyages à l’international et à ne voyager à l’intérieur du pays que pour des courts séjours.
  • La tendance aux courts séjours et aux décisions spontanées demandera à l’industrie de s’ajuster avec des produits et une promotion flexibles, pouvant être constitués rapidement. Ces offres doivent être en mesure de répondre aux exigences des consommateurs à la recherche d’une satisfaction instantanée.
  • La part du budget de loisirs accordée aux voyages intérieurs continuera de décliner, particulièrement chez les jeunes submergés par les produits technologiques. Les intervenants touristiques doivent, collectivement, développer une offre intelligente, captivante et surtout inspirante pour donner le goût de voyager.
  • La nécessité d’éduquer les générations de futurs touristes en vue de leur fournir des raisons valables de voyager et l’importance de donner un sens à la découverte du pays sont vues comme des facteurs critiques à la relance du tourisme intérieur. Cela passe par l’instauration d’une fierté nationale chez les jeunes et par de meilleurs enseignements liés au patrimoine et à la géographie.
  • La consommation «sans frais» de l’environnement naturel est trop répandue. L’industrie doit trouver des façons innovantes de greffer un volet économique à ces expériences, de manière à tirer profit de l’ensemble des visiteurs et à appuyer de nouveaux projets de développement.
  • On constate un besoin criant d’investissements dans les infrastructures régionales pour soutenir la demande, tant actuelle que potentielle. Toutefois, le retour sur l’investissement en région est perçu comme risqué. On se questionne alors sur l’opportunité de concentrer les investissements sur les grandes villes et ensuite d’adopter une vision créative pour favoriser l’essor touristique des régions.
  • Dans l’ensemble, la qualité des produits et des services destinés au marché intérieur doit être revue, l’offre renouvelée.
  • Pour parvenir à développer un tourisme innovateur et inspirant, l’industrie a besoin des meilleurs talents disponibles, souvent difficiles à attirer ou à retenir au sein du secteur. Il faut mettre en place un programme de développement professionnel et créer les conditions nécessaires pour rendre la profession attrayante.
  • L’équilibre entre la compétition et la collaboration des différents acteurs au sein de l’industrie est loin d’être optimal. Il est essentiel d’élaborer des stratégies nationales de collaboration qui transcenderont les régions et les provinces.
  • L’industrie doit compter sur un cadre financier apte à fournir des incitatifs aux voyagistes pour une promotion active du tourisme du pays.

Vers un plan d’action national

D’importants investissements et un engagement envers la formation s’avéreront nécessaires pour élever une plus grande partie des produits australiens destinés au marché local au calibre du tourisme international. Les entreprises qui ne parviendront pas à améliorer la qualité de leur offre peineront, avec le temps, à demeurer viables.

À la lumière de l’ensemble des témoignages recueillis et des tendances qui se dessinent, les autorités australiennes s’attendent à une future structure de l’industrie composée d’un nombre moindre d’intervenants générant sensiblement le même niveau de dépenses touristiques. Le processus de consultation a finalement aussi clairement identifié l’urgent besoin que le pays se dote d’un plan d’action national sur le tourisme intérieur qui canalisera tant les efforts des autorités gouvernementales que ceux de tous les acteurs de l’industrie.
On le voit bien, les préoccupations observées en Australie ne sont pas si loin de nos propres défis. Saluons l’avant-gardisme de Tourism Australia de s’attaquer ainsi avec vigueur et vision aux perspectives du tourisme intérieur, facette souvent négligée par les organisations touristiques.

Source:
-Tourism Research Australia. «Through the Looking Glass: The Future of Domestic Tourism in Australia», Tourism Australia [www.tra.australia.com], février 2008.

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Ressources humaines

Attention, la génération Y débarque dans vos entreprises!

Qui sont ces êtres bizarres qui n’ont pas de montre au poignet, qui arborent parfois piercing et tatous, qui ont souvent le tutoiement facile et qui bousculent les pratiques de gestion? La réponse: la génération Y. Ces jeunes de moins de 30 ans envahissent le marché du travail et remplacent les têtes grisonnantes qui se dirigent massivement vers la sortie. Voici une idée de ce qui vous attend comme employeur.

Une génération de jeunes dynamiques et «allumés»

La génération Y peut s’avérer déroutante et essoufflante pour les organisations et les dirigeants. Cependant, mieux connaître ces jeunes, c’est comprendre qu’ils sont instruits et curieux, qu’ils peuvent constituer un atout, insuffler un vent de fraîcheur et d’innovation dans les milieux de travail.

Pour les Y, le salaire ne constitue pas la priorité. Ils sont plutôt impatients de gravir les échelons et souhaitent continuer à apprendre. Ils recherchent un travail stimulant et veulent côtoyer des gens dynamiques et compétents.

Comment ajuster vos pratiques de gestion?

Comment ajuster vos pratiques de gestion pour que la génération Y daigne s’intéresser à votre entreprise et pour ne pas engendrer de conflit de générations? Voici ses façons bien à elle d’appréhender le monde du travail à travers ses valeurs et ses caractéristiques ainsi que les répercussions sur le milieu du travail.

  • Tombée dans l’information à la naissance

La génération Y a toujours eu accès à une panoplie de sources d’information. Elle est souvent sceptique, peut remettre en question vos décisions, exige des explications et veut vérifier. Elle ne veut pas exécuter des ordres ou des tâches sans en comprendre le sens.

  • Vaccinée à la techno

Inutile de leur indiquer le fonctionnement du télécopieur car ces jeunes ont dépassé ce stade depuis longtemps. Ils ne peuvent imaginer vivre ou travailler sans cellulaire, laptop performant, BlackBerry, iPod, etc.

  • Accro à la nouveauté et aux changements

Pour les Y, la nouveauté c’est stimulant et ils n’ont pas peur du changement. Ils remettront en question les méthodes établies et deviendront une source de métamorphoses et d’innovations pour l’organisation.

  • Branchée à un réseau de communication efficace

Hors du réseau social et professionnel, point de survie! Cette génération connaît tous les modes de communication – cellulaire, clavardage, texte SMS, blogues, médias sociaux – et dispose d’un imposant cercle de contacts. Une information à trouver, un problème à résoudre, elle sait utiliser le médium le plus efficace et mettre à contribution ses relations.

  • Tout de suite svp!

Pour elle, tout doit aller vite. Elle veut tout, tout de suite. Il ne faut pas la laisser sans réponses, lui imposer des délais inutiles ou remettre à plus tard sans raisons.

  • Allergique à l’autorité

Il est préférable d’oublier les structures très verticales et les titres comme président, vice-président, directeur qui laissent présager hiérarchie et longs processus décisionnels. Cette génération remet en question l’autorité et porte davantage de respect à un supérieur en regard de ses compétences plutôt que son titre. Elle est plus attirée par les structures de gestion aplaties, le travail en équipe, où tous sont partenaires de la même aventure à des degrés divers. Elle veut être autonome et évolue mal dans un milieu de travail encadré. Elle recherche un coach plutôt qu’un boss.

  • En quête de sens

Ces jeunes veulent travailler pour une organisation qui a une vision. Ils ont besoin de souscrire aux valeurs de l’entreprise qui les emploie. Ils recherchent moins le prestige que le poids de leur opinion auprès de la direction, de même que des rapports plus humains. Ils préfèrent donc s’engager dans une petite boîte plutôt que de travailler pour une multinationale. Ils veulent accomplir quelque chose, se réaliser et non pas simplement travailler pour obtenir une montre en or.

  • Ouverte sur le monde multiculturel

Travailler avec des collègues d’autres origines ne lui cause pas de problèmes car la diversité ethnique, elle la côtoie régulièrement.

  • Son carburant, les défis

Les Y préfèrent un travail stimulant et des défis à la stabilité. Cette génération veut continuellement apprendre. Elle veut accumuler de nouvelles expériences pour mieux faire face aux incertitudes du marché de l’emploi. Les organisations devront lui faire miroiter des possibilités de développement de carrière.

  • Son besoin, la flexibilité

Les moins de 30 ans souhaitent des aménagements de travail flexibles: partage de poste, temps partiel, travail à distance, semaine de travail comprimée, congé sabbatique pour voyager, étudier ou explorer de nouvelles avenues.

  • Son travers, l’infidélité

La génération Y a la bougeotte. Elle se comportera comme un agent libre sur le marché du travail car elle a vu des entreprises mettre à pied massivement du personnel, peu importe leur ancienneté et leurs compétences. Elle est indépendante face à son employeur car elle garde toujours la possibilité de retourner chez papa et maman si une difficulté se présente.

  • Sa religion, la qualité de vie

Elle refuse des postes de direction qui exigeraient trop de sacrifices et la priveraient de sa qualité de vie. Elle n’accepte pas d’effectuer de longues heures de travail et est très peu encline à faire des compromis sur le temps consacré à la famille, aux amis et aux loisirs. Elle ne veut pas imiter ses parents qui ont travaillé sans compter en sacrifiant leur vie conjugale et familiale. Forte d’une conscience sociale, elle consacre du temps à certaines causes, en dehors du travail.

Le psychologue Alain Reid, vice-président et associé à la Société de consultants en ressources humaines Pierre Boucher, décrit l’attitude de ces jeunes travailleurs comme suit: «Donne-moi des objectifs précis et des défis stimulants. Ne viens pas me voir toutes les cinq minutes pour savoir où j’en suis. Je vais m’investir à fond pendant que je suis là. Mais à 16h30, goodbye. Je m’en vais rejoindre mes proches, m’entraîner ou organiser un rave.»

Dépoussiérez-vous!

Pour attirer cette génération et surtout la retenir, il vous faudra faire preuve d’imagination et d’ouverture! Oubliez les ennuyantes présentations Power Point de votre entreprise et pensez plutôt gadgets, musique, vidéos, party, réseautage… Démontrez-lui qu’elle aura du plaisir à travailler pour votre organisation et que des avenues intéressantes s’offrent à elle.

Une étude menée auprès d’un échantillon de 4851 étudiants de collèges et d’universités à travers le Canada en 2004 suggère aux employeurs de se rapprocher du milieu étudiant et de participer aux systèmes coopératifs (alternance sessions d’étude et expérience en milieu de travail) afin de faciliter le recrutement et de permettre aux jeunes de se familiariser pendant leurs études avec les réalités de l’emploi en entreprise.

Et, surtout, ne les bernez pas car ils ont le «bye-bye boss» facile!

Lire aussi:
– Êtes-vous «out» en matière de recrutement?
– Soyez cool, mettez-vous en mode «cyber-recrutement»!
– Seniors, baby-boomers, générations X et Y – des clients, mais aussi des employés
– La génération X contre-attaque!
– Client ou employé: même «mode d’emploi»! (Compte rendu de conférence)

Sources:
– Balderrama, Anthony. «Generation Y: Too Demanding at Work?», [CareerBuilder.com], 11 septembre 2007.
– Grenier, Éric. «Le grand débarquement», Magazine Jobboom, vol. 3, no 4, août-septembre 2002.
– Guerrero, Sylvie. « Les attentes au travail de la génération Y: mythe ou réalité?», Chaire de gestion des compétences, ESG-UQAM, 13 mars 2007.
– Hira, Nadira A. «You Raised Them, Now Manage Them», Fortune, 28 mai 2007.
– Hotel News Resource. «Study Reveals Salary Not the Most Important Factor for Students When Deciding Where to Work», [www.hotelnewsresource.com], 23 août 2007.
– Ng, Eddy S.W. et Ronald J. Burke. «The Next Generation at Work: Business Students Views Values and Job Search Strategy Implications for Universities and Employers», Education + Training, vol. 48, no 7, 2006, p. 478-492.
– Rivard, Sylvie L. «L’ABC des Y», [www.Jobboom.com], 8 juin 2007.