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Tourisme durable

Compensez l’empreinte carbone de votre vol directement à l’aéroport

Depuis l’automne 2009, l’aéroport international de San Francisco offre, via son programme Climate Passport, la possibilité de compenser le dioxyde de carbone (CO2) émis par le transport aérien à partir de trois kiosques. Il suffit d’indiquer sur un écran tactile les lieux de départ et d’arrivée du vol ainsi que le nombre de passagers, et de préciser s’il s’agit d’un aller simple ou d’un aller-retour. Le calculateur de carbone affiche le montant correspondant au vol et le paiement est réglé par carte de crédit.

Le coût par tonne de carbone émis est de 13,50$. De ce montant, 12$ sont notamment investis dans la reforestation de la forêt de séquoias de Garcia River, située dans le nord de la Californie. Le reste (1,50$) soutient le développement de projets locaux de San Francisco visant à réduire les émissions de carbone.

À titre indicatif, le trajet Montréal – San Francisco produit 3731 livres de CO2, et le coût de compensation s’élève à 22,85$. Seriez-vous prêt à payer pour compenser l’effet polluant de vos déplacements dans l’atmosphère?

Source:
– «Inside Eco-friendly Air Travel», Smartplanet.com, 17 février 2010.

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Faits et chiffres Hébergement Perspectives Transport

Le tourisme canadien affecté par la lenteur de la reprise économique

La croissance de l’industrie touristique canadienne est retardée en raison de la lente reprise du tourisme international dans sa globalité. D’ici 2014, Euromonitor International prévoit une augmentation des revenus des secteurs de l’hébergement, du transport et des attractions touristiques dans des proportions respectives de 18%, 21% et 20%. Comment ces hausses surviendront-elles au fil des ans et à quoi devons-nous nous attendre?

Le secteur de l’hébergement

L’année 2009 a été très difficile pour l’hôtellerie canadienne, et les projections d’Euromonitor International n’envisagent l’amorce d’une saine croissance qu’en 2011.

Dans l’ensemble, le niveau de performance de 2008 sera atteint au début de 2014 pour en arriver à des recettes de 14,8 milliards de dollars (tableau 1). Les ventes des hôtels indépendants et des hôtels sous bannière connaîtront respectivement 20% et 17% d’augmentation de recettes entre 2009 et 2014.

Bien qu’on s’attende à ce que les Américains voyagent plus au Canada durant les prochaines années, ce seront les arrivées internationales hors États-Unis qui offriront de meilleures possibilités de croissance à l’industrie. En effet, les recettes de ce segment dépassent celles des voyageurs domestiques qui dépensent, en général, moins que les touristes étrangers. De ce fait, la relance des voyages internationaux s’avère déterminante pour la reprise du secteur de l’hébergement, et plus particulièrement pour les hôtels haut de gamme des grandes métropoles.

Internet demeurera en constante évolution comme plateforme transactionnelle pour l’hébergement. Il représentera 29% de la valeur totale des transactions en 2014 contre 25% en 2009. Environ 56% des transactions s’effectueront sur le site des fournisseurs, tandis que 44% s’exécuteront par le biais d’intermédiaires.

Le secteur des transports

Selon les prévisions actuelles d’Euromonitor International, le secteur du transport atteindra les résultats enregistrés en 2008 uniquement vers la fin de l’année 2011, voire au début de 2012, pour ensuite s’établir à 19 milliards de dollars de recettes en 2014 (tableau 2).

Le segment du transport aérien, qui représente une grande partie du secteur du transport, a connu une baisse de 12% de ses revenus et de 10% de son volume en 2009. Malgré ce marasme, les vols nolisés ont enregistré une croissance de 5% des recettes et du volume.

La valeur du transport aérien devrait croître à un taux de 20% pour atteindre 60 millions de passagers en 2014. En outre, les compagnies à bas coûts devraient connaître un taux de croissance annuel d’environ 11% d’ici 2014, et atteindre près de 4 milliards de dollars de recettes (tableau 2).

Après les compagnies à bas coûts et les vols nolisés, ce sont les croisières qui connaîtront la plus grande augmentation de leurs recettes, soit 30% d’ici 2014.

Bien entendu, la fluctuation des prix du pétrole ainsi que d’autres facteurs pourraient influencer les prévisions.

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Les plateformes transactionnelles pour le secteur du transport garderont à peu près les mêmes proportions de transactions de 2009 à 2014 (graphique 1). Cela veut dire que 13% des transactions passeront par les sites Web des fournisseurs, 8% par des intermédiaires Web et 79% hors ligne.

De plus, le gouvernement canadien est sollicité par les entrepreneurs touristiques pour investir en matière de transport afin de rendre l’expérience des voyageurs plus facile, moins coûteuse et plus écologique. En conséquence, le gouvernement fédéral a annoncé en 2009 le financement d’un certain nombre d’initiatives clés du tourisme, incluant l’investissement dans l’amélioration du transport ferroviaire entre Toronto et Montréal, une facture de plus de 300 millions de dollars. Dans la même lancée, une nouvelle liaison ferroviaire a été inaugurée, durant l’été 2009, entre l’aéroport de Vancouver et son centre-ville pour mieux accommoder les voyageurs par avion.

Les attractions touristiques

Euromonitor International prévoit que les principales attractions touristiques connaîtront un taux de croissance annuel de leur achalandage de l’ordre de 2%, ainsi qu’une hausse constante annuelle des recettes de 4%, pour atteindre 205 millions de visiteurs et 7,3 milliards de dollars de recettes d’ici 2014 (tableau 3).

La raison pour laquelle la croissance projetée n’est pas si importante est que le tourisme domestique et les arrivées en provenance des pays outre-mer ne seront pas en mesure de compenser entièrement la baisse du nombre de visiteurs américains durant la période étalée entre 2009 et 2014.

D’ici 2014, les casinos demeureront l’attraction la plus importante générant le plus de revenus et recevant le plus de visiteurs (graphique 2). Pour profiter de ce créneau, la région de Vancouver essaie d’attirer des joueurs à «hautes mises» par l’ouverture de nouveaux établissements plus grands, comme le Grand Casino Villa à Burnaby.

Selon les projections d’Euromonitor International, les parcs nationaux, de même que les galeries d’art, devraient afficher la plus forte croissance, de 2009 à 2014, en nombre de visiteurs et en recettes. L’initiative de Parcs Canada d’investir pour sensibiliser les gens aux parcs nationaux du pays y joue un rôle.

Globalement, on s’attend à ce que le flux des voyageurs et des recettes touristiques augmente à la suite de la reprise économique mondiale, ce qui amènera les autres attractions touristiques à sortir du ralentissement économique de 2009.

Source:

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Gestion

Des organismes touristiques qui contribuent au développement de l’offre (Compte rendu des Assises du tourisme 2010)

Qu’est-ce qu’un organisme de promotion culturelle montréalais, une association sectorielle et une organisation vouée au développement de liaisons aériennes ont en commun? Ils contribuent au développement du Québec, et plus particulièrement de leur région, par des interventions structurantes. Lors des Assises du tourisme 2010, un atelier portait sur des exemples récents d’actions concertées ayant permis de faire avancer des projets touristiques québécois. Les trois panélistes, Nadine Gelly, directrice générale de La Vitrine, René Trépanier, directeur général de Croisières sur le Saint-Laurent et Pierre Bertrand, président de Tourisme aérien Laurentides et directeur général de l’Association de villégiature Tremblant, ont présenté la recette du succès de leur projet. En voici un aperçu.

Quelques ingrédients de base

Malgré leurs différences fondamentales, le succès des trois projets repose sur plusieurs dénominateurs communs: un besoin clairement exprimé par les intervenants d’un secteur de l’industrie, des acteurs prêts à se mobiliser et à coopérer en complémentarité, ainsi qu’un message clair et unique à communiquer.

Être à l’écoute

Comment trouver les bonnes idées et les projets qui représentent une véritable occasion d’affaires? Dans le cas de La Vitrine, les intervenants culturels de la région de Montréal ont profité du colloque Culture et tourisme, qui s’est déroulé en 1998, pour exprimer unanimement leur souhait qu’une billetterie centralisée soit implantée.

Pour ce qui est de Croisières sur le Saint-Laurent, les escales majeures, soit Montréal et Québec, ont réalisé qu’elles avaient besoin de s’unir afin d’augmenter leur impact promotionnel auprès des compagnies de croisières. Au fil des années, plusieurs autres escales se sont jointes à l’association.

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Source: Croisières sur le Saint-Laurent

Quant à Tourisme aérien Laurentides, les difficultés touristiques des dernières années ont encouragé les divers acteurs touristiques régionaux à se concerter afin de trouver une solution. Le partage des résultats statistiques a permis de cerner le besoin de diversification de la provenance de la clientèle comme une solution à long terme.

Bien avant que des actions d’intervention structurées soient réalisées, le développement de l’offre commence d’abord par le diagnostic des besoins réels.

Se mobiliser, se concerter et coopérer

Source: Tourisme aérien Laurentides

Convertir un besoin en un projet concret nécessite habituellement l’implication de plusieurs intervenants touristiques. Selon monsieur Bertrand, la volonté des partenaires régionaux de mettre en commun leurs forces et de travailler ensemble a mené à la création de Tourisme aérien Laurentides. Pour réussir, les partenaires ont mis de côté leurs intérêts personnels et se sont mobilisés pour établir l’offre touristique de la région, commercialiser les éléments forts, trouver le financement et engager un démarcheur auprès des compagnies aériennes. Ils ont favorisé l’intérêt commun afin de parler d’une voix unique aux instances gouvernementales. Tourisme aérien Laurentides a accueilli 4 115 passagers durant l’hiver 2009-2010 et prévoit augmenter prochainement le nombre de vols et de nouvelles liaisons, notamment en Angleterre et au Mexique.

De leur côté, les divers intervenants des escales du Saint-Laurent, regroupés au sein de l’association des Croisières du Saint-Laurent, ont convenu de doter la destination d’un positionnement clair, le Saint-Laurent. Sous la direction d’un conseil d’administration représentatif de l’industrie, ils ont mandaté l’association d’objectifs communs principalement liés au développement de la destination et à sa mise en marché. Selon monsieur Trépanier, c’est la force et le poids du réseau qui ont favorisé l’appui des partenaires gouvernementaux et la reconnaissance du rôle de chacun pour le développement de la destination du Saint-Laurent, dont les objectifs de croissance sont favorables au cours des prochaines années.

La réussite de La Vitrine repose sur deux éléments clés: la technologie et la concertation. La technologie de La Vitrine, unique au monde, permet d’importer quotidiennement le contenu des bases de données de ses partenaires, ce qui a mené au développement d’un calendrier culturel. Toutefois, ce calendrier aurait bien peu de valeur sans la participation concertée des organismes culturels montréalais. Au cours des derniers mois, La Vitrine a graduellement développé des partenariats de diffusion de contenu avec les réseaux de distribution et les organismes culturels, dans le but de bonifier le calendrier culturel. La production et la diffusion du contenu de ce calendrier ont permis à La Vitrine d’obtenir des placements publicitaires d’une valeur de 1,7 million de dollars jusqu’à maintenant. Un enchaînement positif a suivi. Plus le contenu du calendrier culturel s’enrichit, plus les médias désirent le diffuser. Plus le calendrier obtient de visibilité, plus les intervenants culturels souhaitent y intégrer leur offre.

Source : La Vitrine

Source: La Vitrine

Cette concentration des ressources recèle plusieurs avantages; elle permet d’offrir un guichet unique à la fois à la clientèle locale et touristique, et elle offre une visibilité inespérée pour l’offre culturelle alternative de la région de Montréal, qui autrement passerait probablement inaperçue. Selon madame Gelly, toutes les actions de La Vitrine sont orientées de façon à faire découvrir l’ensemble de l’offre culturelle aux clientèles locales et internationales et permettre les transactions d’achat.

L’ingrédient clé: un message unique pour tous

Par l’entremise de ces trois exemples, il est intéressant d’observer que le développement de l’offre ne passe pas nécessairement par la création de produits. Dans le cas de La Vitrine, le projet répond à un besoin de diffusion de l’offre existante. Celui de Tourisme aérien Laurentides vise à améliorer l’accessibilité de la destination, alors que Croisières du Saint-Laurent permet de promouvoir une destination de croisières.

Il est vrai que ces trois projets ont profité d’une conjoncture favorable:

  • une offre culturelle diversifiée à Montréal;
  • la notoriété d’une destination et la présence d’infrastructures aéroportuaires à Tremblant;
  • une industrie des croisières en forte croissance soutenue par des investissements gouvernementaux importants.

Toutefois, leur réussite repose avant tout sur la volonté des intervenants de se mobiliser, de se concerter et de dégager une voix et un message uniques.

Consulter les présentations des conférenciers lors des ateliers.

Sources:
– Bertrand, Pierre. «Tourisme aérien Laurentides (TAL)», Association villégiature Tremblant, Assises du tourisme 2010.
– Gelly, Nadine. «L’organisme de promotion culturelle du grand Montréal: www.lavitrine.com», La Vitrine, Assises du tourisme 2010.
– Trépanier, René. «Les croisières sur le Saint-Laurent», Croisières du Saint-Laurent, Assises du tourisme 2010.

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Enjeux Tendances Tourisme durable

La responsabilité sociale des entreprises, une affaire de crédibilité

Lors du dernier congrès de l’ITB Berlin, une journée a été consacrée au thème de la responsabilité sociale des entreprises (RSE) dans le secteur touristique. Au menu : conférences, débats publics et exemples tirés de la pratique.

Démêler les cartes

Bien qu’il n’existe pas de définition universelle de la RSE, elle peut se définir comme la façon transparente et responsable dont les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales et économiques dans leurs valeurs et dans leurs activités.

La RSE est un concept qui en chevauche fréquemment d’autres similaires, tels que la durabilité de l’entreprise, le développement durable de l’entreprise et la présence sociale de l’entreprise. Aux États-Unis, on parle davantage de responsabilité sociale. En tourisme, les expressions tourisme responsable, tourisme durable et écotourisme s’entrecroisent.

Deux aspects importants de la RSE : la nature volontaire des actions et la focalisation sur les activités principales d’une entreprise. En effet, l’engagement des entreprises dans la société peut prendre de multiples formes, de la commandite d’événements culturels et sportifs aux projets pour les enfants de la rue, en passant par la plantation d’arbres pour la protection du climat. Cela dit, il arrive que certaines actions sociales plus éloignée des principaux secteurs d’activité de l’entreprise soient critiquées parce qu’elles servent surtout d’instrument de marketing astucieux pour améliorer l’image et la réputation de l’entreprise. Tous les projets RSE ne s’intègrent pas nécessairement bien avec les activités de base de l’entreprise.

Une politique RSE crédible devrait englober :

  • la protection de l’environnement au sein de l’entreprise;
  • la prise en considération des intérêts des salariés;
  • la protection de l’environnement et des conditions de travail respectant la dignité humaine dans la chaîne de sous-traitance;
  • une politique intégrée des produits;
  • la protection des consommateurs.

Occasions, risques et conditions gagnantes

Le Dr Christoph Willers, conférencier lors de cette journée, a décortiqué la RSE de la façon suivante.

Les occasions pour l’entreprise :

  • Économie des ressources;
  • Création de produits innovants;
  • Renforcement ou amélioration de l’image;
  • Investissement;
  • Motivation des employés;
  • Harmonie avec la nature;
  • Amélioration de sa position dans un marché;
  • Atteinte du marché intéressé par la santé et la durabilité.

Les risques devant être ciblés, évalués et ensuite minimisés :

  • Manque de connaissance;
  • Réceptivité de certains groupes;
  • Dilution de la marque;
  • Coût lié au risque et aux investissements;
  • Difficulté de validation de la démarche RSE;
  • Vision de la RSE propre à l’entreprise;
  • Tendance galvaudée.

Les facteurs de succès d’un projet, dont la prise en considération (ou non) déterminera les occasions et les risques :

  • L’adéquation du projet avec la mission et la marque;
  • La transparence;
  • L’intégration à la culture de l’entreprise;
  • La gestion stratégique du projet RSE.

En d’autres mots, la crédibilité de la démarche.

L’industrie touristique peu structurée en RSE

Même si on en entend parler régulièrement, l’industrie touristique n’en est qu’à ses débuts en matière de responsabilité sociale. À qui les clients peuvent-ils faire confiance? Comment reconnaître les efforts véritablement durables? Si l’on compare avec d’autres secteurs, la RSE est en terra incognita, ou presque, dans le secteur du tourisme. Ce n’est pas qu’aucune action valable n’est entreprise, mais plutôt que le monitoring, le contrôle et les bases de comparaison ne sont qu’embryonnaires. On observe surtout des actions ad hoc isolées qui sont présentées comme de bonnes actions et des projets sociaux et écologiques comme des mesures RSE. Pourtant, la RSE dans le tourisme devrait plutôt signifier que les activités principales des entreprises touristiques sont socialement et écologiquement responsables. Plus encore, elle devrait signifier que ces activités sont transparentes pour que l’on sache comment et à quelles conditions le produit voyage, un assemblage de plusieurs éléments, est réalisé.

Pour le moment, seules quelques grandes entreprises ont des projets structurés et annoncés de RSE. C’est notamment le cas de Transat.

Le développement de la RSE dans le monde

Jusqu’à maintenant, les entreprises du monde arabe ont considéré les dons philanthropiques comme leurs principales actions sociales. On observe néanmoins une tendance naissante à reconnaître les bénéfices de l’intégration de pratiques responsables dans les activités maîtresses des entreprises.

L’Europe encourage la RSE et son développement est avancé, quoiqu’il diffère d’un pays à l’autre. Aux États-Unis, la RSE a traditionnellement été synonyme de philanthropie. Aujourd’hui, l’accent est davantage mis sur l’efficience environnementale (lorsqu’elle permet de réduire les coûts globaux) que sur l’engagement, la transparence et la réputation des parties prenantes.

Au Japon, la RSE prend racine à même les traditions en matière d’affaires, d’environnement et de relations avec les communautés locales. La densité de la population a par ailleurs favorisé les innovations vertes. Toutefois, des critiques sur certaines pratiques non éthiques ont été formulées à l’égard de ce pays.

En Amérique latine, comme au Brésil, au Mexique et au Chili, un fort mouvement de RSE émerge. En Chine, les dirigeants vantent le caractère responsable des pratiques tout en reconnaissant l’existence de lacunes et la nécessité de connaissances plus approfondies en cette matière.

Les enjeux et tendances en 2010

  • Une insistance renouvelée sur les principes de base de la responsabilité des entreprises.
  • Un plus grand intérêt pour la durabilité, tant environnementale que non liée à l’environnement.
  • Une solidification des plans d’affaires des praticiens de la RSE devant le resserrement du contrôle des coûts.
  • Une communication liée à la RSE encore difficile due à une méconnaissance du concept.
  • Étonnamment, une faible évocation des changements climatiques dans les rapports de FTSE (firme d’indices financiers, économiques et sociaux).
  • D’intenses discussions suscitées par le capitalisme et portant sur le besoin de bonnes structures de gouvernance.
  • Une amélioration du comportement des entreprises et institutions auprès des sociétés au sein desquelles elles opèrent.

La crédibilité de la démarche est donc la clé du succès. La RSE doit être entièrement intégrée aux activités de l’entreprise; pas seulement un projet parallèle. C’est ainsi qu’elle devient un avantage compétitif pour les entreprises. L’industrie touristique en est consciente mais n’a pas encore pleinement exploité cette voie.

Pour plus d’information, vous pouvez consulter l’outil suivant, publié par la Commission canadienne du tourisme en collaboration avec l’Association de l’industrie touristique du Canada (AITC) : Pour une entreprise écosensible : Trousse à outils pour les entreprises touristiques.

Sources :

– Dr. Hopkins, Michael, chair and partner, MHC international Ltd. “Corporate Social Responsibility: What Is It? What’s the Point? How Does It Work?”, ITB Berlin Convention, 11 mars 2010.
– Willers, Christoph, senior consultant, AFC Risk & Crisis Consult GmbH. “A Real Strategic Connection vs. Greenwashing: CSR As a New Paradigm of Brand Management?”, ITB Berlin Convention, 11 mars 2010.
– Ermlich, Günter. “Corporate Social Responsability (CSR)”, information de presse spéciale, ITB Berlin 2010.

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Transport

Une décennie horribilis pour l’industrie aérienne

De 2000 à 2009 inclusivement, le secteur du transport aérien a subi des pertes nettes de 68 milliards USD, la pire décennie de son histoire. Seules trois années – 2000, 2006 et 2007 – ont été profitables à l’industrie au cours de cette période.  Ce texte repose principalement sur une analyse publiée dans le magazine Airline Business, en janvier 2010.

Le bogue de l’an 2000

Tout a commencé à péricliter en 2000. Avec une économie globale déjà à la baisse, personne n’était préparé au choc qu’ont provoqué les attentats du 11 septembre 2001: un ralentissement considérable du trafic aérien a entraîné une profonde crise financière pour de nombreuses entreprises qui se sont mises sous la protection de la Loi sur la faillite et l’insolvabilité ou de la Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies. Ce fut le cas d’Air Canada, suivie de Delta, de Frontier, de Northwest, de US et United Airways. Cette dernière a passé pas moins de 38 mois en faillite pour finalement renouer avec la rentabilité en 2006.

La montée en flèche des transporteurs à rabais

Pendant que les grandes compagnies aériennes peinaient à sortir de la banqueroute, d’autres s’inspirant de Southwest Airlines – JetBlue, AirTran, WestJet, AirAsia, easyJet, Ryanair, Virgin Blue et Gol – ont rapidement saisi la balle au bond. Fortes des avions achetés à rabais après la crise du 11 septembre, elles ont envahi le marché des voyages courtes distances.

Des fusions sous un ciel de plus en plus ouvert

Alors que les pourparlers de fusions d’Air France-KLM et Delta-Northwest faisaient la manchette quasi quotidienne des journaux, l’accord de ciels ouverts entre les États-Unis et l’Union européenne prenait son envol. (Lire aussi: Un ciel de plus en plus ouvert!)

Malgré cette récente effervescence, peu d’entreprises ont trouvé leur compte, et les coffres sont restés vides. Les changements structurels nécessaires –  liberté d’investir hors frontières et d’atterrir où bon nous semble – demeurent hors de portée.

D’autres sources de revenus

Cette situation catastrophique a obligé les compagnies aériennes à se tourner de plus en plus vers des sources complémentaires de revenus. En fait, on prévoit cette année que l’ensemble de l’industrie aérienne générera des recettes additionnelles de 58 milliards USD qui proviendront des frais d’enregistrement des bagages (4 milliards USD pour les États-Unis seulement; en tête, Delta et American Airlines), d’allocation de sièges, de services ou produits offerts en vol, etc.

Pionniers des frais auxiliaires, les transporteurs aériens à bas tarif en tirent une portion importante de leurs revenus, soit environ 15%. En 2009, les recettes de JetBlue provenant des frais auxiliaires ont augmenté de 60 millions USD (17%) par rapport à 2008.

Selon une étude du Centre for Asia Pacific Aviation (CAPA), cette façon, enclenchée par les compagnies aériennes américaines, de facturer un supplément pour des services habituellement inclus dans le prix des billets ne fait que commencer et va se développer pour inclure davantage les transporteurs européens et asiatiques.

L’Asie-Pacifique, un avenir prometteur?

Pour la première fois en 2009, la région intra Asie-Pacifique a détrôné l’Amérique du Nord au titre du plus grand marché de l’aviation avec ses 647 millions de voyageurs comparativement à 638 millions en Amérique du Nord (incluant les marchés domestiques), selon l’Association internationale du transport aérien (IATA). Les entreprises de cette région tirent bien leur épingle du jeu grâce à des réductions de coûts efficaces: deux des cinq compagnies aériennes les plus rentables au monde viennent de cette région. Toutefois, à long terme, l’Asie-Pacifique devra faire face à des défis plus globaux incluant:

  • l’environnement – amélioration de l’efficacité énergétique, stabilisation des émissions de carbone neutre (d’ici 2020) et réduction desdites émissions (d’ici 2050);
  • la sécurité – élimination des menaces en partenariat avec les autorités gouvernementales mondiales;
  • la libéralisation – l’ouverture du ciel en Asie-Pacifique est prévue pour 2015. Des ententes de principe ont été signées, en novembre 2009, avec sept gouvernements incluant les États-Unis, la Commission européenne, Singapour et la Malaisie.

De ces dix années horribilis, que retiendrons-nous? Que seront les prochaines années? Est-ce que ça peut être pire? Qu’en pensez-vous? Faites-nous part de vos commentaires sur www.archive.veilletourisme.ca.
Lire aussi: La «low cost mania»
Sources:
– «A decennis horribilis», Airline Business, volume 26, no1, janvier 2010, p. 50.
– «Airlines expected to generate US$58 billion in ancillaries this year», EyeforTravel, 25 janvier 2010.
– IATA. «Intra-Asia Market Eclipses North America as World’s Largest», eTurboNews, 31 janvier – 2010.
– Pucci McClatchy. «Study: Airlines to charge more fees in 2010», Tribune News Service, 1er février 2010.

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Perspectives

Indices de compétitivité du Québec pour le premier trimestre 2010

Grâce aux données compilées par le Conference Board du Canada, la Commission canadienne du tourisme (CCT) publie trimestriellement un rapport mesurant la compétitivité du Canada et des provinces en regard des autres destinations concurrentes.

Voici quelques extraits de ce rapport qui met en lumière les perspectives touristiques pour le Québec par rapport à ses marchés internationaux prioritaires, et ce, pour le premier trimestre 2010. Ces indicateurs tiennent compte des principaux indices prévisibles, soit le prix des prestations touristiques, le taux de change et la capacité aérienne pour les vols directs. À titre de référence historique à court terme, il est possible de consulter les analyses de perspectives précédentes (lire aussi: Indices de compétitivité du Québec pour le quatrième trimestre 2009).

L’année 2010 débute du bon pied

Après une diminution totale de près de 100 000 sièges disponibles vers le Québec au cours des deux derniers trimestres de 2009, voici que l’année 2010 s’annonce positive avec une capacité accrue de plus de 30 000 sièges (tableau 1). Les données de la firme BACK Aviation Solutions indiquent que les marchés américain, mexicain et français seront les trois principaux vecteurs de cette croissance pour le Québec. Seuls l’Allemagne et le Royaume-Uni continuent d’afficher un solde négatif de capacité avec des retraits respectifs d’environ 1000 et 1900 sièges.

Nombre sièges disponibles
On constate un revirement important concernant le Mexique ce qui peut sembler contradictoire avec la baisse récente du nombre de visiteurs mexicains due aux nouvelles exigences les obligeant à obtenir un visa. Précisons cependant que les vols entre le Canada et le Mexique sont composés à plus de 80% de voyageurs canadiens. La croissance anticipée s’explique probablement en grande partie par une forte demande pour des voyages des Québécois au Mexique cet hiver. Néanmoins, comme il s’agit uniquement de la capacité aérienne du Mexique vers le Canada, cela exclut tous les vols nolisés n’étant pas commercialisés à partir du Mexique, comme c’est le cas par exemple pour les vols d’Air Transat.

Déception britannique

Alors que l’Ontario, la Colombie-Britannique et l’Alberta peuvent s’attendre à une reprise du marché britannique au premier trimestre 2010, ce n’est malheureusement pas le cas pour le Québec qui devra composer avec une autre baisse, cette fois de 4,4% (graphique 1). Rappelons qu’au quatrième trimestre 2009, le Conference Board faisait état d’un important recul du nombre de sièges pour ce marché vers le Québec de 16%. Pour les vols en provenance de l’Allemagne, le Québec est là aussi la seule province à ne pas bénéficier d’une croissance du marché alors que l’Alberta pourra compter sur une capacité bonifiée de plus de 15 000 sièges, soit une hausse de 54%.

Capacité aérienne
Du côté des États-Unis, on observe une timide reprise vers le Québec, l’Alberta et la Colombie-Britannique mais elle se fait attendre dans le cas de l’Ontario. Finalement, le Québec continue d’afficher une solide performance sur le marché français alors qu’il accapare plus de 93% de la croissance canadienne au premier trimestre 2010.

Le Canada sera compétitif sur l’indice du prix

Selon les données compilées par le Conference Board (graphique 2), il en coûtera plus cher de voyager au Canada (en bleu) durant le 1er trimestre qu’à la même période l’an dernier pour les touristes en provenance des États-Unis (+12,6%), du Mexique (+3,3%) et du Royaume-Uni (+11,1%). On remarque à l’inverse que les marchés australiens (-20%), sud-coréens (-15,5%) et japonais (-14,7%) amélioreront significativement leur pouvoir d’achat vis-à-vis de la destination canadienne.

Coût voyages Canada

Par ailleurs, on constate une détérioration de la compétitivité du Canada par rapport aux coûts vers les autres destinations à l’égard des marchés américains, mexicains, britanniques, français et Australiens. C’est avec les États-Unis que l’écart risque de se faire le plus sentir (+12,6 c. -3,3%). La compétitivité de la destination canadienne en matière de prix par rapport aux destinations concurrentes s’améliore toutefois pour les voyageurs en provenance de l’Allemagne, du Japon, de la Corée du Sud et de la Chine.

Rappelons que la variation de l’indice du prix pour la destination canadienne est principalement attribuable aux fluctuations du tarif aérien moyen pour des vols en provenance des marchés touristiques étudiés. À cela s’ajoute la variation du dollar canadien par rapport aux autres devises des marchés touristiques comparé à l’an dernier.

Source:
– Conference Board du Canada. «Voyages en provenance des États-Unis et d’outre-mer à destination du Canada – Perspectives à court terme sur la concurrence, premier trimestre 2010», préparé pour la Commission canadienne du tourisme, octobre 2009.

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Perspectives Segments de clientèles

Les voyages d’affaires des entreprises canadiennes à la baisse en 2010

Tant en matière de déplacements que de dépenses, les entreprises canadiennes diminueront leur budget de voyage en 2010 ou le maintiendront à celui établi actuellement. La majorité des entreprises qui prévoient des baisses anticipe des réductions de budget variant de 5 à 10% de moins que cette année. De plus, elles s’attendent à ce que les tarifs hôteliers diminuent, mais à ce que les tarifs aériens augmentent.

Le Conference Board du Canada a récemment publié quelques résultats préliminaires du Canadian Business Travel Outlook, une enquête sur le tourisme d’affaires au Canada réalisée en partenariat avec l’Association of Corporate Travel Executives (ACTE). Les organisations interrogées représentent plus de 30 000 voyageurs d’affaires réguliers et plus de 400 millions CAD de dépenses en voyages d’affaires domestiques.

Les entreprises planifient moins de voyages

La demande en voyage d’affaires est à la baisse depuis l’automne 2008 alors que la situation économique se dégradait au Canada.  Ce sondage indique une diminution supplémentaire pour 2010:

  • 45% ne prévoient pas de changement dans le nombre de déplacements;
  • 38% s’attendent à une diminution par rapport à 2009;
  • 18% envisagent une augmentation du nombre de déplacements.

Parmi ceux prévoyant une diminution, 47% croient qu’elle variera de 5 à 10% et 20% croient réduire leurs voyages de 10 à 15%. Plus du quart des répondants évaluent même cette diminution à plus de 15%.
Ce n’est donc pas une surprise de constater que les personnes sondées indiquent également une diminution des dépenses liées aux voyages:

  • 40% prévoient une diminution du budget voyage;
  • 43% croient qu’il sera semblable à 2009;
  • 18% s’attendent à une augmentation.

Parmi ceux envisageant une baisse des dépenses en 2010, 50% prévoient qu’elle sera de l’ordre de 5 à 10% et près de 20% l’estiment plutôt à plus de 15%.

Les contraintes budgétaires survenues lors de la crise économique sont la principale raison de resserrer le budget (graphique 1). Plus de la moitié ont indiqué qu’ils augmenteront leurs téléconférences, webconférences ou vidéoconférences, et les politiques budgétaires d’entreprises seront davantage respectées.

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Les secteurs touchés différemment

La diminution du tourisme d’affaires depuis 2008 oblige l’industrie à baisser ses prix. Quoique la demande tende à reprendre en 2010, les organisateurs de voyages d’affaires estiment qu’ils auront encore un bon pouvoir de négociation. En fait, plusieurs prévoient une baisse des tarifs hôteliers en 2010 (43% une diminution et 48% un maintien) et un maintien des tarifs de location de voiture en vigueur en 2009 (54%). D’un autre côté, ils s’attendent à ce que les prix de billets d’avion connaissent une croissance (53%), remontant ainsi la pente descendue cette année.

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La crise économique tempère les initiatives environnementales

Malgré l’attention particulière accordée aux dépenses liées aux voyages, l’enquête indique que les questions environnementales continuent à influencer les politiques. Quelque 63% des répondants ont intégré des pratiques vertes à leur programme de voyage ou planifient de le faire (59% en 2008). De plus, l’intérêt à débourser un peu plus pour favoriser des voyages qui génèrent de plus faibles émissions de gaz à effet de serre (par exemple, location de véhicules hybrides) est aussi en légère augmentation par rapport à 2008.

Toutefois, on note une petite diminution du nombre de répondants intéressés par les pratiques environnementales des fournisseurs. En fait, 60% s’en informent auprès de ces derniers comparativement à 68% en 2008.

Source:
– Conference Board du Canada. «Travel Exclusive – Canadian Businesses Downsizing Their Travel Plans», septembre-octobre 2009.

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Gestion

Programmes de fidélisation: les effets de la crise

On ne le dira jamais assez, la crise a changé beaucoup de choses. Mais comment a-t-elle modifié le comportement des consommateurs pour les programmes de fidélisation liés au tourisme? Il y a pourtant des occasions à saisir, par exemple cibler davantage les femmes et la génération Y. Deux études récentes font le point sur cette question et offrent des pistes d’exploration.

À la base, l’objectif de tout programme de fidélisation est d’abord de retenir, puis de développer la clientèle d’une entreprise en lui offrant par exemple des rabais ou des récompenses. L’exploration des données sur les adhérents permet ensuite à l’entreprise de :

  • repérer des tendances de consommation;
  • identifier les clients les plus lucratifs;
  • offrir un service plus personnalisé;
  • adapter les produits ou les services offerts;
  • cibler les efforts de promotion.

Dans l’environnement compétitif que l’on connaît actuellement, exacerbé par la crise économique mondiale, les consommateurs sont déterminés à en avoir encore plus pour leur argent. Par conséquent, les efforts marketing pour accroître la fidélité (loyalty marketing) deviennent plus importants que jamais, d’autant plus qu’il est beaucoup plus probable qu’un client fidèle recommande un produit ou un service, que ce soit en personne, sur Facebook ou sur un blogue.

En effet, selon une étude de la firme de recherche Colloquy sur les perceptions et les comportements des Américains en temps de récession, le nombre d’adhésions aux programmes de fidélisation en général est à la hausse. Par contre, depuis 2007, il y a un déclin de 31% dans la participation dite «active» aux programmes liés au tourisme (c’est-à-dire les adhérents qui utilisent régulièrement le programme). Ainsi, la population américaine a activement participé à 1,5 programme en 2009 comparativement à 2,2 en 2007. Une baisse de 13% a également été observée auprès du segment des voyageurs aisés qui ont participé activement à 2 programmes plutôt qu’à 2,3.

Quelques raisons viennent expliquer cette diminution.

  • Les voyageurs d’affaires consolident leurs points pour tirer un maximum de bénéfices des programmes qu’ils favorisent, d’autant plus qu’ils sont de moins en moins sur la route.
  • Les entreprises ont négocié des ententes avec certains hôtels et transporteurs et pénalisent les employés qui choisissent des fournisseurs non privilégiés.
  • Beaucoup de voyageurs en ont simplement assez de gérer de multiples programmes.
  • Les voyageurs d’affaires, en particulier, se limitent à quelques fournisseurs pour ne pas avoir à faire le suivi des dates d’interdiction et d’échéance des points.

De plus, un journaliste du USA Today suggère que les taux d’échange de points des programmes de fidélisation ont décru en raison des tarifs promotionnels actuellement offerts.

L’Université Cornell a récemment publié une étude comparant les programmes de fidélisation des transporteurs aériens (programmes pour grands voyageurs – PGV) et des hôteliers (programmes pour clients assidus – PCA). L’étude intitulée Loyalty Programs: Airlines Outdo Hotels établit les conclusions suivantes.

  • Il est plus probable que les personnes qui voyagent souvent adhèrent à un programme de fidélisation (PGV et PCA).
  • Bien que l’adhésion aux programmes soit fortement liée au revenu (qui est fortement corrélé avec la fréquence des voyages), l’âge ne semble pas être un facteur important.
  • La proportion des voyageurs qui ont adhéré à un PGV est plus grande que celle des voyageurs qui ont adhéré à un PCA.
  • Dans le cas des PGV et des PCA, l’adhésion est plus élevée auprès des voyageurs d’affaires, qui sont majoritairement des hommes.
  • Les voyageurs d’agrément préfèrent nettement les PGV.
  • Si on leur donnait le choix, une majorité de membres des PCA préféreraient obtenir des milles aériens plutôt que des points d’hôtel.

À la lumière des résultats de ces deux études, voici quelques stratégies à préconiser.

  1. Personnaliser encore plus le service
    Selon Cornell, les hôtels sont les mieux placés pour offrir un service sur mesure à leurs clients, que ce soit en leur fournissant un numéro de téléphone exclusif, leur journal préféré ou encore le petit déjeuner dans la chambre. Certains y voient une occasion en or pour les petits hôteliers qui peuvent plus facilement surprendre et enchanter leurs clients avec de petits gestes sincères comme un surclassement surprise à leur arrivée ou un appel de remerciement à leur retour à la maison.
  2. Établir une relation avec les clients influents
    Colloquy établit un lien entre l’adhésion à un programme de fidélisation et les «champions» du bouche à oreille. Ces derniers se sentiraient très engagés lorsqu’ils deviennent membres. Il s’agit de les identifier, d’entretenir une bonne relation avec eux et de leur donner raison de parler de vous positivement.
  3. Viser les femmes
    Elles représentent 46% de la population active, 43% des voyageurs d’affaires et seulement 30% des membres des PCA (aux États-Unis). Cornell suggère aux hôteliers de satisfaire les besoins particuliers de cette clientèle, notamment en matière de sécurité.
  4. Cibler la génération Y
    Elle représente le segment ayant le plus faible pouvoir d’achat, mais ces jeunes adultes se montrent plus ouverts que tous les autres segments démographiques aux programmes de fidélisation liés au tourisme (Colloquy). C’est l’occasion de les solliciter, de leur démontrer les bénéfices de votre programme et de fidéliser la clientèle de demain!
  5. Enrichir les partenariats
    Cornell conseille aux hôteliers de s’associer aux transporteurs aériens dans le but d’offrir des milles en guise de récompense, mais d’autres partenariats peuvent aussi être envisagés pour augmenter la valeur perçue du programme. Par exemple, les hôtels Fairmont sont maintenant associés à la compagnie de disques EMI. Les membres du Club du Président obtiennent un rabais de 15% sur la musique qu’ils achètent sur le portail d’EMI ainsi que la priorité sur l’achat de billets pour des concerts spéciaux.
  6. S’associer à une œuvre caritative
    Que ce soit dans le but de faire un voyage carbone neutre ou de faire un don à une cause, la collaboration avec une œuvre caritative permet aux consommateurs d’utiliser leurs points à bon escient.

Pour sortir vainqueur de cette période difficile, il s’agit d’attirer et de retenir les clients. Un défi de taille, certes. Mais les programmes de fidélisation sont des outils puissants pour atteindre ce but, s’ils sont bien utilisés. Et le vôtre, est-il optimisé?

Lire aussi:
Vos programmes de fidélisation sont-ils efficaces?
Gros plan sur la génération Y

Sources :
–  Dekay, Frederick, Raven, Peter et Rex. S. Toh. «Loyalty Programs: Airlines Outdo Hotels», Cornell Hospitality Quarterly, 17 juin 2009.
–  De Lollis, Barbara. «Hotel Loyalty: Will your elite status survive the récession?», USA Today, 10 août 2009.
–  Ferguson, Rick et Kelly Hlavinka. «After the Meltdown – Consumer Attitudes and Perceptions About Loyalty Programs in the Post-Recession Economy», Colloquy, juin 2009.
–  Irwin, Tanya. «Consumers Consolidating Travel Loyalty Memberships», Media Post News, 28 juillet 2009.
–  Pratt, Madigan. «Good News: Travel Loyalty Program Membership is Shrinking», Hotel News Resource, 5 août 2009.
–  Wilkening, David. «RIP : Reward Programs?», Travel Mole, 24 septembre 2009.
–  Yu, Roger. «Travelers put loyalty to the test with airline, hôtel reward programs», USA Today, 15 septembre 2009.
–  «Active Loyalty Program Participation Drops 31%», Hotels Mag, 27 juillet 2009.
–  «Fairmont & EMI Launch New Music Platform Online», Canadian Corporate News, 6 mai 2009.
–  «Hotel Loyalty to Take New Directions», Hotel News Resource, 15 septembre 2009.
–  «Loyalty Marketing: Attracting and Retaining Customers in Difficult Times», Euromonitor Strategy Briefin, 14 mai 2009.

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Perspectives

Indices de compétitivité du Québec pour le quatrième trimestre 2009

Grâce aux données compilées par le Conference Board du Canada, la Commission canadienne du tourisme (CCT) publie trimestriellement un rapport mesurant la compétitivité du Canada et des provinces en regard des autres destinations concurrentes.

Voici quelques extraits de ce rapport qui met en lumière les perspectives touristiques pour le Québec par rapport à ses marchés internationaux prioritaires, et ce, pour le quatrième trimestre 2009. Le Réseau de veille a amorcé ce type d’analyse lors de la sortie des chiffres du troisième trimestre (lire aussi: Indices de compétitivité du Québec pour le troisième trimestre 2009). Ces indicateurs tiennent compte des principaux indices prévisibles, soit le prix des prestations touristiques, le taux de change et la capacité aérienne pour les vols directs.

Le marché américain continue d’être touché avec une perte nette de plus de 42 000 sièges

L’analyse de la capacité aérienne en provenance des principaux marchés internationaux du Québec annonce, pour l’automne 2009, une performance inférieure à celle enregistrée en 2008 (tableau 1). Les données de la firme BACK Aviation Solutions indiquent qu’environ 30 500 sièges de moins seront disponibles sur les vols directs vers le Québec en provenance des États-Unis, de la France, du Royaume-Uni, de l’Allemagne et du Mexique au cours du quatrième trimestre 2009 (octobre, novembre et décembre).

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Seuls la France et le Mexique présenteront un solde positif de capacité avec des ajouts respectifs de plus de 8000 et 4600 sièges. Toutefois, le rapport ne fait pas état des nouvelles règles imposées en juillet concernant l’imposition d’un visa aux touristes mexicains. Il faut donc s’attendre à ce que ces prévisions soient nettement réajustées à la baisse. Le marché américain représente encore un boulet  pour le Québec, alors que les indicateurs continuent de pointer vers d’autres baisses. La capacité aérienne vers le Québec sera amputée d’environ 7,3%  par rapport à la même période l’an dernier. Du côté des marchés allemand et britannique, les perspectives à court terme semblent assez stables pour le Québec.

Le Québec moins performant que les autres provinces canadiennes

L’ensemble des provinces canadiennes verra son nombre de vols directs en provenance des États-Unis diminuer de 2,2%.  Le Québec est la province la plus touchée avec un différentiel négatif de plus de 42 000 sièges (-7,3%) à l’automne 2009 (graphique 1). La Colombie-Britannique s’en tire mieux que les autres sur ce marché avec une capacité augmentée de quelque 6000 places. Les perspectives pour le Mexique s’annonçaient fort prometteuses pour toutes les provinces avant l’imposition du visa mais ces prévisions seront malheureusement revues à la baisse. Pour le marché français, l’Ontario tirera aussi son épingle du jeu avec une croissance attendue de 16,2%, soit plus de 7000 sièges additionnels. En terminant, mentionnons l’étonnante performance de l’Alberta sur le marché allemand: 8 500 places additionnelles (+24,6%).

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Le Canada sera compétitif sur l’indice du prix

Selon les données compilées par le Conference Board, à l’exception du Mexique et du Royaume-Uni, il en coûtera moins cher de voyager au Canada (en bleu) durant le 4e trimestre qu’à la même saison l’an dernier pour les touristes en provenance des principaux marchés (graphique 2). On s’attend à ce que les marchés japonais et américain améliorent significativement leur pouvoir d’achat à l’égard de la destination canadienne. Quant à l’amélioration de la compétitivité du Canada par rapport aux coûts vers les autres destinations, elle est positive pour tous les marchés présents au graphique. L’écart le plus important est celui avec le Royaume-Uni (+19,8 c. +2,8%).

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Tout comme dans le rapport du trimestre précédent, l’amélioration de la compétitivité de l’indice du prix pour la destination canadienne est principalement attribuable à des réductions significatives du tarif aérien moyen pour des vols en provenance des marchés touristiques étudiés. À cela s’ajoute un dollar canadien plus faible par rapport aux autres devises des marchés touristiques comparé à l’an dernier.

Source:

Conference Board du Canada. «Voyages en provenance des États-Unis et d’outre-mer à destination du Canada – Perspectives à court terme sur la concurrence, quatrième trimestre 2009», préparé pour la Commission canadienne du tourisme, juillet 2009.

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Ailleurs dans le monde Enjeux Hébergement Transport

Le tourisme mondial: tirer parti des situations difficiles

Des tempêtes à l’horizon

L’économie mondiale est en chute libre et personne ne sait lorsqu’elle touchera le fond. Selon le Fonds monétaire international (FMI), les économies avancées ont connu une baisse sans précédent de 7,5% de leur produit intérieur brut (PIB) réel durant le quatrième trimestre de 2008. Le FMI prévoit une baisse similaire pour le premier trimestre de l’année 2009 et une chute de plus de 4 % du PIB de la zone euro cette année. En 2009, l’économie mondiale se repliera pour la première fois depuis la grande crise.

Les économies les plus importantes du monde sont mises à rude épreuve. Le PIB des États-Unis s’est replié à un taux annuel dépassant les 6% au cours des deux derniers trimestres. Le FMI croit que la Russie et le Japon verront leur PIB diminuer d’un taux semblable pendant 2009. L’économie d’exportation du Japon connaîtra son premier déficit commercial et le pays essuiera probablement une dangereuse spirale déflationniste.

Le tourisme: un secteur fragile

L’industrie du tourisme et du voyage est très sensible aux changements macroéconomiques. L’Organisation mondiale du tourisme des Nations Unies (OMT) a annoncé une diminution des arrivées de touristes internationaux par rapport à l’année précédente pour le deuxième semestre de 2008. L’Asie et l’Europe ont connu une chute particulièrement vertigineuse de 3%.

L’année 2009 a débuté dans la frayeur lorsque les agents de voyages et les voyagistes internationaux ont noté une baisse considérable des réservations pour la prochaine saison estivale. L’industrie hôtelière américaine subit d’importantes pertes du fait que le taux d’occupation et les prix des chambres diminuent sans cesse. À New York, au mois de mars, le revenu par chambre disponible (RCD) a chuté de 35,5% par rapport à l’année précédente. Le RCD à Orlando et à Miami a diminué respectivement de 28% et de 29%.

Deux provinces canadiennes, le Nouveau-Brunswick et l’Île-du-Prince-Édouard, ont terminé l’année 2008 avec un taux d’occupation moyen de 45%. Ces provinces s’attendent à une diminution accrue de la demande cette année. Le sort de certains marchés urbains canadiens est encore plus lamentable. Le taux d’occupation annuel des 10 000 chambres d’hôtel de Niagara Falls n’était que de 38 % en 2008 et aucune amélioration n’est prévue pour cette année.

Les marchés dynamiques de l’Asie n’ont pas été épargnés. En mars, les hôtels indiens et chinois ont enregistré une baisse de RCD de 35% et de 40% respectivement par rapport à l’année précédente. Le marché thaïlandais, touché par les troubles politiques, a connu une diminution de RCD de 37%. Bien que la mondialisation soit à l’origine de la forte hausse du tourisme international au vingtième siècle, elle a également éliminé des barrières qui auraient pu contenir la contagion économique à laquelle est exposée l’industrie du voyage et du tourisme réceptif.

À quelque chose malheur est bon

Ce sombre horizon économique rend inertes de nombreux dirigeants d’entreprises. Selon la croyance populaire, les marchés en croissance sont une mine d’occasions intéressantes, tandis que les récessions obligent les entreprises à se replier sur elles-mêmes pour ne pas succomber. Par contraste, le professeur Don Sull, mon collègue à la London Business School, est devenu un gourou de l’optimisme en disant que les occasions d’affaires les plus lucratives se présentent durant les ralentissements économiques. Les recherches du professeur Sull montrent qu’il est plus facile d’effectuer des changements organisationnels et d’instaurer de meilleures pratiques en temps de récession  qu’en plein essor des marchés. Il explique comment les chefs d’entreprises peuvent employer à bien une récession afin d’identifier les occasions d’investissement lucratives, de retrouver un sentiment d’urgence, de justifier des décisions impopulaires et de vaincre la complaisance (www.donsull.com).

Appliquer l’hypothèse de Sull à l’industrie touristique durant les plus importantes crises financières du siècle dernier peut être instructif. Les entrepreneurs, les investisseurs et les chefs d’entreprises ont souvent su tirer parti de situations économiques difficiles. Les trois exemples suivants illustrent comment des professionnels du voyage et du tourisme réceptif ont pu profiter d’occasions intéressantes au cours de récessions antérieures.

Cas no 1: Waldorf-Astoria

L’hôtelier Lucius Boomer ouvre le Waldorf-Astoria de New York le 1er octobre 1931, au beau milieu de la grande crise. Situé sur Park Avenue, cet imposant hôtel de 42 étages et de presque 2 000 chambres est le plus grand et le plus luxueux des hôtels jamais construits. Étant donné la confusion des marchés des actions et le fait qu’un quart de la population américaine est sans emploi, peu de personnes croient que l’hôtel fera long feu. Les marchés des valeurs mobilières sont à la baisse depuis deux ans et les problèmes économiques ne semblent pas près de tirer à leur fin.

Malgré les temps durs, l’ouverture du Waldorf-Astoria symbolise le changement radical que la grande crise opère sur un modèle d’affaires fondamental. Boomer mise sur les faibles coûts pour obtenir un avantage concurrentiel. Il tire profit du chômage des travailleurs de la construction pour négocier des contrats avantageux. Le coût des matériaux de finition ayant dégringolé, il peut utiliser le marbre, le granit, le bois et le laiton les plus fins. Des artisans sans emploi amenés d’Europe travaillent sur la partie intérieure de l’hôtel à une fraction de leur salaire avant la crise. En fin de compte, le palace doit sa construction à un budget de pauvre.

La veille de l’ouverture officielle du Waldorf, le président Herbert Hoover prononce un discours d’inauguration à la radio. «Nos hôtels sont devenus des institutions communautaires, déclare-t-il. Ils sont les points centraux de l’hospitalité… L’érection de cette magnifique structure a contribué au maintien d’emplois et est un exemple de courage et de confiance en soi pour la nation entière.»

Le Waldorf-Astoria est également un investissement extrêmement lucratif. Au milieu des années 1930, l’hôtel accueille des présidents, des membres de la famille royale et des capitaines d’industrie. Aujourd’hui, bien que la valeur des immeubles, du contrat de gérance et du fonds commercial du Waldorf soit discutable, cet hôtel est probablement le plus précieux du monde entier. Et ce sont les conditions économiques de la grande crise qui ont permis au Waldorf d’être érigé dans toute sa gloire et sa splendeur.

Cas nº 2: Carnival Cruise Lines

La plupart des professionnels du tourisme hésiteraient à considérer les problèmes économiques de 1974 comme la conjoncture idéale pour fonder une entreprise capitalistique dans un secteur de l’industrie qui dépend fortement des dépenses discrétionnaires des personnes âgées à la retraite. Après l’effondrement du système Bretton Woods, le PIB américain chute et l’inflation dépasse les 12%.

Dans ce mauvais contexte économique, Ted Arison achète un navire de croisière en ruine pour un dollar américain et prend en charge une dette de 5 millions de dollars. En novembre 1974, l’indice Dow Jones ayant reculé de 45% par rapport à la moyenne la plus élevée de l’année précédente, Arison inscrit la Carnival Company comme propriétaire et gestionnaire des Carnival Cruise Lines.

À l’époque, nul ne comprend le désir d’Arison, brillant homme d’affaires, d’acheter un croisiériste près de la faillite au lendemain de l’embargo pétrolier des pays arabes. Le prix du pétrole a quadruplé et un navire de croisière peut consommer 200 litres de carburant par minute. À première vue, cette acquisition n’a aucun sens du point de vue économique. Arison a d’autres idées en tête, cependant. Il va révolutionner l’industrie des croisières.

Arison cible un segment de marché regroupant les gens de 25 à 40 ans qui considèrent les croisières comme un passe-temps pour les vieillards. Le navire de Carnival est redécoré dans un style fluorescent criard. Un casino et une discothèque y sont incorporés. La distinction et l’élégance font place à la jeunesse et à la frivolité dans la publicité visuelle. Micky Arison, le fils de Ted, rencontre des douzaines d’agents de voyages avec lesquels il utilise un ton dynamique et décontracté pour leur dire que les croisières seront très populaires auprès des jeunes adultes.

En moins d’un an, Carnival fonctionne à pleine capacité. Plus tard, elle devient le croisiériste le plus important au monde. Arison a su profiter des occasions que lui offrait la crise; le dollar qu’il a investi a fait de lui un multimilliardaire.

Cas nº 3: Emirates Airline

Après les attaques terroristes du 11 septembre 2001 aux États-Unis, l’industrie mondiale du voyage s’arrête brusquement. Les compagnies aériennes et les hôtels sont assaillis par les annulations de réservations. Les transporteurs aériens, croyant à un long ralentissement, commencent à annuler leurs commandes d’avions. Le prix des actions de Boeing et d’EADS (société mère d’Airbus) chute.

Ahmed Bin Saeed Al-Maktoum, président du groupe Emirates, voit une occasion là où ses concurrents voient une menace. Personne ne sait combien de temps durera la crise, mais le cheik Ahmed croit qu’Emirates est bien positionnée pour une croissance à long terme. En octobre 2001, au salon aéronautique de Dubaï où peu se rendent, le président d’Emirates passe une grosse commande d’appareils Boeing et Airbus. Dans le but de protéger leur part de marché tandis que les annulations se multiplient, les deux fabricants lui accordent des rabais considérables.

Emirates répartit la commande entre les deux entreprises et achète des appareils pour 15 milliards de dollars américains. Bien que cette acquisition soit plus importante que prévu, le cheik Ahmed expliquera plus tard que les prix dérisoires attribuables à la récession étaient trop alléchants pour qu’il n’en profite pas.

Même si les avions sont livrés sur une période de plusieurs années, la confiance des clients et des investisseurs est manifeste. Au cours de la pire année de l’histoire de l’industrie de l’aviation, le groupe Emirates clôture l’exercice 2001-2002 avec un résultat net représentant 8 % de revenu. La compagnie distribue des dividendes substantiels à ses actionnaires et verse une prime équivalant à 3 semaines de salaire à tous ses employés. Pendant que ses concurrents mettent à pied une bonne partie de leur personnel, Emirates ne licencie aucun employé et paie les augmentations de salaire en entier. Primée de nombreuses fois, Emirates est également élue « compagnie aérienne de l’année 2002 » par 4 000 000 d’internautes lors du deuxième sondage annuel de Skytrax Research et meilleure compagnie de fret aérien pour le Moyen-Orient par Air Cargo News. En tenant compte des occasions stratégiques à long terme, Emirates a su tirer parti de ce ralentissement.

Quelles sont les occasions intéressantes?

Certaines entreprises de tourisme réceptif sont moins touchées par la crise économique que d’autres. Si on la compare à bon nombre de compagnies de restauration, la McDonald’s Corporation a tenu bon au cours de la dernière année. Elle est au quatrième rang des entreprises aux meilleurs rendements de l’indice Dow Jones. Le prix de ses actions n’a baissé que de 9% par rapport à la moyenne de 38% de cet indice. L’entreprise a eu assez confiance en son rendement à court terme pour augmenter de 32% ses dividendes du quatrième trimestre de 2008.

McDonald’s tire profit des revers de Starbucks pour lancer McCafé, un concept de restauration rapide qui offre des cappuccinos, des cafés au lait et des mokas. Étant donné que Starbucks a dû fermer presque 1 000 de ses établissements, McDonald’s croit qu’elle peut attirer des clients voulant un café spécialisé plutôt qu’une simple boisson pour accompagner leur repas.

Il y a également des occasions lucratives d’investissement à long terme à saisir dans le secteur de l’hébergement. Tandis que le nombre d’acquisitions d’hôtels et de portefeuilles d’hôtels a chuté de façon considérable au cours de la dernière année, les investisseurs ayant accès à du capital ont pu acheter des biens immobiliers à grand rabais. Au Royaume-Uni, particulièrement, la vente d’hôtels de grande qualité s’est faite à des prix qui auraient été considérés comme scandaleux il y a deux ans. Des entreprises en perdition comme la Royal Bank of Scotland et le géant du tourisme réceptif Mitchells & Butlers ont dû vendre des hôtels pour obtenir des fonds dont ils avaient terriblement besoin.

Dans un marché paralysé par la crise du crédit, l’entreprise britannique Travelodge a fait de grandes dépenses en achetant six propriétés (650 chambres) de Menzies pour 85 millions de livres sterling, sept hôtels Swallow (669 chambres) pour 70 millions de livres sterling et cinq hôtels indépendants (500 chambres) pour 35 millions de livres sterling. Travelodge profite de la conjoncture pour prendre de l’expansion dans le but de dominer le secteur britannique des hôtels économiques lorsque le pays sortira de la crise.

Un œil neuf

Quand l’économie se porte mal, les dirigeants d’entreprises arrivent difficilement à voir le bout du tunnel. Ils parviennent encore plus difficilement à trouver les occasions qui s’offrent à eux. Pour éviter l’échec, il leur faut miser sur la réussite. Comme le dit le proverbe chinois: «Si nous ne changeons pas de direction, nous risquons de nous retrouver là où nous nous dirigeons.»

Lorsque les temps vont mal, les dirigeants de l’industrie du tourisme et du voyage doivent savoir profiter des occasions d’affaires intéressantes. Il est possible de tirer parti de la plupart des tourmentes. Les trois cas présentés plus haut l’illustrent bien: le défi n’est pas de chercher les bonnes occasions, mais de les considérer d’un œil neuf.