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Les slow cities, là où il fait bon vivre

slow cities, bien-vivre

Valoriser le bien-vivre, le développement durable et local

Le mouvement Slow a pris racine en Italie, en 1989, avec l’arrivée du Slow Food qui prône un retour à une alimentation locale saine et promeut le plaisir de manger, les traditions culinaires, ainsi que certaines formes d’agriculture, de production artisanale et d’approvisionnement. C’est dans la foulée du Slow Food qu’émergent les Slow Cities (Cittaslow, en italien), une dizaine d’années plus tard, donnant alors de l’envergure à un mouvement qui ne cesse de croître. En novembre 2017, le réseau international Cittaslow comptait 236 villes réparties dans 30 pays.

Adhérer au mouvement Slow Cities implique une réflexion autour des pratiques environnementales, des traditions locales, de l’aménagement du territoire, de la mobilité, de l’hospitalité et du bien-être en général. Toutefois, seules les villes de moins de 50 000 habitants peuvent aspirer à ce titre. Pour ce faire, elles doivent répondre à une charte comportant plus de 70 critères répartis dans 7 domaines (voir l’image). On y encourage, entre autres :

  • la mise en valeur du patrimoine historique ;
  • la commercialisation de produits locaux, du terroir, de l’artisanat local ;
  • la préservation des coutumes ;
  • la valorisation des savoir-faire et du patrimoine architectural local à travers la rénovation de bâtiments anciens, de fermes, etc. ;
  • la création d’événements locaux culturels ;
  • la multiplication des espaces verts et des zones piétonnes, le développement de pistes cyclables et de réseaux de transports alternatifs ;
  • la réduction de la consommation énergétique ;
  • le développement des commerces de proximité ;
  • la mise à niveau des équipements pour favoriser l’accessibilité aux personnes handicapées.

Le contrôle du respect de la charte est prévu tous les cinq ans pour chaque ville ou village.

slowcities-excellence-criteresSource : Cittaslow Belgique

Un outil de revalorisation du territoire 

L’affiliation au réseau Cittaslow offre aux petites municipalités une visibilité internationale qu’elles pourraient difficilement obtenir autrement. D’ailleurs, la plupart ont rejoint le réseau pour cette raison, comme le souligne Sandra Mallet, maître de conférences en aménagement et urbanisme à l’Institut d’Aménagement du Territoire, d’Environnement et d’Urbanisme de l’Université de Reims. Segonzac, première commune de France à avoir obtenu le label international, cherchait un moyen de revaloriser son territoire lorsqu’elle a eu vent de l’existence des « villes lentes ». Idem pour Mirande, qui a connu le label grâce à son jumelage avec la ville italienne San Mauro Torinese, également membre du réseau. La démarche du maire de la sous-préfecture a été soutenue par le comité départemental du tourisme qui, lors de l’obtention du label, n’a pas tardé à mettre l’information en ligne sur son site Web. À Saint-Antonin-Noble-Val, Cittaslow a permis la revitalisation des commerces du centre-ville, alors qu’un supermarché s’installait en périphérie. À Labastide-d’Armagnac, l’adhésion à Cittaslow est apparue comme la solution pour donner un nouvel essor au village, les élus espérant attirer de nouveaux résidents après avoir connu une baisse importante de leur population au fils des ans.

Un enjeu : se démarquer

Comme c’est le cas pour de nombreux labels, l’un des défis est de parvenir à se démarquer pour se développer. L’affichage du logo Cittaslow sur les sites Web et dans la signalisation des villages membres constitue un pas dans la bonne direction. Le réseau polonais a su tirer parti de la certification en créant une publication regroupant les attractions de chaque petite ville sous forme de circuits, suggérant plusieurs itinéraires de voyages pour permettre aux visiteurs de ressentir leur atmosphère unique. 

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Source : cittaslow.net

Cet exemple montre le potentiel de commercialisation du label. Toutefois, le mouvement et les principes de sa charte gagneraient à être mieux connus pour permettre aux communes et aux villages de se différencier efficacement. Malgré tout, certains y trouvent déjà leur compte. En effet, selon des élus de Segonzac et de Labastide-d’Armagnac, les retombées sont importantes à tous points de vue : économique, touristique et médiatique; elles le seront davantage avec le développement du réseau français.

Un concept qui séduit les grandes villes

Même si créer des « villes lentes » dans les grandes régions métropolitaines peut sembler une contradiction, ce mouvement est si bien ancré dans l’air du temps qu’il a suscité l’intérêt de grandes villes, particulièrement de Barcelone, San Francisco, Rome et Milan. Le projet Cittaslow Metropole, qui se voulait une tentative d’appliquer les principes des Slow Cities aux grandes villes modernes, n’a malheureusement pas vu le jour. Se conformer aux exigences du réseau peut s’avérer contraignant pour les villes de grande envergure. Cependant, les grandes villes peuvent prendre part au mouvement en devenant des supporteurs qui adhérent à l’éthique générale des « villes lentes ». Les partisans sont des entrepreneurs et des organisations qui soutiennent les valeurs du réseau dans leur propre municipalité. Ils sont autorisés à utiliser les logos de Cittaslow et de la municipalité qui les ont désignés comme supporteurs pour leur commercialisation.

Quid du Québec ?

Le mouvement Slow Cities peine à se frayer un chemin au Canada en général (3 villes seulement) et au Québec en particulier (une seule, Lac-Mégantic). Pourtant, au 1er juillet 2017, le Québec comptait 1267 municipalités de moins de 50 000 habitants, soit la presque totalité de la province (98,5 %), selon l’Institut de la Statistique du Québec. Une partie d’entre elles applique probablement déjà les principes du mouvement CittaSlow sans le savoir : qualité de vie, authenticité, produits locaux, offre culinaire régionale, mise en valeur du patrimoine, etc. Y adhérer et le promouvoir ajouterait une corde à leur arc. Cela stimulerait le tourisme régional et rural en offrant aux visiteurs un label de qualité. Après tout, la certification répond aux attentes des touristes d’aujourd’hui : intérêt pour les produits locaux, recherche d’expériences authentiques, désir de rencontrer la population locale et les producteurs.

Image à la une : Unsplash

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Innovation : deux experts se prononcent

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Dans le cadre de la 6e conférence annuelle sur les tendances touristiques organisée par la Chaire de tourisme Transat et Tourisme Montréal, Louis-Philippe Maurice, directeur général et fondateur de Busbud et Sylvain Carle, associé chez Real Ventures et directeur général de FounderFuel furent invités à se prononcer sur l’innovation. Voici un aperçu de leurs propos.

L’industrie touristique et l’innovation

Se basant sur son expérience dans le domaine des start-ups, Louis-Philippe Maurice estime que les jeunes entreprises en tourisme sont innovantes et qu’il est possible d’y puiser de nombreuses idées inspirantes. Sylvain Carle ajoute que l’innovation dans l’industrie touristique est perceptible par l’augmentation des activités autour des start-ups, ce qui apporte une dynamique intéressante au secteur.

L’attractivité du tourisme

Le tourisme est une industrie attractive pour trois raisons, selon Sylvain Carle. Premièrement, elle se base sur des secteurs solides, tels que le transport et l’hébergement. Deuxièmement, elle ne se contente plus de vendre des attraits, mais bien de faire vivre des expériences uniques aux touristes. Finalement, les technologies qui accompagnent et personnalisent le parcours client ont un fort potentiel de développement.

L’essentiel pour innover

Les deux experts partagent les facteurs clés de l’innovation

  • Placer le client au centre de son entreprise;
  • Utiliser les données pour mesurer l’expérience client;
  • Dédier du temps à l’innovation et avoir une vision à long terme;
  • Intégrer les innovations dans l’entreprise et continuer à les développer tout en mesurant leurs résultats;
  • Donner des objectifs trimestriels aux groupes et aux individus.

Intégrer l’innovation dans l’ADN d’une entreprise

Selon M. Maurice, deux constats sont nécessaires pour réussir à intégrer l’innovation dans une entreprise. D’abord, tous les employés peuvent contribuer à la création. La participation de l’ensemble du personnel est essentielle. Ensuite, les idées simples peuvent être innovantes sans être radicales.

Les idées simples peuvent être innovantes sans être radicales

Pour sa part, M. Carle souligne que l’innovation doit être intégrée dans la structure organisationnelle de l’entreprise. Pour ce faire, il importe de mettre en place des actions qui permettent de maintenir les activités de développement et de partage d’idées.

Quelques conseils

M. Maurice propose de se concentrer davantage sur le client que sur la compétition. En ce sens, les dirigeants d’une entreprise doivent se poser la question suivante : que peut offrir mon entreprise pour attirer des clients ? Trouver ses axes d’innovation en se basant sur les besoins de la clientèle permet de se distinguer et d’éviter de copier la compétition.

M. Carle estime qu’une entreprise doit trouver ce qui la rend unique. Pendant le processus d’innovation, l’humilité est une grande qualité, car le parcours peut être long et difficile. Il faut accepter de faire des erreurs pour parvenir à la réussite.

 

Avez-vous d’autres suggestions pour intégrer l’innovation dans l’ADN d’une entreprise ?

 

Cet article fait suite aux deux comptes rendus de la conférence de Paul Arseneault et Pierre Bellerose (partie 1 et partie 2). Retrouvez l’ensemble des éléments abordés en consultant la présentation complète ou en visionnant la vidéo de la conférence.

 

Source de l’image à la une : Réseau de veille en tourisme

 

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Innover ou disparaître – partie 2

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Cette analyse complète une première partie, où l’on avait abordé différents thèmes, tels que l’utilisation des données, l’agilité des start-ups, l’intelligence artificielle et la réintermédiation.

Les informations sont issues de la conférence «  Innover ou disparaître : 8 façons de bousculer les modèles d’affaires en tourisme », réalisée par Paul Arseneault de la Chaire de tourisme Transat ESG UQAM et Pierre Bellerose de Tourisme Montréal, qui s’est déroulée le 17 janvier 2018 à Montréal.

5- «  Plus personne ne veut travailler en tourisme  »

Le tourisme se trouve dans une situation contradictoire. Il s’agit d’un secteur en pleine croissance, pourtant la main-d’œuvre se fait rare. Le manque à gagner a un impact majeur sur l’industrie touristique. Cela entraîne, entre autres, la réduction des heures d’ouverture et la fermeture précoce de certaines entreprises dans la saison touristique. Face à l’accélération de ce phénomène, l’innovation et la révision des méthodes de travail constituent des solutions pour attirer de nouvelles ressources et les fidéliser.

Développer une culture de l’innovation et miser sur le bonheur au travail sont des éléments essentiels pour être plus attractifs auprès de la main-d’œuvre. Surtout, des employés heureux sont plus susceptibles d’innover et d’offrir une expérience de qualité et authentique.

Certaines entreprises ont pris ce virage en ce qui a trait à la gestion de leurs ressources humaines. L’Office de tourisme des Grands Lacs remet l’humain au cœur de son ADN. Son indicateur de performance est le bonheur de ses employés.

Accor Hotels a créé un groupe d’employés de moins de 35 ans qui participent aux décisions stratégiques. Ainsi, l’entreprise est à l’écoute des générations futures. De plus, la chaîne hôtelière est à l’avant-garde en ce qui a trait à ses actions pour favoriser l’égalité entre les hommes et les femmes.

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Source : Accor Hotels

La start-up Lola se démarque par sa gestion innovante des ressources humaines. En plus de réaliser plusieurs activités pour renforcer leur esprit d’équipe, les employés ont des horaires de travail très flexibles et des séances régulières de rétroaction.

6- La cocréation : innovation entre individus et organisations

Dans le secteur du tourisme, la cocréation s’élabore de deux façons. La première se rapporte à la coproduction d’une expérience entre le touriste et le fournisseur. La deuxième vise l’intégration de la créativité et des idées dans le processus de développement et d’innovation dans l’entreprise.

Dans le premier cas, le succès dépend de la capacité d’une organisation à identifier et à localiser les touristes et les résidents afin de les transformer en collaborateurs.

Wonderful Copenhagen donne aux citoyens un rôle important dans la création de l’expérience touristique et favorise les rencontres avec les touristes. Leur développement touristique s’appuie sur les individus et leur réalité.

La cocréation dans un processus organisationnel s’illustre bien avec le cas du réseau muséal des Îles-de-la-Madeleine. Ce dernier a développé une nouvelle application facilitant la planification des visites à partir d’un exercice basé sur les principes du design thinking. Celui-ci fait appel à trois volets interreliés : l’inspiration, l’idéation et l’implantation. Lorsque l’initiative s’avère un succès, elle se concrétise dans le modèle d’affaires. Dans le cas madelinot, des gens de la communauté, des visiteurs et des organisations touristiques ont été mis à contribution dans l’élaboration de cette nouvelle expérience touristique.

Les Agitateurs de destinations numériques déploient une solution de conciergerie numérique de destination géolocalisée en coconstruisant les contenus informatifs avec les résidents et les employés de chacune des petites localités du territoire. Les touristes reçoivent ainsi les recommandations des locaux et les secrets bien gardés.

7- Nouvelles gouvernances, souples et ouvertes sur le milieu

Pour intégrer l’innovation dans une entreprise, il faut qu’une personne ou un groupe ait le rôle de la provoquer, de l’organiser et de veiller à son application. Les gouvernances interne et externe doivent être revues pour que les nouveaux projets soient porteurs d’innovation.

La Vallée Bras-du-Nord a développé un modèle d’affaires coopératif entre les usagers, les prestataires de services et les propriétaires terriens. Un sentiment d’appartenance s’est créé en plus d’une amélioration de la cohésion et de la motivation des parties prenantes.

Depuis 2009, la Ville de Montréal et un groupe d’individus ont créé un OBNL qui accomplit une mission large et originale pour innover dans le milieu culturel, touristique et urbain : le Partenariat du Quartier des spectacles. L’organisme œuvre à l’animation du secteur par une programmation variée d’activités, la gestion des places publiques et l’enrichissement de l’offre culturelle.

8- Révolution annoncée du financement des organisations et des destinations touristiques

Depuis quelques années, on constate une explosion du financement de l’innovation à Montréal et au Québec. Le gouvernement du Québec a développé des programmes pour soutenir les start-ups. Le tourisme commence à être dans la mise des investisseurs privés ou institutionnels.

Développement Côte-de-Beaupré a créé un projet de financement participatif sortant du cadre traditionnel. Celui-ci repose sur des partenariats, des mandats de développement et de structuration de l’offre et des services. Son travail est fondé sur un mode collaboratif, avec l’intervention de consultants, d’organismes et de firmes spécialisées.

Que pouvons-nous retenir ?

Voici quelques suggestions pour développer l’innovation au sein d’une entreprise.

  1. Planifier : il faut prévoir du temps, des ressources et de l’espace. La gouvernance doit être repensée en amont, un membre de l’équipe doit être porteur de l’innovation ;
  2. S’exposer à l’innovation : il est essentiel de se tenir à l’affut des tendances. De plus, l’innovation passe par la prise de risques, tant individuelle que collective. Il est possible de se mettre en danger tout en partageant le risque ;
  3. Laisser la place à la sérendipité : s’ouvrir à trouver autre chose que ce que l’on cherchait ;
  4. Réseauter : rencontrer et fréquenter des gens inspirés par l’innovation ;
  5. Offrir un siège au CA ou dans les instances décisionnelles aux personnes innovantes.

Pour revisiter un modèle d’affaires, il importe de penser au-delà du modèle traditionnel. Si un gestionnaire prend cette voie, il doit s’y engager sans hésitation. De plus, s’associer aux start-ups ou aux entreprises innovantes s’avère une bonne idée. En ce qui concerne les clients, leurs besoins doivent être répondus en priorité et il est important de ne pas confondre les problèmes de l’entreprise avec les leurs. Finalement, le renouveau des modèles d’affaires s’appuie sur une approche territoriale et sur la déconstruction des lourdes structures managériales.

Retrouvez l’ensemble des éléments abordés en consultant la présentation complète ou en visionnant la vidéo de la conférence.

Consultez la première partie du compte-rendu de la conférence Innover ou disparaître, partie 1 

 

Source de l’image à la une : Réseau de veille en tourisme

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Innover ou disparaître – partie 1

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La Chaire de tourisme Transat de l’ESG UQAM, en collaboration avec Tourisme Montréal, dévoilait le 17 janvier 2018, huit façons de bousculer les modèles d’affaires en tourisme. Les conférenciers, Paul Arseneault et Pierre Bellerose, ont partagé les meilleures initiatives entrepreneuriales et le fruit de leur réflexion afin d’aider les entreprises touristiques à innover.

 

 

 

L’innovation en quelques mots

Innover est essentiel, mais comment faire ? De prime abord, les entreprises doivent saisir que l’innovation ne survient que s’il y a de la place à la spontanéité et de l’ouverture d’esprit. En même temps, elle n’arrive pas par hasard ; elle se planifie en figurant dans le plan stratégique de l’entreprise. Il ne faut plus la percevoir dans un processus linéaire menant du point A au point B, mais plutôt accepter de tourner en rond, de se tromper. Son succès passe par une excellente compréhension des besoins du visiteur.

L’innovation se décline sur trois niveaux :

  1. Intraorganisationnel ;
  2. Relation organisation — visiteur ;
  3. Relation visiteur — territoire.

Certes, innover n’est pas une tâche facile et de nombreux mythes peuvent freiner l’envie de plusieurs de se lancer dans cette aventure.

Voici 4 façons de bousculer les modèles d’affaires en tourisme. La suite se trouvera dans la partie 2 de ce compte rendu.

1- La toile est morte, vive la donnée !

Le tourisme se trouve dans un contexte de changement, notamment sur les plans économique, démographique, environnemental et sociologique. À travers ces chambardements, six révolutions technologiques se développent pour la première fois sur une même période :

  • Internet;
  • Réseaux sociaux;
  • Mobilité;
  • Économie collaborative;
  • Robots;
  • Intelligence artificielle.

Grâce à ces technologies, la collecte de données augmente de façon exponentielle. Les algorithmes et l’intelligence artificielle viennent ensuite modéliser ces données pour les rendre compréhensibles, non sans soulever certains problèmes éthiques.

Cette modélisation des données permet d’accélérer la prise de décision, d’optimiser les processus, d’augmenter l’efficacité et de mieux connaitre les tendances du marché. En tourisme, cela comporte de nombreux avantages. Il est possible de mesurer, de comprendre et de prévoir les flux touristiques, de mieux gérer la relation client et d’améliorer l’expérience en ligne.

Les algorithmes et l’intelligence artificielle incitent les destinations à changer leur approche qui devient plus centrée sur le touriste et ses intérêts. En ce sens, la plateforme de gestion des données est un outil intéressant permettant de recueillir, de segmenter, d’analyser et de déployer un vaste ensemble de données. Pensons à la station de ski Val Thorens qui a innové en créant sa stratégie de destination autour de la gestion des données et de la relation client. L’organisation s’est démarquée par son leadership transformateur, sa patience et son courage. Pour sa part, Tourisme Montréal a créé un nouvel écosystème numérique pour accompagner le visiteur le long de son parcours Web. Ce projet a été mis en place grâce à une plateforme de gestion des données (Data Management Platform) qui permet de recueillir, de segmenter, d’analyser et de déployer un vaste ensemble de données d’audience à partir de plusieurs sources. Tourisme Montréal a donc pu évaluer le cycle du voyageur pour mieux prédire ses actions et lui proposer par la suite des expériences bonifiées.

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Source : Tourisme Montréal et Val Thorens

2- Intégrer l’agilité des start-ups

Les start-ups possèdent une agilité que plusieurs entreprises touristiques ont perdu de vue. Développer une collaboration avec elles ou les intégrer au sein même d’une organisation constitue un avantage. Elles amènent une nouvelle conception de la mise en tourisme et du développement territorial. Pour que cette intégration soit réussie, il faut que cela soit fait dans un écosystème qui permet d’avoir du temps, des lieux de rencontre ainsi que des besoins et des enjeux bien identifiés.

Plusieurs incubateurs touristiques supportent l’innovation et les start-ups. Ils deviennent ainsi de nouveaux acteurs de l’expérimentation. Les innovations qui en ressortent auront un rayonnement pour tous les acteurs impliqués. Depuis 2017, Montréal accueille le premier incubateur d’innovations en tourisme, culture et divertissement en Amérique du Nord : le MT Lab. Avec ses partenaires, l’incubateur accompagnera les start-ups motivées à valider leur modèle d’affaires et à la mise en marché de leur produit ou service.

Certaines entreprises touristiques ont aussi pris le pari de servir d’incubateur à l’innovation. Marriott, avec son programme d’accélération de start-ups TestBed, donne l’occasion aux jeunes entreprises de tester leurs produits dans un hôtel de la chaîne (voir la vidéo ci-dessous). La compagnie ferroviaire française SNCF a décidé d’aller plus loin en structurant la façon de collaborer avec les start-ups. Avec ses nombreuses associations et sa foultitude d’actions innovantes, SNCF est devenu un acteur majeur dans l’industrie du transport et du tourisme. Misterfly a intégré directement l’agilité des start-ups dans l’ADN de son entreprise. Pour leur part, Alliance Biz Travel est un regroupement de start-ups qui présente une gamme de services complémentaires aux voyageurs d’affaires mais où chacune conserve son autonomie et son agilité. 

3- L’intégration de l’intelligence artificielle

Dans les prochaines années, l’intelligence artificielle (IA) aura un impact important dans la société. Cette technologie imite l’intelligence humaine à l’aide de procédés informatiques. Elle extrait une information et en déduit une décision, grâce à un apprentissage automatique qui tente de modéliser des données. Les applications inspirées de l’intelligence artificielle auront d’importantes conséquences sociales.

L’un des secteurs du tourisme qui sera grandement affecté par l’IA est celui de l’assistance personnalisée. Cette dernière consolidera de manière intelligente les diverses interfaces numériques avec le touriste : outil de recommandations pour améliorer l’engagement des clients, traduction instantanée, robotisation, chatbots. Ces derniers sont réellement performants s’ils sont capables d’apprendre, soit de modifier les décisions avec l’intégration de nouvelles données. Dans le domaine de l’intelligence artificielle, cette notion d’apprentissage fait toute la différence en ce qui a trait à la performance du service.

À titre d’exemple, VisitOrlando a créé une application mobile basée sur l’intelligence artificielle et la réalité augmentée. L’objectif de la destination est d’aider les visiteurs à maximiser leurs vacances d’une manière significative. L’application permet, entres autres, de recevoir des réponses selon plusieurs facteurs spécifiques comme la météo, les lieux ou les intérêts de l’utilisateur.

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Source : VisitOrlando

L’application Lola intègre l’intelligence artificielle dans son offre de réservations de voyages d’affaires. Il s’agit d’un service de conciergerie personnalisée qui combine agents de voyages et intelligence artificielle, ce qui permet de recueillir des données et de développer progressivement un profil de client détaillé.

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 Source : Lola

4- La réintermédiation

Une nouvelle forme d’intermédiation du voyage prend son essor avec le numérique. Dans son état actuel, la vente ne peut plus survivre en «  silos  » et les collaborations sont devenues vitales. Conséquemment, de nouvelles formes de mise en relation entre les voyageurs et les prestataires touristiques apparaissent, encourageant davantage les entreprises traditionnelles et locales.

Evaneos est un exemple d’un nouveau type d’intermédiaire qui a fait son apparition dans l’univers de la distribution. Il s’agit d’une plateforme qui met en relation les voyageurs et les agences réceptives locales. Leur concept valorise l’expertise d’agents locaux auprès d’un public outre-mer et les retombées sont beaucoup plus avantageuses pour les milieux visités.

Grâce au ciblage comportemental, iAdvize repère les clients qui semblent hésiter et auraient besoin de conseils. Ces internautes sont alors conseillés en temps réel par d’autres clients ambassadeurs et non pas par des vendeurs de la marque.

Busbud a développé une plateforme de réservations en ligne de transport en autobus. Il s’agit du plus grand réseau de transporteurs et de la plus grande base de données d’horaires de bus au monde.

 

Retrouvez l’ensemble des éléments abordés en consultant la présentation complète ou en visionnant la vidéo de la conférence.

Consultez la deuxième partie du compte-rendu de la conférence Innover ou disparaître, partie 2

 

Source de l’image à la une : Réseau de veille en tourisme

 

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De Hipsterville au tourisme social…

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À l’occasion de la 26e édition du Nordic Symposium of Tourism and Hospitality Research qui se déroulait à Falun, en Suède, en octobre dernier, une grande variété de sujets et d’enjeux ont été abordés. Le Réseau de veille y était, en voici un aperçu.

Bienvenue à Hipsterville

Jan Henrik Nilsson de l’Université Lund, en Suède, s’intéresse à une forme récente de destinations touristiques : Hipsterville. Il fait bien sûr référence aux quartiers urbains en vogue, souvent en processus d’embourgeoisement, où l’on retrouve un grand nombre de cafés, de microbrasseries, de brocantes, d’espaces dédiés à l’art urbain, de commerces indépendants, ainsi qu’une faune urbaine jeune et branchée. Ces quartiers occupent une place grandissante dans le marketing des destinations.

hipsterville_cafe Source : Unsplash

Les visiteurs cherchent à découvrir des lieux authentiques, fréquentés par la population locale. Ces quartiers, qui vibrent d’une scène culturelle souvent riche et variée, exercent ainsi un fort pouvoir d’attraction pour ces voyageurs.

Ces quartiers exercent ainsi un fort pouvoir d’attraction pour ces voyageurs

Les produits touristiques y sont pour ainsi dire absents. Les gens y vont pour se promener, faire les boutiques, visiter les ateliers d’artistes, fréquenter les cafés, les bars et les restaurants. La diversité et la qualité de l’offre culinaire sont souvent des éléments attractifs à Hipsterville. Les visiteurs s’y rendent aussi pour l’esprit, la mentalité véhiculée par ces quartiers, soit l’aspect :

  • local ;
  • cosmopolite ;
  • branché ;
  • conscientisé aux différents enjeux sociaux et de santé ;
  • sensible à l’environnement.

 

Pour vivre cette ambiance, les circuits à vélo ou simplement la location de vélos sont populaires. Ils offrent une meilleure immersion dans la communauté que la visite en autobus et permettent de découvrir davantage que la promenade à pied. Habituellement, on ne retrouve pas d’hôtels traditionnels dans ces quartiers, mais plutôt une offre d’appartements à louer sur les plateformes en ligne comme Airbnb, des gîtes ou encore de petites auberges de jeunesse.

Selon le chercheur, l’intérêt grandissant pour ces quartiers urbains est propulsé par :

  • le tourisme urbain facilité par les tarifs des compagnies aériennes à bas prix, surtout en Europe ;
  • la croissance du phénomène bleisure, soit la prolongation par les voyageurs d’affaires de leur séjour pour agrément ;
  • les options offertes sur les plateformes comme Airbnb ;
  • les médias sociaux et la mobilité.

 

Enfin, M. Nilsson s’interroge sur la durabilité d’un tel type de tourisme, compte tenu d’une croissance de la fréquentation de ces quartiers par les voyageurs qui pourraient, conséquemment, fragiliser l’écosystème en place. Pour lui, l’étude de ce phénomène suscite des questions intéressantes à propos du tourisme urbain durable.

Une image de marque collective

La professeure Diane Nijs est venue présenter le concept de l’« émergence » ou de la création collective en partageant notamment le cas du positionnement de l’Estonie. Elle explique qu’un expert en image de marque, Peter Kentie, venu des Pays-Bas, a proposé le slogan « Just Estonishing » et toute une déclinaison de qualificatifs incluant « est » qui peut s’en suivre, afin de qualifier les secteurs d’activités phares du pays (voir l’image ci-dessous).

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Source : Estonian World

Cet admirateur de l’Estonie a même offert son concept de branding national gratuitement, et s’est fait insistant en rappelant les principes du marketing territorial, persuadé de la trouvaille marketing qu’il avait faite. Pour s’assurer de l’adhésion de la communauté envers ce concept venu de l’extérieur, un grand quotidien estonien a commandé un sondage qui a confirmé l’approbation de la population. Cette dernière ainsi que l’ensemble de la communauté d’affaires se sont approprié cette approche, comme le démontre la vidéo suivante où l’hôtel Park Inn Radisson met ses employés à l’avant-plan et utilise le concept -est.

Vidéo : YouTube

Les bienfaits du voyage sur l’être humain

Le professeur Nigel Morgan, de l’Université Swansea au Royaume-Uni, a souligné à quel point l’industrie touristique frappe sur le clou de l’apport économique du tourisme pour en justifier l’importance. D’autres secteurs d’activité, comme les loisirs et le sport ont plutôt une tradition liée à la recherche des bienfaits que procure la pratique d’activités physiques sur la santé et donc l’économie en matière de soins de santé. Les bénéfices personnels et sociaux qu’engendre le tourisme sont pourtant nombreux. Pour le voyageur, le tourisme permet de :

  • réduire le stress lié à la routine du quotidien ;
  • contribuer à une bonne santé mentale et physique ;
  • favoriser les interactions sociales ;
  • ouvrir les horizons, acquérir des expériences avec d’autres cultures ;
  • développer son indépendance et sa résilience ;
  • renforcer les liens avec sa famille, ses amis, ses partenaires de voyage.

De plus, M. Morgan ajoute que le tourisme est devenu une composante intégrante au mode de vie actuel ; ceux qui en sont exclus se trouvent en marge de la norme, ce qui contribue de surcroît à leur exclusion.

Il ajoute même que souvent, ceux qui bénéficieraient le plus d’un séjour de vacances sont aussi ceux qui en sont le moins capables financièrement. Le tourisme social, qui permet d’offrir à ces individus et à leur famille un support pour bénéficier de séjours touristiques, s’avère certainement une avenue envisageable si on appuie davantage la recherche sur les bienfaits du tourisme sur la santé.

Des sujets variés et actuels

Le tourisme ratisse large et les sujets qui s’y rattachent sont innombrables. Des chercheurs ont dévoilé leurs projets de recherche sur l’évolution des technologies dans l’industrie touristique, sur les comportements des voyageurs dans un environnement connecté en permanence, ou encore sur les façons dont les DMOs présentent l’offre touristique à une clientèle de plus en plus informée. Le développement de cette connaissance s’avère extrêmement enrichissant pour l’industrie notamment en l’outillant dans sa prise de décision, en favorisant la réflexion et en démystifiant certains phénomènes.

 

Image à la une : Visit Stockholm

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Un vent de changement pour les OGD

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Destinations International, l’association qui représente les organisations de gestion des destinations (OGD) situées essentiellement en Amérique du Nord a mis à jour son étude DestinationNEXT de 2014. L’édition 2017 révèle les tendances, les stratégies et les nouveaux métiers des OGD, grâce à un sondage mené au printemps dernier auprès de 433 de ces organisations à travers le monde. Destinations International a par ailleurs constitué quatre panels de discussion rassemblant des OGD, centres de congrès, voyagistes, agences de voyages en ligne, universités, organisations internationales (OMT, WTTC), firmes de conseil, d’intelligence d’affaires (Skift) et autres acteurs « disruptifs » tels que Airbnb pour enrichir l’étude.

Le directeur du Réseau de veille, Paul Arseneault, en a fait une lecture pertinente dans un article du blogue etourisme.info, appuyée par l’excellente interprétation de Paul Fabing, directeur du pôle qualité de l’accueil à l’Agence d’Attractivité de l’Alsace.

Voici les points essentiels à retenir de cette étude.

Les 5 nouveaux métiers des OGD

Aucun de ces rôles ne repose sur des compétences touristiques

L’étude définit les cinq rôles clés qu’une OGD devrait endosser dans le futur pour suivre l’évolution et les tendances de l’industrie ; aucun de ces rôles ne repose sur des compétences touristiques.

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Curateurs du contenu de la destination

Face à la multiplication de contenus et de plateformes de diffusion en ligne, les OGD peuvent jouer un rôle de curateur afin d’aider le voyageur à obtenir la bonne information. Celui-ci a alors l’assurance que les contenus agrégés sont authentiques, pertinents et neutres. Les OGD ont aussi une place à prendre en tant que créateurs de contenus. Pour cela, elles devront consacrer plus d’efforts à leur développement et à leur diffusion sur des plateformes plébiscitées par les visiteurs, privilégier des formats dynamiques tels que les vidéos et les adapter aux appareils mobiles. Ces compétences devront être acquises en interne.

« Adopteurs » des outils d’intelligence économique et de traitement de données

La collecte et l’analyse de données massives constituent un avantage concurrentiel durable pour les OGD. Elles doivent prendre conscience que ces informations peuvent leur être utiles afin d’augmenter le nombre de visiteurs et leurs revenus. Un cadre d’affaires peut être mis en place pour identifier les occasions de collecter ces données sur leur territoire et de les analyser. Enfin, il est important que les OGD améliorent leurs compétences en la matière.

Catalyseurs du développement économique de la destination

Les OGD peuvent agir plus globalement dans le développement économique de leur territoire. Certaines ont déjà entamé des changements en se fédérant sous une vision commune avec d’autres acteurs jouant un rôle dans l’attractivité de la destination. Les OGD ont une chance de devenir un catalyseur de projets, liés ou non au tourisme. Elles peuvent influencer les diverses parties prenantes, dont les décideurs politiques, mais aussi aider leur communauté respective à développer leurs échanges commerciaux, à augmenter leurs investissements dans de nouvelles infrastructures, à créer des emplois, à acquérir des connaissances et à générer des revenus.

Activistes du place making de la communauté locale

Les OGD allient le talent, la compétence et le leadership pour jouer un rôle proactif dans le développement global de la destination, le place making. Elles peuvent créer un plan directeur pour le tourisme en collaboration avec le gouvernement local, diverses organisations et institutions, la communauté d’affaires, les résidents et d’autres partenaires de la région. Maintenir un équilibre entre la croissance du nombre de visiteurs et le développement durable social et environnemental du territoire tend à devenir l’une des principales responsabilités de l’OGD en tant qu’« activiste » de la communauté.

Collaborateurs avec des réseaux stratégiques

Les OGD doivent se lier à d’autres réseaux que ceux du tourisme afin d’asseoir la crédibilité et la légitimité de l’activité touristique. Par exemple, bâtir des relations stratégiques avec des agences gouvernementales et non gouvernementales, avec les universités, les grandes écoles et d’autres partenaires socioéconomiques du territoire. La cocréation devient un modèle dominant dans tous les secteurs.

Face aux enjeux et aux tendances : 25 orientations

Destinations International a classé par ordre d’importance les 25 stratégies que les OGD ont l’intention de mettre en application dans les années à venir. Voici le top 12, avec la variation comparativement à 2014. Les quatre principales orientations n’existaient pas en 2014, preuve d’un changement radical des priorités des OGD.

Top-12-orientations-OGD

Un virage est amorcé

Comme le remarque Paul Arseneault dans son article, deux mouvements ressortent des quatre premières stratégies. Les OGD développent une plus grande autonomie par l’intégration de nouvelles ressources et par l’acquisition de compétences en interne. De plus, elles conçoivent différemment leur destination en privilégiant l’authenticité des expériences et la connexion avec le client à toutes les étapes du cycle du voyage. Ces deux dernières stratégies sont d’ailleurs partagées avec les autres acteurs du territoire puisque ce n’est pas l’« organisation » qui est mentionnée, mais la « destination ».

Aucune des 25 stratégies ne mentionne le « voyageur » ou le « touriste »

Fait intéressant à noter, aucune des 25 stratégies ne mentionne le « voyageur » ou le « touriste », mais plutôt le « client », l’« internaute » ou le « visiteur ». Une tendance adoptée par l’OGD de Copenhague qui ne parle plus de voyageurs, mais de résidents temporaires.

Enfin, l’étude met en exergue les rôles et les responsabilités des OGD envers leur communauté. Elles devraient éventuellement se convertir en acteurs actifs du développement économique et social de leur territoire, travaillant main dans la main avec les autres parties prenantes. Le processus de décloisonnement du tourisme est enclenché.

 

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Tourisme durable

Réduire le gaspillage des buffets à volonté

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L’hôtel Hyatt Regency Orlando, en Floride, a accueilli une équipe de chercheurs de la firme de design Ideo afin de trouver des solutions pour réduire le gaspillage alimentaire au sein de son service de nourriture et boisson, en particulier dans les buffets à volonté. Les experts ont étudié chacune des facettes de ce point de restauration, de la préparation de la nourriture à la mise en place, en passant par les comportements de la clientèle.

 

Près de la moitié non consommée

Plusieurs faits sont ressortis de leurs observations :

  • Les clients consomment un peu plus de la moitié de la nourriture disponible sur le buffet ;
  • Seulement 10 à 15 % des restants peuvent être réutilisés ou donnés en raison des règlements relatifs à la sécurité alimentaire ; le reste est jeté à la poubelle ;
  • Le café, le jus et autres liquides génèrent d’importants déchets.

Une habitude à changer

une des raisons de ce gaspillage est la crainte de manquer de nourriture

Ideo a constaté que l’une des raisons de ce gaspillage est la crainte du personnel hôtelier et des organisateurs de conférence de manquer de nourriture, ce qui les pousse à commander de plus grandes quantités au service de la cuisine. De son côté, la clientèle a tendance à se servir généreusement pour éviter de revenir une seconde fois au buffet et de manquer de choix.

Gérer les portions et mieux connaître la clientèle

À la suite de ces constats, l’hôtel a entrepris des changements, qui seront reproduits dans d’autres établissements de la chaîne à travers les États-Unis. À présent, les clients commandent un repas auprès des serveurs à partir d’un choix de différentes assiettes disposées sur le buffet. De plus, les portions sont réduites : les yogourts sont servis dans des contenants individuels au lieu d’être dans un grand bol, les pâtisseries sont préparées en mignardises et les paniers de pain sont garnis plus modestement. Selon le chef exécutif de l’hôtel, Lawrence Eells, le coût du buffet a été réduit de 10 %, sans que la clientèle s’en plaigne. Selon lui, ces changements ont été acceptés, car ils correspondent au virage santé entrepris par de nombreux clients.

D’autre part, les informations à propos des préférences alimentaires des clients sont collectées en amont de leur visite, tout comme leur intention de manger au restaurant de l’hôtel. Cela permet au chef et aux organisateurs d’événements de mieux planifier la quantité de nourriture à commander et à préparer.

Partage de bonnes pratiques

Le groupe Hyatt et la firme Ideo collaborent avec le Fonds mondial pour la nature afin de créer un répertoire de bonnes pratiques pour combattre le gaspillage de nourriture dans l’industrie hôtelière. Cet enjeu préoccupe les gestionnaires de tous les secteurs touristiques qui ont une offre de restauration. Relisez notre analyse Mieux gérer le gaspillage en hôtellerie et en restauration pour obtenir plusieurs conseils à ce sujet.

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Gestion Ressources humaines

Le repreneuriat : passer le flambeau à la prochaine génération

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Une précédente analyse a démontré que la prochaine décennie est cruciale pour les PME au Québec. En effet, entre 60 et 70 % des propriétaires atteindront l’âge de la retraite d’ici 2022. Qui plus est, en raison d’un manque de relève ou d’acheteurs potentiels, 40 % des entrepreneurs âgés de 65 ans et plus ont l’intention de fermer leur entreprise selon une étude effectuée en 2014 par la Chambre de commerce du Montréal métropolitain.

en raison d’un manque de relève ou d’acheteurs potentiels, 40 % des entrepreneurs âgés de 65 ans et plus ont l’intention de fermer leur entreprise

La relève se trouve parfois au sein même de la famille. Néanmoins, la transmission peut s’avérer longue et ardue. Le processus peut durer de 2 à 10 ans. Il est donc essentiel de s’outiller adéquatement et de prendre le temps nécessaire pour que tous les partis — le cédant et le repreneur — y trouvent leur compte.

Cassis Monna et Filles : une longue route vers un transfert réussi

L’histoire de Cassis Monna et Filles est issue d’une longue tradition familiale. Venant d’une lignée de liquoristes français, Bernard Monna fonde son entreprise en 1992 à l’île d’Orléans. D’abord destinée à son fils, elle est reprise par ses deux filles en 2004. Catherine et Anne étaient déjà impliquées dans l’ouverture de l’aire de dégustation et de restauration de l’entreprise lorsque leur père a tâté le terrain pour valider leur intérêt. Il faudra 11 ans avant que le transfert soit officiel et qu’elles deviennent actionnaires majoritaires en 2015.

Si les relations entre les deux parties se sont avérées faciles, les aspects légaux ont causé des retards et des embuches. La motivation et la patience se sont effritées au fil des années. L’aide est finalement venue de l’Union des producteurs agricoles. Une conseillère s’est occupée du suivi des ententes et des accords permettant ainsi d’accélérer le processus avec les autres professionnels impliqués dans le transfert d’entreprise.

Après avoir vécu le syndrome de l’imposteur, les deux sœurs se sont approprié les lieux et donnent leur propre vision à l’entreprise

Avec du recul, Catherine Monna estime que sa famille aurait dû rencontrer un expert dès le début du processus pour gagner du temps. Pour sa part, Anne s’accorde à dire que le travail en famille est une grande force, mais qu’il constitue aussi un grand défi. Après avoir vécu le syndrome de l’imposteur, les deux sœurs se sont approprié les lieux et donnent leur propre vision à l’entreprise. 

Cidrerie Michel Jodoin : la pomme ne tombe jamais loin de l’arbre

Les produits de la cidrerie Michel Jodoin se trouvent un peu partout au Québec et plus de 42 000 personnes visitent leurs installations chaque année. Le propriétaire Michel Jodoin implique depuis plusieurs années ses deux enfants, Philippe et Marie-Pier, afin d’assurer la relève de son entreprise. Il s’agit maintenant de la 5e génération à travailler à la cidrerie.

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Source : Cidrerie Michel Jodoin

Selon Michel Jodoin, le transfert d’une entreprise comporte plusieurs défis. Il s’agit principalement d’apprendre à lâcher prise et à laisser la chance à ses enfants de commettre des erreurs. Chacun joue un rôle déterminé et n’empiète pas sur le terrain de l’autre. Marie-Pier s’occupe de l’administration et du marketing, tandis que Philippe travaille au verger.

la clé dans le transfert d’une entreprise familiale est d’assumer ses idées

Pour sa part, Marie-Pier a suivi une formation à l’École d’Entrepreneurship de Beauce qui lui a permis de gagner en maturité et d’apprendre de plusieurs cas de réussite. Cette étape a influencé son choix de s’impliquer dans la compagnie et lui a offert les outils nécessaires à la passation. Elle prend maintenant sa place tout en assurant une continuité dans les méthodes. Selon elle, la clé dans le transfert d’une entreprise familiale est d’assumer ses idées et d’avoir une bonne communication avec la personne qui cède sa place.

Hôtel Château Laurier : partir pour mieux revenir

Situé à proximité du Vieux-Québec, l’hôtel Château Laurier est géré depuis 1975 par la famille Girard. Lui-même repreneur de l’entreprise de son père, Alain Girard est bien conscient des défis que peut apporter le transfert de la PME familiale. C’est sa fille Aude qui a pris la relève.

À la suite de sept ans d’études et de travail dans le milieu hôtelier à Montréal, Aude revient au bercail en 2013. Elle occupe divers postes pour finalement succéder à sa tante comme directrice des opérations. En 2015, Aude a suivi une formation complémentaire à l’École d’Entrepreneurship de Beauce afin de développer son style de leadership et sa confiance en tant que jeune entrepreneure.

Appuyés par un cabinet-conseil, Alain Girard et ses collaborateurs en sont venus à la conclusion, lors de la mise en place du nouveau plan stratégique, qu’il s’agissait d’un bon moment pour céder la direction générale à Aude. M. Girard demeure président de l’entreprise afin de laisser la gestion des opérations à sa fille et lui permettre de développer toutes ses aptitudes et qualités dans le domaine de l’hôtellerie.

il est primordial que l’équipe adhère au changement et reste à ses côtés

Pour la nouvelle directrice générale, il est primordial que l’équipe adhère au changement et reste à ses côtés. Elle continue à développer son propre style de gestion dans l’entreprise en misant sur plusieurs modifications organisationnelles axées sur une approche collaborative. Ces changements et l’adaptation des employés et des partenaires représentent ses principaux défis.

Des outils pour le transfert d’entreprise

Il existe plusieurs outils et ressources pour le repreneuriat. En voici quelques-uns :

Avez-vous d’autres conseils ou des exemples de réussite ?

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Segments de clientèles

Portrait des passagers de croisières internationales au Québec

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Selon l’Association des croisières du Saint-Laurent (ACSL), 28 navires de croisières internationales ont sillonné le fleuve Saint-Laurent en 2016. Les ports d’escale ont accueilli 252 000 passagers et 97 000 membres d’équipage. Il existe trois types d’itinéraires de croisières internationales au Québec :

  • Les trajets aller simple, qui commencent dans un port et finissent dans un autre. Chaque passager génère une visite individuelle dans chacun des ports ;
  • Les trajets aller-retour, qui débutent et s’achèvent dans le même port. Chaque passager visite deux fois le port d’attache, mais les statistiques ne comptabilisent cette visite qu’une fois ;
  • Les trajets au départ et à l’arrivée hors de la province (provinces de l’Atlantique ou Nouvelle-Angleterre), qui comprennent une ou plusieurs escales dans les ports québécois.

Profil des passagers

 Le ministère du Tourisme du Québec a effectué un sondage d’août à octobre 2016 auprès de 2507 croisiéristes (passagers et membres d’équipage) voyageant à bord des navires de croisières internationales qui ont visité un ou plusieurs des neuf ports québécois. Près de neuf répondants sur dix (87 %) sont des passagers, le reste regroupe les membres d’équipage. Parmi les passagers, 71 % ont été interceptés dans les ports de Québec, Montréal et Saguenay. Voici quelques faits saillants de leur profil :

  • La moitié (51 %) d’entre eux sont originaires des États-Unis, principalement de la Californie et de la Floride, et le quart (24 %) sont des Européens (avant tout des Allemands et des Anglais);
  • Les Québécois et les Canadiens des autres provinces représentent chacun 7 % de l’échantillonnage;
  • L’âge moyen des passagers est de 64 ans et seulement 18 % sont âgés de moins de 55 ans;
  • Pour un peu plus de huit passagers sur dix (82 %), leur croisière fut leur seule visite au Québec depuis les trois dernières années. Néanmoins, près du tiers (31 %) a l’intention d’y revenir au cours des trois prochaines années.

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 Source : © Québec Original/Steve Deschênes

Comportement de voyage des passagers avant et après la croisière

Au Québec, près de la moitié des passagers sont en situation d’embarquement (46 %) ou de débarquement (48 %) dans les ports de Montréal (56 %) ou de Québec (38 %). Le reste effectue uniquement des visites en escale. Lors des croisières débutant ou finissant dans un port québécois, les passagers séjournent plus longtemps dans la destination avant le départ qu’au retour (voir le tableau 1). Les établissements hôteliers, les motels et les auberges sont le principal mode d’hébergement des passagers, alors qu’une faible proportion fait le choix de dormir sur le navire (8 % à l’aller, 15 % au retour).Comportement-passagers-croisieres-quebec

Comportement des croisiéristes pendant les escales

Plus du tiers (37 %) des croisiéristes ont effectué au moins une excursion dans le cadre d’un forfait (voir le tableau 2). La participation des passagers est beaucoup plus élevée (40 %) que celle des membres d’équipage (10 %).

Plus du tiers (37 %) des croisiéristes ont effectué au moins une excursion dans le cadre d’un forfait

En extrapolant ces statistiques avec les données officielles de fréquentation de l’ACSL, on peut supposer que près de 140 000 passagers et 9700 membres d’équipage ont participé à un ou plusieurs forfaits d’excursion en 2016. Plus de la moitié des passagers se procurent un forfait auprès de la compagnie de croisière, qu’il soit vendu à bord ou compris dans le prix.

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Parmi les croisiéristes ayant participé à des forfaits d’excursion, près d’un sur deux ont effectué un tour de ville (en bus, à pied, etc.) ou une visite de secteurs touristiques (voir le tableau 3), soit le type d’excursion le plus populaire. Les sites naturels et les parcs sont aussi plébiscités par cette clientèle, mais dans une moindre mesure.

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Le manque de temps (30 %) et d’intérêt (21 %) sont les principales raisons évoquées par les croisiéristes qui n’ont pas participé à des forfaits d’excursion. Mais soulignons qu’un passager sur cinq a réalisé des activités de manière autonome et 15 % ont préféré d’autres types d’activités que les excursions proposées.

Facteurs d’influence et mode de réservation

Plus de la moitié des passagers (56 %) ont choisi de faire une croisière au Québec en raison de la destination et des escales. La période de l’année et le navire influencent aussi leur choix, mais dans une plus faible proportion (respectivement 12 % et 10 %).

Plus de la moitié des passagers ont choisi de faire une croisière au Québec en raison de la destination et des escales

Les passagers ont réservé leur croisière majoritairement par l’intermédiaire d’un agent de voyages (voir le tableau 4). Un quart d’entre eux ont utilisé les canaux en ligne, principalement les sites Web des compagnies de croisières.

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 Dépenses des passagers au Québec

Les passagers ont dépensé en moyenne 299,75 $ au Québec en 2016, soit une augmentation de 26 % depuis 2012. Outre les nuitées additionnelles qui représentent 53 % du budget des passagers, les postes de dépenses les plus

Les passagers ont dépensé en moyenne 299,75 $ au Québec en 2016, soit une augmentation de 26 % depuis 2012

importants sont l’hébergement (la nuit avant le départ), la restauration et le magasinage. Quant aux membres d’équipage, leur budget est principalement consacré aux repas au restaurant.

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Impact économique des croisières sur le Saint-Laurent

Selon une étude menée par Business Research and Economic Advisors pour le compte de la CLIA région Canada et nord-ouest des États-Unis, les croisières internationales au Québec ont généré des dépenses directes de 221,6 millions de dollars canadiens en 2016. Elles proviennent des compagnies de croisières (58 %), des passagers (41 %) et des membres d’équipage (1 %). La plus forte croissance est celle des dépenses des passagers, qui ont augmenté de 102 % depuis 2012. Pour le secteur de l’hébergement et de la restauration, cela représente 57,9 millions de dollars de dépenses directes et 1322 emplois. En ajoutant les dépenses indirectes, l’impact économique total est de 501 millions de dollars, soit une augmentation de 76 % depuis 2012 (voir l’infographie ci-dessous).

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 Source : Association des croisières du Saint-Laurent

Enjeux de l’accueil et du financement

Malgré l’impact économique important des croisières internationales, le financement des opérations et de la main-d’œuvre est un enjeu pour les organisations d’accueil dans les escales québécoises. L’arrivée prochaine de la Stratégie d’accueil du ministère du Tourisme changera probablement la donne, comme l’espère le directeur général de l’ACSL, René Trépanier.

Concernant l’enjeu de l’accueil, son association a déjà entrepris des démarches pour créer une accréditation « Welcome cruise passenger » pour les escales qu’elle souhaite étendre à l’ensemble de la région Canada/Nouvelle-Angleterre. Cela servira sans doute à atteindre l’objectif que s’est fixé l’Alliance Cruise Canada New England de positionner la région parmi les meilleures destinations au monde quant à la satisfaction des passagers de croisières. Selon le sondage du Ministère, l’accueil des résidents est le principal facteur de satisfaction des croisiéristes au Québec.

 

Source de l’image à la une : © Québec Original/Marc Loiselle

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Produits et activités

9 initiatives inspirantes en tourisme autochtone

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Un secteur en pleine ébullition

Lors du Congrès international du tourisme autochtone 2016, l’Association touristique autochtone du Canada présentait son plan stratégique quinquennal et annonçait un soutien gouvernemental de 3,15 millions de dollars pour sa mise en application. De son côté, Tourisme Autochtone Québec a récemment adopté un nouveau plan stratégique 2017-2022. Alors que le nouveau Plan d’investissement en tourisme 2017-2020 du gouvernement du Québec réitère l’importance de la culture autochtone dans les secteurs d’activité stratégiques à valoriser en priorité, l’Alliance de l’industrie touristique du Québec, dans le cadre de sa Stratégie marketing 2020, identifie ce produit comme l’une des principales expériences distinctives du Québec. 

Cette volonté politique marquée vient appuyer un milieu en pleine expansion. Au Canada, le nombre d’entreprises touristiques autochtones a plus que doublé en quinze ans. Aux États-Unis, où les réalités du secteur peuvent ressembler à celles du Canada, le nombre de visiteurs en territoire autochtone a triplé entre 2007 et 2015. Profitant de cet intérêt croissant, l’American Indian Alaska Native Tourism Association (AIANTA) a lancé le site NativeAmerica.travel pour permettre aux visiteurs d’organiser leur séjour en milieu autochtone. Outil marketing et planificateur de voyage, la plateforme présente aussi un code de bonne conduite à adopter pour respecter les traditions des différentes communautés visitées.

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Source :NativeAmerica.travel

L’AIANTA a également mis sur pied un programme de formation pour aider les professionnels à attirer plus de visiteurs étrangers. L’objectif de l’association est de séduire les voyageurs qui viennent pour la deuxième fois aux États-Unis et qui sont avides de plein air et de rencontres culturelles authentiques. En multipliant sa présence à différents congrès en Europe, l’AIANTA espère plus particulièrement charmer les Allemands, les Anglais et les Italiens friands de parcs nationaux, de longs séjours et d’expériences historiques et éducatives.

Une offre hôtelière renouvelée

Alors que par le passé, les communautés autochtones américaines misaient principalement sur les casinos pour attirer les visiteurs, l’offre s’est considérablement modifiée, particulièrement dans le domaine de l’hôtellerie. Ainsi, le Moenkopi Legacy Inn & Suites, en Arizona, vise une clientèle d’affaires et de congrès. En offrant des espaces et des équipements de grande qualité pour l’organisation d’événements, mais aussi une large palette d’activités pour découvrir la culture Hopi (tours guidés, visite d’ateliers d’artisanat, dîner spectacle, etc.), l’hôtel propose une expérience de bleisure complète, sans casino.

Reconnu comme l’une des meilleures expériences d’écotourisme au monde, le Spirit Bear Lodge en Colombie-Britannique présente un excellent exemple d’intégration du développement durable et communautaire en milieu autochtone. Le bâtiment reprend la forme traditionnelle de la maison longue et les chambres sont décorées par des artistes locaux. Des tours guidés permettent aux visiteurs d’entrer en contact avec la culture de la communauté, mais aussi avec la faune locale, principalement les ours et les loups. Le projet a également permis aux Kitasoo/Xai’xais de redécouvrir leurs traditions grâce à diverses initiatives, comme des camps de jeunes, l’enregistrement de l’histoire des aînés de la communauté et la construction de bâtiments dédiés aux rassemblements et à la transmission culturelle.

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Source : Facebook

En plein centre-ville de Vancouver, le Skwachàys Lodge est un hôtel boutique, une galerie d’art et une résidence d’artistes. Construit sur le territoire de la nation Squamish, l’hôtel est géré par la Vancouver Native Housing Society, un organisme à but non lucratif dont la mission est d’offrir des logements sécuritaires et abordables aux autochtones et aux populations « sensibles » de Vancouver (aînés, sans-abris et personnes souffrant de troubles mentaux). Chacune des 18 suites de l’hôtel se veut une installation artistique unique; une hutte de sudation se trouve sur le toit du bâtiment et une salle est consacrée aux purifications spirituelles. chambre-skwachays

Source : Skwachàys Lodge

À mi-chemin entre modernité et tradition, l’Hôtel-Musée Premières Nations à Wendake, au Québec, allie découverte de la culture des Hurons-Wendats et centre de villégiature : hôtel-boutique 4 étoiles, restaurant gastronomique, activités de plein air, rencontres immersives avec la population et la culture locale, musée et centre de santé sont au programme.

Des expériences repensées pour une immersion globale

Véritable destination touristique complète, la Montana Moutain, au Yukon est gérée par la nation Carcross/Tagish et repose sur quatre piliers : le respect de la culture, la protection de l’environnement, le soutien à l’entreprenariat et l’amélioration des conditions de vie de la communauté. Plus de 35 kilomètres de sentiers à usage multiple ont été aménagés pour la pratique du ski, de la raquette et de la randonnée. Mais c’est surtout grâce au vélo de montagne que la communauté a pu se distinguer et devenir une destination de choix pour les amateurs de plein air, notamment en étant désignée Global Mountain Bike Destination of the Year par le Outside Magazine en 2013.

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Source : Montana Moutain

Autre façon de marquer les esprits : s’associer à un produit touristique phare. Aux États-Unis, l’AIANTA a développé un projet particulièrement original le long de la Route 66. Bien que la moitié du parcours mythique traverse des réserves, les visiteurs passent souvent à côté de cette richesse culturelle inédite. Le projet « American Indians & Route  66 », a pour vocation de présenter l’histoire authentique de l’itinéraire et de lutter contre les stéréotypes massivement utilisés dans le passé pour attirer les touristes.

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Source : AIANTA

Ateliers de cuisine, restaurants de qualité, le renouveau du tourisme autochtone semble également passer par la mise en valeur de la gastronomie traditionnelle. En Colombie-Britannique, les Osoyoos ont réussi à atteindre l’autonomie économique, notamment grâce à la création de la première exploitation viticole détenue et gérée par des Amérindiens. De son côté, avec son projet The Sioux Chef, Sean Sherman, de la nation Oglala Lakota du Dakota du Sud, a créé son entreprise de traiteur et a ouvert le Tatanka Truck, un camion de cuisine de rue qui propose des aliments consommés historiquement avant le contact avec les Européens. Il a également théorisé le système alimentaire des premières nations, afin de permettre aux autochtones de dévoiler toute la singularité de la cuisine nord-américaine.

Avec ces initiatives innovantes, fortement ancrées sur le territoire et dans les communautés, le tourisme autochtone constitue un puissant moyen de distinction pour l’offre canadienne.

Image à la une : Destination Canada