Auteur/autrice : Michèle Laliberté

Après une réorientation de carrière et un baccalauréat en gestion du tourisme, je me suis jointe à l’équipe de la Chaire de tourisme Transat en 2000. Au fil des mandats de recherche, de la rédaction de contenu dans le cadre de colloques et de la participation à des travaux menés pour le compte de l’Organisation mondiale du tourisme, j’ai développé une approche critique dans l’interprétation du monde touristique.

J’ai eu le bonheur de participer à l’effervescence de la création du Réseau de veille en tourisme, où j’ai migré à son lancement. Les grandes tendances, les facteurs d’influence et les enjeux de l’industrie touristique, le comportement de la clientèle, le tourisme durable et les ressources humaines constituent mes principaux secteurs de prédilection. En tirant ma révérence en septembre 2010, je clos une longue et passionnante parenthèse dans l’industrie touristique.

«Être curieux du monde, c’est prendre soin de lui.» – Érik Orsenna

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Faits et chiffres Hébergement

L’industrie hôtelière au Québec: où en est-on?

Le ministère du Tourisme s’est penché sur la question et a publié une étude sur la performance du secteur de l’hébergement. Cette étude dresse un topo de l’évolution de la situation de l’hébergement au Québec. Elle nous donne des pistes, nous aiguille. Elle soulève des réflexions, des questions et, à l’occasion, le besoin d’un deuxième «round», c’est-à-dire de pousser plus à fond les recherches. Une étude à consulter!

Nous n’avons pas voulu reprendre les faits saillants de l’étude (La performance du secteur de l’hébergement au Québec), préférant souligner des points qui nous apparaissaient importants, tenter de faire des liens et poser des questions.

Performance générale du Québec

De 1999 à 2006, l’offre d’hébergement au Québec a crû plus rapidement que la demande (10% contre 8,6%), ce qui a eu pour conséquence de faire fléchir le taux d’occupation. Après une année atypique en 2002, le taux d’occupation a repris lentement son ascension depuis 2004. L’hébergement de petite taille (4 à 39 unités) a subi le plus fort écart de variation alors que les unités disponibles augmentaient de 3,6% et que les unités occupées diminuaient de 2,7%.

Les établissements de taille moyenne (40 à 199 unités) ont eu le vent dans les voiles pendant cette période et ce, sur tous les plans: offre (+13,5%), demande (+11%), prix (+32%), taux d’occupation et revenu moyen par unité (+28,8%).

De 1999 à 2005, on observe, dans toutes les catégories d’établissements (du 4 unités au 200 unités et plus), une forte hausse des prix (26,3%), laquelle s’avère largement supérieure à l’inflation (14,4%). Un rattrapage s’imposait-il ou est-ce la conjoncture qui s’y prêtait? Cette augmentation a-t-elle influencé la demande?

Ce qui se profile à l’horizon et qui devient préoccupant pour l’hôtellerie traditionnelle (hôtels et motels), c’est la croissance soutenue des autres types d’hébergements auprès de la clientèle d’agrément: chalets loués, résidences secondaires, camping, hébergement chez les parents et les amis et autres. À ce titre, les nuitées dans les chalets loués ont crû de 45,3% de 1998 à 2004 et celles chez les amis et les parents de 98,8%. Les nuitées de la clientèle québécoise dans un chalet ou une maison de villégiature privée présentaient une hausse de 76,2% pendant la même période.

De 1999 à 2006, la demande pour le camping (+16%) a surpassé l’offre (+13%). Ce sont les campeurs de passage avec véhicule récréatif (VR) qui ont enregistré la plus importante croissance, soit 52%, tandis que les campeurs saisonniers affichaient une augmentation de 13%.

Les hôtels et les motels ne constituent pas le mode d’hébergement privilégié par la clientèle d’agrément car ils accaparent 28,1% seulement de toutes les nuitées et ce pourcentage diminue à 15,3% dans le cas de la clientèle québécoise.

Performance régionale du Québec

Les régions autres qu’urbaines et périurbaines présentent la plus faible croissance de l’offre (3,3%) et la plus importante croissance de la demande (7,8%), mais cela n’a pas été suffisant et leur taux d’occupation est resté le plus bas au Québec.

L’offre d’hébergement tend à se diversifier à Montréal alors que le nombre d’unités dans les petits établissements a augmenté de 33,8% de 1999 à 2005 et celui de catégorie moyenne de 28%.

À Montréal, les grands hôtels (200 chambres et +) constituaient la plus grande part l’offre en termes d’unités (52,8%) en 2005 tandis qu’à Québec c’était les établissements de catégorie moyenne (45,8%).

Quatre régions ont vu leur nombre d’unités occupées diminuer de 1999 et 2006: Cantons-de-l’Est (-2,4%), Saguenay-Lac-St-Jean (-2%), Centre-du-Québec (-1%) et Gaspésie (-1%). Est-ce attribuable à une baisse de la fréquentation touristique de la région et/ou à un mouvement vers d’autres types d’hébergement? En ce qui a trait aux Cantons-de-l’Est, les deux facteurs sont en cause: diminution de la clientèle américaine et engouement pour l’acquisition de résidence secondaire et pour la location de chalets.

De bonnes nouvelles en matière de classification… mais attention!

En ce qui concerne la classification, les statistiques sont encourageantes et la tendance est à l’amélioration. Mais il faut aussi regarder l’envers des statistiques

  • 72% de l’offre totale (nombre d’unités) au Québec est classée 3 étoiles et plus – 8 régions détiennent une moyenne d’au moins 3 étoilesQui dit classification ne dit pas nécessairement qualité à tous les points de vue, même si cela va de pair. La classification ne cote pas l’accueil, le sourire, le petit «plus» inattendu, la qualité de la table, etc.Il faut garder à l’esprit que cette offre est concentrée principalement à Montréal, à Québec et en périphérie, et que certaines régions peuvent présenter des lacunes. L’étude «Classification des établissements d’hébergement du Québec en 2006» publiée par le ministère du Tourisme permet de voir la répartition de la classification par région.Une région peut vouloir améliorer sa moyenne «étoilée», mais il faut souligner que les établissements 2 étoiles de bonne qualité ont leur place. Cela reste une question de demande et d’équilibre.

  • Qui dit amélioration de la classification dit amélioration de la performance (prix, taux d’occupation, revenu moyen par unité)Le facteur géographique influence grandement les résultats. L’amélioration de la performance s’explique en grande partie parce que la majorité des établissements classés 4 et 5 étoiles sont situés dans les régions de Montréal et de Québec et que les taux d’occupation y sont supérieurs au reste de la province.

Le phénomène de la saisonnalité s’atténue

La saisonnalité au Québec présente un caractère plus atypique qu’auparavant. Si l’on pouvait distinguer la clientèle d’agrément, d’affaires et de visites chez les parents et les amis, il serait plus facile d’expliquer les raisons de l’étalement de la demande. Si l’on regarde la moyenne de l’indice mensuel de saisonnalité (taux d’occupation d’un mois/taux d’occupation annuel moyen) de 1999-2006, on observe ce qui suit:

  • Terminée la suprématie du mois de juillet; le mois d’août l’a surpassée grâce à l’étalement des vacances.
  • L’automne gagne du galon; septembre et octobre dépassent la moyenne. Les congrès seraient-ils les coupables ou l’agrément exerce-t-il aussi un poids significatif avec les retraités qui fuient les périodes de pointe?
  • En hiver, février tire son épingle du jeu et se rapproche de la moyenne. On peut soupçonner les vacances scolaires.

Quant à la moyenne du nombre d’unités occupées de 2003 à 2006 par rapport à la période 1999 à 2002,

  • on observe une croissance au 1er trimestre (hiver) et au 4e trimestre (automne);
  • le 3e trimestre (été) a perdu du terrain et cette baisse est plus marquée que celle du 2e trimestre (printemps).

Les régions de la Gaspésie, des Îles-de-la-Madeleine, de Charlevoix et de Manicouagan présentent les plus fortes variations de leur taux d’occupation.

Enjeux et défis

Dans un contexte de forte compétitivité entre les destinations nationales et internationales, plusieurs enjeux interpellent le secteur de l’hébergement au Québec:

  • la concurrence significative des autres modes d’hébergement,
  • le défi de la qualité,
  • l’amélioration de la rentabilité,
  • la hausse marquée des prix au cours des dernières années,
  • l’adéquation entre la demande et l’offre,
  • la segmentation de marché, le besoin de se démarquer et de personnaliser son produit,

  • le clivage entre les milieux urbains et les régions,

  • l’e-marketing et la multiplication des canaux de distribution,
  • le poids des communautés virtuelles (Web 2.0) et leur influence sur l’information et les stratégies promotionnelles,
  • la pénurie de main-d’oeuvre, la rétention des employés et la relève,
  • l’engagement concret dans un processus de développement durable (ce qui va bien au-delà de la réutilisation des serviettes).

Pas de répit à l’horizon! L’avenir est à ceux qui sauront se démarquer et se positionner dans leur créneau de marché.

À suivre: Une performance comparée – Le Québec et Montréal tirent leur épingle du jeu!

Merci à Denis Dutilly, coordonnateur à la Direction de la recherche et de la prospective du ministère du Tourisme du Québec.

Michèle Laliberté

Sources:
– Ministère du Tourisme. «La performance du secteur de l’hébergement au Québec», mai 2007.
– Ministère du Tourisme. «Classification des établissements d’hébergement du Québec en 2006», 2007.

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Enjeux Tendances

Changements démographiques, quand plus rien n’est pareil! (Compte rendu de conférence)

Les Assises du tourisme 2007 ont été l’occasion de discuter démographie avec quatre panélistes. On a pu constater l’importance des changements qui s’opèrent et comprendre ce qui bousculera l’industrie touristique. Le phénomène démographique ne modifiera pas seulement nos Québécois vadrouilleurs, le domaine de la main-d’oeuvre nous donnera aussi du fil à retordre. Pas de panique, mais il faut s’y attaquer!

Chantal Girard, démographe à l’Institut de la statistique du Québec

Depuis la célèbre publicité «Nous sommes 6 millions, faut se parler!», la progression de la population québécoise jusqu’à aujourd’hui a été relativement lente – près de 40 ans plus tard, nous ne sommes que 7,7 millions. Comme on l’observe sur le graphique 1, selon le scénario à la «Bernard Derome»: si la tendance se maintient (1,5 enfant par femme et 37 500 immigrants par année), la population du Québec pourrait connaître un déclin dans 25 ans (à compter de 2031). Déclin qui peut toutefois être contré par l’augmentation du taux de natalité et par l’accueil d’un plus grand nombre d’immigrants (1,65 enfant par femme et 50 000 immigrants par année).

ML_2007-05_chgmntdemog_grphq1

Madame Girard a souligné que le déclin de la population se faisait déjà sentir dans plusieurs régions et que dans un horizon de 20 ans (d’ici 2026), toujours avec les données actuelles projetées dans le temps, les régions du sud et de l’ouest du Québec verront leur population augmenter, d’autres seront en transition alors que les régions du nord et du centre connaîtront une diminution de leur population (graphique 2).

ML_2007-05_chgmntdemog_grphq2

Même si l’on investit les efforts nécessaires pour contrer la décroissance, impossible d’échapper au vieillissement de la population québécoise. Les générations du baby-boom étant plus nombreuses que les générations qui les précèdent et que celles qui les suivent, la pyramide des âges se transforme graduellement (graphique 3).

Graphique 3

ML_2007-05_chgmnt demog_pyrmdages

Ce sera du côté des femmes de 60 ans et plus que l’augmentation sera particulièrement marquée et du côté des jeunes hommes qu’une baisse sera observée (cercles du graphique 3).

En somme, il importe d’envisager des solutions pour contrecarrer la pente descendante qui se dessine. Car qui dit déclin et vieillissement de la population, dit baisse de la clientèle québécoise visitant le Québec et mutation de la clientèle, et dit aussi diminution du bassin de main-d’oeuvre. Qui dit diminution du bassin de maind’œuvre dit aussi forte compétitivité pour le recrutement d’employés avec d’autres secteurs d’activité.

Marc Tremblay, président de La Ronde (Six Flags)

Les courbes démographiques n’effraient pas M. Tremblay. Il semble plus optimiste pour les parcs thématiques comme La Ronde que pour les parcs d’attractions en raison de leur caractère de spécialisation et d’expériences plus complètes (aménagement, contenus de divertissement et éducatif). La situation géographique joue aussi en sa faveur en raison de l’important bassin de population à ses portes.

Pour pallier le vieillissement de la population, il compte modifier son modèle d’affaires, élargir son rayon de pénétration et s’immiscer dans la cour des grands en développant une expérience et une renommée de calibre international. Il faut penser «Big» souligne-t-il! Pour ce faire, la qualité doit être au rendez-vous – qualité quatre étoiles au minimum dans tous les services: des principales attractions à la restauration, en passant par les salles de bain… et, bien sûr, sécurité est le mot d’ordre.

Pour s’adresser à sa clientèle (enfants de 3 à 11 ans et jeunes de 12 à 17 ans), il faut la découper en micromarché et non plus s’adresser à elle par le biais de la famille, le marketing vertical est à l’honneur. Chez les 3 à 11 ans, les jeunes influencent et les mères décident. Quant aux jeunes de 12 à 17 ans, ils influencent et décident si la mère est d’accord.

M. Tremblay voit dans le vieillissement de la population un autre segment de clientèle, les grands-parents, s’ajouter aux parents pour emmener les enfants à La Ronde. Il suffit de faire cohabiter tous ces groupes d’âges sans heurts. La conception physique du site prend alors toute son importance. Car qui dit jeunes, dit sécurité et qui dit «ados» dit «parents à proscrire».

Joanne Lalumière, directrice générale du Zoo de Granby

Un peu le même son de cloche au Zoo de Granby, où amélioration de l’expérience du visiteur, diversification de l’offre et qualité priment et où génération de baby-boomers et petits-enfants sont considérés comme une clientèle nouvelle qui s’annonce.

Le Zoo de Granby a lui aussi entrepris un virage: conservation, environnement, sauvegarde de la biodiversité, éducation et divertissement. Les gens voudront vivre des expériences diversifiées.

Les changements démographiques vont modifier la clientèle et s’adapter à ses besoins peut mener à la croissance. Que ce soit pour les poussettes, les gens à mobilité réduite ou les personnes âgées, les gens du zoo ont déjà prévu l’aménagement du site en fonction de ces clientèles.

Mme Lalumière a aussi souligné à plusieurs reprises l’importance de la qualité, car qui dit qualité dit gage de succès

Brian F. Singh, président et administrateur de Zinc Research de Calgary

Le Québec n’est pas seul sur son île! La plupart des pays européens voient la croissance de leur population stagner et certains même, décroître. Le vieillissement frappe aussi cette région, ce qui constitue un précédent dans l’histoire de l’humanité. Aussi, les travailleurs auront à supporter plus de personnes âgées que d’enfants. Dans une perspective économique, l’affluence de la main-d’oeuvre constitue un enjeu important.

À l’inverse, plusieurs pays limitrophes, comme l’Algérie et la Turquie, connaissent une croissance démographique significative et comptent une population importante de jeunes travailleurs attirés par la qualité de vie des pays européens. Ce sont alors les enjeux d’immigration et d’intégration qui se posent, doublés des tensions avec les pays islamiques.

Pour le Québec, le déclin des jeunes travailleurs cause un réel problème en raison de la rivalité des autres secteurs d’activité pour la main-d’oeuvre, de même que la faible rémunération des emplois en tourisme. Dans les projections à l’échelle canadienne, la cohorte des jeunes travailleurs restera relativement stable en raison de l’immigration. La Chine et l’Inde joueront vraisemblablement un rôle considérable dans ce phénomène migratoire, ce qui devrait resserrer les liens entre le Canada et ces pays et, du même coup, augmenter les visites de parents et d’amis, d’agrément et d’affaires.

Aux États-Unis, une population vieillissante veut aussi voyager. Les préoccupations de sécurité et les tensions dans les régions européennes expliquent le succès de Las Vegas où les reproductions de Paris et de Venise deviennent des succédanés pour les visiteurs. Dans cette optique, le Québec peut mettre l’accent sur son authenticité et attirer ce marché. À l’égard d’une clientèle européenne plus âgée, le Québec offre un environnement sécuritaire, différent, accessible, et une culture intéressante. Quant à la population canadienne vieillissante, elle pourrait avoir tendance à rester au pays, ce qui est bénéfique pour notre destination.

En ce qui a trait à la pénurie de la main-d’oeuvre au Québec, certaines façons de la contrecarrer seraient, entre autres, de recourir à des travailleurs plus âgés préretraités ou qui cherchent du travail à temps partiel et d’adopter une politique d’immigration facilitante.

M. Singh a développé un modèle de segmentation démographique auquel il a accolé un genre de voyages (tableau 1).

Tableau 1

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Finalement, en fonction de la démographie qui se dessine, un tour d’horizon de l’évolution des produits touristiques s’articule comme suit:

  • rajeunissement de l’esprit et du corps (circuit éducatif en petits groupes, santé, mieux-être, remise en forme, chirurgie esthétique, etc.)
  • prestation personnalisée et exclusivité
  • authenticité de l’expérience
  • expériences multigénérations (des grands-parents aux petits-enfants)
  • composante médicale intégrée à la prestation (ex. lors d’une croisière, on assure la présence de personnel médical à bord)

Les échanges

Évidemment, la croissance démographique se fera sous le signe de l’immigration. Mais nous connaissons très peu le comportement de voyages de ces nouveaux arrivants qui ont tendance à se concentrer à Montréal. Il faudra leur donner le goût de visiter le Québec et s’adresser à eux par le biais des journaux de leur communauté et dans leur langue d’origine.

Face à la difficulté de recrutement en raison de la pénurie de main-d’oeuvre qui s’annonce, il faudra se positionner comme un employeur de choix et s’adapter aux besoins des différentes générations de travailleurs et en particulier répondre aux besoins des jeunes employés.

Un grand merci à tous les conférenciers!

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Segments de clientèles Tourisme durable

Plusieurs voyageurs joignent l’utile à l’agréable

Après la conscience environnementale, voilà que la conscience sociale interpelle les voyageurs. Qu’on le nomme tourisme humanitaire, tourisme bénévole, tourisme de charité, tourisme solidaire, tourisme altruiste ou tourisme social, ceux qui s’y adonnent ont tous un dénominateur commun: ils désirent voyager pour aider des communautés. Quoi de mieux pour le touriste que d’allier le plaisir de voyager, le sentiment d’être utile et de contribuer au bien-être d’une collectivité, la découverte et le contact d’une autre culture, l’apprentissage, l’aventure et l’exotisme? Que de besoins comblés!

Une population de plus en plus sensible aux problèmes humanitaires

Que ce soit lors d’un voyage, du visionnement d’un documentaire à la télé, d’un article publié dans un magazine ou d’un reportage dans les médias, de multiples sources contribuent à sensibiliser les gens au sort des populations étrangères et à l’aide humanitaire.

Plusieurs organisations (à but lucratif ou non), telles que HorizonCosmopolite au Québec, y ont vu une occasion de marier désir d’engagement social, dévouement et tourisme.

Qui sont les gens intéressés?

Bien que souvent considéré comme un segment du tourisme d’aventure, la motivation du tourisme humanitaire est tout autre. Les voyageurs veulent faire quelque chose d’utile, découvrir de nouvelles cultures, créer des liens d’amitiés, s’immerger dans de nouveaux modes de vie, apprendre une nouvelle langue et même améliorer leur CV. S’ajoute à cela, un sentiment de satisfaction.

La firme internationale de recherche Mintel estime à environ 100 000 le nombre de voyages de cette nature annuellement. Les touristes proviennent principalement des États-Unis, du Canada, du Royaume-Uni, de l’Allemagne, de l’Australie et de la Nouvelle-Zélande.

Cette clientèle est largement composée de jeunes étudiants en année sabbatique (gap year) qui vadrouillent autour du monde. (Lire aussi: «Gap Year Travel», peut-on mieux exploiter ce créneau?)

Un nombre significatif de préretraités, de retraités ou de personnes qui prennent une pause dans leur vie professionnelle souhaitent que leur expérience de vie et de travail puisse profiter aux gens dans le besoin. On voit même des entreprises qui veulent s’engager socialement ou encore consolider l’esprit d’équipe des travailleurs, offrir à leurs employés ce type de voyage.

Dans un but éducationnel, le milieu scolaire et les familles s’intéressent aussi aux voyages humanitaires.

Les pays en voie de développement et ceux qui ont été frappés par une catastrophe sont naturellement les destinations premières des voyages humanitaires. L’Asie et l’Afrique demeurent les continents qui regroupent les pays les plus pauvres: Bangladesh, Burkina Faso, Burundi, Cambodge, Éthiopie, Népal, Rwanda, Tanzanie, etc.

Ce type de vacances varie selon la durée du séjour, la portion de temps consacrée à l’aide humanitaire, les prestations incluses ou non, les programmes adaptés aux différentes clientèles, etc. Certains étudiants effectuent des levées de fond pour couvrir les frais du voyage.

Les projets prennent aussi diverses formes: collaborer à construire une école ou un hôpital, aider les gens à se relever d’un désastre environnemental, participer à des travaux communautaires, jouer un rôle éducationnel auprès des enfants, prendre part à des projets de conservation, etc.

Une façon de voyager vouée à un avenir prometteur

La popularité de ce type de voyage ne peut que s’accentuer en raison des facteurs suivants:

  • la sensibilisation grandissante des gens à l’aide humanitaire et leur désir de contribuer à améliorer le sort des gens démunis;
  • le nombre croissant de préretraités et de retraités ainsi que des étudiants et travailleurs qui s’accordent un temps d’arrêt durant leurs études et leur vie professionnelle;
  • les entreprises qui désirent démontrer leur implication sociale.

Voir aussi

[http://www.horizoncosmopolite.com//].

Sources:
– Commission canadienne du tourisme. «Tendance forte: le marché du tourisme humanitaire», TOURISME au quotidien, 29 mars 2007.
– Commission canadienne du tourisme. «Pour le bien commun», TOURISME au quotidien, 10 avril 2007.
– Mintel. «Niche Market Tourism», Travel & Tourism Analyst, août 2006.
– Laplante, Julie. «Tourisme humanitaire: Au nom des droits humains et du bien-être pour tous», Téoros, vol. 24, no 3, automne 2005, p. 31-36.

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Faits et chiffres Marchés géographiques

Notre côté «voyeur»: les courbes des principales clientèles internationales qui visitent le Canada

Qui visite le Canada? Quels marchés sont en croissance? Lesquels sont en déclin? Comment se profilent les courbes de chacun? Des graphiques et des tableaux qui valent mille mots!

Les données qui suivent, tirées de Statistique Canada, présentent les voyageurs tant excursionnistes que touristes (une nuitée ou plus). Étant donné que les excursionnistes aux États-Unis représentent un nombre moins marginal que pour les autres clientèles étrangères, nous présentons deux tableaux, soit l’ensemble des voyageurs américains (touristes et excursionnistes) et les touristes seulement.

Est-il utile de rappeler que 2001 constitue une année charnière en raison des événements du 11 septembre en plus du marasme économique qui s’installait? De même, l’année 2003 au Canada, avec son épisode du SRAS (syndrome respiratoire aigu sévère), a entraîné une plongée significative de toutes ses clientèles, à l’exception de celle en provenance de l’Inde qui est restée stable.

 

Graphique 1

Graphique 2

 

Graphique 3

 

Graphique 4

 

Graphique 5

 

Graphique 6

 

Graphique 7

 

Graphique 8

 

Graphique 9

 

Graphique 10

 

Graphique 11

 

Graphique 12

 

Graphique 13

 

Graphique 14

 

Graphique 15

 

Graphique 16

 

Graphique 17

 

Graphique 18

 

Graphique 19

 

Graphique 20

 

Graphique 21

 

Graphique 22

 

Graphique 23

Source:
– Statistique Canada.

 

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Ailleurs dans le monde Tourisme durable

Lorsque le touriste dit: Oui, je le veux!

Même si certaines entreprises ne se sont pas encore engagées de façon concrète dans le mouvement du tourisme durable, toutes en ont certainement entendu parler. Mais il n’y a pas que l’entreprise qui doive faire sa part, le touriste aussi! Alors comment interpeller celui-ci de façon à ce qu’il adopte une attitude responsable? Voici quelques initiatives qui incitent le touriste à s’impliquer chez vous.

Comme citoyen, le touriste entend parler des mesures pour protéger l’environnement, pour réduire les gaz à effet de serre, pour devenir un individu «responsable». Il existe aussi des façons de susciter son engagement lorsqu’il voyage.

Une belle invitation de la région des Alpes de Haute-Provence

En s’engageant dans une démarche de tourisme durable, le département des Alpes de Haute-Provence souhaite améliorer l’accueil du touriste. Aussi, l’Agence de Développement Touristique de cette région propose-t-elle à ce dernier de partager ce privilège et cette responsabilité et l’invite à devenir Citoyen des Alpes de Haute-Provence par le biais de la «Charte de l’accueil partagé».

Le futur visiteur peut consulter le dépliant de la Charte ainsi que la liste des entreprises touristiques qui ont adhéré à la démarche. En y souscrivant lui-même, il démontre la volonté de s’impliquer dans cette communauté et de la respecter. Il obtient alors une carte Tourisme Citoyen des Alpes de Haute-Provence, un carnet de route pour les échanges et les expériences lors de son séjour et un autocollant «Vivons ensemble les Alpes de Haute-Provence».

Cette approche constitue une façon intéressante de renforcer les liens entre le voyageur, la population et la région visitée.

Diverses initiatives de centres de villégiature et de stations de ski

Plusieurs centres de villégiature et stations de ski aux États-Unis sollicitent de différentes façons la participation des visiteurs à des programmes environnementaux.

Vingt-cinq resorts effectuent une levée de fonds à raison de 1$ par nuitée ou à l’achat d’un billet de remontée mécanique au profit de la National Forest Foundation. Cette dernière s’engage à investir 1,50$ pour chaque dollar reçu dans des projets de conservation soumis par les régions où sont situés les centres participants. Cette initiative est généralement bien reçue des skieurs lorsqu’on leur explique cette surcharge. Bien qu’ils aient toujours la possibilité de la refuser, très peu le font.

Comme suite à son adhésion à un programme d’énergie éolienne, la station Crystal Mountain au Michigan encourage les skieurs et les employés à l’imiter en offrant un billet de remontée gratuit à ceux qui souscrivent à ce type de programme.

Pour contrer les émissions de carbone générées par l’exploitation du centre de villégiature, le Ski Cool Program de Smugglers’ Notch au Vermont invite les skieurs à verser 10$ additionnels lors de l’achat d’une passe de saison ou 0,50$ à chaque visite. Pour chaque dollar amassé, la station ajoute 0,25$. Les sommes recueillies l’an dernier (environ 1780$) ont été versées au Schrack Family Farm Methane Project à Loganton en Pennsylvanie.

Développé par Bonneville Environmental Foundation, le programme SkiGreen s’adresse aux centres de sports d’hiver dont 14 y ont déjà adhéré. En se procurant un autocollant «mini green tag» (équivalent au 1/10 du «full green tag») au coût de 2$, les clients supportent des projets d’énergie éolienne en Amérique du Nord. La saison dernière, les skieurs ont acheté l’équivalent de 2000 mégawattheures, ce qui représente la puissance énergétique annuelle de 166 résidences ou la réduction de 2,8 millions de livres de gaz à effet de serre.

Un partenariat entre Jackson Hole (Washington) et American Forests a vu le jour en 2003, lequel a permis aux skieurs de financer, pour la somme de 10$, le reboisement de bandes de terre dans les forêts nationales. Cette saison, ils ont ajouté la vente d’un bracelet vert (Releaf Fund) au coût de 2$.

Le programme «Leave no trace» pour les adeptes de plein air

Le programme «Leave no trace – Sans trace» vise à éviter ou à réduire au minimum les impacts sur les milieux naturels tout en assurant une expérience positive aux adeptes du plein air.

Aventure Écotourisme Québec (AÉQ), en partenariat avec le Leave No Trace Center for Outdoor Ethics (LNT), a formé depuis septembre 2004 près de 250 instructeurs, lesquels pourront refiler leurs connaissances aux visiteurs de sites naturels.

Les 7 principes du programme Sans trace sont :

1. Prévoir et planifier à l’avance
2. Voyager et camper sur des surfaces durables
3. Gérer adéquatement les déchets
4. Laisser intact ce qu’on trouve
5. Minimiser l’impact des feux
6. Respecter la vie sauvage
7. Respecter les autres usagers

Le code d’éthique de l’Organisation mondiale du tourisme


Bien malin le touriste qui connaît le Code mondial d’éthique du tourisme proposé par l’Organisation mondiale du tourisme (OMT). Même si ce code s’adresse aussi aux voyageurs, il sert plus souvent d’orientations générales aux pouvoirs publics et aux professionnels du tourisme. Alors, il est de leur responsabilité de mettre en application ces règles et de les promouvoir auprès du voyageur.

Sources:
– Aventure Écotourisme Québec – Sans trace, [www.aventure-ecotourisme.qc.ca].
– Agence de Développement Touristique des Alpes de Haute-Provence – Charte de l’accueil partagé, [www.alpes-haute-provence.com/soleil/index.php].
– Darrow, April. «Programs Help Guests Go Green», National Ski Areas Association – NSAA Journal, février/mars 2007, p. 31-33.
– Organisation mondiale du tourisme. «Code mondial d’éthique du tourisme», [www.world-tourism.org].

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Segments de clientèles

Des clientèles qui ont du potentiel

Dans une dizaine d’années, quatre segments de voyageurs aériens retiendront particulièrement l’attention. Pourquoi eux? Parce qu’ils représenteront un bassin important de voyageurs, un potentiel de croissance significatif et de multiples occasions d’affaires. Voyage vers le futur proche…

Avec les années, il y aura toujours «plus»…

Avec les années, il y aura plus de voyageurs qui seront plus renseignés, plus avertis, plus exigeants, plus habiles avec la technologie. Ils auront un plus grand choix de destinations et de produits. Il y aura aussi une plus grande diversité de voyageurs de cultures, d’horizons et de styles de vie différents. (Lire aussi: Que nous réserve la bulle touristique dans les prochaines années?)

Le Henley Centre HeadlightVision (International strategic futures and marketing consultancy), en partenariat avec Amadeus (fournisseur de systèmes de distribution (GDS) et de services technologiques), a effectué une recherche afin de déterminer quels seraient les voyageurs aériens de 2020. Certains groupes se profilent en raison du bassin important qu’ils représentent, de leur potentiel de croissance significatif et des multiples occasions d’affaires à saisir.

Les seniors actifs

En 2020, les seniors actifs ont de 50 à 75 ans. En raison du vieillissement de la population, ils constituent le bassin de gens le plus important jamais vu. Vacances et escapades leur permettent de relaxer, de profiter de la vie et de la liberté de la retraite.

Ce groupe se décline en de multiples segments hétérogènes, leurs types de voyage et leurs besoins variant en fonction de leur état de santé et de leurs revenus de retraite.

Plusieurs de ces préretraités et retraités jouissent de bons revenus et multiplient les voyages. Ne pouvant toutefois pas compter sur des revenus illimités, nombreux sont sensibles au prix. Cela ne signifie pas pour autant qu’ils soient prêts à sacrifier toute forme de confort. Pour un long déplacement aérien ou pour une occasion spéciale, certains veulent plus que la classe économique.

Ils ont du temps pour préparer leur voyage, pour fouiller et pour profiter des bons prix. Cela n’exclut pas les réservations de dernière minute, car ils jouissent d’une liberté qui leur permet de partir à l’improviste.

Ils ont souvent un objectif de déplacement particulier: visite de parents ou d’amis, tourisme de santé, voyage culturel ou éthique, etc. Plusieurs d’entre eux ont cultivé un goût pour l’aventure et la découverte.

Les séparations et les deuils augmentent le volume de personnes qui voyagent seules.

Ayant adopté de saines habitudes de vie et les avancées en médecine aidant, ils sont généralement actifs et en forme. La santé demeure une préoccupation pour eux et les prestataires de services ont intérêt à miser sur ce facteur.

Les familles «mondialisées»

Selon les Nations Unies, 191 millions de personnes vivaient à l’extérieur de leur pays d’origine en 2005 (75 millions en 1960). Ces mouvements migratoires de tous les coins du monde vont continuer de croître.

Généralement, ces gens gardent des liens avec leur pays d’origine. Plusieurs y retournent pour renouer avec la famille et les amis restés au pays ou pour les vacances.

Leurs déplacements coïncident souvent avec des événements, des fêtes et des congés nationaux et ils réservent à l’avance. Les réservations de dernière minute sont dues à une situation incontrôlable comme la maladie ou le décès d’un proche.

La visite de leurs proches n’étant pas considérée comme des vacances, ils sont généralement sensibles au prix et ils sont conciliants face aux conditions de déplacement (vol de nuit, hors des périodes de pointe, etc.).

Cette clientèle se déplace souvent en famille, groupe hétérogène aux différents besoins allant des jeunes enfants jusqu’aux arrière-grands-parents.

Les travailleurs en vadrouille

Le monde du travail évolue et les barrières tombent. Le recrutement international s’intensifie, les déplacements se simplifient, la flexibilité des horaires de travail et la technologie améliorent la qualité de vie. Les occasions de décrocher l’emploi convoité dans une autre ville ou d’effectuer des contrats à divers endroits sans l’obligation de déménager se multiplient.

Certains se déplacent en période de pointe et réservent à l’avance afin de bénéficier de coûts avantageux. Une réunion inattendue peut les obliger à sauter dans un avion à la dernière minute et le facteur prix n’a plus d’importance. Leurs horaires de travail prennent diverses formes.

Ces voyageurs ont tous le même credo: flexibilité et temps. Tout ce qui leur permet d’optimiser leur temps devient impératif: rapidité de réservation, facilité de connexion, travail lors des déplacements, accès à la technologie de pointe, etc.

Certains, en raison de la conscience écologique grandissante, essaient de modifier leurs horaires de travail ou leurs modes de transport afin d’atténuer les effets négatifs de leurs déplacements sur l’environnement.

La classe élite des voyageurs d’affaires

Selon le US National Intelligence Council, les échanges commerciaux internationaux devraient connaître un essor important, soit une augmentation de 80%, de 2000 à 2020. Les entreprises font désormais des affaires en Chine, en Inde, au Brésil et en Russie. De cette effervescence économique et planétaire émerge un nombre grandissant de cadres supérieurs qui veulent voyager en première classe, en classe affaires et même en taxi aérien et en jet privé.

Ils voyagent seuls, avec la famille, avec des collaborateurs, et ils peuvent combiner affaires et agrément. Leurs déplacements sont souvent un mélange de voyages intérieurs et internationaux.

Leur temps est précieux. Travail ou relaxation, ils ne veulent pas d’obstacles et veulent pouvoir faire ce dont ils ont envie au moment où ils le désirent. La flexibilité doit être au rendez-vous.

Ces dirigeants ont des attentes élevées: service hautement personnalisé, expérience de luxe, exclusivité, déplacements sur mesure, etc. Il faut aller au-delà de leurs attentes; toute la prestation doit être fluide du début à la fin.

D’autres segments…

Dans le cadre de leurs recherches, le Henley Centre HeadlightVision a identifié d’autres groupes, comme les Gap year (lire aussi: «Gap Year Travel», peut-on mieux exploiter ce créneau?), les voyageurs solos (lire aussi: Le voyage solo en vogue), les groupes d’intérêts, etc.

À vos groupes, prêts, partez!

Source:
– Henley Centre HeadlightVision. «Future Traveller Tribes 2020», en partenariat avec Amadeus, Report for the Air Travel Industry, 2006.

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Human resources Issues

Putting HR and tourism in context

Understanding the environment in which tourism is evolving will help us understand the challenges facing human resources, for owners, managers and employees. However, when human resources issues themselves are in the midst of dramatic change, everyone in the industry is impacted. The world is changing: society is changing, tourism is changing, tourists themselves are changing, and everything is moving at a faster pace!

Understanding the markets

The tourism industry is evolving in a turbulent market.

  • Terrorism, natural disasters, climate change, and epidemics are destabilizing the industry, and security plays an important role.

Canada is losing ground on internationally; it must structure and reposition its tourism product and regain its market share on the world stage.

  • Canada has not been in the top ten world destinations since 2004 and its market share is dwindling.
  • Over the past several years, we have observed a significant decline in American clientele (Canada’s primary market) and international competition is increasing.
  • New destinations are emerging, and some of them are gaining status; several destinations are investing heavily in infrastructure development and marketing.

Travellers are becoming more knowledgeable.

  • Socio-demographic changes are influencing travel behaviour and products.

New business models are taking hold.

  • At the turn of the present century, low-cost carriers were on the fringes of the air sector, but now they are bringing regular carriers to their knees and carving out their share of the market.
  • And of course, the Internet has completely revolutionized the quest for information as well as reservation and distribution methods.

The quality of the tourism experience

Travellers are very demanding customers.

  • The standard tourist profile is educated, high income, experienced – and able to evaluate performance.
  • Tourists want to take full advantage of, and enjoy, their downtime.
  • They do not simply want to « see »; they want to participate
  • They are looking for experiences, authenticity, and the unusual.
  • And nowadays, welcoming this clientele requires additional knowledge, such as understanding their language and culture.

Niche products are developed concurrently with mass tourism.

  • A highly competitive environment requires a constant search for new things and the need to stand out in order to satisfy a heterogeneous clientele.
  • Products and services are becoming specialized – and fragmented – in a search for personalization.

The variety of products available is exploding.

  • One-upmanship, excessiveness, originality, and the unusual are setting the pace for developing products.
  • Types of lodging are no longer solely defined by stars and services offered. Now, you can pay according to how much you weigh, or you can sleep in a tree, hanging from a crane, or in a wine barrel. You can rent a house – or just a sofa – in a foreign destination.

The concept of experience goes far beyond the simple notion of service.

  • The client experience depends on the quality of the human resources involved in delivering it, requiring not only know-how, but also personal skills: relational skills, communication skills, a willingness to serve, the ability to exceed client expectations, and the ability to work as part of a team and to understand customers’ needs.

Sustainable development is definitely on the agenda

  • The integration of sustainable development concepts is becoming imperative, as much to safeguard the product as to prioritize local jobs and give human resources the importance they are due.
  • A new perception of the role and responsibility of « the company in society » requires it to act as a responsible citizen.

Appreciation, promotion, and recruiting

Is it a myth, or is it a reality, that tourism occupations are not synonymous with employment stability?

  • The precariousness of tourism jobs remains a problem: atypical hours, part-time positions, seasonal character, and low pay.
  • Tourism seasons are slowly being extended.
  • Jobs in the tourism sector are often considered to be transitional work leading to another job in another sector.
  • A high employee turnover rate prevents the tourism sector from being competitive.

Labour shortages are predicted to be a problem throughout the tourism industry.

  • Competition between the various sectors to attract workers will complicate tourism recruiting, and employers will have to « court » potential recruits.
  • The aging population will result in massive departures due to retirement, resulting in a loss of industry expertise.
  • Difficulties in recruiting qualified staff in outlying regions will increase, and the exodus of young people to major centres will further complicate the situation.
  • Although considered to present a solution to the predicted labour shortage, people 55 and older are often confronted with persistent prejudices (high pay, less productive, lack of technological ability, resistant to change, etc.).
  • The multi-ethnic population and people being reintegrated into the community (drop-outs, troubled youths, and people with physical or intellectual disabilities) will help enlarge the labour pool, but will require some adaptation.

New employment dynamics are taking hold.

  • Harmonization of generation gaps makes it possible to reconcile different worker profiles and expectations, to use each person’s skills and avoid conflicts.
  • An individual will hold several jobs throughout his or her professional life.
  • Many retired people are re-entering the labour market – but they are looking for conditions adapted to their needs.

There is a lack of vision and of joint action between the various sectors, regions, and organizations.

  • This lack of synergy complicates the development of permanent jobs that – for example – could be a combination of complementary summer/winter activities.

The need to support human resource management

Managers of SMEs (the majority in tourism) are caught up in the whirlwind of operations.

  • Those in charge are always in reaction mode: under pressure from investors and lacking the time and tools to manage their company effectively.
  • Only a few managers have mastered the hiring process (recruiting, selection).
  • They tend to relegate employee integration, supervision, and support to a secondary position, even though these things are their raw material.

Skills development and manager and employee training

The complexity of changes to the company environment requires understanding and monitoring.

  • Abundant and increasingly complex information, an understanding of structural changes and their impact on the industry, as well as advances in the workplace, make it hard to upgrade knowledge.
  • Bridging the gap between academic training and the company’s needs requires additional employee training.
  • The pace of technological development – including the Internet – means there are changing ways of doing things in all spheres of the industry.

– This text was prepared for le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme to generate discussion during the development of its 2008-2011 strategic plan.

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Enjeux Ressources humaines

Les ressources humaines en tourisme: le contexte et la situation

Comprendre l’environnement dans lequel le tourisme évolue aide à comprendre les enjeux auxquels les ressources humaines – propriétaires, gestionnaires et employés – sont confrontées. Mais quand les ressources humaines deviennent elles-mêmes l’objet d’un enjeu majeur, c’est toute l’industrie qui est interpellée!

Le monde change! La société change, le tourisme change, le touriste change et le rythme s’accélère.

A. Les ressources humaines en tourisme: le contexte

Compréhension des marchés

L’industrie touristique évolue dans un environnement turbulent.

  • Terrorisme, catastrophe naturelle, bouleversement climatique, épidémie fragilisent l’industrie.
  • La sécurité joue un rôle important.

En perte de vitesse à l’échelle internationale, le Canada doit structurer et repositionner son offre touristique et regagner des parts de marché sur l’échiquier mondial.

  • Le Canada ne figure plus dans le top ten des destinations mondiales depuis 2004 et sa part de marché s’amenuise.
  • Depuis quelques années, on observe une baisse significative de la clientèle américaine, laquelle constitue le marché primaire du Canada.
  • La concurrence internationale s’accentue – de nouvelles destinations émergent, certaines prennent du galon; plusieurs destinations investissent massivement dans les infrastructures et les campagnes promotionnelles.

La connaissance du voyageur se complexifie.

  • Les changements sociodémographiques influencent les comportements de voyage et les produits.

De nouveaux modèles d’affaires s’installent.

  • Au tournant du présent millénaire, les transporteurs low cost faisaient figure de marginaux dans le secteur aérien alors que maintenant ils font plier les genoux aux transporteurs réguliers et grugent leur part de marché.
  • Internet a complètement révolutionné la quête d’information de même que les modes de réservation et de distribution.

Qualité de l’expérience touristique

Le voyageur constitue une clientèle exigeante.

  • Profil type du touriste: instruit, revenu élevé et expérimenté, il est en mesure d’évaluer les prestations.
  • Il désire bénéficier pleinement et agréablement de son temps de repos.
  • Le voyageur ne veut pas juste voir, il veut participer.
  • Il recherche une expérience, de l’authenticité, de l’inédit.
  • L’accueil d’une clientèle étrangère exige des connaissances additionnelles: langue, compréhension de leur culture, etc.

Les produits de niche se développent en parallèle au tourisme de masse.

  • Un milieu largement concurrentiel nécessite la recherche constante de nouveauté et le besoin de se démarquer.
  • Dans le but de satisfaire une clientèle hétérogène, l’offre se fragmente et se spécialise.
  • Le produit et le service prennent une nouvelle orientation: la personnalisation.

L’offre s’éclate.

  • Surenchère, démesure, originalité et insolite rythment le développement de l’offre.
  • La déclinaison de l’hébergement ne se limite plus aux étoiles et aux services offerts – on paie la chambre en fonction de son poids corporel, on dort dans les arbres, dans une grue ou dans un tonneau de vin, on loue une maison ou simplement un sofa dans une destination étrangère.

Le concept d’expérience va au-delà de la simple notion de service.

  • L’expérience client passe par la qualité des ressources humaines, ce qui ne nécessite pas que du «savoir-faire», mais aussi du «savoir-être» – compétences relationnelles, habileté de communication, volonté de bien servir, capacité d’aller au-delà des attentes des clients, aptitudes au travail en équipe et compréhension des besoins de la clientèle.

Le développement durable s’inscrit à l’ordre du jour.

  • L’intégration des concepts de développement durable devient un impératif tant pour sauvegarder le produit que pour prioriser les emplois locaux et accorder l’importance qui revient aux ressources humaines.
  • Une nouvelle perception du rôle et de la responsabilité de l’entreprise dans la société oblige cette dernière à se comporter en citoyenne responsable.

B. Les ressources humaines en tourisme: la situation

Valorisation, promotion et recrutement

Mythe ou réalité, les métiers du tourisme se conjuguent mal avec stabilité d’emploi.

  • La précarité des emplois touristiques demeure problématique – horaires atypiques, temps partiel, caractère saisonnier, rémunération peu élevée.
  • Le prolongement des saisons touristiques s’amorce lentement.
  • Les emplois dans le secteur touristique sont souvent considérés comme des boulots de transition vers un autre emploi.
  • Le taux de roulement élevé des employés nuit à la compétitivité du secteur.

La pénurie de main-d’oeuvre annoncée sera problématique au sein de l’industrie touristique.

    • La concurrence entre les différents secteurs d’activité pour attirer la main-d’oeuvre compliquera le recrutement en tourisme. Les employeurs devront courtiser la clientèle potentielle.
    • Le vieillissement de la population entraînera des départs massifs à la retraite et une perte d’expertise.
    • La difficulté de recruter du personnel qualifié en région s’accentuera et l’exode des jeunes vers les grands centres complique d’autant la situation.
    • Considérés comme une solution à la pénurie de main-d’oeuvre annoncée, les 55 ans et plus sont confrontés à des préjugés parfois tenaces (rémunération élevée, productivité moindre, manque d’habileté avec la technologie, résistance aux changements, etc.).
    • La population multiethnique et les gens en voie de réinsertion sociale (décrocheurs, jeunes en difficulté, déficients physiques et intellectuels, etc.) contribueront à élargir le bassin de main-d’oeuvre, mais exigeront une certaine adaptation.

    De nouvelles dynamiques d’emploi s’installent.

    • L’harmonisation des écarts générationnels permet de concilier les différents profils et attentes des travailleurs, de mettre à profit les compétences de chacun et d’éviter les conflits.
    • Une même personne occupera plusieurs emplois au cours de sa vie professionnelle.
    • Plusieurs retraités réintègrent le marché du travail, mais recherchent des conditions adaptées à leurs besoins.

    On observe un manque de vision et de concertation entre les différents secteurs, régions et organismes.

    • Ce manque de synergie complique le développement d’emplois permanents (combinaison d’activités complémentaires hiver-été, bonification des emplois, etc.).

    Soutien et encadrement en gestion des ressources humaines

    Les gestionnaires des PME (majoritaires en tourisme) sont pris dans le tourbillon des opérations.

    • Les dirigeants sont constamment en mode réaction.
    • Ils subissent la pression des investisseurs.
    • Ils manquent de temps et d’outils pour gérer efficacement leur entreprise.
    • Peu de gestionnaires maîtrisent le processus d’embauche – recrutement, sélection, etc.
    • Ils relèguent au second plan l’intégration, l’encadrement et le soutien des employés et, pourtant, ceux-ci constituent leur matière première.

    Développement des compétences et formation des gestionnaires et des employés

      La complexité et les changements de l’environnement de l’entreprise exigent compréhension et suivi.

      • L’information considérable et toujours plus complexe à gérer, la compréhension des changements structurels et leurs impacts sur l’industrie de même que la progression du milieu du travail rendent difficile la mise à niveau des connaissances.
      • Le décalage entre les connaissances acquises dans les institutions d’enseignement et les besoins de l’entreprise nécessite une formation supplémentaire des employés.
      • Le rythme des développements technologiques et Internet bousculent les façons de faire dans toutes les sphères de l’industrie.

      Source :
      – Ce texte a été commandé par le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT) en vue d’alimenter la réflexion dans le cadre de sa planification stratégique 2008-2011.

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      Marketing Tendances Tourisme durable

      Voici pourquoi il est payant d’être socialement responsable!

      Il y a un bon moment déjà que l’on discute du rôle social de l’entreprise et que l’on considère qu’elle devrait se comporter en citoyenne responsable au même titre que les autres citoyens. D’autant plus que ces derniers, à l’ère d’Internet, sont en mesure d’exercer une forte pression sur l’entreprise. Plutôt que d’y voir l’aspect contraignant, pourquoi ne pas en tirer profit et ficeler une campagne publicitaire qui rehausse son image? Même Wal-Mart et McDonald l’ont compris!

      Vert demain!

      Une nouvelle perception du rôle et de la responsabilité de l’entreprise dans la société s’installe en raison de l’accroissement de la conscience éthique des consommateurs. Et nombreux sont les groupes susceptibles d’adresser des reproches à l’entreprise au moindre faux pas (clients, associations, pouvoirs locaux, investisseurs, syndicats, etc.). À ce titre, on exigera bientôt qu’une organisation fournisse un bilan social en plus d’un bilan économique, car son succès et sa réputation ne reposent plus exclusivement sur les revenus et les bénéfices, mais aussi sur son comportement.

      Une entreprise socialement responsable s’engage à respecter un ensemble de principes sur l’environnement, les conditions et les normes de travail, les droits humains, l’éthique commerciale, etc., lesquels dépassent l’application des dispositions légales. Toutefois, cela demeure encore une notion plutôt vague que chacun interprète à sa manière.

      Pourquoi être plus catholique que le pape si la législation ne l’impose pas?

      L’entreprise peut tirer profit de son engagement responsable de multiples façons.

      • Pour servir des intérêts économiques
        Un comportement responsable améliore la capacité d’attirer de nouveaux investisseurs. (Lire aussi: Le financement socialement responsable, une avenue à explorer.) Il peut aussi éviter les risques financiers (boycott du produit, désengagement des investisseurs, etc.) liés à des gestes socialement inacceptables.Il permet d’acquérir de nouvelles parts de marché auprès d’une clientèle de plus en plus sensible à ce genre d’initiative et de fidéliser la clientèle existante. Des entreprises profitent de l’occasion pour hausser le prix de leurs produits, certaines actions justifiant cette augmentation alors que d’autres n’étant que subterfuges.Qui dit comportement responsable, dit réduction de la consommation (eau, énergie, matières premières, etc.), réutilisation et recyclage, et dit aussi réduction des coûts d’exploitation.
      • Pour améliorer son image
        Auparavant, les gestes philanthropiques des entreprises étaient plutôt discrets. Aujourd’hui, sous le couvert du développement durable, tout est prétexte à rehausser son image de marque. Une image «responsable» devient donc un excellent outil marketing. Elle permet aussi de riposter à la pression d’un compétiteur qui affiche déjà ses couleurs… ou plutôt sa couleur verte.
      • Pour se doter d’un avantage concurrentiel
        Pourquoi ne pas tirer avantage d’un comportement responsable et garder une longueur d’avance sur la compétition alors que celle-ci ne s’est pas encore engagée sur cette voie? Dans le but de se démarquer, l’entreprise peut aussi entreprendre des actions sociales novatrices ou développer des produits «socialement responsables». Le rôle d’un leader n’est-il pas d’être un pas en avant de tous les autres?
      • Pour répondre aux exigences du marché
        Si vous pensiez que le client ne se préoccupe pas de la pratique des entreprises, il faudra refaire vos devoirs. À l’ère d’Internet, des blogues, des forums et de toutes autres formes de communication, la pression exercée par le consommateur ira en s’accélérant.Plusieurs grandes entreprises touristiques l’ont compris. British Airways a créé sa Sustainable Business Unit. Accor a mis sur pied un Comité de développement durable composé de dirigeants de haut niveau et instauré une Direction du développement durable. Ce groupe a aussi élaboré une charte environnementale et vise à maintenir sa présence dans les quatre indices majeurs d’investissement socialement responsable (Dow Jones SI, FTSE4good, Aspi Eurozone et Ethibel Sustainability Index). En partenariat avec Future Forests, Avis Europe a lancé un plan vert pour compenser les émissions de dioxyde de carbone qui découlent de ses activités. Et la liste d’entreprises et d’initiatives ne cesse de s’allonger.
      • Pour contrer des enjeux réglementaires
        Adopter un comportement responsable permet d’anticiper ou de retarder la mise en place, par les pouvoirs publics, de réglementations contraignantes. Cela diminue aussi les risque de poursuites judiciaires.
      • Pour des raisons d’éthique
        Plusieurs dirigeants tiennent à inculquer à l’entreprise leurs propres valeurs. L’organisation qui instaure des actions concrètes contribue à améliorer la productivité, les conditions de travail, la loyauté, de même que la motivation des employés, car ces derniers en tirent une fierté.

      Comment communiquer efficacement son engagement social?

      Dans un article de MarketinProfs.com, Jacquelyn A. Ottman explique les règles du «marketing vert».

      Dans le message véhiculé par l’entreprise, le client doit bien comprendre…

      • les avantages du produit, les bienfaits qu’il en retirera (cette règle du marketing vert est aussi la première règle du marketing);
      • l’impact positif du produit sur l’environnement sous toutes ses formes (santé, protection des animaux, nature, aide à la communauté, etc.);
      • qu’en encourageant l’entreprise, le consommateur contribue à faire une différence et pose un geste concret;
      • que l’entreprise croit fermement à ses engagements;
      • que le produit est aussi efficace sinon plus qu’un autre produit qui ne possède pas ces caractéristiques;
      • que cela vaut la peine, si tel est le cas, de débourser un peu plus pour faire un geste engagé afin d’améliorer son bien-être et l’environnement.

      Toutefois, il convient d’éviter des expressions clichées comme «sauvez la planète» ou «pour le bien-être de l’humanité». Le message doit être plus concret, plus tangible pour le consommateur.

      Personne n’est contre la vertu

      Le tourisme durable et la responsabilité sociale ne sont pas un pétard mouillé… mais cela nécessite du temps avant que le consommateur et l’entreprise intègrent toutes les dimensions que cela comporte.

      Cette démarche demeure un processus continu où chaque étape doit être revue progressivement: s’interroger sur la façon de rendre son produit plus vert, redéfinir des relations d’affaires avec des fournisseurs responsables, revoir les façons de faire… et, surtout, poser un premier geste pour s’engager dans le mouvement!

      Sources:
      – Caire, Gilles. «Une évaluation critique de la politique de développement durable du groupe Accor», Université de Poitiers, mars 2004.
      – Groupe de travail – représentants des milieux professionnels et de différents services de l’État de Genève. «PME et développement durable – Guide pratique», [www.geneve.ch/agenda21/pme/], Suisse.
      – Mougenot Pascale. «Tourisme durable – En progrès, mais… peut mieux faire», L’Écho touristique, 5 janvier 2007.
      – Ottman, Jacquelyn A. «The Rules of ‘Green’ Marketing», MarketingProfs.com, 31 janvier 2006.
      – World Travel & Tourism Council. «Corporate Social Leadership in Travel & Tourism», [www.wttc.org], Publications, 2002.

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      Enjeux Marketing Tourisme durable

      Si le climat vous intéresse!

      Un peu comme un échantillon que l’on reçoit par la poste, le Québec a eu l’occasion d’expérimenter le produit très médiatisé «facteurs climatiques». Comble de malchance, l’essai s’est effectué durant la période des Fêtes, moment faste pour la pratique des sports d’hiver. Pas de panique à bord, ce n’est qu’un échantillon! Les experts le confirment: les conditions météo qui ont prévalu jusqu’au début de janvier ne sont pas la nouvelle norme, mais plutôt un avant-goût de ce qui nous attend dans quelques décennies. Même si la neige s’est enfin décidée à tomber, cette expérience nous force à réfléchir sérieusement.

      Action – réaction!

      Pour garder l’intérêt des skieurs au moment où la neige se faisait rare, la station de ski américaine Jay Peak a lancé une offensive promotionnelle invitant les adeptes à consulter le site Jay2pour1.com. Les prochains centimètres de neige tombés détermineront le rabais auquel les skieurs inscrits auront droit sur les remontées mécaniques, l’hébergement, le Passeport Jay Peak, etc.

      Tourisme Outaouais a modifié sa campagne publicitaire «Et si on partait en Outaouais» en y ajoutant «Avec ou sans neige».

      Certitudes et incertitudes

      Il faut tout de même habiter une autre planète pour ne pas être au courant du branle-bas autour des changements climatiques et de leurs conséquences. Oui, mais… on en parlait pour dans 30, 40 ou 50 ans!

      Une certitude: l’ordre mondial climatique est bouleversé. Une autre certitude: les météorologues soulignent que les conditions connues jusqu’au début de janvier ne seront pas la norme à court terme et qu’il y aura encore des hivers au Québec.

      Le bouleversement du climat entraînera principalement l’augmentation des températures, la hausse du niveau des océans et la fréquence accrue des dérèglements climatiques (inondation, sécheresse, ouragan, pluie diluvienne, canicule, etc.).

      Après le terrorisme, un autre impondérable avec lequel il faudra composer maintenant: le climat. Mais il est encore difficile de prévoir où, quand et comment il frappera, de même que l’ampleur de ses effets. Pour l’instant, le ski et le golf ne font pas encore bon ménage en décembre.

      Le ski et le golf au Québec sous la loupe des chercheurs

      Au Québec, le consortium Ouranos a pour mission de surveiller les changements climatiques et leurs impacts afin d’informer et de conseiller les décideurs sur l’évolution du climat et d’élaborer des stratégies d’adaptation locales et régionales. Ce groupe a déjà réalisé une imposante étude pour l’industrie touristique: «Impacts et adaptations aux changements climatiques pour les activités de ski et de golf et l’industrie touristique: le cas du Québec».

      Des hivers plus doux et des saisons de ski plus courtes s’annoncent. On souligne, entre autres, l’enjeu crucial que constitue la capacité d’investir dans la fabrication de la neige pour les stations de ski au cours des prochaines années. Effet contraire pour le golf, alors que les saisons s’allongeront. Toutefois, des journées très chaudes et une hausse des précipitations perturberont la pratique.

      Le tourisme, à la fois coupable et victime

      Même si l’industrie touristique subit les frasques de la météo, il faut aussi souligner qu’elle est pointée du doigt dans les dérèglements de dame Nature, le transport étant le principal secteur au banc des accusés. (Lire aussi: Vers un bilan «carbone neutre» – Le voyage prend le virage écologique.)

      Si le virage du développement durable n’est pas amorcé par l’industrie touristique, les facteurs climatiques pourraient l’imposer et peut-être de façon peu élégante. Des actions à court, moyen et long terme s’imposent.

      1- Comprendre le phénomène et enrayer les facteurs qui perturbent le climat

      À l’échelle mondiale, l’Organisation mondiale du tourisme tape sur ce clou depuis quelques années. De sa première «Conférence internationale sur le changement climatique et le tourisme» en Tunisie en avril 2003 est issue La Déclaration de Djerba sur le tourisme et le changement climatique. Cette déclaration devrait constituer les premières pistes d’actions (adhésion au Protocole de Kyoto, études des effets réciproques du tourisme et du changement climatique, application de mesures d’adaptation et d’atténuation pour contrecarrer les effets négatifs, etc.).

      Bien qu’il soit difficile de renverser la vapeur, adopter un comportement responsable devient le mot d’ordre pour, à tout le moins, ne pas aggraver la situation.

      • Utiliser des moyens de transport moins polluants et énergivores.
      • Évaluer les retombées de toutes nouvelles infrastructures sur l’environnement.
      • Sensibiliser les touristes à adopter un comportement responsable.
      • Promouvoir les entreprises qui agissent de façon responsable.
      • Encourager le développement de produits respectant les prémisses du développement durable.

      2- Saisir les impacts sur l’industrie touristique

      Même si les études qui traitent des impacts du climat sur le tourisme ne sont pas légion, certaines perturbations sont à prévoir.

      • Transformation radicale de la nature selon les endroits (absence de neige, érosion des berges, assèchement de plans d’eau, détérioration de la végétation, etc.).
      • Perturbation des activités extérieures.
      • Modification du rythme saisonnier des voyages – les grandes chaleurs estivales déplaceront l’exercice de certaines activités vers le printemps et l’automne (visite de centres urbains, golf, etc.).
      • Changement des flux touristiques – le jeu de la concurrence entre les destinations sera modifié et le déplacement de la demande s’effectuera du Sud vers le Nord. Les chaleurs estivales pourraient faire fuir les touristes des grands centres urbains situés plus au sud. Le temps doux hivernal, compromettant les conditions d’enneigement pour certaines stations de ski, pourrait donner un nouvel essor à d’autres stations bénéficiant de meilleures conditions et ce, malgré une saison hivernale écourtée. En hiver, les destinations du Sud pourraient présenter moins d’attrait en raison des risques de maladies tropicales accrus, de la chaleur accablante, de l’érosion des rives et de la pression sur les ressources naturelles et les écosystèmes.

      3- Envisager des mesures alternatives et des activités de remplacement

      Si un horizon de vingt ou trente ans peut paraître loin, envisager des solutions de rechange impliquera sûrement des changements majeurs et des investissements financiers importants. Dans cette optique, c’est maintenant qu’il faut y réfléchir.

      • Opter pour des activités de remplacement – ex. quad (véhicule tout-terrain) en remplacement de la motoneige.
      • Diversifier les activités – ex. vélo de montagne quand les conditions ne se prêtent pas au ski alpin.
      • Construire des installations artificielles – ex. patinoire intérieure; domaine skiable intérieur (skidôme).
      • Développer de nouveaux produits – ex. mountainboarding.
      • Modifier le produit – ex. plongée d’exploration d’épaves plutôt que d’observation des coraux.
      • Se tourner vers un autre marché – ex. randonneurs plutôt que skieurs; pour une destination soleil, voyage de noces plutôt que plongeurs.
      • Adopter une nouvelle stratégie promotionnelle – ex. mettre en valeur l’offre des intersaisons (printemps et automne); créer des événements dans les saisons intermédiaires.

      Ce qui pourrait aussi arriver

      L’effet météo sur les touristes ne date pas d’hier. Il conditionne les déplacements et, immanquablement, un été pluvieux au Québec exerce un effet désastreux sur les retombées touristiques. Quelles conséquences dame Nature pourrait-elle avoir sur le touriste?

      • Décisions de dernière minute – elles pourraient être accentuées par ce phénomène.
      • Coûts supplémentaires – facteur polluant, le transport pourrait écoper de surtaxes et entraîner une hausse significative des coûts de déplacement.
      • Diminution des déplacements – dans le but de minimiser les impacts négatifs liés aux transports, les gens se déplaceraient moins souvent, mais peut-être pour plus longtemps. Les voyageurs d’affaires pourraient rationaliser leurs déplacements et se tourner résolument vers des solutions de rechange comme la vidéoconférence et d’autres moyens de télécommunication.

      Voici, en complément d’information, certains textes qui ont été publiés par le Réseau de veille en tourisme sur le sujet :

      Sources:
      – Consortium Ouranos. «Impacts et adaptations aux changements climatiques pour les activités de ski et de golf et l’industrie touristique: le cas du Québec», mai 2006, [www.ouranos.ca/doc/produit_f.html].
      – Journal of Sustainable Tourism. «Special Issue – Tourism and its Interactions with Climate Change», vol. 14, no 4, 2006.
      – Organisation mondiale du tourisme. «Changement climatique et tourisme», Actes de la 1re Conférence internationale sur le changement climatique et le tourisme, Djerba, Tunisie, 9-11 avril 2003.
      – Yeoman, Ian et Una MacMahon-Beattie. «Understanding the Impact of Climate Change on Scottish Tourism», Journal of Vacation Marketing, vol. 12, no 4, 2006, p. 371-379.