Catégorie : Gestion

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Gestion Produits et activités

La restauration haut de gamme en voie de changement ?

En début d’année 2023, le réputé restaurant gastronomique NOMA à Copenhague, annonçait sa fermeture, ou plutôt un changement de vocation prévu pour la fin de 2024.  

Acclamé par les critiques et récompensé par plusieurs titres prestigieux, dont trois étoiles Michelin, l’établissement est considéré comme l’un des meilleurs restaurants au monde. Le chef René Redzepi explique que sa décision est motivée par le contexte économique actuel, qui ne lui permet plus de payer un salaire décent à ses employés, tout en maintenant le niveau d’excellence pour lequel il est louangé.  

Néanmoins, Redzepi ne met pas la clé sous la porte. L’adresse se convertira en laboratoire d’exploration culinaire, un espace créatif où le chef et son équipe de cuisine auront la liberté de développer de nouveaux plats et produits. Ces derniers seront disponibles sur la plateforme Web NOMA Projects, une épicerie fine en ligne. De plus, des résidences culinaires éphémères permettront à la cuisine du NOMA de rayonner à l’étranger dans un format plus flexible et adapté au pays hôte. Le prochain événement se tient à Kyoto au Japon, du 15 mars au 20 mai 2023, et affiche déjà complet.  

Source : Facebook NOMA Projects

Remise en question du format traditionnel 

La redéfinition du NOMA est intéressante, car elle permet de perpétuer les savoirs culinaires acquis depuis les dernières années, en plus de rejoindre une clientèle élargie.

Dans une société qui évolue rapidement, l’expérimentation s’intensifie et s’impose dans tous les champs d’activités (lire Cahier Tendances 2023). Le secteur de la restauration n’y échappe pas. Dans les prochaines années, se pourrait-il que les clientèles soient de plus en plus à la recherche d’expériences culinaires ou de propositions à valeur ajoutée qui justifient le prix affiché au menu ? C’est du moins ce que prédisent l’association Restaurants Canada et le New York Times.

Quoi qu’il en soit, l’évolution des exigences des travailleurs et des préférences des clients ainsi que la situation économique actuelle et son influence sur le coût des aliments pourraient obliger plusieurs tables à revoir leur modèle d’affaires.  

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Gestion Produits et activités

Coopérer pour élargir son offre de bien-être

En Suisse, la station touristique de Flims-Laax-Ferela, située dans le canton des Grisons, attire les visiteurs en quête de bien-être avec son projet « Spa Around ». Depuis décembre 2022, neuf hôtels indépendants ont harmonisé leur offre de soins et ouvert leurs portes à tous les clients qui séjournent dans l’un des établissements participants. L’expérience des visiteurs se trouve ainsi grandement bonifiée, ce qui représente un avantage concurrentiel à la destination.  

Le concept de « Spa Around » permet à chaque hôtel de diversifier son offre à moindre coût. Au lieu d’investir dans la construction d’infrastructures supplémentaires, chacun peut se concentrer à maximiser son potentiel en travaillant en synergie avec les autres partenaires. Grâce à une plateforme de réservation centrale, la gestion des flux de visiteurs entre chaque établissement s’effectue efficacement. 

Source : Spa Around—Les neuf hôtels participants 

À la base, les hôteliers participants envisageaient de proposer le concept uniquement hors saison pour éviter le surachalandage durant les moments les plus populaires. Or, considérant la gestion efficace de la plateforme de réservation, qui fixe et respecte les quotas attribués à chaque spa, ils n’ont pas eu besoin de restreindre la période d’opération du projet. 

Cette formule de coopération est avantageuse à tous les niveaux, tant pour les hôteliers et leurs clients que pour le rayonnement de la destination ! 

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Gestion Tourisme durable

Virage durable des entreprises : où en sommes-nous ?

Une enquête en ligne réalisée par la Chaire de tourisme Transat pour le ministère du Tourisme en mai 2022 brosse le portrait des pratiques durables mises en place au sein d’organisations touristiques québécoises qui démontrent un intérêt envers la question. Voici l’état de la situation. 

Beaucoup de volonté, mais peu de structure

Ce n’est pas moins de 70 % des organisations touristiques sondées qui jugent prioritaire le développement durable au sein de leurs activités. Cet enjeu est donc au cœur des priorités opérationnelles des entreprises interrogées, même si son intégration n’est pas encore clairement définie. En effet, parmi les répondants qui affirment inclure le développement durable à leurs opérations, seulement le quart d’entre eux ont un plan d’action et des stratégies précises.

Quelque 70 % des organisations touristiques québécoises jugent prioritaire le développement durable au sein de leurs activités.

Cela dit, les organisations ont à cœur la transition vers un tourisme plus responsable et durable ; les résultats de l’enquête montrent que plus de 90 % d’entre elles ont mis en place des pratiques durables au sein de leur organisation par conviction personnelle. Un peu plus de la moitié (56 %) l’ont fait pour se démarquer et 40 % pour demeurer concurrentielles. 

Mobilisation autour de l’approvisionnement responsable

En termes de mesures écoresponsables adoptées, les efforts des entreprises sondées se concentrent majoritairement sur l’approvisionnement responsable ; près de neuf entreprises sur dix (87 %) disent s’y adonner et un nombre un peu plus élevé (89 %) envisagent de s’y mettre ou de bonifier leurs pratiques d’ici les deux prochaines années.  

Les défis entourant les gaz à effet de serre (GES) sont une priorité à court terme. Actuellement, seulement 30 % des organisations touristiques sondées ont implanté des mesures entourant le calcul, la réduction ou la compensation des GES. Même si cette initiative demeure la moins implantée actuellement parmi les pratiques écoresponsables à l’étude, elle est la deuxième en importance parmi les pratiques dont l’implantation est prévue d’ici les deux prochaines années, avec 24 % des répondants qui envisagent prendre action. Elle se classe ainsi juste derrière les pratiques visant à favoriser les moyens de transport plus durables (27 % prévoient l’implanter par rapport à 50 % l’ayant déjà fait). 

 

Appuyer l’économie locale ; une pratique répandue  

Le taux d’adhésion aux pratiques durables est varié. L’enquête révèle que supporter l’économie locale est l’orientation sociale principale des organisations touristiques consultées. En effet, la quasi-totalité d’entre elles (95 %) rapporte déjà soutenir les entreprises d’ici et continueront à le faire dans les deux années à venir.  

De plus, la grande majorité (86 %) des organisations interrogées disent favoriser les opportunités de carrière locales (emplois bénéficiant à la communauté, formation/développement des compétences offert localement…) et disposent d’une gestion des ressources humaines éthique et responsable (politique d’égalité/d’inclusivité, conditions favorisant le bien-être, la santé et le développement des employés…). L’approche durable ferait-elle partie des arguments pour attirer de nouveaux talents ?  

Au cours des deux prochaines années, les répondants entendent également concentrer leurs efforts autour de l’inclusion et du développement des communautés. Quelque 88 % des entreprises projettent de contribuer au développement et à la qualité de vie des résidants. La contribution au développement et à la qualité de vie des communautés autochtones, ainsi que l’amélioration de l’accessibilité universelle se retrouvent pour leurs parts en tête de liste des pratiques non implantées actuellement, mais dont l’implantation est prévue d’ici les deux prochaines années. 

Impacts perçus

Plus de 90 % des répondants déclarent percevoir au moins un bénéfice à la mise en place de pratiques durables.

La vaste majorité des répondants (93 %) déclarent percevoir au moins un bénéfice à la mise en place de pratiques durables. En ce sens, 73 % d’entre eux déclarent que leurs comportements responsables permettent de véhiculer une image plus positive qui engendre une meilleure acceptabilité sociale de l’entreprise. Plus de la moitié (56 %) observent aussi une hausse de l’intérêt et de l’appréciation de leur clientèle.  

Le secteur continue toutefois de faire face à des défis importants découlant d’un manque de ressources, qu’il soit de nature financière, temporelle, lié à la disponibilité de la main-d’œuvre ou aux connaissances internes. Neuf organisations sur dix déclarent ainsi s’être heurtées à au moins un obstacle à la mise en œuvre d’actions responsables. 

Priorisation des actions et mesures facilitantes

L’adoption de mesures durables est une pratique qui résonne auprès des clientèles touristiques. La grande majorité (90 %) des entreprises sondées perçoivent effectivement un intérêt de la part de leurs clients pour de tels produits et services. 

En phase avec les désirs des consommateurs, près de huit organisations sur dix déclarent que le niveau de priorité accordé aux actions durables est appelé à augmenter au cours des deux prochaines années. Une entreprise sur trois traitera le développement durable comme une priorité, alors que 47 % le considéreront comme un projet parmi d’autres.  

Parmi les mesures susceptibles d’aider les sondés à multiplier leurs comportements durables, l’aide financière est de loin la plus plébiscitée (69 %). De plus, 44 % des organisations souhaiteraient bénéficier d’un partage d’informations sur les pratiques durables et leurs bénéfices pour améliorer les connaissances en interne.  

En somme, les entreprises touristiques québécoises ont une forte volonté de regarder dans la même direction et de prendre activement part à un tourisme plus conscientisé et respectueux des communautés et de l’environnement naturel. Cela dit, bien que le développement durable soit considéré comme une priorité, plusieurs défis restent à relever pour assurer la pleine réalisation de ce virage. 

Pour consulter le rapport détaillé de l’étude, cliquez ici.

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Cet article se retrouve dans le Cahier Tendances 2023 réalisé par l’équipe de la Chaire de tourisme Transat. 

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Destinations Gestion

Des leviers financiers inspirants pour le tourisme

Cette analyse a été écrite avec la collaboration de Natacha Bolduc, agente de support à la recherche, et de Maroussia Ramo-Ryffranck, auxiliaire de recherche à la Chaire de tourisme Transat. 

La Suisse

La Suisse se démarque par un type de financement non conventionnel, soit le financement issu des loteries. La société Swisslos (équivalent de Loto-Québec) verse chaque année près de 380 millions de francs (536 millions de dollars canadiens) aux fonds cantonaux des loteries et du sport, ce qui représente environ 24 % de leur chiffre d’affaires annuel. Ce montant sert à appuyer des projets dans les domaines de la culture, du sport, de l’environnement et de l’action sociale.

 

Ventilation des dépenses sur la base d’un franc (2021)

Source : Swisslos.ch 

Un peu plus de 12 000 projets ont bénéficié du financement issu des loteries.

Le programme Innotour est un autre levier financier mis de l’avant par la Suisse. Ce fonds d’investissement est géré par le Secrétaire d’État de l’Économie (SECO) qui distribue l’équivalent d’une enveloppe de 41 millions de dollars canadiens sur trois ans (2020 à 2023) aux entreprises touristiques ayant répondu aux critères d’admissibilité. Les projets sélectionnés doivent, entre autres, apporter un soutien à l’innovation, à la coopération et au développement du savoir sur le plan national. En ce sens, seuls les dépositaires qui conçoivent de collaborer avec d’autres entreprises/organisations sont admissibles.  

À titre d’exemple, le projet Augmented Swiss Heritage, issu d’un maillage entre le musée Kirchner et le Heimatmuseum de Davos, émane du programme Innotour. Les deux établissements souhaitent comprendre comment les attractions touristiques, l’art, l’histoire et les connaissances socioculturelles de la Suisse peuvent être exploités par la réalité augmentée afin de proposer de nouvelles offres destinées à une clientèle férue de technologie. De manière concrète, les parties prenantes ont l’objectif, d’ici la fin de 2023, de créer une application de réalité augmentée destinée aux visiteurs qui leur fera découvrir le patrimoine culturel de Davos de manière immersive et participative. 

La Suisse propose divers autres programmes d’aide ou d’intervention financière pour appuyer le secteur touristique. Le tableau suivant liste certains d’entre eux ainsi que leurs principaux objectifs. 

Sources : Fonds SST et Nouvelle politique régionale (NPR) 

L’Espagne et le Portugal

L’Espagne et le Portugal se démarquent dans le domaine de la transformation numérique. Du côté de l’Espagne, l’objectif de la subvention pour la transformation numérique et la modernisation des entités locales est de soutenir les projets technologiques et innovants des destinations. Pour être admissibles, les soumissionnaires doivent faire partie du Réseau des destinations touristiques intelligentes, une initiative pionnière au sur le plan international qui compte à ce jour 618 membres. Une enveloppe de six millions d’euros (huit millions de dollars canadiens) est réservée aux bénéficiaires. 

Du côté du Portugal, le but du programme transformer le tourisme — Territoires intelligents est de générer de nouvelles connaissances scientifiques pour appuyer les destinations touristiques (sur le plan environnemental, économique et technologique) et d’identifier les besoins et les solutions pour une gestion efficace des territoires. L’appel de projets accorde un montant forfaitaire d’un million d’euros par bénéficiaire, jusqu’à concurrence de quatre récipiendaires au total. Le Portugal a aussi son propre Réseau des villes intelligentes qui ne dénombre pas moins de 120 membres. Il n’est toutefois pas nécessaire d’en faire partie pour profiter de la subvention. 

L’Espagne et le Portugal utilisent donc l’innovation comme un outil pour atteindre leurs objectifs de transition numérique, pour répondre aux besoins en développement durable et pour augmenter leur attractivité auprès des marchés internationaux. 

Ces destinations ont aussi recours à d’autres leviers financiers qui soutiennent leurs organisations touristiques respectives. Le tableau suivant en liste deux ainsi que leurs principaux objectifs. 

Sources : Subvention aux organismes de recherche et de diffusion des connaissances pour des projets de R&D répondant aux enjeux des destinations touristiques et programme transformer le tourisme — Régénérer les territoires 

Le Queensland, Australie

Le Queensland se distingue par un programme visant à accélérer le nombre de destinations certifiées durables sur son territoire dans le but de positionner la région comme chef de file dans le domaine. Le Eco-certified Tourism Destination Program détient une enveloppe qui équivaut à un million de dollars canadiens. D’ici 2024, les prochains récipiendaires sélectionnés pourront recevoir de 50 000 $ à 150 000 $ et devront répondre à différents critères d’admissibilité, dont le fait d’être : 

  • Une autorité gouvernementale locale ou toute entité régissant une zone de gouvernement local conformément à la législation ; 
  • Une organisation régionale de tourisme ou une organisation locale de tourisme en partenariat avec l’autorité et/ou les autorités locales compétentes. 

Jusqu’à présent, 16 instances sont récipiendaires de la subvention, dont le Bundaberg Regional Council, le Cassowary Coast Regional Council et le Gympie Regional Council. 

Cette subvention constitue un élément clé du plan touristique Towards 2032 : Reshaping Queensland’s visitor economy to welcome the world. Elle s’inscrit également dans le positionnement de l’Australie en tant que destination de choix pour l’écotourisme. En effet, l’obtention de certifications durables représente un objectif de premier plan des stratégies touristiques régionales du pays.  

Le Queensland met à disposition d’autres programmes d’aide financière en soutien au secteur touristique. Le tableau suivant liste deux d’entre eux ainsi que leurs principaux objectifs. 

Sources : Attracting Tourism Fund et Activate Ecotourism Infrastructure 

Les différents programmes d’aide ou d’intervention financière présentés plus haut se basent principalement sur les stratégies touristiques des destinations et sur les enjeux que présente le territoire.  

La mise en place de programmes de financement qui prévoient la création d’écosystèmes entre les acteurs, la transition durable des organisations touristiques et l’innovation des opérations représentent les facteurs de succès de ces leviers.  

Cette analyse a été écrite avec la collaboration de Natacha Bolduc, agente de support à la recherche, et de Maroussia Ramo-Ryffranck, auxiliaire de recherche à la Chaire de tourisme Transat. 

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Gestion Ressources humaines

La ludification au travail : à vous de jouer !

Qu’entendons-nous par ludification (ou gamification en anglais) ? Il s’agit d’éléments associés au jeu, ensuite transposés à une activité ou à un milieu qui ne s’y prête pas habituellement, tels que le marketing ou, comme dans ce cas-ci, les ressources humaines. 

Les priorités en gestion et les changements dans le monde du travail amènent les entreprises à reconsidérer les façons de procéder pour valoriser la marque employeur et garder son personnel. Selon le rapport d’Academos sur les aspirations professionnelles des jeunes en 2022, basé sur un sondage auprès de 1005 étudiants québécois âgés de 14 à 30 ans, les membres de la génération Z veulent un travail qui les passionne, et ils souhaitent trouver du plaisir dans les tâches et responsabilités, tout en étant stimulés au quotidien. L’intégration du jeu semble être un choix intéressant pour capter l’attention de cette génération qui fait son entrée sur le marché du travail et qui constitue la relève dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre.  

Plus qu’un jeu de cartes

Le professeur en marketing à l’Université de Lille, Thomas Leclercq et ses collègues formulent quatre types de « fun » pour ludifier une activité de manière efficace afin que les participants s’y engagent de façon pérenne. 

Passez « Go » et réclamez 200 $

Intégrer la ludification dans son entreprise amène plusieurs avantages, dont : 

  • Accroître le plaisir : les utilisateurs ressentent des émotions positives lorsque l’intégration du jeu est bien faite. Cela contribue à améliorer le bien-être et l’ambiance générale. 
  • Mettre l’accent sur le renforcement positif : s’amuser apporte un effet bénéfique sur les attitudes et les comportements des participants. 
  • Miser sur le développement personnel et l’épanouissement : les employés se sentent motivés et valorisés à trouver de bonnes idées et à résoudre des problèmes. 
  • Permettre d’avoir une communication différente : le jeu engage de nouveaux leviers communicationnels et à valeur ajoutée. 
  • Développer les connexions sociales : les employés renforcent leurs relations, leur collaboration et leur sentiment d’appartenance. Cet aspect est d’autant plus important si le personnel se trouve en milieu éloigné ou en télétravail. 
  • Favoriser l’apprentissage et le développement cognitif : apprendre en s’amusant augmente l’attention et la rétention de l’information puisque cela transforme un sujet en un élément interactif et divertissant. En plus, le jeu permet de visualiser et de mesurer sa progression. Les risques d’abandon diminuent également. 

Tous ces facteurs augmentent la motivation agissant directement sur l’engagement des membres du personnel, leur productivité et leur performance. Beaucoup de spécialistes en ressources humaines estiment aussi que la marque employeur s’en retrouve améliorée.  

Comment placer ses pions ?

Que ce soit pour le recrutement, l’intégration des candidats et/ou la formation, la ludification peut s’employer à différents niveaux dans une organisation. La chaîne Marriott l’a déjà utilisé il y a plusieurs années avec le jeu « My Marriott » pour attirer de nouveaux candidats. Le jeu simulait virtuellement toute l’expérience de gestion d’une entreprise hôtelière. Les points étaient attribués en fonction de la qualité du service client fourni par les joueurs. La vidéo suivante explique le jeu.

 

Google a intégré un jeu qui se concentre sur les employés qui se déplacent beaucoup pour le travail. Ils sont encouragés à garder une trace des dépenses reliées à leur déplacement. Chaque montant qu’ils économisent sur leur budget alloué au voyage d’affaires leur est ensuite reversé en salaire. Ils peuvent également choisir de donner ce montant à un organisme caritatif s’ils le souhaitent. 

La compagnie aérienne EasyJet a développé une formation immersive, facilement déployable, afin de combler un vide dans la formation des agents répartis sur trois continents et ayant une expérience limitée des aéroports, et ce, de manière rentable. La formation permet aux agents de prendre conscience de manière ludique des comportements à adopter pour offrir au passager une expérience client idéale. 

Source : Serious Factory 

L’envers de la médaille

Introduire le concept de jeu dans l’organisation semble simple et amusant. Pourtant, la ludification possède ses limites et peut créer certains problèmes si elle n’est pas intégrée de manière réfléchie. Par exemple : 

  • Le manque de cohérence dans la culture de l’entreprise : il y a des risques de frustration et de déception si un nouvel employé passe par un recrutement ludique, mais que la ludification ne se retrouve nulle part ailleurs. 
  • Le jeu dépasse le travail : l’attrait des récompenses peut amener des employés à valoriser les tâches qui rapportent plus au détriment d’autres activités. 
  • Un esprit de compétition malsain : la rivalité abusive affecte la cohésion de groupe, la collaboration et l’esprit d’équipe. 
  • Le maintien de l’engagement : trouver l’équilibre entre la simplicité et la complexité des mécanismes de jeu et l’apport quotidien de nouveauté sans quoi l’intérêt diminuera. 

Travailler avec des spécialistes familiers de la ludification permet d’éviter de tels problèmes. 

Les jeux sont faits !

Pour éviter que la ludification soit contre-productive, il existe plusieurs éléments à prendre en considération.  

  • Avoir un plan de formation ; 
  • Garder les tâches significatives ; 
  • Connaître ses participants ; 
  • Définir des objectifs clairs, mesurables et réalistes ; 
  • Donner des récompenses satisfaisantes et variées ; 
  • Faire en sorte que la participation reste libre ;  
  • Reconnaître les progrès et les efforts. 

Surtout, ne pas pousser le concept trop loin ! Il ne faut pas créer une anxiété de performance et une impression de surveillance alors que l’un des buts de la ludification est que le personnel s’amuse et éprouve du plaisir. Peu importe sa forme, elle doit être réfléchie et doit correspondre aux intérêts de vos équipes pour que son application apporte un effet bénéfique bien réel. 

Êtes-vous prêt ? À vous de jouer !  

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Gestion Marketing

Les programmes de fidélisation, toujours d’intérêt ?

Les stratégies traditionnelles utilisées par les marques pour engager les consommateurs et les inciter à renouveler un achat ou réitérer une expérience ont été bouleversées par une pandémie aux proportions historiques. Au sortir de cette crise, les demandes et les besoins des consommateurs ne cessent d’évoluer. Dans ce contexte, les programmes de fidélité exercent-ils toujours une influence sur les choix des consommateurs ? 

44 % des Américains considèrent que les programmes de fidélité jouent un rôle dans leur sélection d’hôtel. 

Les résultats d’une étude menée en mars 2022 par la firme YouGov le confirment ; 44 % des Américains considèrent que les programmes de fidélité jouent un rôle dans leur sélection d’hôtel. 

Selon une enquête menée à l’automne 2021 par Points auprès de plus de 2 000 répondants américains et européens, près de 75 % des membres de programmes de fidélisation d’hôtels se disent satisfaits des marques auxquelles ils sont fidèles. Cependant, 35 % d’entre eux désireraient plus de façons de gagner des points. 

Du côté des compagnies aériennes, c’est plutôt 66 % des personnes fidélisées qui se réjouissent du service des marques dont elles sont membres. Quelque 43 % d’entre elles déplorent tout de même les possibilités limitées d’utilisation des points. 

Les hôtels et les compagnies aériennes doivent donc identifier les avantages et les incitatifs les plus efficaces pour demeurer compétitifs sur un marché en pleine reprise. La manière dont ils répondront aux différentes préférences des clients sera déterminante. En effet, l’adaptation des programmes de fidélité pourra aussi bénéficier à la destination touristique.  

C’est le début d’un temps nouveau

Selon une récente étude effectuée par Skift, en 2021, 47 % des voyageurs d’agrément étaient membres de l’hôtel dans lequel ils ont séjourné lors de leur plus récent voyage, une croissance de 4 % par rapport à 2020. Du côté des voyageurs d’affaires, c’est plutôt 64 % d’entre eux qui étaient membres, un chiffre stable selon les résultats de 2020.  

Étant donné la situation sanitaire et environnementale, certains voyageurs d’affaires décideront de se déplacer moins fréquemment qu’avant la pandémie. Ils auront donc des attentes similaires à celles des voyageurs d’agrément en termes de privilèges. Ainsi, les programmes qui valorisent la quantité de séjours en offrant de gravir des échelons selon le nombre de réservations effectuées ne leur conviendront plus nécessairement. Les clientèles qui voyageront moins pourraient, par exemple, apprécier davantage la possibilité d’échanger en partie ou en totalité les points accumulés contre des expériences ou des produits, selon leur convenance. 

Il est plus avantageux pour certaines clientèles de pouvoir échanger en partie ou en totalité leurs points contre des expériences ou des produits concordant davantage à leur style de vie.   

D’un point de vue structurel, les systèmes d’accumulation de points peuvent offrir des avantages attrayants, mais ne peuvent avoir d’impact que si les clients sont en mesure d’atteindre les seuils demandés. Dans cette optique, certaines grandes chaînes se sont adaptées au marché et proposent de plus en plus des avantages personnalisés ou des bénéfices instantanés. 

Hilton 

Les adhérents au programme Hilton Honors peuvent choisir d’échanger leurs points contre des billets pour des concerts, des achats sur Amazon ou des miles aériens ; des possibilités intéressantes qui leur octroient une certaine souplesse.  

Pendant la pandémie, le groupe hôtelier a pris la décision de retarder l’expiration des statuts (argent, or, diamant) et des points afin de donner aux membres plus de temps pour profiter de leurs privilèges. Hilton a également réduit les formalités pour passer d’un statut à un autre et a diminué les seuils qui permettent de gagner des nuits bonus, ce qui rend cette récompense plus accessible. 

Source de l’image : Hilton Honors 

Choice Hotels 

Les membres du programme Choice Privileges peuvent choisir de convertir leurs points en cartes-cadeaux de restaurants ou de détaillants participants ou en miles aériens.  

Au début de la pandémie, Choice Hotels Canada a aussi décidé de retarder l’expiration des statuts (or, platine, diamant) et des points des membres. Le groupe hôtelier a également mis au point un plan qui a permis à ses hôtels d’établir plus aisément des liens avec les attractions locales et les organisations de gestion de la destination. Il résulte de ce maillage des forfaits et des suggestions de séjours qui non seulement appuient les clientèles dans leur planification de voyage, mais soutiennent aussi les entreprises touristiques limitrophes.  

Source de l’image : Choice Hotels

Accor 

En janvier 2020, Accor a lancé Accor Live Limitless (ALL). Le programme permet notamment aux adhérents d’utiliser leurs points comme option de paiement dans différents restaurants participants ou pour l’achat d’articles chez diverses entreprises partenaires, comme Apple, Bosh ou Dyson. Les membres ont aussi la possibilité d’échanger leurs points contre des activités ou des entrées à certains événements ou spectacles. 

Accor n’exige pas de ses membres qu’ils séjournent à l’hôtel pour accumuler des points ; certains restaurants ou bars participants leur permettent de le faire. Cette démarche permet à la société d’étendre sa portée, d’attirer des clients potentiels, mais surtout de les aider à accumuler des points plus facilement. 

Source de l’image : Accor 

Des changements pour l’action climatique

Certains hôtels commencent peu à peu à moderniser leurs programmes de fidélisation pour répondre à l’intérêt grandissant des voyageurs pour le tourisme durable. Par exemple, les membres Radisson Hotels Americas peuvent désormais compenser l’équivalent d’une tonne de CO2 contre 4 000 points par le biais de l’organisation First Climate. IHG Hotels & Resort offre 500 points aux clients qui renoncent au service d’entretien ménager pendant leur séjour dans divers établissements participants.  

L’Office du tourisme d’Hawaii, en partenariat avec des hôtels, des compagnies aériennes et des organisations bénévoles, a mis sur pied le programme Malama Hawaï. En participant à des projets de reforestation, de plantation d’arbres ou de nettoyage de plages pendant leur séjour, les clientèles des hôtels participants peuvent bénéficier de plusieurs avantages, soit des réductions ou même des nuitées gratuites. L’objectif est d’offrir aux voyageurs une expérience de voyage significative et enrichissante qui pourrait les inciter à revenir et éventuellement devenir un membre fidèle (lire aussi : Hawaï : voyager et redonner à la communauté). 

Source de l’image : Hololeʻa 

Plusieurs programmes de fidélité ont évolué et tentent de combler les nouvelles attentes des clientèles. Les initiatives pour les (re)engager sont diverses, mais une modernisation s’impose. Quelle stratégie allez-vous prioriser ? 

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Gestion

Expériences culturelles : nouveaux modèles d’affaires inspirants au Québec

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Au Québec, dès mars 2020, plusieurs organisations ont offert aux aficionados des propositions culturelles riches, bien que totalement gratuites. En période incertaine et dans une perspective temporaire, ces initiatives apparaissaient alors comme une démonstration de générosité et de solidarité, voire de résilience. Par la suite, la survie des entreprises entrait en jeu : l’industrie a compris que passer à travers cette crise inédite nécessiterait d’adapter son modèle d’affaires.

Un nouveau souffle pour la réalité virtuelle

La réalité virtuelle (RV) jouit d’un nouvel élan. En plus de bénéficier de l’arrivée de lunettes plus abordables et de la présence d’une offre de plus en plus diversifiée, elle permet de vivre des expériences immersives à distance.

PHI VR TO GO : une expérience virtuelle à emporter

Avec le confinement, le Centre Phi de Montréal, qui se situe au carrefour de l’art, du cinéma, de la musique, du design et de la technologie, ne pouvait plus permettre la rencontre in situ avec le public. L’équipe du musée a alors proposé un service de location de casques de RV, disponibles en collecte ou en livraison. La formule est simple : une programmation de dix œuvres en RV à dévorer en 48 h dans le confort de son salon. Lorsque les institutions culturelles ont rouvert à l’été 2020, le projet PHI VR TO GO avait un tel succès que le concept a survécu et s’est pourvu d’une seconde programmation. Sécuritaire, personnalisé selon les intérêts des usagers et accessible à tous, le concept s’est même exporté à l’international. Il était ainsi disponible, entre autres, au CENTQUATRE-PARIS.

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Source : PHI VR TO GO

Hoppin’ World, la RV sociale 

Hoppin’ World amène le public à découvrir des régions du Québec à l’aide de vidéos à 360° en réalité virtuelle sociale. La RV sociale permet de se
« téléporter » à plusieurs pour vivre l’émotion sans l’effet d’isolement que peut procurer le casque. Les attraits culturels touristiques sont ainsi valorisés en amont de la visite avec une expérience guidée comportant des vues inédites (ex. être sur la scène à côté du musicien, voler à bord d’un hélicoptère, etc.). Voilà une occasion pour les agences de voyages, par exemple, d’effectuer la promotion des expériences touristiques d’une destination.

Source : Youtube, Hoppin’

Les expériences hybrides

Se sucrer le bec à la maison : la coopétition au service des traditions

À l’annonce de la pandémie en 2020, les cabanes à sucre se sont retrouvées privées de leurs revenus saisonniers. À l’approche d’une seconde saison en confinement, elles ont initié le projet Ma cabane à la maison pour bénéficier d’un appui pécuniaire en 2021.

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Source : Ma cabane à la maison

Les clients devaient choisir en ligne un menu concocté par l’une des érablières participantes. Puis, ils se faisaient livrer ou allaient récupérer leur festin. Un spectacle musical, rassemblant des artistes québécois, était disponible sur une plateforme numérique pour accompagner leur repas composé essentiellement de produits locaux. Le concept a eu un franc succès. Deux mois après le lancement du projet, 500 000 boîtes avaient été commandées. Plusieurs entreprises participantes envisagent de maintenir ce service toute l’année. Un service qui pourrait même se déployer dans d’autres provinces canadiennes. Une belle manière de favoriser le rayonnement culturel québécois !

La réalité mixte (XR) comme parcours hybride

Prologue est une jeune société québécoise qui conçoit des expériences immersives en temps réel basées sur la localisation. Utilisant la réalité augmentée, la vision industrielle et la spatialisation sonore, les contenus XR portables racontent des histoires situées dans des espaces spécifiques, publics ou privés, afin d’étendre l’expérience qu’offrent les attraits et les événements grand public. La pandémie a amené Jonathan Rouxel, PDG & directeur de création de Prologue à pousser sa plateforme de divertissement VoiceTrip™ comme une nouvelle façon de créer des galeries à ciel ouvert permettant de découvrir différents endroits de Montréal de façon ludique, artistique et divertissante.

Source : Youtube, Prologue, VoiceTrip

Un modèle économique mouvant

Catalina Briceno, professeur à l’École des médias de l’Université du Québec à Montréal, insiste toutefois pour dire qu’il y a une absence de modèle économique clair qui émerge, malgré plusieurs essais durant la pandémie de 2020-21. « Certaines pratiques vont rester, la prestation musicale ou le théâtre en ligne, par exemple, ne serait-ce que pour rejoindre un public fan ou auparavant inaccessible ». Selon elle, le public préférera peut-être maintenir une certaine distanciation à court terme. L’anxiété sanitaire sera-t-elle un frein ou un nouveau moteur économique ?

Au MT Lab, ce type de nouveau comportement des usagers est suivi de près par les entrepreneurs. Le succès inattendu de la startup 1point6 en 2020 le montre bien. En 2019, elle s’était totalement dédiée à l’installation d’espaces physiques dans des foires commerciales. En 2020, la compagnie a développé « virtualB », une plateforme de kiosques virtuels 100 % en ligne qui a servi à des échanges commerciaux pour des missions d’export du ministère de l’Économie et de l’Innovation du Québec. Le succès ? La possibilité d’être ensemble sur la plateforme, sans se sentir seul devant son écran.

 

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Gestion Ressources humaines

L’expérience candidat

La relation qu’un employeur développe avec ses employés débute avant même que ceux-ci ne soient engagés. En effet, la période d’embauche représente une occasion de faire bonne impression et plus ample connaissance. Pour l’entreprise, c’est le moment de se distinguer des employeurs concurrents en offrant une expérience candidat impeccable, honnête et séduisante, car cette étape influencera la volonté ou non de poursuivre la relation.  

D’après l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA), « l’expérience candidat est l’ensemble des impressions, sentiments et ressentis par lesquels passent vos candidats lors de leurs processus de recrutement. » Elle est d’abord influencée par la réputation de l’entreprise et l’approche marketing qu’elle utilise pour susciter des candidatures. Elle est ensuite teintée par les étapes de préembauche et le verdict de la sélection. L’expérience se termine par l’accueil et l’intégration du nouvel employé dans son environnement de travail. 

Pourquoi est-il si important d’offrir une expérience candidat de qualité ?

Pour que les meilleurs talents vous sélectionnent comme employeur

Dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre, les employeurs se livrent une forte concurrence, qu’ils fassent partie ou non d’un même secteur d’activité. 

En tant qu’organisation, il est impératif de se démarquer en réduisant les zones de frictions du parcours candidat.  

Le processus de recrutement ne doit idéalement pas s’apparenter à un parcours du combattant : formulaires fastidieux, problèmes techniques pour postuler en ligne, directives nébuleuses, impossibilité de communiquer avec la personne responsable, délais sans nouvelles, non-professionnalisme du recruteur, etc. Ces situations peuvent décourager les candidats à mener à bien leur démarche, voire les inciter à parler négativement de leur expérience.   

Il faut aussi utiliser une approche qui répond aux attentes actuelles : possibilité de postuler au moyen de médias variés (appareil mobile, LinkedIn, formulaire numérique, etc.), offrir de la rétroaction, faire preuve d’empathie, favoriser une communication à double sens, etc.  

Parce que l’expérience que vous offrez aura des répercussions sur l’image de votre marque

Les recruteurs doivent assurer une cohérence entre les valeurs véhiculées par une entreprise et les actions qu’ils posent réellement. Par exemple, si la marque employeur mise sur l’authenticité, l’approche humaine et la communication, il importe de laisser ces valeurs transparaitre assidûment pour préserver la réputation de l’entreprise. 

Plusieurs experts s’entendent pour dire que les candidats doivent être perçus comme des clients. Dans cet esprit, il faut se préoccuper de leur satisfaction, peu importe la conclusion du processus d’embauche. En fin de compte, que retiendront-ils de leur expérience ? Comment percevront-ils dorénavant votre marque ? Que diront-ils à leurs contacts (parents, amis, connaissances sur les réseaux sociaux) à propos de vous ? 

Un employeur ne peut sélectionner tous les candidats. Cependant, la façon dont est communiquée la nouvelle peut être déterminante pour les personnes non retenues. Offrir de la rétroaction constructive, voire des conseils, peut non seulement aider les candidats dans le futur, mais aussi jouer favorablement sur l’image de la marque employeur.   

Les impacts de la COVID-19 sur le cheminement de carrière

La pandémie a bouleversé la vie de nombreux citoyens. Pour plusieurs, ce fut l’occasion de revoir certaines priorités et du même coup, de se questionner sur leurs ambitions professionnelles. D’après une enquête réalisée en mai 2021 pour le compte d’AXTRA, l’Alliance des centres-conseils en emploi, 35 % des Québécois ont envisagé de changer d’emploi en raison de la pandémie. 

Comment attirer une proportion de ce bassin de main-d’œuvre vers les secteurs du tourisme et de l’hôtellerie ? Comment renouer avec les employés mis à pied au cours des 18 derniers mois ? Les équipes de ressources humaines et de marketing devront mettre les bouchées doubles, sans oublier aucun angle mort tel que l’expérience candidat !   

En définitive, un processus de recrutement ne doit pas être perçu que dans une optique d’acquisition de talents, mais également de rétention. Les fausses promesses n’ont pas leur place, puisque rapidement elles conduiront les employeurs à la case départ. En travaillant de façon honnête et transparente, on augmente les chances de conserver les nouvelles ressources et d’en faire d’excellents ambassadeurs !  

 

Source image à la une : Cyril Doisneau 2021, collaboration spéciale pour la Chaire de tourisme Transat

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Gestion Marketing

Le démarketing pour une meilleure gestion des flux touristiques

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En 2019, l’Organisation mondiale du tourisme (OMT) estimait que d’ici 2030, quatre millions de touristes s’ajouteraient aux 1,4 milliard de voyageurs déjà existants, soit près d’un humain sur cinq. Cette croissance soutenue a mené à une surfréquentation de certains lieux, provoquant des conséquences sur la faune et la flore et sur la vie quotidienne des résidents. Avant la pandémie, la forte présence des visiteurs dans certaines villes comme Amsterdam, Barcelone et Venise, avait suscité de vives critiques de la part des citadins qui désiraient se réapproprier leurs quartiers.

Plusieurs gestionnaires ont profité de la pause forcée des derniers mois pour repenser le tourisme de demain. Parmi les solutions envisagées : le démarketing.

Qu’est-ce que le démarketing ?

Ce concept déjà proposé en 1971 par les Américains Philip Kotler et Sidney Levy, tous deux spécialistes du marketing, repose sur l’idée que les surplus peuvent être aussi problématiques que les pénuries. Le démarketing vise à décourager la clientèle (ou un segment en particulier) sur une base temporaire ou permanente. Kotler fait entre autres référence à la nécessité de réduire la consommation de certaines ressources naturelles dans le but de les préserver. La demande ne peut pas être illimitée dans un monde où les ressources sont limitées.

Dans le contexte touristique, l’idée consiste à restreindre l’augmentation de l’achalandage, puisque la croissance peut avoir des répercussions négatives sur la société et l’environnement. Dès lors, les stratégies de promotion d’un attrait sont remplacées par une approche visant à mieux gérer les flux de clientèles. Il ne s’agit donc pas ici de décourager les visiteurs, mais de les encadrer plus adéquatement.

Comment développer une approche de démarketing ?

Les méthodes à adopter se basent sur les mêmes principes que ceux du marketing traditionnel, c’est-à-dire les 4 P (promotion, place, produit, prix). À l’aide de quelques exemples, voyons comment elles s’articulent dans un contexte de démarketing touristique.

Allier promotion et gestion de la destination

Lorsque la concentration de visiteurs à un même endroit est trop dense, l’une des solutions envisageables consiste à cesser toute forme de promotion. C’est ce qu’a fait l’Organisation de gestion de la destination (OGD) des Pays-Bas dans son plan de développement touristique sorti en 2019. Ainsi, elle consacrerait son énergie à gérer la destination plutôt qu’à la promouvoir. Ce plan a été réalisé en collaboration avec les résidents afin qu’ils retrouvent un milieu de vie agréable.

Quelque 3,5 millions de vacanciers ont fréquenté les plages et les sites de la ville de Marseille entre le 15 juin et le 1er septembre 2020. Il s’agit d’une hausse de 60 % par rapport à 2019. Le maire et son équipe ont demandé à l’Office métropolitain du tourisme et des congrès de la ville d’arrêter toute forme de promotion. Le budget sert maintenant à former une centaine d’agents d’accueil et de conseil dans l’optique de rediriger les visiteurs vers des endroits moins connus.

Géolocaliser de façon responsable

La géolocalisation des attraits rend maintenant les trésors les mieux gardés accessibles à tous. Cependant, cette pratique a des impacts sur l’environnement. Certains endroits, autrement restés méconnus, deviennent rapidement très fréquentés. En réponse à ce phénomène, l’OGD de Jackson Hole, au Wyoming, a lancé une campagne invitant les visiteurs à géolocaliser leurs photos de façon responsable, en utilisant les coordonnées génériques d’un site plutôt que la position exacte où celle-ci a été prise.

Source de la vidéo : YouTube

En 2019, le Fonds mondial pour la nature France encourageait les gens à inscrire sur les réseaux sociaux « I Protect Nature », plutôt que d’indiquer la position géographique réelle. Cela permet d’éviter de partager les endroits où se trouvent certains attraits et, ainsi, sensibiliser les voyageurs à la protection des ressources naturelles.

Sur une note plus humoristique, l’OGD de la Nouvelle-Zélande a créé début 2021 une série de vidéos avec pour objectif d’influencer les touristes à explorer des lieux moins partagés sur les réseaux sociaux. Tom Sainsbury, humoriste néo-zélandais de renom, joue le rôle d’un policier dont le travail est d’empêcher les voyageurs de fréquenter des zones trop populaires. Pour ce faire, il les arrête et les amène dans des attraits plus originaux.

Réserver ses accès

Dans une perspective de démarketing, une des stratégies établies quant au produit est de le rendre moins attrayant, par exemple en en restreignant l’accès. Il peut s’agir d’acheter son billet en ligne. Bien que cette pratique soit courante depuis le début de la pandémie, certains gestionnaires y avaient eu recours bien avant. Depuis le 1er juillet 2017 au Pérou, les visiteurs avides de découvrir le site emblématique du Machu Picchu doivent réserver une plage horaire d’un maximum de 4 h.

Dans le but de protéger les berges du Parc national des Calanques, près de Marseille, des billets sans frais seront requis dès 2022 pour y accéder. Puisqu’un nombre restreint d’entrées est disponible, les gens devront planifier leur sortie.

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Source : Calanques, Pexel

Au Japon, depuis 2019, il est obligatoire de réserver son entrée pour explorer Shirakawa (le village de la rivière blanche). Inscrit au patrimoine mondial de l’UNESCO en 1995, sa popularité ne cesse de grandir. Avant la mise en place de cette mesure, la petite communauté de 1600 habitants devait conjuguer avec l’accueil de 2,15 millions de visiteurs chaque année. Les maisons uniques de style japonais, dotées de toits de chaume à forte pente, et la préservation du mode de vie traditionnel ont eu raison de ce calme d’antan. C’est d’ailleurs pour recouvrer cette tranquillité que la politique de réservation en ligne a vu le jour.

Tarifier pour mieux préserver

La mise en place de tarifs d’accès constitue une autre stratégie de démarketing. Avant la pandémie, la Nouvelle-Zélande connaissait une augmentation annuelle moyenne de touristes de 8 %. Si la tendance se maintenait, le nombre de visiteurs devait dépasser celui des cinq millions d’habitants en 2024. Depuis le 1er octobre 2019, les voyageurs étrangers doivent payer une taxe écologique d’environ 30 dollars canadiens qui servira au financement des infrastructures et à la protection des richesses naturelles. Plus récemment, en mars 2021, le conseiller en chef pour l’environnement de Air New Zealand a souligné qu’il était favorable à une augmentation des prix des vols internationaux pour compenser les émissions de gaz à effet de serre générés. Cette initiative n’est pas encore déployée.

Après avoir interdit l’accès aux paquebots dans sa lagune le 1er août 2021, les gestionnaires de Venise ont mis en place une taxe pour les voyageurs sans réservation minimale d’une nuitée. Elle entrera en vigueur dès le 1er janvier 2022. Le coût sera de six euros par jour lors de périodes creuses et pourra s’élever à 10 euros pendant la haute saison. Les passagers des bateaux de croisière bénéficieront d’un montant forfaitaire de sept euros.

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Source : Tyler Lastovich, Pexels

Durant la saison estivale en France, des milliers de vacanciers foulent le sol des îles bretonnes Sein et Bréhat. Le maire de Sein, Didier Fouquet, voit d’un bon œil la présence des touristes, car ils aident à remettre en état leur patrimoine. Sous le principe du pollueur payeur, 7 % du prix de chaque billet de traversée sont réinvestis dans des travaux d’aménagement.

Mieux vaut prévenir que guérir !

Le démarketing est souvent employé en réponse à un problème de surfréquentation. Ces stratégies peuvent aussi être utilisées de manière proactive pour gérer les flux de visiteurs avant qu’ils ne deviennent une nuisance pour les communautés locales et l’environnement. Les îles Féroé et la Thaïlande ont d’ailleurs décidé de fermer leurs sites durant une certaine période de l’année pour permettre à la nature de se régénérer et d’effectuer des travaux de restauration. Aux Îles de la Madeleine, au Québec, le nouveau plan de développement touristique 2020-2025 a été réalisé dans une optique inclusive, de concert avec les résidents, afin de répondre à leurs besoins et à ceux des visiteurs.

Et vous, quelles stratégies pensez-vous adopter pour la reprise des activités ?

 

Note : Cette analyse est la mise à jour de l’article : Le démarketing à la rescousse de la destination.

 

Image à la Une : Ricardo Gomez, Unsplash

 

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Gestion

La force des alliances stratégiques

creation alliances strategiques

Que ce soit pour une période de temps fixe ou pour la réalisation d’un projet donné, établir une collaboration avec un partenaire de confiance peut être bénéfique aux deux parties impliquées. Avant, mais aussi pendant la pandémie de COVID-19, plusieurs entreprises ont décidé d’unir leurs forces pour survivre ou faire fleurir leurs activités. Provenant de secteurs similaires ou compatibles, elles se sont ralliées pour atteindre des objectifs communs tout en tirant profit des valeurs ajoutées que procure leur entente. 

Des avantages qui rapportent 

Plusieurs avantages émanent d’une alliance stratégique. Pour une petite ou moyenne entreprise (PME), elle peut faciliter son développement sans pour autant augmenter sa taille ni engager des coûts additionnels importants. D’après la Banque de développement du Canada (BDC), une alliance contribue dans certains cas à : 

  • percer de nouveaux marchés ;  
  • réaliser des économies d’échelle ; 
  • donner un accès à de nouvelles technologies ; 
  • partager des coûts et des ressources ; 
  • accélérer la recherche et le développement grâce au partage de ressources financières et humaines. 

Lorsque cette démarche rassemble des acteurs de différents secteurs économiques, d’autres avantages s’ajoutent. En effet, une alliance peut mener à : 

  • créer un nouveau produit ou un service ; 
  • concevoir des offres originales et identitaires, sources d’innovation ; 
  • optimiser les ressources économiques sur le territoire. 

Quelques exemples d’alliances…   

… entre l’hôtellerie et le secteur de la restauration 

Il fut un temps où manger dans sa chambre d’hôtel n’était pas l’expérience la plus recherchée. Or, avec la fermeture des salles à manger des restaurants due à la pandémie, déguster un bon repas en chambre a souvent été la seule option possible.  

Au cours de la dernière année, plusieurs hôteliers se sont associés à des chefs pour offrir des formules gastronomiques à une clientèle avide de sorties épicuriennes. Cet hiver, lors du festival MONTRÉAL EN LUMIÈRE, ce type d’alliance s’est traduit par les forfaits Couette & Gastronomie. Tout au long de l’événement, des concepts uniques de jumelage ont vu le jour.  

alliance entre hotels et restaurants et chefs

Source : Montréal en Lumière

Ce genre de partenariat n’est pas exclusif aux festivals. Au cours de la dernière année, plusieurs chefs et restaurants se sont alliés pour faire face à la crise. Maintenant que l’idée a germé, certaines alliances pourraient évoluer dans un contexte de relance ou post-pandémique.  

… entre l’hôtellerie et le secteur des arts 

L’Association des hôtels du Grand Montréal et le Conseil des arts de Montréal s’allient à travers le programme « Passerelle : de l’art à l’hôtel ». Ce projet, lancé le 6 mai dernier, vise à relancer le milieu des arts de la scène (plus particulièrement des arts de la rue et du cirque) tout en contribuant à l’activité économique du secteur hôtelier et du centre-ville.  

Le programme permet à des artistes et à des collectifs de se prémunir d’une bourse de 30 000 $ afin d’adapter leur proposition créative en fonction d’un espace atypique de diffusion, soit l’un des cinq hôtels participants : l’Hôtel 10, l’Hôtel Bonaventure Montréal, l’Hôtel Le Germain Montréal, l’Hôtel Monville et l’Hôtel Le Saint-Sulpice. Suite à la sélection des projets (juin), les artistes et les hôteliers collaboreront afin de présenter un spectacle au public, de septembre à décembre 2021.  

… entre l’hôtellerie de plein air et le secteur des attraits 

La fluctuation de la demande met parfois de la pression sur le réseau d’hébergement se trouvant à proximité des attraits. Pour répondre à leurs besoins saisonniers, des entreprises optent pour des partenariats. C’est le cas de la station de ski Le Valinouët de Saint-David-de-Falardeau au Saguenay, qui s’est alliée à l’entreprise Coolbox, spécialisée dans l’offre de minichalets mobiles. Ensemble, elles bonifient l’expérience globale des amateurs de glisse en proposant des options d’hébergement aux abords des pistes. 

alliance entre stations de ski et sites touristiques

Source : Coolbox 

Plusieurs autres stations de ski et sites touristiques créent des ententes similaires, notamment le Parc Safari. Ce dernier a ainsi développé des forfaits qui permettent aux visiteurs de dormir à proximité des animaux.  

Choisir le bon partenaire  

Le développement d’une alliance comporte aussi des risques. C’est pourquoi, il importe de les évaluer avant de conclure une entente. Pour bien choisir son partenaire, la BDC propose de se questionner à propos des facteurs suivants : 

  • les attributs recherchés par l’autre partenaire ; 
  • les objectifs communs entre les parties prenantes ; 
  • les attentes ; 
  • l’aspect concurrentiel ;  
  • la compatibilité des marques ; 
  • la durée de la relation ;  
  • le plan stratégique de l’alliance ;  
  • l’établissement d’une stratégie de sortie ; 
  • le type de contrat à signer. 

La confiance et la bonne chimie entre les partenaires s’avèrent également essentielles au succès de l’alliance. Car n’oublions pas que la relation qui se formalisera par l’entente ne sera pas que transactionnelle, mais aussi humaine ! 

Source de l’image à la une : Photo de fauxels provenant de Pexels