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Adaptation en temps de pandémie : le cas Ultra-Trail Harricana

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Créativité et solidarité d’une communauté

Le sport, l’ensemble de ses acteurs et l’industrie du plein air ne sont pas épargnés par la pandémie de la COVID-19. Au Québec, le secteur en plein essor du trail-running — ou de la course en sentier — a tenté de faire face à cette situation en étant solidaire, uni et innovant dans les réponses apportées à la crise. Attentifs aux relations qui unissent les événements de course en sentier et leurs territoires, nous prenons l’Ultra-Trail Harricana du Canada (UTHC) comme exemple d’événement sportif ancré dans son territoire, en évoquant comment ce dernier s’est ajusté face à la crise de la COVID-19. Il s’agit également de mettre en lumière le potentiel que recouvrent ces événements sportifs pour l’industrie du plein air au Canada en tant que secteur d’avenir.

Le milieu de l’événementiel sportif à travers le monde a été durement impacté par la crise du fait des multiples mesures d’interdiction de la tenue d’événements avec un public nombreux (jusqu’à la mi-juillet en France et au 31 août au Québec). C’est donc l’ensemble du champ sportif qui a vu ses activités suspendues : des plus grandes compétitions annulées ou reportées (Jeux olympiques, NBA, Euro-2020, UEFA Champions League, Rolland Garros, Formule 1, etc.) jusqu’aux championnats ou événements amateurs ayant une emprise territoriale plus restreinte. Le secteur des événements de course à pied est lui aussi victime de cette situation et l’intégralité des rassemblements et des épreuves en France et au Québec a été interrompue durant la période du confinement.

Un succès en plein air

L’Ultra-Trail Harricana du Canada n’est pas, pour le moment, une victime collatérale de la crise de la COVID-19, l’événement ayant lieu chaque année au mois de septembre. Il n’en reste pas moins que sa tenue n’est pas garantie tant qu’une solution pérenne n’aura été trouvée pour répondre aux mesures sanitaires en vigueur. L’UTHC constitue un exemple d’adaptation dans une période de grande instabilité.

Les courses se déroulent au cœur de la forêt dans une réserve naturelle protégée et classée par l’UNESCO. Les parcours suivent les pistes de ski de fond du centre du Mont Grand-Fonds, traversent Charlevoix, ainsi que le Parc national des Hautes-Gorges-de-la-Rivière-Malbaie[1]. En quelques années, cet ultra-trail est devenu un événement incontournable de la course en sentier au Canada et dans le monde (étape officielle de l’Utra-Trail World Tour/UTWT).

Gérer la crise et appliquer ses valeurs

Avec la pandémie de la COVID-19, l’UTHC a été confronté à l’enjeu de la communication en temps de crise auprès de sa communauté de pratiquants et d’adeptes. L’organisation a pris le parti de la transparence. Sa directrice générale, Marline Côté, s’est exprimée librement sur ses doutes et ses appréhensions dans la presse : « Au cours des derniers mois, l’équipe de l’Ultra-Trail Harricana a vécu beaucoup d’étonnement, d’incrédulité, et de difficulté à comprendre ce qui se passe (…) On a dû passer en mode solution. On a réfléchi à des plans B pour traverser une éventuelle annulation qui aurait été difficile » (Côté, 2020, en ligne).

L’UTHC a également réussi à se mobiliser et à se recentrer autour de ses valeurs fondatrices : la solidarité et l’entraide. En effet, les instigateurs décidèrent initialement de créer l’UTHC pour soutenir l’un des leurs, atteint de la sclérose en plaques. Depuis ses débuts, l’organisation a réussi à récolter plus de 200 000 $ en faveur de la Société canadienne de la sclérose en plaques (SCSP). La crise actuelle était donc pour la structure un instant de vérité pour mettre en pratique les valeurs défendues. C’est ainsi que l’UTHC a soutenu les producteurs et partenaires locaux de l’événement en incitant sa communauté à acheter en ligne leurs produits locaux.

« Un partenaire devrait être plus qu’un logo sur une affiche. C’est d’abord une relation humaine entre des gens qui partagent des intérêts et des affinités ». – Marline Côté (2020)

Au Québec, s’unir et s’adapter

Après l’annonce du gouvernement du Québec de l’annulation des événements jusqu’au 31 août 2020, les organisateurs de course en sentier du Québec se sont réunis. Ce sont ainsi une dizaine d’entre eux qui réfléchissent collectivement aux solutions à mettre en œuvre. Ils essaient alors de penser aux adaptations possibles permettant de garantir le respect de la distanciation physique et la sécurité sanitaire des participants. Être solidaire, c’est donc se soutenir entre événements et ne pas se mettre délibérément en situation de concurrence à l’image de ce qui peut se passer en France. Dans l’Hexagone, le report des dates de plusieurs marathons à l’automne a entrainé des conflits d’horaires entre plusieurs événements. Au Québec, les résultats des échanges entre organisateurs permettront finalement de rassurer les futurs participants sur le fait que les compétitions pourront reprendre de façon sécuritaire.

Comment envisager l’édition 2020 d’une course en sentier et les suivantes ? Comment conserver ce lien à la communauté de pratiquants et au territoire ? Pour se prémunir face à l’évolution incertaine de la pandémie, les plus courtes distances (5 km, 10 km et 28 km) ont été annulées et les grandes distances maintenues (65 km, 80 km et 125 km). Pour compenser la suspension des plus courtes distances, celles-ci ont été offertes durant l’été grâce à l’opération estivale du club « Harricana tout l’été ». En s’inscrivant, les participants peuvent relever le défi du « Loup solitaire Harricana Lone Wolf 28 km et 10 km ». Celui-ci donne aux concurrents la possibilité de venir courir dans l’environnement de course habituel qui est balisé pendant toute la saison estivale (du 27 juin au 13 septembre 2020) en respectant les règles sanitaires des autorités. Les temps sont enregistrés grâce aux traces GPS partagées par les participants, ce qui permettra d’établir un classement et d’organiser une finale la semaine de la tenue de l’UTHC en septembre 2020. En définitive, cette initiative offre à l’UTHC l’occasion de soutenir la région de Charlevoix en promouvant le territoire et sa forêt comme destination touristique et sportive malgré la crise de la COVID-19.

La course en sentier : une ressource territoriale au service du tourisme

Plus ces événements sportifs grandissent et gagnent en popularité, plus ils contribuent à promouvoir les territoires où ils se déroulent. En ce sens, les liens entre un événement de course de pleine nature et son territoire ne sont plus à prouver. Comme l’a bien démontré le sociologue O. Bessy dans ses travaux sur l’Ultra-Trail du Mont-Blanc (UTMB®), ce type d’événements apporte trois niveaux d’effets différents dans leur relation aux territoires d’accueil. Premièrement, ils génèrent de la fréquentation et permettent de faire rayonner un territoire en contribuant à sa notoriété (Axe 1). Deuxièmement, ils créent ou confortent une destination touristique (Axe 2). Troisièmement, ils participent à l’imagerie du lieu et aux représentations associées à cet espace (Axe 3).

Au niveau économique, devant l’affluence et la popularité que connaît la course de sentier à travers le monde, dont au Québec, les retombées peuvent être substantielles pour le territoire, pour ses acteurs ainsi que pour l’événement. En France, là où l’engouement pour le trail a pris une longueur d’avance, les retombées économiques peuvent être très importantes et s’évaluer en milliers, voire en millions d’euros pour les plus grands ultra-trails. À titre d’exemple, voici une estimation des retombées pour certains grands événements :

Il faut considérer que ces épreuves diffèrent souvent des courses sur route. Les longues distances imposent une logistique et un temps de présence plus conséquent sur place, les participants étant souvent accompagnés lors des courses et de leur séjour.

En définitive, la crise de la COVID-19 représente un instant privilégié d’observation et de mise à l’épreuve des liens qui unissent les événements de course en sentier comme l’UTHC, leur territoire d’appartenance (la région de Charlevoix) et le secteur dans le lequel ils s’insèrent socioéconomiquement (le milieu de la course en sentier). L’engouement pour le trail-running au Québec représente une occasion pour les territoires et plus largement pour l’industrie du plein air de bénéficier des retombées générées par ce secteur d’avenir. La solidarité et l’organisation dont ont réussi à faire preuve les organisateurs de courses à pied et de trails au Québec au cœur de cette crise témoignent des valeurs véhiculées par ce sport. Contrairement à d’autres types d’événements sportifs, l’UTHC illustre donc le succès des courses en sentier à conjuguer trois notions qui apparaissent parfois contradictoires : développement durable, territorial et économique.

Remerciements : Les auteur(e)s remercient l’Ultra Trail Harricana et Marline Côté — directrice générale de l’événement — pour leur précieuse collaboration.

Image à la une : https://unsplash.com/photos/8TJbrQGKFyU

 

Présentation des auteurs : Mathilde Plard et Aurélien Martineau

Mathilde Plard, chercheuse en France au Centre National de la Recherche Scientifique (CNRS) et Aurélien Martineau, postdoctorant à l’Université d’Angers ont pour objet de recherche la course en sentier à travers la France et le Québec. La pandémie de la COVID-19, période de crise sanitaire mondiale inédite, a représenté un temps d’observation privilégié pour leurs recherches. Ils ont analysé les dynamiques à l’œuvre dans le secteur de l’événementiel sportif et de la course de pleine nature en s’intéressant particulièrement à l’évolution des relations entre les territoires, les événements sportifs, le tourisme d’aventure et l’industrie du plein air.

[1] https://mathildeplard-observatoirededistances.com/ultra-trail-harricana-du-canada-uthc/

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Gestion Tourisme durable

Comment implanter une stratégie de tourisme durable au sein de la destination?

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Selon plusieurs médias spécialisés en tourisme à travers le monde, il faut profiter de la pandémie pour transformer cette industrie sur le long terme. Pendant que l’exploitation tourne au ralenti, une relance verte bénéfique à tous doit être envisagée, que ce soit pour l’environnement, les résidents ou les touristes.

Les organisations de gestion de destination (OGD) ont su se réinventer pour créer des campagnes adaptées à la gestion de crise. Ce changement de direction démontre qu’elles ont la capacité d’opérer des transformations à grande échelle, et ce, rapidement. Pourquoi ne pas jouir de cette expertise et de ce temps d’accalmie pour mieux intégrer les principes de développement durable dans leur plan de gestion ?

Les avantages compétitifs

L’implantation d’une telle stratégie peut sembler longue. Cependant, comme le mentionne Jana Apih, directrice générale de l’organisation Good Place dont l’objectif principal vise à mettre en œuvre des principes de tourisme durable en Slovénie, il s’agit d’un avantage concurrentiel distinctif.

C’est aussi ce que relève le World Economic Forum (WEF). Le développement durable (DD) constitue l’un des éléments clés utilisé pour évaluer la compétitivité d’une destination à l’aide de l’Indice de Compétitivité du secteur des Voyages et du Tourisme, publié tous les deux ans.

Selon le panel d’experts réuni en 2018 par The Place Brand Observer, une destination est plus propice à attirer des investisseurs si elle est dotée d’une forte performance en DD. De plus, les résidents s’y sentent plus heureux et se montrent donc davantage accueillants et chaleureux envers les touristes. Finalement, ledit panel souligne que le tourisme durable devient un élément compétitif lorsqu’il influence positivement l’expérience du visiteur.

Comment s’y prendre ? 

 Les gestionnaires d’une destination peuvent choisir de mettre en place des pratiques durables sur leur territoire en suivant la démarche présentée ci-dessous. Ils peuvent aussi aller un peu plus loin par l’acquisition d’une certification. Celle-ci implique des frais et des procédures plus poussées puisque les actions sont évaluées, mais la crédibilité et la notoriété qui en découlent en valent la chandelle.

Trouver une certification fiable parmi toutes celles déjà existantes peut s’avérer assez complexe. C’est pourquoi le Global Sustainable Tourism Council (GSTC), une organisation créée entre autres par l’ONU, les accrédite et s’assure qu’elles répondent aux critères qu’elle a prédéterminés avec des experts du milieu.

 1) La mise sur pied d’une équipe de gestion

Dans le but de coordonner le déploiement d’une stratégie de tourisme durable à l’échelle d’un territoire, une équipe de gestion doit être mise en place au sein des employés de l’OGD. GSTC suggère que certains d’entre eux détiennent une expertise dans le domaine. Si ce n’est pas le cas, l’organisation recommande de travailler avec une personne externe. Avant d’établir un plan d’action avec les tâches à réaliser et les dates butoirs, il convient de réaliser une veille sur les destinations déjà reconnues dans ce secteur. Cela permet de s’inspirer des meilleures pratiques. C’est d’ailleurs l’un des objectifs de la stratégie de gestion que la Slovénie a mise en place, vers un tourisme plus durable.

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Source : Global Sustainable Tourism Council

2) La consultation des parties prenantes

Le maintien de l’équilibre entre les besoins des communautés, le développement économique, l’héritage culturel et l’environnement est essentiel à la réussite de cette stratégie. Afin que tous les acteurs concernés puissent se prononcer et soient en accord avec le plan d’action, le comité de gestion doit solliciter les personnes impliquées, et ce, tout au long de la démarche. Cette consultation permet également de recenser les initiatives déjà présentes sur le territoire et de mieux évaluer les adaptations à considérer.

3) L’accompagnement des entreprises et des organisations

Une destination ne peut être qualifiée de durable qu’avec l’implication de ses entreprises et de ses organisations touristiques. Dans le but d’assurer une vision commune, le comité de gestion doit donc effectuer un suivi auprès des acteurs touristiques. Il pourra ainsi leur vulgariser les principaux concepts et vérifier que ceux-ci sont bien assimilés. Les organisations sont aussi appelées à s’entraider puisqu’elles doivent passer par les mêmes étapes.

Un bon exemple est celui de l’Île Maurice qui a donné des formations aux diverses parties prenantes. Que ce soit pour les hôtels, les voyagistes, les taxis, etc., le but est de bien implanter la stratégie à l’échelle de la destination.

4) L’évaluation des résultats

À quoi bon mettre en place une nouvelle stratégie, si on ne peut pas connaitre les résultats escomptés ? Dès le début, il faut penser à identifier des indicateurs qui permettent d’apprécier les impacts socio-économiques, culturels et environnementaux. Le diagnostic doit généralement être effectué tous les deux ans et l’issue doit être rendue publique sur le site web de la destination.

Si vous optez pour l’acquisition d’une certification, les critères d’évaluation à prendre en compte vous seront communiqués. À titre d’exemple, voici quelques-uns des indicateurs sociaux et économiques utilisés par l’archipel des Açores, déclaré comme destination durable par Eartcheck en 2019 : la progression de l’emploi pour les résidents dans le secteur de l’hébergement et de la restauration ; le nombre de familles ayant pu profiter de la croissance économique du tourisme ; ainsi que la diminution consécutive du taux de saisonnalité. Par ailleurs, les économies en CO2, en eau d’usage, et la réduction des déchets des bâtiments touristiques sont des indicateurs se référant plutôt au pilier environnemental.

5) La promotion de ses actions

Une fois que les entreprises et les organisations à l’échelle du territoire ont mis en place les bonnes pratiques, il ne reste plus qu’à se positionner comme une destination en tourisme durable. Quatre volets sont alors abordés.

Le premier concerne la création d’une campagne nationale qui s’attache à inciter les résidents à redécouvrir leur pays ou leur région et à devenir de fiers ambassadeurs. Le deuxième volet touche la promotion à l’international, et par conséquent à la communication de l’offre touristique aux visiteurs. Afin de souligner qu’il est le premier archipel au monde à avoir été certifié en tourisme durable, l’archipel des Açores a lancé une vidéo où plusieurs acteurs de l’industrie parlent de leur participation dans le processus.

Source : Azores DMO

Le troisième volet promotionnel consiste à fournir un guide à l’intention des parties prenantes de l’industrie. Ainsi, ces dernières ont la possibilité de suivre les principales lignes directrices de la campagne marketing et dès lors de renforcer l’image de marque de la destination.

Finalement, le quatrième volet, mais non le moindre, porte sur la création d’un plan de communication qui s’intéresse à sensibiliser les voyageurs à adopter de bonnes pratiques. L’Islande a d’ailleurs conçu une série de vidéos sous la bannière Iceland Academy, par le biais de laquelle une capsule sur le tourisme responsable a été diffusée. Les vacanciers sont aussi amenés à respecter un serment avant d’arriver, comme c’est le cas pour plusieurs autres destinations telles que la Nouvelle-Zélande ou les Îles Palau.

L’utilisation du storytelling dans la vidéo de Thompson Okanagan Tourism Association permet pour sa part de renforcer l’attachement à la région et d’inciter les gens à signer ledit serment à la fin du visionnage. Cette région est d’ailleurs la première à avoir été reconnue en tourisme durable dans les Amériques.

Source : Thompson Okanagan Tourism Association

À retenir

Établir une stratégie en tourisme durable pour une destination demande de l’investissement et de la collaboration avec toutes les parties prenantes de la région. Il s’agit d’un processus à développer sur quelques années, mais qui est bénéfique sur le long terme. Il en découle une vision commune qui d’un côté attire les touristes ayant les mêmes valeurs que celles véhiculées par l’OGD, et qui de l’autre vient renforcer le sentiment d’appartenance des résidents et des organisations touristiques qui travaillent de concert.

Quels attraits culturels et naturels voudriez-vous préserver ?

Qu’est-ce qui fait votre fierté et comment pourriez-vous protéger cet héritage ?

 

Source de l’image à la une : Pexels

 

 

 

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Enjeux

COVID-19 et tourisme : une reprise graduelle

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Chronologie de la reprise

Lors d’un webinaire organisé par Adara Predictive Traveler Intelligence, Tom O’Toole, conseiller principal chez McKinsey & Company et directeur du programme d’analyse de données à la Kellogg School of Management, a présenté des prévisions de relance en tourisme. Sans entrer dans la spéculation détaillée, il identifie l’ordre dans lequel certains secteurs pourraient reprendre leurs activités.

Un grand nombre de facteurs peuvent influencer ce pronostic. On peut penser, entre autres, à la vitesse de remise en marche des autres industries, aux perceptions individuelles, à la réouverture des frontières ou encore à la propension de certaines entreprises à conserver les changements adoptés en confinement, comme par exemple, l’utilisation de la vidéoconférence pour les larges réunions d’affaires internes.

Cette échelle, illustrée dans l’infographie ci-dessous, offre néanmoins un portrait de la fragmentation temporelle que pourrait vivre le tourisme. Pour plus de détails, visionnez le webinaire Inflection Detection : Discerning and Preparing for the rebound with Tom O’Toole.

 

ADARA Marketing, une firme de recherche reconnue par l’Organisation mondiale du tourisme, propose des conférences hebdomadaires en ligne sur l’impact de la COVID-19 en tourisme avec d’importants acteurs de l’industrie.

 

Image à la une : Unsplash

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Gestion Produits et activités

La culture et les régions : stratégies et implications politiques

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La culture contribue de façon importante à l’essor des régions. Elle peut être utilisée comme tremplin et valeur ajoutée lorsqu’elle s’intègre au développement économique, touristique et communautaire. Dans ce contexte, l’engagement des élus et des décideurs s’avère essentiel. La National Governors Association, aux États-Unis, propose un nouveau guide sur les rôles potentiels des élus et des décideurs politiques dans la mise en place de stratégies pour développer la culture dans les petites villes et les zones rurales. Cette analyse présente des cas pouvant inspirer les communautés québécoises.

Assurer le leadership au profit des collectivités rurales

Les décideurs politiques doivent guider, influencer et inspirer les projets et les idées. Par l’entremise de comités consultatifs et de groupes de travail, ils peuvent participer à la mise en place d’une vision de développement culturel dont bénéficieront les milieux ruraux.

Le réseau d’artisans du sud-ouest de la Virginie, Round the Mountain, a vu le jour en 2004 grâce à l’initiative de l’ancien gouverneur Mark Warner, qui a soutenu les efforts pour faire de cette région une destination touristique culturelle. L’objectif visait également à aider les artisans locaux à s’inclure dans les plans de revitalisation de leurs centres-villes. Au total, 15 sentiers d’artisanat ont émergé de ce projet. Les membres avaient aussi accès à des ateliers sur l’entrepreneuriat, à du coaching individuel, à du réseautage et à des groupes de discussion.

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Source : Round the Mountain

Miser sur les atouts culturels régionaux

Pour développer et « réimaginer » une région, il s’avère essentiel de tirer profit des actifs existants. Les décideurs peuvent utiliser divers moyens et outils stratégiques afin de repérer et d’améliorer les atouts culturels. Par exemple, l’intégration du patrimoine dans le plan de développement du tourisme, en misant sur la collaboration entre les organismes culturels et touristiques, constitue une avenue gagnante.

L’Oregon Arts Commission travaille depuis de nombreuses années avec l’organisation de gestion de destination Travel Oregon. Cette collaboration a permis, entre autres, de peaufiner le module sur le patrimoine culturel qui est offert dans le cadre de son programme de formation, Rural Tourism Studio. Celui-ci aide les collectivités rurales à proposer aux voyageurs des expériences authentiques, en utilisant leurs ressources locales.

Le Georgia Council for the Arts (GCA) collabore avec la Division du tourisme du ministère du Développement économique de l’État pour le développement d’activités et de formations sur le tourisme culturel. Pour y parvenir, un membre du personnel du GCA se joint à l’équipe du gouvernement afin d’apporter son expertise en arts. Il se déplace également avec l’équipe lors des tournées en région. 

Favoriser les partenariats

Le réseautage entre les nombreux intervenants régionaux et ceux issus du milieu culturel favorise le développement économique dans les régions rurales. L’une des façons dont les décideurs peuvent faciliter ce réseautage est de créer des événements et d’en faire la promotion.

Le Kentucky Rural-Urban Exchange appuie la collaboration entre les arts, l’agriculture, les communautés et les petites entreprises. Fondé en 2014 par les groupes Appalshop et Art of the Rural, il est soutenu par de nombreuses organisations, y compris le Rural Policy Research Institute. Le réseau de 75 membres répartis dans 25 comtés comprend trois groupes de travail qui se rassemblent trois fins de semaine par année. Les participants sont des artistes, des agriculteurs, des politiciens et des propriétaires d’entreprises. Les échanges facilitent les partenariats visant à relever des défis sociaux et économiques communs.

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Source : Kentucky rural-urban exchange

Développer les talents locaux et le capital humain

Plusieurs initiatives soutenues par les décideurs en faveur de l’entrepreneuriat s’avèrent bénéfiques pour les régions. Que ce soit le développement professionnel ou la formation de futurs gestionnaires par le biais de collèges et d’universités, il existe de nombreuses opportunités pour le milieu culturel en quête de perfectionnement.

Le Montana favorise l’entrepreneuriat en ciblant particulièrement le secteur culturel. Grâce au Montana Artrepreneur Program, les artistes reçoivent une formation de dix mois. Celle-ci inclut un accompagnement professionnel, en plus du développement d’un réseau de clients potentiels. D’après le rapport du Montana Arts Council, les participants ayant obtenu la certification du programme entre 2009 et 2014 ont connu une augmentation moyenne de 650 % de leur chiffre d’affaires et de 87 % de leurs ventes hors de l’État.

Source : YouTube

Créer un environnement propice à l’investissement et à l’innovation

Comme dans plusieurs milieux, l’argent demeure un enjeu majeur pour le développement des communautés et des projets ruraux. Bien qu’il existe plusieurs solutions, le rôle des décideurs reste indispensable, puisqu’ils peuvent développer et promouvoir des programmes de financement, d’incitations fiscales ou d’assistance technique.

En Caroline du Sud, le programme ArtsGrowSC offre aux artistes des régions rurales un soutien financier pour démarrer ou agrandir une entreprise liée aux arts ou pour acheter de l’équipement. Cela inclut notamment un programme d’épargne, des microprêts, des subventions, un accompagnement personnalisé et des ateliers.

Au Québec, de nombreux projets sont l’œuvre d’individus et d’organismes désirant développer leur milieu au moyen de la culture. Une action concertée de tous les acteurs maximise les chances de réussite, pour le plus grand bénéfice des régions. Qu’en pensez-vous?

 

Source de l’image à la une : Pexels

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Gestion Tendances

Connaître les mégatendances pour innover

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Euromonitor International, un des leaders mondiaux des études de marché stratégiques, s’est penché sur les mégatendances qui façonneront le monde et l’industrie touristique au cours des prochaines années. Mais, qu’entend-on par mégatendance ?

Il s’agit d’une modification fondamentale de comportement ou d’attitude, observable à l’échelle mondiale et touchant la plupart des secteurs d’activité. Elle ne constitue pas une mode à court terme, mais s’inscrit plutôt dans la longévité. En effet, pour être considéré comme une mégatendance, le changement doit durer de dix à quinze ans.

Une mégatendance constitue un changement de comportement ou d’attitude, observable à l’échelle mondiale et touchant plusieurs industries.

Une mégatendance constitue un changement de comportement ou d’attitude, observable à l’échelle mondiale et touchant plusieurs industries.

Pourquoi s’intéresser aux mégatendances ?

Pour prospérer sur un marché en évolution rapide, faire face aux perturbations et rester à l’affût des modifications de comportement des consommateurs, une entreprise doit intégrer l’analyse des mégatendances dans sa stratégie. Cela lui permettra d’observer ce qui se passe en dehors de son secteur d’activité et de ses marchés, de mieux comprendre les bouleversements qui auront un impact sur son avenir et, ainsi, de se donner une vision globale.L’analyse des mégatendances représente une partie importante de la première phase du processus d’innovation, de découverte et de génération d’idées. Mais elle ne se limite pas au développement de produits. Elle constitue un élément clé pour innover dans tous les domaines. Elle peut servir, par exemple :

  • à redéfinir la mission à long terme de l’entreprise ;
  • à mettre sur pied son plan d’affaires ;
  • à orienter les processus de recherche et de développement ;
  • à cibler de nouveaux segments de clientèle ;
  • à guider ses actions de marketing ;
  • à revoir ses besoins en ressources humaines ou matérielles ;
  • etc.

Comment procéder ?

Afin d’identifier les mégatendances, déterminez ce qui entraîne des modifications de comportement et d’attitude à long terme. Tentez de comprendre les forces sous-jacentes qui conduisent au changement et la façon dont elles façonneront le monde au cours des quinze prochaines années environ. Euromonitor en nomme cinq :

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Source : Euromonitor International

  • Les forces économiques. Les pays émergents et en développement représenteront les deux tiers de la production mondiale d’ici 2030. Trois marchés émergents figureront au nombre des cinq plus grandes économies du monde;
  • La démographie. L’urbanisation, les migrations, l’augmentation de l’espérance de vie, la baisse du taux de natalité et la croissance de la population âgée ont un impact sur les modes de vie des consommateurs et leurs décisions d’achat;
  • La technologie. Du développement d’Internet mobile à l’impression 3D et à l’intelligence artificielle, les constantes innovations technologiques sont à l’origine de grandes tendances de consommation;
  • L’environnement. La pression sur les ressources naturelles s’est accrue parallèlement au PIB mondial, en partie à cause de la croissance démographique et de la demande provenant des marchés émergents. Cela a entraîné une hausse des besoins en électricité et des émissions de CO2;
  • Les valeurs. Les croyances évoluent constamment et redéfinissent les priorités, les perceptions, les attitudes et les motivations.

À partir de ces facteurs de changement, Euromonitor a recensé 20 mégatendances (voir l’image).

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Source : Euromonitor International

Déterminez les mégatendances qui comptent le plus pour vous

Reconnaître l’importance d’une tendance par rapport à une autre est essentiel pour intégrer l’analyse des mégatendances à sa stratégie commerciale. Car l’importance attribuée à chacune d’entre elles variera en fonction de son secteur d’activité. Certaines, comme la personnalisation, s’avèrent pertinentes pour plusieurs industries, alors que d’autres peuvent sembler moins préoccupantes au premier abord. Appliquant ce raisonnement, Euromonitor a sélectionné huit mégatendances qui, selon l’organisme, auront un impact majeur sur l’ensemble des industries, y compris celle du tourisme ; les voici :

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Source : Euromonitor International

  1. Plus d’expérience. L’accent est mis sur les expériences plutôt que sur les possessions. Cette tendance se concentre sur la manière dont les entreprises conçoivent des expériences multisensorielles et interactives pour engager les consommateurs sur un plan plus émotionnel. Les expériences positives créent des souvenirs impérissables et des relations plus profondes avec les clients;
  2. Montée en gamme. Les acheteurs recherchent des niveaux de service et de personnalisation plus élevés. L’authenticité, le luxe abordable et une relation émotionnelle durable constituent dorénavant des éléments essentiels à toute stratégie de montée en gamme;
  3. Évolution des frontières. À mesure que certaines régions du monde deviennent surexploitées ou atteignent leur plein potentiel, d’autres prennent de l’importance comme l’Asie, l’Afrique et même l’Arctique. De plus, la technologie ouvre un nouveau marché virtuel de jeunes acheteurs à travers le monde;
  4. Consommateurs connectés. Ceux-ci utilisent des ordinateurs, des téléphones intelligents, des tablettes, des outils de navigation, des lecteurs multimédias ou de livres numériques, des appareils d’imagerie et de jeu et d’autres dispositifs audio et visuels qui se connectent à Internet, afin de faire l’expérience du contenu numérique et d’interagir avec celui-ci;
  5. Mode de vie éthique. Les consommateurs et les entreprises accordent un intérêt croissant à l’éthique et aux valeurs morales. Cela se traduit par une plus grande attention portée aux autres (êtres humains, bien-être des animaux et environnement) dans ses choix de consommation. Les entreprises qui privilégient des pratiques commerciales éthiques apparaîtront plus authentiques;
  6. Mode de vie sain. Les consommateurs démontrent une approche plus holistique du bien-être, englobant ses aspects spirituel, mental et physique. Cette insistance sur la santé et le bien-être implique un changement de style de vie et une évolution des attitudes envers les soins de santé, la nutrition, la beauté, l’activité physique et l’amélioration de soi en général;
  7. Recul de la classe moyenne. Tandis que les classes moyennes sont en plein essor en Asie, celles des marchés développés peinent à maintenir leur position économique. Malgré cela, ces consommateurs constituent toujours une cible majeure pour les entreprises. Leurs décisions d’achat sont motivées par la recherche de la valeur, et pas seulement d’un prix « avantageux ». D’autres facteurs intangibles tels que la qualité, l’expérience, la commodité et l’authenticité s’avèrent importants;
  8. Magasinage réinventé. La manière dont nous achetons des biens et des services est en constante évolution, à mesure que les réalités économiques et technologiques se transforment. Les consommateurs d’aujourd’hui font leurs achats sur de multiples plateformes et les commerçants doivent être prêts à s’y engager à tout moment et en tout lieu. Le parcours client idéal intègre l’entreprise à toutes les étapes de l’expérience, en apportant une valeur ajoutée avant, pendant et après l’achat.

Ces huit mégatendances sont le point de départ de votre analyse. Lesquelles auront le plus d’impact sur votre entreprise et comment agiront-elles sur votre offre et votre organisation ?

 

Source image à la Une : Samuel Silitonga, Pexels

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Ailleurs dans le monde Destinations Marketing

Les OGD : acteurs clés dans le développement économique

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Les organisations de gestion des destinations (OGD) peuvent s’impliquer dans le développement économique hors du cadre touristique. Elles soutiennent leur communauté, participent à développer leurs échanges commerciaux, à générer des revenus, à créer des emplois, à augmenter leurs investissements dans de nouvelles infrastructures et bien plus encore. La US Travel Association en est convaincue. Dans son plus récent rapport, elle décrit le travail des ODS américaines et leur implication dans l’économie de leur région. Voici quelques exemples.

Stimuler les PME

Les OGD et les stratégies — ou démarches — de marketing territorial favorisent la croissance des petites et moyennes entreprises. Leur promotion devient essentielle pour développer l’économie locale et pour répondre à la demande des touristes. En effet, les PME attirent les visiteurs, car elles rendent une destination unique et dynamique.

La Virginie passe à l’action 

En Virginie, les PME emploient la moitié de la main-d’œuvre du secteur privé. Selon la US Travel Association, les deux tiers des 20 000 établissements de loisirs et d’accueil de l’État ont moins de 20 travailleurs. La Virginia Tourism Corporation (VTC) soutient les intérêts des entreprises touristiques, des entrepreneurs et la création d’emplois. Elle trouve des moyens efficaces de les promouvoir et de les supporter avec des outils marketing, du financement et des partenariats. C’est d’ailleurs le cas de l’industrie des bières artisanales.

Tout comme au Québec, les microbrasseries en Virginie connaissent une croissance importante. Grâce à l’implication de la VTC, ces entreprises brassicoles deviennent des incontournables dans l’offre touristique de leur région. L’OGD fait la promotion de leurs établissements, de leurs routes thématiques et de leurs festivals et évènements. Pour les visiteurs, il s’agit d’une occasion de découvrir des produits locaux et de vivre une expérience authentique. Le tourisme fait affluer une clientèle de plus en plus importante pour les microbrasseries et apporte des revenus supplémentaires. Pour la Virginie, ces entreprises ont un impact économique estimé à 9 milliards de dollars américains d’après la US Travel Association. 

virginia_beer Source : Virginia Tourism Corporation

L’entreprise Hardywood Park Craft Brewery connaît une expansion importante depuis sa fondation en 2011. Elle a récemment étendu ses activités et investi dans une nouvelle installation de brassage et un campus de la bière d’une valeur de 28 millions de dollars américains. Plus de 60 emplois seront créés dans la région rurale de Goochland. L’emplacement d’origine attire 150 000 clients par an et les responsables s’attendent à en recevoir environ 250 000 avec leurs plus récents projets. La brasserie estime que 20 % des visiteurs viennent de l’extérieur de l’État, ce qui stimule l’économie locale grâce à de nouvelles dépenses et aux recettes fiscales.

hardywood_park_carft_brewery Source : Hardywood Park Carft Brewery, Kate Magee

Attirer les entreprises

Elles peuvent participer aux efforts déployés pour encourager les compagnies à s’implanter dans une région et les renforcer.

Dans un contexte où la qualité de vie est un facteur de plus en plus important pour les dirigeants dans le cadre d’une relocalisation d’entreprise, les OGD s’avèrent des joueurs clés dans la présentation de leur destination. Il s’agit de spécialistes du marketing qui racontent l’histoire d’une communauté. Elles sont les meilleures pour décrire ce que la ville ou la région a de mieux à offrir. Conséquemment, elles peuvent participer aux efforts déployés pour encourager les compagnies à s’implanter dans une région et les renforcer.

Dans la course pour Amazon

Lorsque la compagnie Amazon a annoncé la création d’un deuxième siège social, les promoteurs économiques, les chambres de commerce, les mairies et d’autres agences ont déployé beaucoup d’efforts pour l’accueillir. Elle avait plusieurs critères de sélection notamment la qualité de vie, l’offre des activités de loisirs et un bon système d’éducation. Dans certains cas, les OGD se sont impliquées dans le processus pour attirer Amazon.

Même si elle ne figure pas parmi les 20 meilleures candidates d’Amazon, Kansas City a mis beaucoup d’efforts pour convaincre la compagnie américaine. Son OGD, Visit KC, a pris l’initiative de fournir des messages et plusieurs éléments visuels afin de démontrer le caractère unique de la ville. D’ailleurs, cette OGD collabore avec plusieurs grandes entreprises, notamment Garmin International et H&R Block, pour les aider dans leurs efforts de recrutement de main-d’œuvre.

Le Philadelphia Convention & Visitors Bureau et Visit Philadelphia partagent des ressources et des compétences pour montrer la ville sous son meilleur jour. Elles participent à l’effort global en mettant l’accent sur la qualité de vie de la destination. Ces organisations apportent également leur soutien en matière de marketing et de médias sociaux pour le site Web Philadelphia Delivers. Si ce site fut créé à l’origine pour vendre Philadelphie à Amazon, les autorités municipales continuent de l’exploiter pour attirer de nouvelles entreprises. Tous ces efforts permettent à la ville de demeurer dans la course pour l’obtention du deuxième quartier général d’Amazon. Le choix de la destination devrait être connu d’ici le début de l’année 2019.

Source : YouTube

Selon la présidente du Philadelphia Convention & Visitors Bureau, Julie Coker Graham, le processus pour attirer Amazon a permis de créer un discours et d’acquérir de nouveaux partenaires qui peuvent aider à positionner Philadelphie comme une destination de choix aux États-Unis.

Et vous, comment participez-vous au développement économique de votre destination ?

 

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Hébergement

Hôteliers : tirez profit de l’hébergement collaboratif

hoteliers-hebergement-collaboratif

Le propriétaire de l’hôtel Chicoutimi et de l’Auberge des îles a bonifié son offre en créant une plateforme de location sur laquelle il propose des propriétés privées clé en main, en plus de ses deux établissements. Sur Mon adresse à louer, il est ainsi possible de réserver des chambres d’hôtel, des chalets de ski ou de motoneige sur le bord d’un lac ou du fjord, près de spas ou d’un club de golf ou encore des villas en Grèce.

Cette diversification permet de proposer un service plus personnalisé, dans le but d’augmenter le taux de rétention de la clientèle. Plutôt que de perdre un client qui désire louer une unité autonome, l’hôtelier lui permet de choisir une habitation qui répond à ses besoins.

Mon adresse à louer donnera également des conseils aux municipalités afin de mieux structurer leur offre d’hébergement, en fonction des demandes régionales et internationales.

Selon le propriétaire, tous les hôteliers devraient utiliser leurs compétences afin de créer ce type d’hébergement alternatif. Et vous, qu’en pensez-vous ?

 

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Marchés géographiques Performance

Le poids du tourisme dans l’économie canadienne

Depuis plus de 25 ans, le World Travel & Tourism Council (WTTC) évalue la contribution économique du tourisme. En cette année internationale du tourisme durable pour le développement, l’organisme a analysé 185 pays situés dans 26 régions à travers le monde, dont le Canada. Il fournit des données sur la performance de 2016 ainsi que des prévisions à l’horizon 2027 à partir des comptes satellites du tourisme (CST). Ces derniers procurent des informations sur les effets directs de la consommation touristique auxquels le WTTC ajoute les effets indirects et induits, afin de dresser un portrait complet de l’impact économique du tourisme. Pour bien comprendre tous les items impliqués dans le calcul de la contribution économique du tourisme, vous pouvez visualiser le schéma illustré dans cette analyse.

Contribution directe du tourisme au PIB

De 2003 à 2016, la part de la contribution directe du tourisme au PIB canadien est demeurée relativement stable, soit aux alentours de 1,8 % (voir le graphique 1). Cette contribution s’élevait à 36,9 milliards de dollars canadiens en 2016 et elle devrait atteindre 37,7 milliards en 2017, une augmentation de 2,2 % par rapport à l’année précédente. Le WTTC prévoit une croissance annuelle de 2,7 % d’ici 2027. La part de la contribution directe du tourisme au PIB canadien enregistrera son plus haut niveau des 20 dernières années (2,03 %).

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La contribution totale du tourisme au PIB en 2016 était 3 fois plus élevée que sa contribution directe

La contribution totale du tourisme au PIB en 2016 (incluant les effets indirects et les bénéfices induits) était 3 fois plus élevée que sa contribution directe : 127,3 milliards de dollars (6,3 % du PIB) ; 129,8 milliards en 2017 (voir le graphique 2). Sa part s’élèvera à 7 % en 2027, selon le WTTC.

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Une contribution à l’emploi qui demeurera stable à plus long terme

La part relative du tourisme dans les emplois totaux du Canada atteindra 3 % en 2017 et demeurera identique en 2027

L’industrie touristique canadienne a généré 543 500 emplois directs en 2016, soit 3 % de l’emploi total, et devrait générer 4 500 emplois additionnels en 2017, soit une augmentation de 0,8 % par rapport à l’année précédente. Pour l’année 2018, le WTTC prévoit une faible croissance des emplois en tourisme (0,4 %), mais pour les cinq années subséquentes, la croissance moyenne devrait atteindre 1,9 %. À plus long terme, la part relative du tourisme dans les emplois totaux du Canada demeurera stable (0,2 % d’augmentation par année) pour atteindre 610 000 emplois directs en 2027 (voir le graphique 3). La part relative du tourisme dans les emplois totaux du Canada atteindra 3 % en 2017 et demeurera identique en 2027. Au total (effets indirects et induits inclus), le tourisme soutenait 1 374 000 emplois en 2016 (7,6 % de l’emploi total). Il devrait générer 1 390 000 emplois en 2017 et 1 725 000 en 2027 (8,7 % de l’emploi total), soit une augmentation de 2,1 % par année sur toute la période.

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Faible croissance des exportations 

L’argent dépensé par les visiteurs étrangers au Canada (exportations) constitue une composante clé de la contribution directe du tourisme à l’économie du pays. En 2016, les touristes internationaux ont généré 19,9 milliards de dollars canadiens d’exportations. En 2017, ce chiffre devrait croître de 3,8 %, et le pays attirer 20,6 millions de touristes internationaux ; 29 millions en 2027 pour des recettes d’exportations de 28,4 milliards CAD (voir le graphique 4). La part relative des dépenses touristiques des visiteurs étrangers dans les exportations du Canada est demeurée relativement stable au cours de la dernière décennie, à plus ou moins (3 %).

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Le Canada, au bas du classement

Le WTTC a comparé le Canada avec des destinations concurrentes qui offrent des produits touristiques similaires et qui tentent d’attirer des touristes des mêmes marchés d’origine. Parmi ces pays : les États-Unis, la France, l’Allemagne, le Royaume-Uni, l’Autriche, l’Australie et la Nouvelle-Zélande. En nombres absolus, le Canada se classe presque toujours dans les trois derniers avec l’Autriche et la Nouvelle-Zélande, comme c’était déjà le cas en 2014. Sa situation ne s’est donc pas améliorée sur ce point.

Par contre, lorsqu’on observe sa part relative (en %) dans les divers indicateurs économiques (PIB, emploi, exportations), même s’il se classe bon dernier des pays concurrents comparés et très loin sur l’ensemble des 185 pays étudiés, le Canada a amélioré son classement depuis 2014 pour tous les indicateurs, à l’exception des dépenses des visiteurs (voir le tableau 1).

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Espérons que cela se poursuive sur cette lancée !

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Tendances

Un vent de changement pour les OGD

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Destinations International, l’association qui représente les organisations de gestion des destinations (OGD) situées essentiellement en Amérique du Nord a mis à jour son étude DestinationNEXT de 2014. L’édition 2017 révèle les tendances, les stratégies et les nouveaux métiers des OGD, grâce à un sondage mené au printemps dernier auprès de 433 de ces organisations à travers le monde. Destinations International a par ailleurs constitué quatre panels de discussion rassemblant des OGD, centres de congrès, voyagistes, agences de voyages en ligne, universités, organisations internationales (OMT, WTTC), firmes de conseil, d’intelligence d’affaires (Skift) et autres acteurs « disruptifs » tels que Airbnb pour enrichir l’étude.

Le directeur du Réseau de veille, Paul Arseneault, en a fait une lecture pertinente dans un article du blogue etourisme.info, appuyée par l’excellente interprétation de Paul Fabing, directeur du pôle qualité de l’accueil à l’Agence d’Attractivité de l’Alsace.

Voici les points essentiels à retenir de cette étude.

Les 5 nouveaux métiers des OGD

Aucun de ces rôles ne repose sur des compétences touristiques

L’étude définit les cinq rôles clés qu’une OGD devrait endosser dans le futur pour suivre l’évolution et les tendances de l’industrie ; aucun de ces rôles ne repose sur des compétences touristiques.

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Curateurs du contenu de la destination

Face à la multiplication de contenus et de plateformes de diffusion en ligne, les OGD peuvent jouer un rôle de curateur afin d’aider le voyageur à obtenir la bonne information. Celui-ci a alors l’assurance que les contenus agrégés sont authentiques, pertinents et neutres. Les OGD ont aussi une place à prendre en tant que créateurs de contenus. Pour cela, elles devront consacrer plus d’efforts à leur développement et à leur diffusion sur des plateformes plébiscitées par les visiteurs, privilégier des formats dynamiques tels que les vidéos et les adapter aux appareils mobiles. Ces compétences devront être acquises en interne.

« Adopteurs » des outils d’intelligence économique et de traitement de données

La collecte et l’analyse de données massives constituent un avantage concurrentiel durable pour les OGD. Elles doivent prendre conscience que ces informations peuvent leur être utiles afin d’augmenter le nombre de visiteurs et leurs revenus. Un cadre d’affaires peut être mis en place pour identifier les occasions de collecter ces données sur leur territoire et de les analyser. Enfin, il est important que les OGD améliorent leurs compétences en la matière.

Catalyseurs du développement économique de la destination

Les OGD peuvent agir plus globalement dans le développement économique de leur territoire. Certaines ont déjà entamé des changements en se fédérant sous une vision commune avec d’autres acteurs jouant un rôle dans l’attractivité de la destination. Les OGD ont une chance de devenir un catalyseur de projets, liés ou non au tourisme. Elles peuvent influencer les diverses parties prenantes, dont les décideurs politiques, mais aussi aider leur communauté respective à développer leurs échanges commerciaux, à augmenter leurs investissements dans de nouvelles infrastructures, à créer des emplois, à acquérir des connaissances et à générer des revenus.

Activistes du place making de la communauté locale

Les OGD allient le talent, la compétence et le leadership pour jouer un rôle proactif dans le développement global de la destination, le place making. Elles peuvent créer un plan directeur pour le tourisme en collaboration avec le gouvernement local, diverses organisations et institutions, la communauté d’affaires, les résidents et d’autres partenaires de la région. Maintenir un équilibre entre la croissance du nombre de visiteurs et le développement durable social et environnemental du territoire tend à devenir l’une des principales responsabilités de l’OGD en tant qu’« activiste » de la communauté.

Collaborateurs avec des réseaux stratégiques

Les OGD doivent se lier à d’autres réseaux que ceux du tourisme afin d’asseoir la crédibilité et la légitimité de l’activité touristique. Par exemple, bâtir des relations stratégiques avec des agences gouvernementales et non gouvernementales, avec les universités, les grandes écoles et d’autres partenaires socioéconomiques du territoire. La cocréation devient un modèle dominant dans tous les secteurs.

Face aux enjeux et aux tendances : 25 orientations

Destinations International a classé par ordre d’importance les 25 stratégies que les OGD ont l’intention de mettre en application dans les années à venir. Voici le top 12, avec la variation comparativement à 2014. Les quatre principales orientations n’existaient pas en 2014, preuve d’un changement radical des priorités des OGD.

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Un virage est amorcé

Comme le remarque Paul Arseneault dans son article, deux mouvements ressortent des quatre premières stratégies. Les OGD développent une plus grande autonomie par l’intégration de nouvelles ressources et par l’acquisition de compétences en interne. De plus, elles conçoivent différemment leur destination en privilégiant l’authenticité des expériences et la connexion avec le client à toutes les étapes du cycle du voyage. Ces deux dernières stratégies sont d’ailleurs partagées avec les autres acteurs du territoire puisque ce n’est pas l’« organisation » qui est mentionnée, mais la « destination ».

Aucune des 25 stratégies ne mentionne le « voyageur » ou le « touriste »

Fait intéressant à noter, aucune des 25 stratégies ne mentionne le « voyageur » ou le « touriste », mais plutôt le « client », l’« internaute » ou le « visiteur ». Une tendance adoptée par l’OGD de Copenhague qui ne parle plus de voyageurs, mais de résidents temporaires.

Enfin, l’étude met en exergue les rôles et les responsabilités des OGD envers leur communauté. Elles devraient éventuellement se convertir en acteurs actifs du développement économique et social de leur territoire, travaillant main dans la main avec les autres parties prenantes. Le processus de décloisonnement du tourisme est enclenché.

 

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Segments de clientèles

Portrait des passagers de croisières internationales au Québec

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Selon l’Association des croisières du Saint-Laurent (ACSL), 28 navires de croisières internationales ont sillonné le fleuve Saint-Laurent en 2016. Les ports d’escale ont accueilli 252 000 passagers et 97 000 membres d’équipage. Il existe trois types d’itinéraires de croisières internationales au Québec :

  • Les trajets aller simple, qui commencent dans un port et finissent dans un autre. Chaque passager génère une visite individuelle dans chacun des ports ;
  • Les trajets aller-retour, qui débutent et s’achèvent dans le même port. Chaque passager visite deux fois le port d’attache, mais les statistiques ne comptabilisent cette visite qu’une fois ;
  • Les trajets au départ et à l’arrivée hors de la province (provinces de l’Atlantique ou Nouvelle-Angleterre), qui comprennent une ou plusieurs escales dans les ports québécois.

Profil des passagers

 Le ministère du Tourisme du Québec a effectué un sondage d’août à octobre 2016 auprès de 2507 croisiéristes (passagers et membres d’équipage) voyageant à bord des navires de croisières internationales qui ont visité un ou plusieurs des neuf ports québécois. Près de neuf répondants sur dix (87 %) sont des passagers, le reste regroupe les membres d’équipage. Parmi les passagers, 71 % ont été interceptés dans les ports de Québec, Montréal et Saguenay. Voici quelques faits saillants de leur profil :

  • La moitié (51 %) d’entre eux sont originaires des États-Unis, principalement de la Californie et de la Floride, et le quart (24 %) sont des Européens (avant tout des Allemands et des Anglais);
  • Les Québécois et les Canadiens des autres provinces représentent chacun 7 % de l’échantillonnage;
  • L’âge moyen des passagers est de 64 ans et seulement 18 % sont âgés de moins de 55 ans;
  • Pour un peu plus de huit passagers sur dix (82 %), leur croisière fut leur seule visite au Québec depuis les trois dernières années. Néanmoins, près du tiers (31 %) a l’intention d’y revenir au cours des trois prochaines années.

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 Source : © Québec Original/Steve Deschênes

Comportement de voyage des passagers avant et après la croisière

Au Québec, près de la moitié des passagers sont en situation d’embarquement (46 %) ou de débarquement (48 %) dans les ports de Montréal (56 %) ou de Québec (38 %). Le reste effectue uniquement des visites en escale. Lors des croisières débutant ou finissant dans un port québécois, les passagers séjournent plus longtemps dans la destination avant le départ qu’au retour (voir le tableau 1). Les établissements hôteliers, les motels et les auberges sont le principal mode d’hébergement des passagers, alors qu’une faible proportion fait le choix de dormir sur le navire (8 % à l’aller, 15 % au retour).Comportement-passagers-croisieres-quebec

Comportement des croisiéristes pendant les escales

Plus du tiers (37 %) des croisiéristes ont effectué au moins une excursion dans le cadre d’un forfait (voir le tableau 2). La participation des passagers est beaucoup plus élevée (40 %) que celle des membres d’équipage (10 %).

Plus du tiers (37 %) des croisiéristes ont effectué au moins une excursion dans le cadre d’un forfait

En extrapolant ces statistiques avec les données officielles de fréquentation de l’ACSL, on peut supposer que près de 140 000 passagers et 9700 membres d’équipage ont participé à un ou plusieurs forfaits d’excursion en 2016. Plus de la moitié des passagers se procurent un forfait auprès de la compagnie de croisière, qu’il soit vendu à bord ou compris dans le prix.

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Parmi les croisiéristes ayant participé à des forfaits d’excursion, près d’un sur deux ont effectué un tour de ville (en bus, à pied, etc.) ou une visite de secteurs touristiques (voir le tableau 3), soit le type d’excursion le plus populaire. Les sites naturels et les parcs sont aussi plébiscités par cette clientèle, mais dans une moindre mesure.

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Le manque de temps (30 %) et d’intérêt (21 %) sont les principales raisons évoquées par les croisiéristes qui n’ont pas participé à des forfaits d’excursion. Mais soulignons qu’un passager sur cinq a réalisé des activités de manière autonome et 15 % ont préféré d’autres types d’activités que les excursions proposées.

Facteurs d’influence et mode de réservation

Plus de la moitié des passagers (56 %) ont choisi de faire une croisière au Québec en raison de la destination et des escales. La période de l’année et le navire influencent aussi leur choix, mais dans une plus faible proportion (respectivement 12 % et 10 %).

Plus de la moitié des passagers ont choisi de faire une croisière au Québec en raison de la destination et des escales

Les passagers ont réservé leur croisière majoritairement par l’intermédiaire d’un agent de voyages (voir le tableau 4). Un quart d’entre eux ont utilisé les canaux en ligne, principalement les sites Web des compagnies de croisières.

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 Dépenses des passagers au Québec

Les passagers ont dépensé en moyenne 299,75 $ au Québec en 2016, soit une augmentation de 26 % depuis 2012. Outre les nuitées additionnelles qui représentent 53 % du budget des passagers, les postes de dépenses les plus

Les passagers ont dépensé en moyenne 299,75 $ au Québec en 2016, soit une augmentation de 26 % depuis 2012

importants sont l’hébergement (la nuit avant le départ), la restauration et le magasinage. Quant aux membres d’équipage, leur budget est principalement consacré aux repas au restaurant.

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Impact économique des croisières sur le Saint-Laurent

Selon une étude menée par Business Research and Economic Advisors pour le compte de la CLIA région Canada et nord-ouest des États-Unis, les croisières internationales au Québec ont généré des dépenses directes de 221,6 millions de dollars canadiens en 2016. Elles proviennent des compagnies de croisières (58 %), des passagers (41 %) et des membres d’équipage (1 %). La plus forte croissance est celle des dépenses des passagers, qui ont augmenté de 102 % depuis 2012. Pour le secteur de l’hébergement et de la restauration, cela représente 57,9 millions de dollars de dépenses directes et 1322 emplois. En ajoutant les dépenses indirectes, l’impact économique total est de 501 millions de dollars, soit une augmentation de 76 % depuis 2012 (voir l’infographie ci-dessous).

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 Source : Association des croisières du Saint-Laurent

Enjeux de l’accueil et du financement

Malgré l’impact économique important des croisières internationales, le financement des opérations et de la main-d’œuvre est un enjeu pour les organisations d’accueil dans les escales québécoises. L’arrivée prochaine de la Stratégie d’accueil du ministère du Tourisme changera probablement la donne, comme l’espère le directeur général de l’ACSL, René Trépanier.

Concernant l’enjeu de l’accueil, son association a déjà entrepris des démarches pour créer une accréditation « Welcome cruise passenger » pour les escales qu’elle souhaite étendre à l’ensemble de la région Canada/Nouvelle-Angleterre. Cela servira sans doute à atteindre l’objectif que s’est fixé l’Alliance Cruise Canada New England de positionner la région parmi les meilleures destinations au monde quant à la satisfaction des passagers de croisières. Selon le sondage du Ministère, l’accueil des résidents est le principal facteur de satisfaction des croisiéristes au Québec.

 

Source de l’image à la une : © Québec Original/Marc Loiselle