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Les grands défis du tourisme d’affaires

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Les répercussions de la COVID-19 sur les déplacements et rassemblements professionnels sont majeures et pourraient laisser des séquelles à plus long terme. L’agence de presse Bloomberg a analysé le futur des voyages d’affaires de 45 grandes compagnies situées aux États-Unis, en Europe et en Asie. D’après ces données, 84 % des répondants prévoient réduire leurs dépenses de voyage après la pandémie, par rapport à l’année 2019. L’enquête met en lumière trois principales raisons : l’efficacité des outils technologiques, l’importance de réduire les émissions de carbone et les coûts associés aux déplacements.

 L’évolution du monde du travail

Les entreprises de toutes tailles ont investi des sommes considérables pour intégrer des solutions technologiques qui permettent à leurs employés de travailler à distance. En plus d’être demeurées fonctionnelles, certaines sont désormais plus performantes. Pour plusieurs, ces gains se calculent en temps, en argent ainsi qu’en qualité de vie pour leurs effectifs. Plus les mois s’écoulent, plus les habitudes s’installent. De nombreux gestionnaires se demandent maintenant s’il est envisageable de retourner en arrière.

Un fossé se creuse graduellement entre l’« avant » et l’« après » pandémie. Cette période contraint les dirigeants à entamer d’importantes réflexions, notamment sur leurs politiques organisationnelles internes. C’est pourquoi tant d’entreprises évaluent actuellement la place qui sera accordée au télétravail (total ou partiel), aux horaires flexibles et aux déplacements. Bien sûr, le futur sera nuancé pour davantage équilibrer la vie professionnelle des employés. Cependant, cette évolution du monde du travail, induite entre autres par des technologies de communication efficaces, aura indubitablement des répercussions sur le tourisme d’affaires.

Cette évolution du monde du travail, induite entre autres par des technologies de communication efficaces, aura indubitablement des répercussions sur le tourisme d’affaires.

D’après un sondage effectué par la firme Morgan Stanley auprès de 138 gestionnaires de voyage entre le 30 juin et le 12 juillet 2021, 27 % des déplacements d’affaires prévoient être remplacés par des réunions virtuelles en 2022 et 19 % en 2023.

La responsabilité des entreprises face aux changements climatiques

L’impact des voyages professionnels sur le bilan carbone des organisations fait également réfléchir les gestionnaires. Depuis leur absence, ou forte diminution, plusieurs constatent la part substantielle d’émissions de gaz à effet de serre associée à leurs allées et venues.

La responsabilité sociale des entreprises (RSE) s’insère depuis quelques années dans les stratégies commerciales des petites et grandes sociétés. Aujourd’hui, nombreuses s’entendent pour dire que la relance doit impérativement être durable si l’on souhaite affronter l’autre crise, soit celle associée aux changements climatiques. Selon une analyse de la firme d’intelligence d’affaires Skift, un grand nombre de multinationales visent l’objectif commun de réduire de 30 % leurs émissions d’ici 2030 et de devenir neutre en carbone d’ici 2050. Pour tenir leur engagement, préserver leur marque employeur et instaurer la confiance, bon nombre de ces entreprises limiteront inévitablement leurs futurs voyages d’affaires.

La Science Based Targets initiative, un partenariat entre le CDP, le Pacte mondial des Nations Unies, le World Resources Institute et le World Wide Fund for Nature, produit un répertoire dans lequel il est possible de prendre connaissance des objectifs établis par plus de 1800 compagnies. 

Les coûts versus les bénéfices

Tout déplacement professionnel ne s’équivaut pas. Les motifs sont sous la loupe des dirigeants qui constatent les économies encaissées au cours des derniers mois. Ainsi, le poids d’une rencontre avec un client ou un prospect diffère de celui d’une réunion interne. La participation à une conférence éducationnelle n’a pas non plus la même valeur que la présence à un congrès dédié au développement d’affaires.

Il y a certes un coût à se déplacer, mais aussi un coût à ne pas le faire. Manquer des occasions d’affaires peut engendrer d’importantes pertes aux entreprises trop réticentes à retourner sur la route. Cependant, la décision de partir ne se prend plus les yeux fermés, car un certain retour sur l’investissement est attendu. C’est notamment le cas de l’entreprise pharmaceutique Pfizer qui prévoit réduire considérablement les va-et-vient de ses employés par rapport aux années prépandémiques. La nouvelle politique de voyage de la compagnie mise sur une meilleure compréhension des motifs qui justifient un déplacement. En d’autres termes, qu’est-ce qui serait accompli sur place qui ne pourrait pas l’être virtuellement ?

La décision de partir ne se prend plus les yeux fermés, car un certain retour sur l’investissement est attendu.

D’après le cabinet-conseil McKinsey & Company, la vitesse à laquelle le secteur reprend graduellement ses activités varie selon la distance et le motif du voyage. Ainsi, les déplacements régionaux s’inscrivent parmi les premiers à revoir le jour, suivis des transports à l’échelle nationale, puis internationale. Les rendez-vous associés aux ventes priment sur les réunions internes et les conférences à grand déploiement.

Un secteur contraint à s’adapter

De nombreux centres de congrès et hôtels ont dû repenser leur offre de services dans le but de mieux accompagner leurs clientèles dans la réalisation de leur mission événementielle. La production de conférences virtuelles et hybrides a nécessité l’acquisition d’équipement de pointe et de talents spécialisés en TI. Le contexte mouvant dans lequel se trouve le tourisme d’affaires impose depuis 18 mois une constante adaptation des joueurs et met en évidence l’importance d’avoir des équipes agiles.

Devenus experts en report d’événements, les gestionnaires n’en finissent plus de jongler avec des scénarios A, B et C. En plus de se conformer aux mesures sanitaires et aux restrictions frontalières, les professionnels du secteur doivent aussi tenir compte des grandes tendances qui définissent le milieu des affaires.

Le besoin de renouer en face à face avec des clients, des fournisseurs, des partenaires et des collègues est bien réel. Toutefois, considérant les nouvelles orientations des entreprises, il est légitime de se demander à quels niveaux (distance, motif et fréquence de déplacement) les organisations laisseront désormais leurs talents voyager. Dans ce contexte, l’industrie devra faire preuve, encore une fois, d’une grande résilience.

 

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Gestion Marketing

Le démarketing pour une meilleure gestion des flux touristiques

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En 2019, l’Organisation mondiale du tourisme (OMT) estimait que d’ici 2030, quatre millions de touristes s’ajouteraient aux 1,4 milliard de voyageurs déjà existants, soit près d’un humain sur cinq. Cette croissance soutenue a mené à une surfréquentation de certains lieux, provoquant des conséquences sur la faune et la flore et sur la vie quotidienne des résidents. Avant la pandémie, la forte présence des visiteurs dans certaines villes comme Amsterdam, Barcelone et Venise, avait suscité de vives critiques de la part des citadins qui désiraient se réapproprier leurs quartiers.

Plusieurs gestionnaires ont profité de la pause forcée des derniers mois pour repenser le tourisme de demain. Parmi les solutions envisagées : le démarketing.

Qu’est-ce que le démarketing ?

Ce concept déjà proposé en 1971 par les Américains Philip Kotler et Sidney Levy, tous deux spécialistes du marketing, repose sur l’idée que les surplus peuvent être aussi problématiques que les pénuries. Le démarketing vise à décourager la clientèle (ou un segment en particulier) sur une base temporaire ou permanente. Kotler fait entre autres référence à la nécessité de réduire la consommation de certaines ressources naturelles dans le but de les préserver. La demande ne peut pas être illimitée dans un monde où les ressources sont limitées.

Dans le contexte touristique, l’idée consiste à restreindre l’augmentation de l’achalandage, puisque la croissance peut avoir des répercussions négatives sur la société et l’environnement. Dès lors, les stratégies de promotion d’un attrait sont remplacées par une approche visant à mieux gérer les flux de clientèles. Il ne s’agit donc pas ici de décourager les visiteurs, mais de les encadrer plus adéquatement.

Comment développer une approche de démarketing ?

Les méthodes à adopter se basent sur les mêmes principes que ceux du marketing traditionnel, c’est-à-dire les 4 P (promotion, place, produit, prix). À l’aide de quelques exemples, voyons comment elles s’articulent dans un contexte de démarketing touristique.

Allier promotion et gestion de la destination

Lorsque la concentration de visiteurs à un même endroit est trop dense, l’une des solutions envisageables consiste à cesser toute forme de promotion. C’est ce qu’a fait l’Organisation de gestion de la destination (OGD) des Pays-Bas dans son plan de développement touristique sorti en 2019. Ainsi, elle consacrerait son énergie à gérer la destination plutôt qu’à la promouvoir. Ce plan a été réalisé en collaboration avec les résidents afin qu’ils retrouvent un milieu de vie agréable.

Quelque 3,5 millions de vacanciers ont fréquenté les plages et les sites de la ville de Marseille entre le 15 juin et le 1er septembre 2020. Il s’agit d’une hausse de 60 % par rapport à 2019. Le maire et son équipe ont demandé à l’Office métropolitain du tourisme et des congrès de la ville d’arrêter toute forme de promotion. Le budget sert maintenant à former une centaine d’agents d’accueil et de conseil dans l’optique de rediriger les visiteurs vers des endroits moins connus.

Géolocaliser de façon responsable

La géolocalisation des attraits rend maintenant les trésors les mieux gardés accessibles à tous. Cependant, cette pratique a des impacts sur l’environnement. Certains endroits, autrement restés méconnus, deviennent rapidement très fréquentés. En réponse à ce phénomène, l’OGD de Jackson Hole, au Wyoming, a lancé une campagne invitant les visiteurs à géolocaliser leurs photos de façon responsable, en utilisant les coordonnées génériques d’un site plutôt que la position exacte où celle-ci a été prise.

Source de la vidéo : YouTube

En 2019, le Fonds mondial pour la nature France encourageait les gens à inscrire sur les réseaux sociaux « I Protect Nature », plutôt que d’indiquer la position géographique réelle. Cela permet d’éviter de partager les endroits où se trouvent certains attraits et, ainsi, sensibiliser les voyageurs à la protection des ressources naturelles.

Sur une note plus humoristique, l’OGD de la Nouvelle-Zélande a créé début 2021 une série de vidéos avec pour objectif d’influencer les touristes à explorer des lieux moins partagés sur les réseaux sociaux. Tom Sainsbury, humoriste néo-zélandais de renom, joue le rôle d’un policier dont le travail est d’empêcher les voyageurs de fréquenter des zones trop populaires. Pour ce faire, il les arrête et les amène dans des attraits plus originaux.

Réserver ses accès

Dans une perspective de démarketing, une des stratégies établies quant au produit est de le rendre moins attrayant, par exemple en en restreignant l’accès. Il peut s’agir d’acheter son billet en ligne. Bien que cette pratique soit courante depuis le début de la pandémie, certains gestionnaires y avaient eu recours bien avant. Depuis le 1er juillet 2017 au Pérou, les visiteurs avides de découvrir le site emblématique du Machu Picchu doivent réserver une plage horaire d’un maximum de 4 h.

Dans le but de protéger les berges du Parc national des Calanques, près de Marseille, des billets sans frais seront requis dès 2022 pour y accéder. Puisqu’un nombre restreint d’entrées est disponible, les gens devront planifier leur sortie.

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Source : Calanques, Pexel

Au Japon, depuis 2019, il est obligatoire de réserver son entrée pour explorer Shirakawa (le village de la rivière blanche). Inscrit au patrimoine mondial de l’UNESCO en 1995, sa popularité ne cesse de grandir. Avant la mise en place de cette mesure, la petite communauté de 1600 habitants devait conjuguer avec l’accueil de 2,15 millions de visiteurs chaque année. Les maisons uniques de style japonais, dotées de toits de chaume à forte pente, et la préservation du mode de vie traditionnel ont eu raison de ce calme d’antan. C’est d’ailleurs pour recouvrer cette tranquillité que la politique de réservation en ligne a vu le jour.

Tarifier pour mieux préserver

La mise en place de tarifs d’accès constitue une autre stratégie de démarketing. Avant la pandémie, la Nouvelle-Zélande connaissait une augmentation annuelle moyenne de touristes de 8 %. Si la tendance se maintenait, le nombre de visiteurs devait dépasser celui des cinq millions d’habitants en 2024. Depuis le 1er octobre 2019, les voyageurs étrangers doivent payer une taxe écologique d’environ 30 dollars canadiens qui servira au financement des infrastructures et à la protection des richesses naturelles. Plus récemment, en mars 2021, le conseiller en chef pour l’environnement de Air New Zealand a souligné qu’il était favorable à une augmentation des prix des vols internationaux pour compenser les émissions de gaz à effet de serre générés. Cette initiative n’est pas encore déployée.

Après avoir interdit l’accès aux paquebots dans sa lagune le 1er août 2021, les gestionnaires de Venise ont mis en place une taxe pour les voyageurs sans réservation minimale d’une nuitée. Elle entrera en vigueur dès le 1er janvier 2022. Le coût sera de six euros par jour lors de périodes creuses et pourra s’élever à 10 euros pendant la haute saison. Les passagers des bateaux de croisière bénéficieront d’un montant forfaitaire de sept euros.

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Source : Tyler Lastovich, Pexels

Durant la saison estivale en France, des milliers de vacanciers foulent le sol des îles bretonnes Sein et Bréhat. Le maire de Sein, Didier Fouquet, voit d’un bon œil la présence des touristes, car ils aident à remettre en état leur patrimoine. Sous le principe du pollueur payeur, 7 % du prix de chaque billet de traversée sont réinvestis dans des travaux d’aménagement.

Mieux vaut prévenir que guérir !

Le démarketing est souvent employé en réponse à un problème de surfréquentation. Ces stratégies peuvent aussi être utilisées de manière proactive pour gérer les flux de visiteurs avant qu’ils ne deviennent une nuisance pour les communautés locales et l’environnement. Les îles Féroé et la Thaïlande ont d’ailleurs décidé de fermer leurs sites durant une certaine période de l’année pour permettre à la nature de se régénérer et d’effectuer des travaux de restauration. Aux Îles de la Madeleine, au Québec, le nouveau plan de développement touristique 2020-2025 a été réalisé dans une optique inclusive, de concert avec les résidents, afin de répondre à leurs besoins et à ceux des visiteurs.

Et vous, quelles stratégies pensez-vous adopter pour la reprise des activités ?

 

Note : Cette analyse est la mise à jour de l’article : Le démarketing à la rescousse de la destination.

 

Image à la Une : Ricardo Gomez, Unsplash

 

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Hébergement

Classifier ou ne pas classifier ?

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L’abolition du programme québécois

Au Québec, tout établissement touristique est tenu de présenter une demande d’attestation de classification pour opérer légalement, tel que le stipule la Loi sur les établissements d’hébergement touristique. Mais avec le dépôt du projet de loi 100, le système de classification devrait être aboli prochainement. Sa désuétude, son manque de cohérence avec les attentes des consommateurs et la lourdeur de sa gestion expliquent ce verdict. Mais est-ce qu’une formule améliorée pourrait le remplacer ? Existe-t-il des modèles mieux adaptés à la réalité actuelle qui transmettent de l’information pertinente à la prise de décision, tout en certifiant le niveau de qualité d’un lieu ?

Classifier, à quoi ça sert ?

Un système de classification hôtelière consiste à répartir les établissements en différentes catégories, selon leurs caractéristiques et leurs services communs. Il permet d’offrir des repères à partir d’informations colligées par des experts indépendants. La plupart des programmes mesurent la quantité et la qualité des installations et des équipements — taille des chambres, état du plancher, type de matelas, de lingerie, de produits de toilette, présence d’une piscine, d’un centre d’affaires, etc. Un tel système procure au voyageur l’assurance que l’hôtel classifié est un lieu répondant à une série de normes.

Pourquoi remet-on ces systèmes en question ?

Généralement, les programmes traditionnels de classification ne comprennent pas les éléments suivants, pourtant devenus essentiels dans le processus de décision des consommateurs :

  • La satisfaction des consommateurs ;
  • La qualité de l’expérience ;
  • La qualité des contacts avec le personnel ;
  • La facilité à réserver sur le site Web ;
  • Les marqueurs clés de différenciation.

Certains de ces programmes sont remis en question parce qu’on estime que d’autres types d’évaluation semblent mieux correspondre aux repères recherchés par les clients. En effet, depuis déjà plusieurs années, des consommateurs consultent systématiquement les avis en ligne sur les sites Web comme TripAdvisor ou encore Booking avant d’arrêter leur choix.

Comment ça se passe ailleurs ?

Différentes formules sont observables ailleurs dans le monde. En France, aux États-Unis et au Royaume-Uni, l’adhésion est volontaire. Un hôtelier français, par exemple, doit procéder à une demande de classification auprès d’Atout France, l’agence de développement touristique.

Aux États-Unis, il n’existe pas de système géré par les instances gouvernementales. Les entreprises (hôtels et restaurants) qui le souhaitent peuvent s’associer à des formules privées (AAA et Forbes) qui leur confèrent de la crédibilité et un gage de qualité. Dans le cas de AAA, qui couvre toute l’Amérique du Nord (CAA pour le Canada), l’hôtelier doit répondre à plus d’une trentaine de critères pour se prévaloir d’un classement de 1 à 5 diamants. Le répertoire de Forbes est plus restrictif, il comprend principalement les établissements de luxe.

En Espagne, chaque région gère son propre programme. Les critères peuvent légèrement varier, mais les catégories de 1 à 5 étoiles permettent tout de même au voyageur de jauger les types d’établissements qu’il considère. L’adhésion pour les hôteliers y est obligatoire.

Certaines destinations décident de ne recourir qu’aux avis en ligne pour orienter le choix des visiteurs. C’est le cas de la Norvège qui publie, sur le site Web Visit Norway, la liste des hébergements avec la cote attribuée par les clients sur TripAdvisor. Pas d’évaluation indépendante ni de repères rapides en matière de prix et de type d’établissement (économique vs luxueux).

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Source : Visit Norway

Trois modèles pour s’inspirer

Plusieurs systèmes de classification à adhésion volontaire ont été actualisés et permettent au consommateur d’effectuer un choix éclairé. Ces programmes sont aussi une occasion pour les établissements de se positionner favorablement auprès des voyageurs. Ils représentent des hébergements sécuritaires passés sous l’œil avisé des évaluateurs.

Europe : qualité des services en ligne et gestion de la satisfaction

Les regroupements hôteliers de plusieurs pays d’Europe, dont l’Autriche, l’Allemagne, les Pays-Bas, la Suède, la Suisse, la Belgique et le Danemark, se sont ralliés pour adhérer à un système de classification uniformisé, The Hotelstars Union.

Bien que la grille d’évaluation soit assez conventionnelle, elle comprend des éléments d’intérêt comme un volet sur la gestion de la qualité (gestion des plaintes, analyse systématique des avis en ligne, client mystère, etc.). On y trouve aussi une section visant à évaluer la qualité du site Web, son adaptabilité aux différents écrans, la possibilité d’y réserver une chambre, etc. L’adhésion à une certification durable occupe un poids considérable dans le calcul des points. Les critères sont réévalués tous les cinq ans afin d’assurer la cohérence du modèle avec les besoins et les attentes des consommateurs.

Écosse : critères en tourisme durable

En Écosse, les entreprises touristiques sont invitées à souscrire au Quality Assurance Scheme. Depuis 2020, Visit Scotland exige des candidats l’adoption d’au moins 19 des 38 actions liées au tourisme durable. Il s’agit d’un standard minimum nécessaire pour obtenir le sceau de la classification. Parmi ces critères, mentionnons le recours à des fournisseurs locaux et à des sources d’énergie renouvelable, la promotion des activités culturelles de la région, ou encore la formation du personnel à accueillir des clients en situation de handicap. Les structures qui répondent à un grand nombre de ces critères peuvent se démarquer grâce à des certifications durables développées par l’organisation de gestion de la destination et ses partenaires.

Australie : intégration des avis en ligne

En complément des évaluations d’experts, le système australien intègre les notes attribuées par les consommateurs sur les sites d’avis en ligne. L’agrégateur ReviewPro, qui collige les cotes et commentaires publiés sur les plateformes comme TripAdvisor, Booking ou encore Expedia, transmet ces informations qui s’ajoutent à l’accréditation officielle. Le tarif de base pour une chambre apparait également sous le classement. Voilà qui permet au voyageur d’obtenir les renseignements qu’il cherche en un seul coup d’œil.

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Source : Australia.com

Jeter le bébé avec l’eau du bain ?

Les systèmes de classification hôtelière, adaptés au contexte actuel, jouent un rôle important dans l’industrie touristique. Non seulement ils mettent en place des standards de qualité qui assurent le déploiement d’une offre d’hébergement sécuritaire et approuvée par des experts indépendants, mais ils permettent aussi au voyageur de faire un choix éclairé.

La prise en compte des avis en ligne est désormais un incontournable, tout comme les indicateurs liés au tourisme durable et responsable ainsi que la qualité de l’expérience client. Et pourquoi ne pas aussi considérer les bonnes pratiques en matière de ressources humaines (l’expérience employé), d’innovation ou encore de design ?

Croyez-vous qu’un système renouvelé de classification de l’hébergement touristique pourrait bien servir l’industrie et la clientèle ?

Image à la une : Unsplash

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Gestion

Planifier et gérer une concentration de visiteurs

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Avec la pandémie, les sites extérieurs comme les parcs naturels et les attractions agrotouristiques sont confrontés à la gestion d’un nombre croissant de visiteurs. Heureusement, composer avec une augmentation significative de touristes ne date pas d’hier. De grandes villes et des attraits populaires prenaient déjà le taureau par les cornes avant la crise et certains en sont même ressortis triomphants.

En septembre 2018, l’Organisation mondiale du tourisme (OMT) a publié un rapport qui recommande 11 stratégies et 68 mesures visant à mieux gérer la croissance des flux touristiques. Bien que ce document demeure issu d’une période prépandémie, il constitue une excellente source d’inspiration pour les régions et les municipalités. En milieu urbain ou rural, avant ou après la crise sanitaire, composer avec une concentration de visiteurs nécessite des pistes d’action élémentaires assez similaires. Cette analyse présente trois stratégies.

1. Promouvoir une offre favorisant une meilleure répartition des visiteurs

Les principaux attraits et événements d’une destination attirent généralement une masse de voyageurs. Pour atténuer cette tendance, les offices de tourisme et les organisations de gestion de la destination (OGD) pourraient promouvoir une variété de lieux et d’attraits dispersés sur tout leur territoire, voire en périphérie.

Faire dévier la route d’une personne qui visite une destination pour la première fois représente un défi de taille, car bien souvent les icônes de ce lieu s’inscrivent parmi les raisons de son déplacement. Toutefois, si on lui propose une offre complémentaire, un touriste pourrait être tenté de bifurquer légèrement de son itinéraire et de se laisser surprendre par de nouvelles suggestions.

Certains voyageurs recherchent justement ces endroits situés à l’écart des grandes foules, d’autres reviennent pour une deuxième fois ou plus, ou effectuent un plus long séjour. Cette stratégie s’adresse à toutes les clientèles.

Exemple : la promotion des attraits méconnus en Nouvelle-Zélande

Dans sa volonté de mieux gérer les flux touristiques, la Nouvelle-Zélande a lancé une campagne au ton léger adressée aux influenceurs en partie responsables de la concentration de visiteurs dans certains attraits naturels. Une série de vidéos humoristiques met en scène un garde forestier à la poursuite des touristes qui saisissent des clichés aux endroits souvent popularisés sur les médias sociaux. Celui-ci « arrête » les « coupables » et les amène non pas vers un poste de police, mais vers une autre attraction moins connue. Leur slogan : « SVP, ne voyagez pas sous l’influence des médias sociaux ». Le site Web officiel de la Nouvelle-Zélande recommande aussi des activités qui ne figurent pas nécessairement parmi les incontournables reconnus sur TripAdvisor.

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Source : Lonely Planet

En Europe, l’organisme de promotion France Montagnes publiait cet hiver des articles qui proposent des activités « loin des foules ». Cette méthode peu coûteuse met de l’avant des joyaux cachés, le tout, sous le signe de la sécurité et de la tranquillité.

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Source : France Montagnes

2. Promouvoir une offre hors des heures de pointe et hors saison

Atteindre un meilleur équilibre quant à la répartition des voyageurs au cours d’une journée, d’une semaine ou d’une année constitue un objectif pour bien des organisations touristiques.

L’OMT a élaboré quelques mesures qui appuient une telle démarche :

  • Établir d’une tarification dynamique pour favoriser la clientèle se déplaçant hors des périodes de pointe ;
  • Mettre en valeur des expériences uniques, à fort potentiel, qu’on ne trouve pas nécessairement en haute saison.

Exemple : Visit Finland

Depuis plusieurs années, la Finlande se démarque par la façon dont elle promeut ses saisons. Sur son portail, des expériences saisonnières uniques y sont présentées à travers des articles, des vidéos et des images qui témoignent du caractère authentique de la destination.

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Source : Visitfinland.com

L’OGD n’hésite pas à évoquer ce qui la distingue des autres lieux plus visités dans le monde et à faire ressortir ce qui pourrait plaire de l’expérience typiquement finlandaise.

3. Stimuler la création de nouveaux itinéraires et attraits

Chaque destination possède des atouts méconnus de la plupart des visiteurs. Créer des itinéraires de type « hors des sentiers battus » et les mettre en valeur avec la collaboration d’offices du tourisme, d’ambassadeurs et de commerçants locaux peut contribuer à mieux répartir les personnes sur un territoire.

La demande pour une offre touristique alternative est bien réelle. Avant la pandémie, elle se reflétait déjà par le désir des consommateurs de vivre des expériences authentiques et par le goût de découvrir la culture locale. Par dépit ou par envie, les restrictions de voyage liées à la COVID-19 auront tôt fait de mousser cette tendance, notamment dans les attraits en milieu rural. De ce constat découle le défi de créer des circuits hors du commun et en phase avec la tolérance des résidents pour continuer le développement dynamique d’expériences uniques.

Exemple : UnDiscovered itineraries de Tourisme Australie

Conscient des idées stéréotypées des touristes qui visitent sa destination, l’OGD de l’Australie a décidé de créer et de promouvoir des expériences inusitées à travers des itinéraires qui sortent des corridors les plus fréquentés.

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Source : Tourism Australia

En matière de circuits courts, le plein air et l’agrotourisme font bon ménage. Le réseau des parcs nationaux anglais propose plus d’une trentaine d’expériences qui mettent en valeur la culture locale et qui répartissent les visiteurs autour des aires protégées. Du café-kayak à la dégustation de gin forestier, ces partenariats créent des activités uniques.

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Source : National Park Experiences

Du top 5 au top 50 ?

Devrions-nous remplacer les fameux tops 5, tops 10, les Bucket List et les suggestions d’incontournables, par une proposition plus diversifiée ? Certaines destinations le font, choisirez-vous également cette avenue ?



Note : Cette analyse est la mise à jour de : Planifier et gérer une augmentation significative de visiteurs

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Gestion

Revoir son modèle d’affaires pour mieux s’adapter

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Depuis le début de la pandémie de COVID-19, les entreprises touristiques ont dû rapidement mettre en œuvre des plans d’action pour s’adapter aux exigences émises par la santé publique. Les mesures d’hygiène, de sécurité et de distanciation physique ont nécessité des ajustements importants pour de nombreux établissements et sites touristiques. L’absence de voyageurs internationaux et de la clientèle d’affaires a aussi sévèrement bouleversé les secteurs plus dépendants de ces visiteurs, notamment celui de l’hôtellerie et des réunions et congrès. Pour demeurer en activité et limiter leurs pertes, certains ont dû carrément revoir leur modèle d’affaires et accélérer des projets visant à mieux répondre aux besoins actuels tout en se conformant aux standards de demain.  

Identifier et saisir des occasions d’affaires 

Un consortium de chercheurs européens s’est penché sur l’utilisation de modèles d’affaires innovants pour passer à travers une crise comme celle de la pandémie de COVID-19 dans les secteurs de l’hôtellerie et de la restauration. Ils ont noté que leur usage peut non seulement aider les entreprises à générer d’autres revenus pendant la crise, mais aussi contribuer à mieux les préparer pour l’avenir. Les occasions d’affaires identifiées durant cette période procurent de nouvelles perspectives et pourraient favoriser la réalisation de profits à long terme. L’étude met également en lumière l’importance des opportunités numériques, telle que la création de services supplémentaires. Dans un contexte où certains établissements subissent des fermetures temporaires, ils s’avéreraient une source de revenus transitoire.

Retour sur le concept de l’hybridation des lieux et des fonctions 

La tendance repose sur une volonté de diversifier ses sources de revenus en allouant de nouveaux usages à des lieux. Le secteur de l’hôtellerie intègre cette stratégie depuis quelques années pour attirer de nouvelles clientèles, notamment les communautés locales. Ainsi, les activités et les expériences offertes profitent à la fois aux voyageurs et aux habitants du quartier. En l’absence d’un tourisme international en contexte de pandémie, cette notion d’hybridation s’avère intéressante en milieu urbain, même si certaines contraintes freinent l’étendue des possibilités du concept. 

L’Association hôtellerie Québec a organisé en octobre 2020 un webinaire dans lequel plusieurs idées permettant de générer des revenus non traditionnels ont été partagées. Le conférencier invité, Guillaume Lavoie, expert en économie collaborative, proposait de faire de l’hôtelier un partenaire du quartier. Pour ce faire, il évoquait la possibilité de louer certains espaces tels que les stationnements, la cuisine, les chambres, le lobby, les salles de réunion auprès d’entreprises de proximité qui pourraient avoir des besoins sporadiques. 

Cet automne, de nombreuses idées créatives pour générer des revenus supplémentaires en hôtellerie ont circulé dans les médias. Parmi celles observées se trouvent : 

  • Convertir des chambres en salon de travail pour accueillir des professionnels qui n’ont pas le luxe d’avoir un bureau à la maison ou encore en salon équipé spécifiquement pour les amateurs de jeux vidéo, de cinéma, de sport ;
  • Équiper les suites de cuisines et offrir des services adaptés à une clientèle de long séjour pour répondre entre autres aux besoins des snowbirds ;
  • Offrir un forfait dédié au tournage ou à des séances de photos. Certains hôtels possèdent des attributs uniques méconnus des photographes, des producteurs vidéo et des influenceurs en quête de nouveaux lieux ;
  • Louer ses espaces de stationnement pour les propriétaires de véhicules récréatifs et d’embarcation ou aux entreprises ayant besoin de lieu d’entreposage additionnel. 

S’adapter aux besoins des clientèles 

Même si le tourisme d’affaires a été en pause depuis la fermeture des frontières et le début des restrictions en matière de rassemblement, les entreprises ont poursuivi leurs activités à distance, multipliant les rencontres et les événements virtuels. Qu’ils plaisent ou non, le télétravail et les réunions à distance ont fait leurs preuves. Dans la mesure où des habitudes et des préférences ont été consolidées durant la pandémie, il est possible que certaines activités ne retrouvent jamais le niveau atteint avant la crise, même après la vaccination des populations. 

En réponse à cette tendance, plusieurs centres de réunion et de congrès adaptent leurs installations en vue de satisfaire les attentes technologiques de leurs clients. Parallèlement, les organisateurs d’événements n’ont eu d’autre choix que de plonger dans l’univers virtuel pour survivre et ont développé des expertises en mode accéléré qui serviront d’assises à de nouveaux métiers.  

La nécessité de se rencontrer en face à face n’est pas mise en doute. Toutefois, les derniers mois ont démontré les avantages qu’offrent les événements hybrides. Pour quelques établissements plus avant-gardistes, la réflexion quant à ce virage était présente même avant la crise. Pour d’autres, il est devenu une évidence. 

Depuis le début de la pandémie, le Palais des congrès de Montréal se positionne sur l’offre hybride. Ses espaces permettent la tenue d’événement à la fois en présence et en virtuel grâce à ses studios équipés à la fine pointe de la technologie qui offrent une expérience de diffusion de type plateau de télévision.

Qu’en pensent les clients ?

Le consortium de chercheurs européens nommés précédemment a soulevé un point important dans son étude : le rôle des clients. Il est question ici de ceux qui visitent fréquemment l’entreprise, les plus fidèles et les plus impliqués. Ces clients sont davantage enclins à réfléchir aux forces et aux faiblesses de l’organisation et communiquent ouvertement des idées potentielles d’innovation. Avez-vous pensé faire appel à eux ?

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Cet article provient du Livre blanc Tourisme 2021 : entre défis et occasions d’affaires. Pour le consulter, cliquez ici. 

 

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Ressources humaines

COVID-19 = crise de la main-d’œuvre féminine ?

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Certains gains pour l’égalité des sexes en milieu de travail obtenus au cours des dernières décennies pourraient disparaître. La pandémie cause bien des soucis aux travailleurs et travailleuses du monde entier. Mais saviez-vous qu’elle frappe principalement les femmes ? Plusieurs spécialistes osent même parler d’une « shecession » (récession au féminin) pour décrire l’impact disproportionné de l’actuelle récession sur le personnel féminin par rapport aux autres crises qui atteignaient surtout les hommes.  

 Le Forum Économique Mondial estime qu’environ 28 millions de femmes âgées de 25 ans et plus ont quitté le marché du travail dans 55 pays à revenu intermédiaire et élevé au cours de la dernière année comparativement à 24 millions d’hommes. L’organisme ajoute que cela représente une grave menace pour la situation économique d’un grand nombre de femmes étant donné qu’elles étaient déjà moins susceptibles de faire partie de la population active.  

Au Canada et aux États-Unis, près du quart des femmes prévoient de délaisser leur emploi, de réduire leurs heures de travail ou de diminuer d’une autre manière leur charge de travail en raison de la pandémie et de ses retombées. Voilà quelques faits saillants du rapport de McKinsey & Company qui a interrogé plus de 40 000 employées en Amérique du Nord.  

Mais pourquoi ?  

Les experts s’accordent pour dire qu’il existe deux causes principales à cette situation. La première : les femmes touchées occupent des postes grandement affectés par la fermeture et les mesures sanitaires dans des secteurs ayant une forte propension aux interactions sociales tels que le service à la clientèle, la vente, la restauration, etc. La deuxième : les charges familiales ont considérablement augmenté avec la fermeture des écoles et des garderies laissant ainsi plusieurs femmes dans l’impossibilité de travailler puisqu’elles doivent pallier ce manque de service. Bien que le télétravail ait offert une certaine flexibilité, il apporte son lot de défis et n’est pas nécessairement propice à tous les milieux de vie.   

Les postes de directions 

La crise a également une incidence sur le parcours professionnel des dirigeantes. Aux États-Unis, une femme sur quatre envisage de rétrograder sa carrière ou de quitter le marché du travail en raison des défis engendrés par la COVID-19, d’après l’étude Women in the Workplace 2020 de McKinsey & Company et LeanIn.Org. Les principaux facteurs seraient le manque de flexibilité du travail et la pression d’être aussi active et performante que leurs homologues masculins, malgré l’ajout de charges familiales.  

 Les répercussions de cette crise  

Avec l’augmentation de la précarité financière chez les femmes et l’alourdissement des charges familiales, plusieurs pourraient choisir de quitter une entreprise en faveur d’industries à moindre risque ou tout simplement de ne pas revenir sur le marché du travail. Il y aurait donc une perte d’expertise et de la diversité organisationnelle. Globalement, les progrès vers l’égalité des sexes observés au cours des dernières décennies pourraient non seulement s’arrêter, mais s’inverser.  

Il y aurait donc une perte d’expertise et de la diversité organisationnelle.

 Au Québec  

Selon le ministère du Travail, les femmes occupaient 68 % des emplois perdus au Québec d’octobre 2019 à octobre 2020, soit le double des pertes observées chez les hommes. La plupart des licenciements ont eu lieu dans les secteurs de la restauration, du tourisme et de la culture.  

En tourisme

En 2019, les femmes occupaient 51 % des postes dans l’industrie touristique québécoise. Dans certains secteurs d’activité, comme l’hébergement et la restauration, elles y étaient également plus présentes (voir l’infographie suivante).  

En 2019, certains métiers en tourisme étaient occupés en grande partie par des femmes. Par exemple :  

Restauration  

  • Maîtres d’hôtel et hôtes/hôtesses (82 %)  
  • Serveurs d’aliments et de boissons (71 %)  

Hébergement  

  • Préposés à l’entretien ménager (75 %)  
  • Serveurs d’aliments et de boissons (75 %)  

 Services de voyages  

  • Directeurs — commerce de détail (89 %)  
  • Conseillers en voyages (80 %)  

Transport de personnes  

  • Commissaire et agents de bord (86 %)  
  • Agents à la billetterie et aux services aériens (67 %)  

D’après l’enquête auprès des travailleurs. euses en marge de la COVID-19 du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (2020), les mesures sanitaires ont particulièrement pénalisé les secteurs des services de voyages, de l’hôtellerie et de la restauration Sans conclure que les femmes ont été plus ou moins touchées que les hommes ayant la même profession, les postes les plus affectés par les mises à pied durant la pandémie sont occupés majoritairement par une main-d’œuvre féminine.  

Comment diminuer les impacts ?  

À la lumière des chiffres et des récentes études, l’avenir de la main-d’œuvre féminine demeure fragile. Que ce soit à petite ou à grande échelles, de nombreuses actions peuvent être appliquées pour remédier à la situation (voir infographie suivante). 

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À l’international, l’initiative Women in Travel Thrine a été créée par des femmes de l’industrie du voyage pour réduire l’impact de la COVID-19 sur la progression de carrière de la main-d’œuvre féminine. L’objectif est de bâtir des liens et d’ouvrir des portes en misant sur le partage d’expériences et le mentorat. Parmi les fondatrices figurent Dorothy Dowling, directrice du marketing et vice-présidente principale de Best Western Hotels & Resorts, et Melissa Maher, vice-présidente principale du marketing et de l’engagement de l’industrie chez Expedia Group.  

Peu importe la raison, l’ouverture à la diversité et l’inclusion dans les valeurs d’une organisation permettront à celle-ci de tirer son épingle du jeu dans les années à venir. Elle aura saisi l’évolution des besoins et des comportements des consommateurs afin de refléter la pluralité des pensées d’une société en mouvance. 

 

 

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Tendances Tourisme durable

Les grandes observations 2020: la transition écologique

observations 2020 : transitions écologique

L’urgence sanitaire a fait de l’ombre aux défis à long terme comme les changements climatiques, la perte de biodiversité et la disponibilité des ressources naturelles. L’Organisation mondiale du tourisme clame toutefois haut et fort que la reprise devra se faire sous les piliers de la durabilité.

« Le tourisme peut être une force au service du bien dans notre monde, en jouant un rôle protecteur de notre planète et de sa biodiversité, et en célébrant ce qui fait de nous des êtres humains. » António Guterres, Secrétaire général de l’ONU.

Les priorités de 2021 en environnement

Des organisations internationales comme l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) et les Nations Unies (ONU) ont déterminé des actions incontournables afin de nous préparer à relever les défis qui nous attendent en tant que société. En voici trois qui concernent les limites de notre planète.  

Mettre en place des plans de redressement viables à long terme 

Les investissements en infrastructures (transports, bâtiments) ainsi que le financement de projets spéciaux devraient inclure des mesures de durabilité (efficacité énergétique, utilisation rationnelle des ressources, adaptation aux changements climatiques, etc.). Par exemple, dans le cadre de son vaste programme de relance, la France accorde des fonds à l’intégration de changements disruptifs en tourisme durable, dans la restauration durable et les circuits d’approvisionnement courts.

Se tourner vers l’économie circulaire 

Selon les données existantes sur le sujet, l’économie mondiale est circulaire à seulement 8,6 %. Passer de l’économie linéaire à l’économie circulaire pourrait prendre de 15 à 20 ans, selon la Fondation Ellen MacArthur, qui se consacre à l’accélération de cette transition. Production, consommation, réutilisation, valorisation : un bien ou un service se déplace en boucle dans un système qui optimise l’utilisation des ressources à chaque étape de son cycle de vie. Le zéro déchet, l’autopartage et l’utilisation de matériaux de construction recyclés sont des exemples d’initiatives.

Un rapport illustrant la situation au Québec devrait être publié en 2021 par Circular Economy ; il devrait inclure les interventions prioritaires pour assurer la transition vers la circularité. Dans cette économie, les entreprises touristiques ont tout intérêt à réfléchir aux usages multiples de leur service afin d’en maximiser leur valeur.

Mesurer et réduire les émissions de gaz à effet de serre 

Les outils de mesure deviennent nécessaires afin de connaître l’empreinte carbone de son secteur d’activité et d’engager l’industrie dans des cibles de réduction. Faciliter la planification de voyages écoresponsables par une communication claire de l’offre proposée, suggérer des itinéraires pour voitures électriques, intégrer un programme de certification reconnu par le Conseil mondial du tourisme durable, promouvoir des plateformes d’autopartage et proposer aux voyageurs de compenser leurs émissions constituent toutes des actions qui profitent au positionnement d’une destination durable.

Des signes encourageants de la part des voyageurs québécois

Selon un sondage mené par la Chaire de tourisme Transat à l’automne 2020, la moitié des voyageurs québécois portent beaucoup d’attention à l’information concernant la protection de l’environnement et l’émission de carbone. Une proportion similaire se dit même prête à modifier ses habitudes de voyage si cela aide à réduire son empreinte.

Interrogés sur leur propension à compenser financièrement les émissions liées à leurs déplacements touristiques, 46 % des voyageurs se disent prêts à annuler l’impact d’un trajet aller-retour Québec-Montréal (moins de 5 $). Près d’un quart des répondants (22 %) jugent probable de doubler leur compensation dans un scénario de vol aller-retour Montréal-Paris (estimée à 111 $ ou 167 $) afin de neutraliser les effets négatifs et qui plus est de générer un impact positif sur l’environnement.

Les répondants les plus investis en tourisme durable sont de tous âges, mais sont sous-représentés chez les 35 à 54 ans. Les plus investis se distinguent des autres par leur intérêt prononcé pour la nature (voir infographie).

Une industrie conscientisée, une voie à définir

L’industrie touristique québécoise agit déjà sur plusieurs plans au chapitre environnemental : protection de la biodiversité par les aires protégées, écotourisme, économie collaborative, adhésion à des certifications, compensation de carbone, etc. Les actions requises pour se tourner vers une économie verte sont multiples.

La poursuite de cette transition reposera sur la connaissance, la créativité, les partenariats, des investissements conséquents et surtout, une démarche collective et concertée, afin de maximiser le potentiel et les bénéfices pour les voyageurs, les entreprises touristiques et les collectivités. 

Cet article provient du Livre blanc Tourisme 2021 : entre défis et occasions d’affaires. Pour le consulter, cliquez ici. 

 

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Tendances

Les grandes observations 2020 : l’économie

observations 2020 : économie

La crise de la COVID-19 plonge l’économie mondiale dans la pire récession depuis la Seconde Guerre, selon les informations transmises par la Banque mondiale. Les projections sont très difficiles à produire compte tenu de l’évolution rapide de la situation. En date du 7 décembre 2020, l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) évalue le recul du PIB à 4,2 % pour 2020, mais prévoit une progression équivalente en 2021.

Au Canada, la baisse du PIB se chiffre plutôt à 5,4 % et la croissance prévue pour 2021 atteint seulement 3,5 %. Les pays les plus durement touchés par la pandémie sont ceux qui dépendent du commerce mondial, du tourisme, des exportations de produits de base et de financements extérieurs.

Le tourisme : l’un des secteurs les plus touchés par la crise

Le tourisme représente la troisième catégorie d’exportation au monde. En 2019, cette industrie comptait pour 7 % du commerce international. Il s’agit de l’un des secteurs les plus touchés par la pandémie. Le nombre d’arrivées touristiques internationales a chuté de 70 % de janvier à août 2020 par rapport à 2019. Ce déclin se traduit par 700 millions d’arrivées en moins, et une perte de 730 milliards de dollars américains en revenus d’exportation.

Quarante milliards de dollars en moins pour le Canada

L’économie canadienne n’est pas épargnée par la crise. Les pertes sur le plan des recettes touristiques (incluant celles du tourisme domestique) pour 2020 pourraient correspondre à une baisse de 61 % par rapport à 2019, soit près de 40 milliards de dollars canadiens en moins dans les coffres des entreprises du pays. Les deux secteurs économiques les plus touchés par la fermeture d’organisations sont issus de l’industrie touristique : les services d’hébergement et de restauration, ainsi que le milieu des arts, du divertissement et des loisirs.

Près de 40 milliards de dollars canadiens en moins dans les coffres des entreprises du pays

Durant le 2e trimestre de 2020, les transporteurs aériens canadiens ont déclaré des baisses de revenus de 95 %. Pour cette même période, le secteur de l’hébergement enregistrait des pertes de 74 %. Pour les événements d’affaires au pays, le constat est aussi troublant : un manque à gagner de 1,3 milliard de dollars en dépenses directes provoqués par l’annulation de 3 668 événements et l’absence de 1,5 million de délégués. 

Les entreprises du Québec sont inquiètes

Selon Statistique Canada, le Québec comptait 27 % moins d’entreprises en activité dans le secteur de l’hébergement et de la restauration et dans celui des arts, du divertissement et des loisirs pour la période de janvier à juin 2020.

Au printemps dernier, à l’occasion du sondage sur les impacts de la COVID-19 sur l’industrie touristique québécoise*, 47 % des organisations sondées avaient vu leur situation financière se détériorer. Lors du coup de sonde suivant, réalisé à la fin du mois d’août, 45 % des entreprises interrogées jugeaient que leur sort s’était amélioré durant l’été. Néanmoins, les grands centres urbains ont été plus durement affectés par la crise. Plus de la moitié des répondants (57 %) situés dans les villes estimaient que malgré le déconfinement et les vacances d’été, leur situation financière s’était détériorée. Les pertes financières accumulées depuis le début de la crise soulèvent l’inquiétude de 60 % de l’ensemble des répondants.

Selon les données de Statistique Canada, la période estivale a pourtant permis un rebond de l’économie québécoise. Le taux de chômage, qui s’élevait à 9,1 % pour l’ensemble du Québec au mois d’août, est toutefois demeuré plus élevé dans l’industrie touristique, à 16,4 %. Par ailleurs, le Conference Board du Canada précise qu’avec la recrudescence de la COVID-19, les progrès économiques enregistrés à l’été au Québec se sont atténués en octobre, marqués par des pertes d’emplois dans les secteurs de l’hébergement et de la restauration.

Retour à la « normale »

Le lancement du processus de vaccination massive donne de l’espoir aux organisations touristiques.

Il laisse entrevoir la levée graduelle des restrictions de voyage, des mesures de distanciation et des protocoles sanitaires exceptionnels. Mais dans combien de temps ?

Destination Canada émet des scénarios de reprise. Selon l’organisme, une réouverture des frontières à l’ensemble des marchés en avril 2021 entraînerait un retour à la « normale » en 2025 alors qu’une réouverture en octobre 2021 repousserait à 2026 le rétablissement au niveau de 2019. Outre l’état des frontières et des restrictions de voyage, c’est surtout de la confiance des voyageurs dont dépendra la reprise.

Cet article provient du Livre blanc Tourisme 2021 : entre défis et occasions d’affaires. Pour le consulter, cliquez ici. 

*L’enquête portant sur les impacts de la COVID-19 sur l’industrie touristique québécoise est une étude menée en trois volets d’avril à septembre 2020 par la Chaire de tourisme Transat en partenariat avec le ministère du Tourisme, l’Alliance de l’industrie touristique du Québec et les associations touristiques régionales et sectorielles.

 

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Enjeux Faits et chiffres

Performance touristique : un été à saveur rurale

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La Chaire de tourisme Transat, en collaboration avec le ministère du Tourisme, l’Alliance de l’industrie touristique du Québec et les associations régionales et sectorielles, a suivi de près les répercussions de la COVID-19 sur l’industrie touristique grâce à une série de trois enquêtes.

Les résultats présentés ci-après proviennent de la collecte en ligne réalisée du 14 au 24 août dernier auprès de 1 210 organisations touristiques québécoises.

 

Ils mettent en perspective la situation des répondants, tous secteurs confondus, dont les activités sont principalement basées :

  • en grand centre urbain (Montréal, Québec) ;
  • en milieu urbain, mais en région (Sherbrooke, Trois-Rivières, Chicoutimi, etc.) ;
  • en milieu rural.

Tous les milieux étaient prêts  

De la ville à la campagne, la majorité des organisations étaient prêtes pour la saison estivale. Les régions montraient toutefois une part plus importante d’entreprises en exploitation que les grandes villes.

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Une rétention d’employés variable par rapport à 2019

Globalement, les entreprises en activité cet été et ayant un bassin de ressources humaines ont assuré la rétention de 74 % de leurs employés, en moyenne. La répartition géographique dévoile toutefois certaines différences. Les répondants des grands centres urbains comptaient en moyenne 56 % de leur main-d’œuvre active par rapport à 2019 tandis que ces proportions sont plus élevées pour les villes en région (74 %) et le milieu rural (80 %).

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L’appel du grand air  

Le besoin de connexion à la nature était fort pour plusieurs Québécois en sortie de confinement et le milieu rural l’a bien ressenti. La majorité de ces entreprises (57 %) mentionnent que le nombre de visiteurs accueillis a dépassé les attentes anticipées et près d’un quart (23 %) indiquent avoir battu leurs statistiques de fréquentation de l’été 2019. Le tiers (33 %) envisagent même de faire des bénéfices, comparativement à 20 % des répondants situés dans une ville en région et seulement 7 % dans les grands centres.

En général, les entreprises estiment atteindre 63 % de leur chiffre d’affaires de 2019, en moyenne, pour l’été 2020. Par catégorie, les répondants situés en milieu rural ont empoché l’équivalent de 72 % de leurs revenus de la dernière saison estivale, comparativement à 59 % pour ceux des villes et 33 % pour les grands centres. Ces derniers subissent des pertes considérables ; 71 % mentionnent avoir réalisé moins de la moitié de leur chiffre d’affaires, dont 48 % qui ne dépassent pas le quart des ventes réalisées l’été dernier.

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La détresse financière dans les grands centres urbains

Environ 69 % des répondants des régions s’attendent à couvrir leurs frais ou faire des bénéfices à l’été 2020. À l’inverse, 65 % des organisations situées dans les grands centres urbains comptent opérer à perte cet été, parmi lesquels 27 % estiment le déficit à un million de dollars et plus.

Fait inquiétant, 83 % des répondants établis à Montréal ou à Québec, et qui bénéficient d’au moins un programme d’aide gouvernementale, craignent de faire face à une fermeture en l’absence d’aides supplémentaires. Cette proportion s’élève à 40 % en région.

Les préoccupations sont palpables dans tous les milieux. Les gestionnaires des grands centres sont toutefois plus nombreux à se soucier de leur situation financière (liquidités, endettement, pertes) que leurs pairs. Près de trois répondants des grandes villes sur cinq (57 %) mentionnent que la santé financière de leur organisation s’est détériorée depuis juin, comparativement à 29 % des répondants opérant en région.

Un avenir teinté par l’évolution de la situation ?

Les perspectives sont plutôt sombres du côté des grands centres urbains. Près de sept organisations sur dix (68 %) ne prévoient pas une reprise normale de leurs activités avant l’été 2022, comparativement à la même proportion en milieu rural qui anticipent un retour à la normale de leurs opérations d’ici un an.

Plusieurs difficultés guettent encore l’industrie. Toutefois, une partie de l’économie touristique a su tirer son épingle du jeu cet été. La (re)découverte du territoire par les Québécois aura permis de créer un réseau d’ambassadeurs, notamment pour les secteurs du plein air et de l’agrotourisme.

Pour en savoir plus, consultez les faits saillants du 3e volet de l’enquête portant sur l’impact de la COVID-19 sur les organisations touristiques québécoises. 

 

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Enjeux Ressources humaines

Retour au travail : des employeurs craintifs

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Du 28 mai au 8 juin, la Chaire de tourisme Transat, en collaboration avec le ministère du Tourisme et l’Alliance de l’industrie touristique du Québec a mené une enquête pour, entre autres, mieux cerner les préoccupations en lien avec les ressources humaines. Quelque 792 organisations touristiques ont répondu à l’appel. Cette seconde vague de collecte de données visait plus largement à mesurer l’évolution des impacts de la COVID-19 sur le tourisme québécois. 

 

Inquiétude des organisations touristiques 

Une majorité de répondants (56 %) sont préoccupés quant au maintien du personnel en place; le tiers mentionnant même l’être encore plus qu’en avril.  

Globalement, deux organisations touristiques sur trois signalent que leurs employés ont profité de la prestation canadienne d’urgence (PCU). Concernant les restaurants, bars et cafés, la PCU est venue à la rescousse des employés pour 87 % des entreprises de ce secteur. 

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La difficulté à recruter de nouveaux employés en raison de la PCU/PCUE figure au premier rang des préoccupations en matière de ressources humaines, suivi de la réticence des employés actuels à retourner au travail pour cette même raison. Les craintes concernant le recrutement et le retour du personnel en lien avec la maladie à coronavirus sont tout de même élevés (de 65 % à 67 %).

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Consultez tous les faits saillants de la 2e vague de l’enquête portant sur l’impact de la COVID-19 sur les organisations touristiques québécoises. 

 

Rédigé en collaboration avec Marie-Christine Bruneau et Audrey Rabillard.  

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