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Enjeux Tourisme durable

Le tourisme embrasse les causes sociales

Le discours sur la réduction de la pauvreté et une meilleure répartition des richesses sur la planète occupe souvent l’avant-scène. Le tourisme n’y échappe pas et cela prend de multiples traits, allant du pro-poor tourism (tourisme visant à contrer la pauvreté) à des initiatives locales. En fait, l’industrie touristique doit, à juste titre, contribuer au développement des pays dans lesquels elle exerce son activité. Lentement, le développement durable, dans toutes ses dimensions, fait son bonhomme de chemin.

Trop souvent, on associe le concept du tourisme durable à la protection de l’environnement, cette dernière n’étant qu’une pièce du puzzle. Maintenant, les composantes économiques et sociales s’intègrent davantage dans le discours alors que le tourisme durable veut aussi dire un projet viable économiquement, socialement accepté et intégré dans le milieu et qui permet à la population locale de bénéficier des retombées économiques.

Égalité, équité, éthique

Depuis plusieurs années, l’Organisation mondiale du tourisme (OMT) soutient que le tourisme constitue un excellent vecteur de développement économique dans les pays pauvres, d’unité et de paix dans le monde. Le tourisme international devant presque tripler au cours des deux prochaines décennies, le Code mondial d’éthique du tourisme devient un outil nécessaire pour atténuer les effets négatifs générés par le tourisme et pour mieux définir les règles du jeu pour tous les intervenants concernés. Par ailleurs, l’OMT lançait l’initiative ST-EP (Sustainable Tourism – Eliminating Poverty), à Johannesburg en 2002, visant à encourager le tourisme durable et ainsi lutter contre la pauvreté.

Le pro-poor tourism (PPT) s’insère aussi dans ce courant. Son but est d’accroître les bénéfices pour les pays pauvres principalement situés dans l’hémisphère Sud de la planète. Le PPT représente une approche de développement et de gestion et non pas un produit comme tel. Il consiste aussi à mieux intégrer le touriste dans le milieu visité et à lui faire comprendre son rôle dans le développement des sociétés.

Le développement durable est-il une utopie? À cette interrogation, Andrée-Lise Méthot, présidente-directrice générale du Fonds d’investissement en développement durable et co-présidente du groupe de travail du Programme des Nations Unies pour l’Environnement, répondait: «L’utopie, c’est de penser qu’on peut continuer à consommer comme on le fait, sans qu’il n’y ait aucun impact sur la planète… En 2050, au rythme où nous consommons, il faudra deux planètes pour nous faire vivre…». À cet égard, on critique tant le comportement du consommateur que la responsabilité sociale de l’entreprise à titre de citoyen corporatif.

L’éthique du touriste

Le touriste qui visite une destination devrait être conscient que les voyages perturbent l’environnement et qu’il devrait respecter les contraintes imposées par le milieu visité, ce qui signifie, entre autres:

  • de renoncer à un certain degré de confort si les ressources disponibles sur place ne permettent pas de rencontrer les standards auxquels il est habitué (eau en abondance, électricité à prix abordable, utilisation de l’automobile, etc.);
  • de protéger l’environnement;
  • de prendre le temps de s’imprégner de la culture du pays visité et de la comprendre, de s’intéresser et de respecter les traditions, les coutumes et les modes de vie locaux;
  • d’accorder sa préférence aux produits locaux.

À ce titre, le voyagiste et l’agent de voyages devraient, en tant qu’interlocuteurs privilégiés, sensibiliser le voyageur.

L’éthique de l’entreprise

Il y a longtemps que l’on discute de l’impact d’une entreprise sur la société dans laquelle elle évolue, que ce soit comme acteur économique d’importance, comme source de pollution, comme exploiteur de ressources naturelles sans souci de conservation ou comme abuseur des travailleurs. On exige désormais de l’entreprise qu’elle se comporte comme un bon citoyen. C’est pourquoi on voit de plus en plus les compagnies multiplier leurs actions sociales. Or, les retombées positives réelles se révèlent bien souvent fort décevantes, leur souci étant principalement d’améliorer leur image. Mais il y a un commencement à tout!

Des actions concrètes se multiplient

L’initiative qui a fait couler le plus d’encre est sans nul doute la taxe de solidarité sur les billets d’avion afin d’aider au développement des pays pauvres (financement d’un programme de lutte contre le sida, le paludisme et la tuberculose), laquelle est entrée en vigueur en juillet 2006 en France. (Lire aussi: Le tourisme durable fait des vagues)

Afin d’appuyer l’initiative ST-EP, une mise de fonds initiale a été constituée par la SNV Netherlands Development Organisation. Le gouvernement de l’Italie a également apporté sa contribution. Cet argent a permis l’approbation de 29 projets (12 en Afrique, 9 dans les Amériques, 6 en Asie et dans le Pacifique et 2 en Europe).

Plusieurs entreprises ont décidé de s’impliquer dans ce mouvement social. Par exemple, le site CharityHotels.com a vu le jour, à la fin de 2005 aux Pays-Bas, grâce à l’initiative de plusieurs associations humanitaires. Une commission de 5% est versée à un organisme de charité (Croix rouge, Amnistie internationale, World Wildlife Fund, Médecins sans frontières, etc.) pour chaque chambre d’hôtel réservée sur le site (Meridien, Sheraton, Marriott, Accord, Starwood et autres). Le consommateur, pour sa part, effectue un geste charitable en réservant sur ce site sans qu’il lui en coûte un sou supplémentaire.

En juin dernier, les hôtels Delta lançaient à l’échelle canadienne le Défi Delta afin de participer au financement des Jeux olympiques spéciaux du Canada. Pendant 21 jours, les clients étaient invités à débourser 2$ et à résoudre des devinettes. La compagnie Lindt s’est associée au groupe hôtelier pour récompenser les efforts des clients en leur offrant des chocolats mi-amers. D’autres projets parrainés par la société-mère, Fairmont Hotels and Resorts Inc., ont vu le jour, tels que «Adoptez un abri» où Delta fait don de biens réutilisables à des refuges pour femmes ou encore «Un toit pour les Fêtes» où un hébergement de courte durée est offert à des personnes de l’extérieur de la ville qui visitent un membre de leur famille hospitalisé.

Certains hôtels se font plus discrets en participant aux soupes populaires et en aidant les organismes communautaires de leur milieu.

Par ailleurs, une destination a décidé de faire payer les touristes qui profitent de ses attraits. Aux prises avec un taux de chômage élevé, une situation financière difficile et une dette publique importante, le président de la Sardaigne a décidé d’imposer des impôts aux touristes fortunés, lesquels s’appliquent sur les résidences secondaires bordant la côte, sur les arrivées en avion privé et sur les yachts luxueux.

On verra des initiatives de ce genre se multiplier dans les prochaines années. Même si, actuellement, nous sommes engagés dans un mouvement de conscientisation, le courant du tourisme durable est inéluctable et, par la suite, il ne suffira plus de promouvoir son image, mais il importera de poser des gestes qui ont des conséquences sociales, économiques et environnementales positives. C’est une question de conscience, de protection et d’équilibre.

Sources:

– CharityHotels.com [www.charityhotels.com].
– Conseil de l’Europe. «Tourisme et environnement», [www.coe.int/t/f/coop%E9ration_culturelle/environnement/nature_et_diversit%E9_biologique/publications/QR3_tourisme.pdf].
– Cousineau, Marie-Ève. «Le développement durable est-il une utopie?», Commerce, mars 2006, p. 93.
– Delta Hotels. «Good for the Brain. Great for the Heart», Press Releases, [www.deltahotel.com], 5 juin 2006.
– L’Entreprise. «Quand l’hôtellerie vient en aide aux SDF», no 242, février 2006, [www.charityhotels.com].
– Organisation mondiale du tourisme [www.world-tourism.org/step/
index.htm].
– Pro-Poor Tourism [www.propoortourism.org.uk].
– «Taxer les touristes les plus riches, le grand patron de Sardaigne a osé», [www.sardegnarent.com/news.php].

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Ailleurs dans le monde Enjeux Gestion Marketing

Vous connaissez l’offre touristique de votre région? Vraiment?

Il faut déployer tellement d’efforts pour attirer un visiteur, qu’il devient primordial pour une destination de chercher à maximiser les retombées de sa visite et de cultiver son désir d’y revenir. Estimant qu’une meilleure appropriation du tourisme par la collectivité locale génère de nombreux impacts positifs, plusieurs régions ont choisi de sensibiliser leurs acteurs touristiques, de même que leur population locale, à la richesse et à la diversité des produits et des services disponibles dans leur région.

Usez de votre influence auprès des visiteurs!

Une des façons simples de maximiser l’impact économique du tourisme est de viser l’allongement de la durée du séjour et l’augmentation de la dépense moyenne des clients actuels. Pour y parvenir, il est essentiel que l’ensemble des intervenants non seulement possèdent une connaissance approfondie de l’offre touristique de leur région, mais aussi qu’ils aient le réflexe de proposer aux clients de passage la découverte des autres entreprises régionales. Un tel acte de référence a une incidence réelle car, au-delà de la présence de brochures, de dépliants ou de signalisation, la recommandation personnelle demeure le geste dont l’impact est le plus significatif.

D’autant plus que la découverte d’éléments locaux, authentiques, uniques et hors des sentiers battus devient une aspiration de plus en plus présente chez les visiteurs. (Lire aussi: Les touristes à la recherche d’authenticité, mais que veulent-ils au juste?) Donc, en suggérant la visite d’une attraction voisine, la découverte d’une bonne table, le détour permettant d’apprécier un paysage unique ou la rencontre avec un artisan local, le personnel en contact avec le voyageur a un impact concret sur la qualité de l’expérience et sur la satisfaction du visiteur.

Sans compter que cette multitude de suggestions de choses à voir et à faire peut également contribuer à convaincre le visiteur qu’il n’a pas tout vu et tout fait et qu’il est donc intéressant pour lui de revenir.

Le Nouveau-Brunswick lance un programme d’interception

Au début de l’été 2006, la ministre du Tourisme et des Parcs du Nouveau-Brunswick lançait «Vivre votre journée», un nouveau programme d’interception à l’échelle locale qui vise à encourager les visiteurs à faire l’expérience des produits, des activités et des itinéraires locaux afin de prolonger la durée de leur séjour. En plus du matériel promotionnel approprié, une formation spéciale sur la façon et l’importance d’intercepter les visiteurs a été offerte à tout le personnel de première ligne des localités et des organismes participants, notamment les sept centres provinciaux d’information aux visiteurs, le centre de communication touristique et les parcs provinciaux.

Plusieurs régions du Québec déploient aussi des efforts en ce sens, notamment en organisant des bourses touristiques, non pas pour favoriser les échanges entre les entreprises et le réseau de distribution, mais plutôt afin de permettre aux intervenants touristiques locaux de se rencontrer et d’échanger entre eux et de tisser les liens favorables aux habitudes de référencement.

Et si on mettait aussi la population dans le coup?

Les destinations touristiques investissent des sommes importantes afin de redéfinir leur image de marque (brand) et de promouvoir la personnalité touristique de leur région auprès des clientèles touristiques. Malheureusement, trop souvent cet exercice mobilise uniquement un petit groupe d’experts et de décideurs alors qu’il prendrait davantage de sens et de portée si l’ensemble de la communauté était interpellé. (Lire aussi: Brand Australia: une approche de partenariats.)

Ironiquement, les touristes en connaissent souvent plus que ses habitants sur une région. D’ailleurs, la campagne publicitaire télévisuelle estivale 2006 de la Commission canadienne du tourisme au Québec jouait sur cette réalité en mettant en vedette des habitants de pays étrangers qui racontent les expériences uniques qu’ils ont vécues lors d’un séjour chez nous et qui concluent en nous disant la chance que nous avons de vivre dans un endroit où il y a tant à voir et à faire! Idéal pour nous faire prendre conscience que nous avons encore beaucoup à découvrir sur notre coin de pays!

Une population convaincue est synonyme d’ambassadeurs convaincants

Récemment, plusieurs régions du Québec, notamment la Montérégie et le Centre-du-Québec, ont produit des campagnes promotionnelles visant spécifiquement à faire découvrir à leurs résidants locaux les attraits, les sites et les événements à caractères culturel et touristique. On y a notamment pris l’initiative de distribuer le guide touristique régional à l’ensemble des foyers du territoire.

Si de tels efforts permettent de générer un achalandage local accru, les organismes qui favorisent cette approche visent surtout à sensibiliser les «locaux» afin qu’ils deviennent de meilleurs ambassadeurs lorsqu’ils reçoivent des visiteurs. C’est une stratégie logique si l’on considère que près de 40% des déplacements touristiques au Québec sont motivés par la visite des parents et des amis. (Lire aussi: Profil des touristes en visite chez des parents et des amis au Québec.)

Il ne faut surtout pas oublier que, en bout de ligne, ces actions d’information à l’échelle locale contribuent également à valoriser le tourisme et à renforcer le sentiment de fierté et d’appartenance à la région.

L’exemple de la ville d’Amiens en France

Ville d’art et d’histoire, Amiens est célèbre pour sa magnifique cathédrale gothique classée au patrimoine de l’UNESCO. Toutefois la destination, qui recèle d’autres trésors, voulait que son identité touristique évolue. Le milieu touristique amiénois s’est donc fixé comme objectifs:

  • de valoriser le tourisme afin de sensibiliser les habitants aux récents développements et à l’importance économique du secteur;
  • d’améliorer l’image et la fierté des Amiénois pour qu’ils deviennent des ambassadeurs de leur ville;
  • de hausser la fréquentation des sites et d’augmenter les retombées économiques.

La stratégie développée comportait deux volets. Un premier, qui visait les professionnels, a favorisé la tenue de soirées de réseautage, des éductours, des sessions de formation, la création d’un bulletin et d’un club destination pour que chacun prenne conscience des possibilités de références et de partenariats.

Le second volet, visant le grand public amiénois, reposait sur le déploiement d’une importante campagne de communication sous la thématique «Soyez touriste dans votre ville».

Pour l’occasion, l’Office de tourisme d’Amiens créait une nouvelle activité spéciale, les mercredis de l’Office de tourisme, un événement qui, depuis maintenant trois ans, propose aux «locaux» de découvrir, le temps d’une journée, les coulisses des sites culturels et touristiques et de se plonger au coeur du patrimoine amiénois.

Il semble donc que l’approche touristique individuelle devrait être mise de côté au profit d’une approche territoriale, car la sensibilisation et l’implication de l’ensemble des intervenants et de la communauté deviennent des conditions gagnantes pour qu’une région s’impose comme réelle destination touristique.

Sources :

  • Codère, Jean-François. «Découvrir ou redécouvrir nos attraits touristiques», Journal de Montréal, 24 juin 2006. p. 11.
  • McFarlane, Danielle. «Le gouvernement lance un nouveau programme pour garder les visiteurs plus longtemps», Communiqué de presse, New Brunswick Tourism and Parks, 12 juin 2006.
  • «Soyez touriste dans votre ville – L’exemple amiénois», Rendez-vous de la stratégie, présentation Powerpoint, Office de tourisme d’Amiens.
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Enjeux Tendances

La saison estivale arrive: vite, prenez des notes!

Pour de nombreuses entreprises touristiques, l’arrivée de l’été marque le début de la haute saison. Avant que l’effervescence estivale ne vous submerge, le Réseau de veille en tourisme vous propose quelques pistes de réflexion ou d’action et vous invite à redécouvrir certains articles. Profitez de la période estivale pour observer vos clientèles, votre personnel, vos services et vos opérations avec un soin renouvelé!

Soignez votre personnel

Recrutement, formation, valorisation, fidélisation, mobilisation… les ressources humaines sont de plus en plus au coeur des préoccupations. Pourtant, pris dans le tourbillon des opérations, il est facile de reléguer au second plan la gestion du personnel. Pour séduire et retenir la main-d’oeuvre qualifiée, vous devez rapidement passer à l’action, car la concurrence des autres secteurs devient féroce.
Lire: Le recrutement de la main-d’oeuvre en tourisme: il est minuit moins une!
et Nous entrons dans l’ère des ressources humaines – Bilan et défis à relever

De plus, le tourisme constitue un des secteurs où l’on doit le plus compter sur l’intervention humaine pour livrer une expérience de qualité. En apprenant à connaître les valeurs et les attentes personnelles et professionnelles de vos employés, vous contribuez à instaurer des relations plus harmonieuses.
Lire: Les ambassadeurs de première ligne, une ressource inestimable
et Seniors, baby-boomers, générations X et Y – des clients, mais aussi des employés

Relevez le défi, mobilisez concrètement votre personnel et offrez une expérience mémorable à vos visiteurs. Portez une attention particulière à votre style de gestion et à l’encadrement de votre personnel, revisitez vos façons de faire et faites évoluer les tâches de vos employés afin qu’ils contribuent concrètement à votre succès. Pourquoi ne pas profiter du début de la saison pour convier le personnel à un événement spécial visant à forger l’esprit d’équipe, à une formation sur le service à la clientèle, à une tournée de découverte de la région ou à une visite de l’entreprise afin de présenter les nouveautés et les objectifs de la saison?
Lire: Mobiliser votre personnel pour surpasser les attentes de vos clients!

Soignez vos clients

Si l’expérience client passe d’abord et avant tout par la qualité du service, elle peut également provenir d’une petite attention, d’un aménagement spécial ou d’un concept global qui fera dire «Wow!» à vos visiteurs et leur donnera l’envie de revenir. Offrir une expérience ne relève pas de l’improvisation. Cela exige une bonne planification et une somme considérable d’efforts afin que votre offre soit unique en son genre.
Lire: L’EXPÉRIENCE touristique, c’est…
et Le service, toujours le service!

La quête d’authenticité s’inscrit comme une tendance lourde dans la demande touristique. Le visiteur veut, par son expérience de vacances, avoir la sensation d’être là où se situe le vrai, l’original. Il veut pouvoir dire qu’il a réellement vécu «le moment» ou «l’émotion». La haute saison devient un moment privilégié pour observer votre clientèle et identifier les améliorations possibles à l’expérience actuellement offerte. N’hésitez donc pas à prendre du temps pour observer le comportement de vos clients au cours de leur séjour, à prendre une journée pour devenir client chez vous, afin de vivre (ou de revivre) l’expérience que vous offrez à vos clients, ou encore offrez cette possibilité à certains membres du personnel en échange de leurs commentaires et de leurs suggestions.
Lire: Les touristes à la recherche d’authenticité, mais que veulent-ils au juste?
et Coup de coeur: le tourisme et l’Art de vivre

Soignez vos partenaires

La haute saison représente également un moment idéal pour mettre à profit les partenariats d’affaires régionaux. En travaillant conjointement, en partageant les ressources, en se référant mutuellement la clientèle, les impacts du tourisme s’en trouvent multipliés, notamment sur les plans de la durée du séjour et des retombées économiques. Cette effervescence estivale et ce rayonnement positif contribuent à sensibiliser les acteurs économiques et politiques quant à l’importance du tourisme. Profitez par exemple du début de la saison pour organiser une journée portes ouvertes, à laquelle vous convierez les élus, les partenaires économiques et le personnel des entreprises touristiques de votre région, et profitez-en pour leur remettre votre documentation promotionnelle.
Lire: La forfaitisation revue et corrigée
et Coup d’éclat: valorisation du tourisme au Québec et dans le monde

Soignez votre environnement

Le tourisme est la planche de salut économique de plusieurs régions. Cependant, il suscite aussi des remises en question quant aux impacts sociaux ou écologiques qui découlent de la pratique touristique. Que l’on soit acteur public ou économique, la perspective qu’offrent le tourisme durable et ses différentes composantes se veut une base solide et salutaire pour contrôler les effets néfastes et s’assurer que l’activité touristique génère des bénéfices pour l’ensemble de la communauté.
Lire: Le tourisme durable, équitable, solidaire, responsable, social… un brin de compréhension
et Le tourisme durable fait des vagues

Il reste beaucoup à faire avant que l’ensemble des entreprises touristiques ne devienne des «personnes morales» socialement responsables et que tous les voyageurs soient respectueux du milieu visité. Par contre, vos efforts en ce sens ont un double impact: ils contribuent à protéger l’intégrité de votre offre touristique pour l’avenir et ils ont un effet positif sur l’image de votre entreprise. Dans un contexte où les consommateurs sont de plus en plus sensibles aux enjeux sociaux et environnementaux, cet effet n’est pas négligeable. Alors pourquoi ne pas mettre en lumière vos initiatives de développement durable? Vous pourriez notamment accorder une place plus importante aux produits locaux dans vos services de restauration ou dans votre aménagement, permettant ainsi à des fournisseurs régionaux de profiter de l’effet de levier touristique. Et, afin de maximiser l’impact, n’oubliez pas d’en faire mention, de présenter les fournisseurs et d’inviter vos clients à les visiter et à les encourager!
Lire: Le tourisme dans le sillon du commerce équitable
et Verdir son entreprise

Soignez votre mise en marché

Un bel environnement ne suffit pas: il faut donner «une âme» à son produit afin de rivaliser avec une concurrence qui se multiplie. Mais il est possible de se tailler une place au sein de ce monde compétitif en privilégiant une mise en marché de niche ou de créneau. Une telle approche exige toutefois que vous compreniez les besoins, les préférences et les valeurs de votre clientèle. En ce sens, une bonne compréhension de la segmentation vous permettra de mieux définir les caractéristiques des différents créneaux de clientèles (boomers, génération X, femmes, seniors, etc.).
Lire: À chacun sa niche!
et Bienvenue dans le merveilleux monde des sociostyles!

Le défi marketing consiste ensuite à trouver la bonne manière d’acheminer le bon message, au bon moment et à la bonne personne. Les publicitaires ont bien compris l’intérêt de personnaliser un message à l’intention d’un client en particulier à partir de l’information recueillie sur ses habitudes et ses comportements d’achats. Pourquoi ne pas profiter de la haute saison pour vous intéresser à vos consommateurs (observation, sondage, groupe de discussion, etc.)? Découvrez leurs façons de s’informer, d’acheter et de consommer, prenez ensuite note de leurs coordonnées (courriels et codes postaux) et passez à l’action!
Lire: Le «Customer-Made», vous connaissez?
et Le marketing viral ou le bon vieux bouche-à-oreille revisité

Soignez votre entreprise

Les défis à relever sont donc forts nombreux! Profitez de la saison estivale alors que votre entreprise fonctionne à plein régime pour prendre note des actions à poser. Car, à l’heure où la clientèle touristique veut vivre une rupture avec son quotidien, où elle veut vivre des expériences nouvelles, vous devez lui offrir de la qualité et de l’inédit. Regardez autour de vous, il y a de belles idées qui n’attendent qu’à être exploitées!
Lire: La créativité et «Thinking Outside the Box» vont de pair!
et Promotions touristiques originales et insolites

Bonne saison touristique!

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Ailleurs dans le monde Enjeux Gestion

Coup d’éclat: valorisation du tourisme au Québec et dans le monde (Compte rendu de conférence)

Lors des Assises de l’industrie touristique 2006, Paul Arseneault, directeur du Réseau de veille en tourisme de la Chaire de tourisme de l’École des sciences de la gestion de l’UQAM, a présenté des pistes de réflexion sur la thématique de la valorisation du tourisme québécois. De la définition au concept, en passant par la présentation d’exemples ailleurs dans le monde, M. Arseneault a soulevé la grande question: qu’est-ce que l’industrie touristique doit valoriser, auprès de qui, pourquoi et comment?

Qu’est ce que la valorisation?

D’un point de vue théorique, la valorisation réfère à la mise en valeur de quelque chose pour en tirer davantage de ressources ou pour obtenir plus de reconnaissance. Elle est donc en lien avec des réalités à la fois concrètes (valeur marchande, revenus, bénéfices, etc.) et abstraites (image, estime, appréciation, etc.).

De plus, la perception et les besoins de valorisation varient selon le contexte de l’entreprise et la conjoncture économique (croissance, stagnation, crise, etc.).

Le désir de valorisation peut être considéré selon deux points de vue:

  • la perception que l’on a de nous-même,
  • la perception que les autres ont de nous.

Cette double perception affecte directement notre façon d’interagir avec les autres et ces interactions influencent, en retour, la façon dont nous nous percevons et comment nous sommes perçus.

Le tourisme est en déficit d’affection

L’industrie touristique québécoise souffre actuellement d’un déficit d’affection et de reconnaissance auprès des médias et du public. Un survol des grands titres de la presse québécoise des derniers mois illustre assez bien que le tourisme et le développement touristique sont associés à la destruction des écosystèmes, à l’exploitation de la nature à des fins mercantiles, à la menace qui pèse sur l’intégrité du tissu social, à l’exploitation de travailleurs sans défense…

Il y a donc fort à faire pour que le tourisme devienne plutôt associé à la création de la richesse et de l’emploi, au développement durable, au respect et à l’intégration des communautés locales dans les projets, à une industrie «à dimension humaine» constituée avant tout de PME locales qui favorisent l’intégration des minorités et qui valorisent le rôle de la femme, à une industrie qui contribue à la diffusion de la culture et de la créativité, etc.

Valorisation du tourisme et de son industrie, de quoi parle-t-on?

Afin d’améliorer sa force de persuasion, l’industrie touristique doit s’assurer d’être un interlocuteur crédible et intègre, de baser son argumentaire sur une information de qualité et de faire preuve d’un réalisme politique dans ses demandes, tout en adoptant une bonne attitude face aux pouvoirs publics et au grand public.

Le défi de la valorisation du tourisme québécois nécessite de bien identifier :

1) l’état de la situation: la réalité du tourisme québécois (contexte et conjoncture) et la perception que le milieu touristique a de lui-même;

2) les publics auxquels le tourisme veut s’adresser: quelles sont les réalités et les perceptions du grand public, des pouvoirs publics, des professionnels, des syndicats, des employés, des médias, des investisseurs, etc.;

3) les aspects du tourisme que le milieu désire valoriser: les produits et les services, les ressources humaines, les métiers et la formation, l’importance économique et les retombées, les structures et les modèles d’affaires, etc.

Une telle réflexion permet ensuite de déterminer plus efficacement les modes d’action envisageables, dont: mobilisation, lutte, gestion, lobby, promotion, sensibilisation, concertation.

Des exemples ailleurs dans le monde

Ici comme ailleurs, lorsqu’il est question de valorisation, les pistes de réflexion et les thématiques récurrentes sont: le branding, le lobbying, l’implication de la population, la formation et la professionnalisation des ressources humaines, la qualité (de l’accueil et des produits), le développement durable et les partenariats avec l’industrie. Voyons comment d’autres nations relèvent le défi.

Gérer le conflit entre développement et environnement (Nouvelle-Zélande)

En février 2005, le gouvernement néo-zélandais, en partenariat avec les professionnels du tourisme, coordonnait la création de chartes environnementales dans six régions. Il créait ensuite un fonds de 1,2M$ destiné à sensibiliser les entreprises touristiques aux bonnes pratiques environnementales. Placé sous la responsabilité du ministère de l’Environnement, ce fonds soutient, au cas par cas, l’implantation de mesures concrètes dans les entreprises et ce, en partenariat avec les corporations et avec le soutien d’experts en environnement.

Stimuler la demande et positionner la destination (Nouvelle-Zélande)

Grâce à un généreux soutien gouvernemental, l’Organisation nationale du tourisme (ONT) a misé sur le country branding afin de favoriser l’émergence d’une image de marque. Cette marque, 100% Pure New Zealand, devait être facilement identifiable, tout en attirant le visiteur idéal. Convaincue qu’on ne peut plaire à tout le monde, l’ONT a ciblé ses efforts afin de séduire le voyageur qui recherche ce que le pays a à offrir, celui qui est le plus rentable et le plus susceptible de passer de longs séjours dans le pays.

Se doter de la meilleure ONT au monde (Australie)

Confiante en la qualité de son produit touristique et convaincue de l’importance des partenariats avec le secteur privé, Tourism Australia multiplie les partenariats privés afin de déployer des actions promotionnelles communes. Pour ce faire, elle dispose d’un budget annuel fixe de 140M$.

L’objectif est simple: en misant sur une connaissance pointue des marchés, présenter une campagne originale qui établit de nouveaux standards dans la promotion des destinations touristiques afin de rejoindre le visiteur idéal, soit celui qui dépense le plus et qui a une prédisposition pour ce que l’Australie a à offrir. Les actions déployées doivent faire en sorte que les clientèles cibles ne fassent pas qu’aimer l’Australie, mais éprouvent vraiment le besoin de s’y rendre.

Améliorer l’accueil? Un choix imposé ou «impliqué»? (France)

Selon diverses consultations menées auprès des clientèles au début des années 1990, le problème numéro un du tourisme en France est celui de l’accueil des visiteurs. Afin de remédier à cette situation, le Secrétariat d’État au tourisme lançait, en 1994, la campagne «Bonjour!», dont l’objectif visait à sensibiliser les intervenants à l’importance de l’accueil. Dix ans plus tard, une étude révélait que la situation persistait (42% des personnes interrogées dans 12 pays considéraient l’accueil comme étant l’un des points faibles du tourisme français).

Devant ces résultats décevants, la France développe une nouvelle approche. Cette fois, plus de 72 000 professionnels du tourisme s’engagent à valoriser le caractère chaleureux et festif du pays. Menée par la Maison de la France, la nouvelle campagne «Bienvenue en France» – qui vise les professionnels – est tout de même présentée au grand public afin d’en faire une réalité à l’échelle nationale. Les efforts des intervenants sont soutenus par la diffusion d’un «livre de l’accueil» qui, grâce à la contribution des 33 bureaux de la Maison de la France à l’étranger, présente brièvement les us et coutumes des visiteurs étrangers et certains mots de bienvenue et de politesse permettant de mieux les recevoir et les servir (voir image ci-dessous).

Reconnaître l’importance du tourisme (Maroc)

Plusieurs régions du monde se sont dotées d’une politique touristique et le Maroc ne fait pas exception. Vision 2010 présente d’ambitieux objectifs, tous partagés par le gouvernement marocain qui a officiellement reconnu l’énorme potentiel de croissance que recèle l’industrie touristique en la situant au premier rang de ses priorités économiques nationales.

Exercer un lobbying multisectoriel (Australie et Europe)

Le milieu des affaires australien souhaitait avoir davantage d’influence sur l’État. Voilà pourquoi il créait, en 1989, le TTF (Tourism & Transport Forum), forum national entièrement financé par ses 200 membres, parmi lesquels figurent les plus prestigieuses corporations d’Australie dans les domaines du tourisme, des transports, de l’immobilier et des infrastructures. Le TTF a notamment réussi, en 2003, à convaincre le gouvernement australien de financer le plan national de développement touristique à la hauteur de 235M$A répartis sur quatre ans.

En Europe, un organisme similaire a été créé en 1995, le Network of European Private Entrepreneurs in the Tourism Sector (NET). Il s’agit d’un réseau informel d’organisations qui représentent des secteurs variés de l’industrie touristique, dont le but est de faire passer un seul message clair auprès des politiciens européens afin d’encourager l’émergence d’un environnement favorable pour le tourisme européen et l’amélioration de l’image du tourisme en tant qu’industrie.

Défi pour l’industrie touristique québécoise

M. Arseneault conclut en rappelant que les occasions d’agir sont nombreuses pour le milieu touristique québécois. Par contre, si elle veut en tirer profit, l’industrie devra abandonner l’attitude de confrontation (eux autres vs nous autres!), croire plus que jamais en sa force et en son potentiel, mieux s’organiser et accepter de s’investir collectivement sur une base continue.

Pour visualiser la présentation de M. Arseneault, cliquer ici.

Source :
Arseneault, Paul. «La valorisation de l’industrie touristique ailleurs dans le monde», conférence, Assises touristiques du Québec 2006, 26 mai 2006.

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Enjeux Gestion

Coup de pouce: financement de projets touristiques au Québec

Lors des Assises de l’industrie touristique 2006, qui ont eu lieu le vendredi 26 mai dernier à Montréal, Louis Aubuchon, conseiller au Fonds de solidarité FTQ, a présenté quelques données sur le financement de projets touristiques au Québec. Hormis le Fonds de solidarité FTQ, il existe également d’autres sources de financement, malgré que l’industrie du tourisme reste le parent pauvre de l’investissement aux entreprises.

Le Fonds de solidarité FTQ (Fédération des travailleurs et travailleuses du Québec) est connu comme une société de capital de risque pour les PME québécoises. Sa mission principale consiste à contribuer à la création et au maintien des emplois au Québec, en investissant dans les moyennes et petites entreprises. Plus spécifiquement, le Fonds de solidarité FTQ s’occupe du démarrage, de l’expansion et de la relance des PME.

Fin novembre 2005, l’actif net du Fonds s’élevait à 6,5 milliards $CA et représentait des investissements de 2,7 milliards $CA, répartis dans 2139 entreprises partenaires. En région, le Fonds est secondé par 16 fonds régionaux. Ceux-ci sont actifs dans presque tous les secteurs de l’économie québécoise, y compris le récréotourisme (environ 3%).

«Avoir une idée» ou «avoir un projet»

Lors de sa présentation, Louis Aubuchon a fortement insisté sur la différence qui peut exister entre «avoir une idée» et «avoir un projet». Selon lui, l’idée est «une vision, un rêve». Le projet, lui, est la réflexion d’une idée afin de la rendre matérialisable (chiffrable).

Pour être considéré valable, le projet devra avoir un rendement suffisant pour satisfaire tous les besoins de l’entreprise (les frais de fonctionnement, les salaires des employés ainsi qu’une marge pour couvrir une augmentation à venir, d’éventuels frais de rénovation ou d’agrandissement, des frais de promotion, etc.). Les promoteurs ont trop souvent tendance à présenter un budget de «démarrage», oubliant qu’ils auront par la suite une entreprise à faire vivre!

Il convient également d’analyser dans les moindres détails le marché et la clientèle potentielle. L’organisme prêteur, pour sa part, étudie également le profil du promoteur du projet et sa vision économique, son plan d’affaires et ses prévisions financières. En outre, il étudie le risque associé.

Y a-t-il place pour le capital de risque dans le tourisme?

Au-delà de cette présentation, nous pouvons nous demander quelle est réellement l’importance accordée à l’industrie touristique par celle du capital de risque, puisque d’aucuns déplorent que ce secteur soit bien trop souvent considéré comme peu ou non rentable et qu’il soit risqué, voire même dangereux, d’y investir.

En 2005, l’industrie québécoise du capital de risque représentait 710 M$ injectés dans l’économie, tous secteurs industriels confondus (soit une hausse de 12% par rapport à 2004). Au cours des trois premiers mois de 2006, elle a connu un accroissement de son activité, les dollars investis totalisant 155 millions de dollars (soit 8% de plus qu’au même trimestre l’an dernier). Le nombre d’entreprises québécoises ayant reçu du capital de risque a aussi augmenté de 6%, passant de 82 entreprises au 1er trimestre de 2005 à 87 à la même période de 2006.

C’est le secteur des technologies de l’information (TI) qui en sort grand gagnant, avec plus du tiers du montant total investi (soit 244 M$ versés à 76 entreprises). Viennent ensuite les entreprises de la catégorie «sciences de la vie» avec 51 entreprises héritant collectivement de 196 M$ (soit une progression de 12% par rapport à 2004).

La part de capital de risque investi par région au Québec, en 2005, se présente comme suit:

Malheureusement, la part allouée au secteur récréotouristique est tellement minime qu’elle n’apparaît même pas dans le bilan annuel 2005 de Réseau Capital, l’Association du capital-risque et du placement privé du Québec.

Dans la liste des projets touristiques financés par le Fonds de solidarité FTQ, citons, entre autres, le Manoir Richelieu, le Château Mont Tremblant, le Château Bonne Entente, Transat A.T., Jonview Canada, la Pourvoirie Mirage, Les Croisières 2001, etc.

D’autres sources de financement

Il existe bien entendu d’autres sources de financement pour les PME au Québec, par exemple (liste non exhaustive):

Il y a également un fonds spécial de capital de risque appelé Fonds d’intervention économique régional (FIER). Ce dernier doit servir aux entreprises (tous secteurs industriels confondus) pour appuyer le développement des secteurs économiques les plus dynamiques de la région.

Présentation de Louis Aubuchon (fichier pdf)

Le sujet vous intéresse, lisez aussi:
– PME, relève-toi!
– Structures de gouvernance et financement du tourisme

Voir aussi

Fonds de solidarité FTQ
Fonds FIER
Réseau Capital

Sources:

– Aubuchon, Louis. «Performance financière et financement de projets touristiques au Québec», Assises de l’industrie touristique 2006, Montréal, 26 mai 2006.
– Réseau Capital. «Bilan de l’industrie québécoise du capital de risque pour le 1er trimestre 2006», 10 mai 2006.

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Enjeux Marchés géographiques

CAPSULE – En vérité, combien d’Américains possèdent un passeport?

La réglementation américaine imposant un passeport valide aux voyageurs entre le Canada et les États-Unis suscite beaucoup de discussions au sein des milieux touristiques. De nombreux chiffres circulent relativement au faible taux de titulaires de passeport chez nos voisins du Sud. Un survol des statistiques révèle toutefois que le nombre de passeports émis annuellement est en forte croissance et que le taux de possession de passeport varie énormément selon le revenu familial.

Le nombre de passeports américains émis est à la hausse

Selon les données en provenance du U.S. Department of State, le nombre de passeports émis par le gouvernement américain a connu une croissance importante au cours des dernières années (tableau 1).

Puisque le passeport américain est valide pour une période de 10 ans, on peut estimer qu’il y a actuellement plus de 72,8 millions d’Américains qui possèdent un passeport valide, soit environ 24,3% de la population (estimée à 299 millions de personnes).

Le taux des titulaires de passeport augmente avec le revenu familial

Une étude publiée en 2004 par la firme américaine Mendelsohn Media Research démontre que les résidants des 28,1 millions de foyers américains qui ont les revenus les plus élevés (supérieurs à 75 000 USD) présentent un taux de possession de passeport fortement supérieur à la moyenne nationale (tableau 2).

Et il y a fort à parier que les résidants de ces foyers sont ceux qui génèrent le plus grand nombre de voyages car, même s’ils ne représentent que 24% des adultes américains, leurs revenus totaux équivalent à plus de 63% des revenus des Américains.

Sources :

  • «The Wealthiest Americans Are Different From The Rest», Research ALERT, 5 mars 2004.
  • U.S. Department of State. Passport Statistics – The Number of U.S. Passports Issued from 1974 to the Present, [www.travel.state.gov/passport/].
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Enjeux Tourisme durable

Coup de raison: le tourisme durable (Compte rendu de conférence)

Qui n’a pas déjà entendu parler du tourisme durable? Mais comprenons-nous vraiment ce dont il s’agit? Il existe plusieurs idées préconçues autour du tourisme durable. Lors d’une conférence tenue aux Assises annuelles de l’industrie touristique 2006, Maurice Couture, consultant en tourisme, a remis les pendules à l’heure, tout en jetant un bon éclairage sur le concept, en citant des exemples de bonnes pratiques et en apportant des pistes d’intervention.

Diverses définitions où l’on retrouve des mots-clés

  • Conseil de l’Europe
    Le tourisme durable est en harmonie avec la population, l’environnement et la culture du lieu, de telle sorte que son développement se fait constamment à leur profit et non à leur détriment.
  • Danemark
    Créer un tourisme en équilibre avec la nature, qui est accepté par les communautés hôtes, qui procure aux touristes une expérience de la nature et de la culture danoises authentique et de grande qualité, et qui crée de l’emploi et des revenus pour la société locale.
  • Organisation mondiale du tourisme
    Les principes directeurs du développement durable sont applicables à toutes les formes de tourisme, dans tous les types de destinations, y compris au tourisme de masse et aux divers créneaux touristiques.Les principes de durabilité concernent les aspects environnemental, économique et socioculturel du développement du tourisme et le maintien d’un bon équilibre entre ces trois aspects.Le tourisme durable est un tourisme qui:
    – exploite de façon optimum les ressources de l’environnement,
    – respecte l’authenticité socioculturelle des communautés d’accueil,
    – offre à toutes les parties prenantes des avantages socioéconomiques.

Des idées préconçues qui se révèlent fausses

  • Le développement durable c’est l’affaire des autres secteurs, notamment des industries qui polluent
    FAUX! Le réchauffement de la planète et la pollution concernent directement le tourisme.Les changements climatiques ont un impact sur la modification des saisons et, notamment, sur les produits hivernaux. Les périodes de gel et de dégel détériorent les routes. La baisse du niveau des Grands Lacs se répercute sur le Saint-Laurent, sur le paysage québécois et sur l’industrie des croisières. La migration de certains insectes met en danger la forêt et altère les expériences touristiques dans ce milieu.En termes de pollution et de détérioration, le tourisme a aussi sa part de responsabilités en raison des millions de déplacements aériens et automobiles, de la consommation d’espaces et d’énergie et de la production de déchets. Il peut être aussi une source de nuisance sociale.Une ressource surexploitée = perte d’attrait = perte de clients.

    L’industrie touristique doit, elle aussi, changer ses façons de faire et ce, dans son propre intérêt, afin de préserver son caractère attractif et d’assurer la pérennité de ses composantes naturelles et culturelles.

  • Le tourisme durable est l’affaire des gouvernements
    FAUX!  C’est l’affaire de tout le monde:
    – des divers paliers gouvernementaux – réglementation, cadre favorable, incitatifs, protection des paysages, etc.;
    – des associations de tourisme – soutien aux entreprises, animation du milieu, pratique par l’exemple, etc.;
    – des entreprises – adoption de nouvelles pratiques, atteinte non seulement d’objectifs financiers, mais aussi environnementaux et sociaux (triple bottom line), etc.;
    – des employés – participation active aux changements, suggestion de nouvelles façons de faire, etc.;
    – des touristes – éthique, choix de transport respectueux de l’environnement, de destinations et d’entreprises prônant ces valeurs, etc.;
    – de la population locale visitée – hospitalité, éthique, participation à la préservation et à la mise en valeur du milieu, etc.;
    – de toutes les composantes de l’industrie touristique – destinations (peu importe la taille), tourisme d’affaires, tourisme urbain, sites culturels, aires naturelles, parcs d’attraction, événements, hébergement, etc.Il importe de changer les mentalités. Le «nouveau tourisme» s’engage à ne pas répéter les erreurs du passé. Le World Travel & Tourism Council (WTTC), qui regroupe des leaders touristiques internationaux du secteur privé, s’est engagé sur la voie du tourisme durable.
  • Le tourisme durable ne concerne que la préservation de l’environnement
    FAUX! C’est un défi sur les plans de la planification et de la gestion des impacts tant environnementaux que socioculturels.Qui dit développement dit impacts. Le développement durable implique la gestion de ces impacts. C’est une question d’équilibre et d’harmonie à réaliser dans une optique de prospérité à long terme.
  • Le tourisme durable est un produit qu’on peut vendre aux touristes
    FAUX! Le tourisme durable n’est pas un produit, c’est une façon de concevoir, de planifier et de gérer les activités touristiques. C’est aussi un changement dans le style de gestion, les comportements, les mentalités et les habitudes. TOUT UN DÉFI!Mais… les touristes étant de plus en plus sensibles aux questions environnementales, on peut promouvoir le fait que l’entreprise a adopté de bonnes pratiques de développement durable.
  • Le tourisme durable implique des coûts supplémentaires pour les entreprises
    FAUX! L’utilisation de technologies appropriées peut entraîner des économies substantielles pour les entreprises.Mais… le recours à des technologies vertes et à des produits écologiques peut engendrer des coûts supplémentaires.

    Par contre… l’utilisation rationnelle des ressources et la diminution de la pollution maintiennent l’attractivité d’une destination et l’image positive auprès de la clientèle et de la population locale. De plus, les bonnes pratiques environnementales et sociales de l’entreprise ont un effet mobilisateur auprès des employés et concourent à un sentiment de fierté et d’appartenance vis-à-vis de l’entreprise.

Des applications concrètes

Dans le secteur de l’hébergement, le développement durable se situe sur les plans de l’architecture et de la construction de l’établissement, de la gestion de la consommation d’énergie et d’eau, de la gestion des eaux usées, de la réduction des déchets et du recyclage.

Le Vancouver Hotel a remplacé le chlore dans la piscine par un mélange de sel et de soda, entraînant une économie de 1500$. Le Jasper Park Lodge fertilise son golf avec du compost. Le Banff Springs a diminué sa production de déchets de 85%. Le Punta Cana Resort and Club, en République dominicaine, a mis en place une coopérative pour que la communauté puisse vendre ses produits d’artisanat aux hôtels locaux. Le Mayfair InterContinental à Londres donne à des refuges pour les sans-abri ses tapis et ses rideaux, de même que ses bouteilles de shampoing et ses savons à moitié utilisés.

Le groupe Accor considère que la multiplication de gestes et de précautions simples au quotidien est tout aussi bénéfique pour l’environnement que la mise en place d’équipements importants. Ce groupe hôtelier a consigné un nombre de bonnes pratiques dans la «charte environnementale de l’hôtelier» appliquée dans plus de 1700 hôtels de la chaîne. S’ajoute à cela l’identification de ratios de référence permettant de comparer la performance d’un établissement et d’identifier ses progrès.

Dans le secteur des attractions, Disney recycle quotidiennement des millions de litres d’eau usée pour arroser les aménagements paysagers et irriguer ses terrains de golf.

L’Aspen Skiing Company (1,3 million de skieurs, 2 hôtels de luxe, 15 restaurants et 3400 employés) a mis sur pied une fondation pour l’environnement, en collaboration avec ses employés, ainsi que des programmes de diminution de produits dangereux, d’efficience énergétique et de motivation auprès du personnel pour l’adoption de pratiques environnementales. Cette compagnie a aussi adopté des techniques de construction «vertes» et utilise des remontées mécaniques qui fonctionnent avec de l’électricité achetée à des producteurs d’énergie éolienne. Par ces mesures, la station de ski obtient des retombées positives, et ce, à tous les niveaux: réputation, profitabilité, motivation du personnel, couverture médiatique, meilleures relations avec la communauté locale, environnement plus sain, conformité environnementale, durabilité à long terme de la station, destination prisée, sentiment que la clientèle effectue un choix judicieux.

Avec toutes les parties impliquées (municipalité, associations, commerces et résidants locaux), la station de Whistler en Colombie-Britannique a la ferme intention de devenir la première station touristique «durable» au monde. En plus de ses indicateurs économiques, elle a instauré des indicateurs de performance tant sur le plan social qu’environnemental.

Les autorités de Heathrow en Angleterre ont signé un contrat avec la communauté afin de travailler de concert avec celle-ci à l’agrandissement de l’aéroport.

À Montréal, Tohu/La Cité des arts du cirque est un exemple d’architecture verte et d’implication sociale dans la revitalisation d’un quartier.

Par ailleurs, en ce qui concerne la motoneige, il faut privilégier l’utilisation de technologies moins polluantes et plus silencieuses, comme les moteurs à quatre temps, et le développement d’un tracé de sentiers avec une vision à long terme qui minimise les impacts auprès des résidants et sur les milieux fragiles.

Dans l’esprit du développement durable, les labels prolifèrent, par exemple: BEST (Business Entreprises for Sustainable Practices), TOSI (Tour Operators Sustainable Initiative), Hotel Environment Initiative, Green Globe 21, Destination 21, Green Key (Danemark), Green Leaf (Canada), ECOTEL, etc.

Des pistes d’intervention en tourisme durable

  • Se donner un plan d’action en partenariat avec des acteurs clés et impliquer des leaders de l’industrie.
  • Démystifier, vulgariser et communiquer.
  • Développer des outils à l’intention de l’industrie.
  • Intégrer le développement durable comme facteur de valorisation de l’industrie touristique et miser sur les liens étroits entre qualité et tourisme durable.
  • Préparer l’avenir en intégrant le développement durable dans la formation des futurs gestionnaires.
  • Reconnaître et promouvoir les cas de succès.
  • Éduquer les touristes afin qu’ils fassent des choix éclairés.

Merci à Maurice Couture, consultant en tourisme, GPS Tourisme inc.

Source:
– Couture, Maurice. «Le Tourisme durable: Une application du concept à des cas pratiques», Assises de l’industrie touristique, Montréal, 26 mai 2006.

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Ailleurs dans le monde Enjeux Produits et activités

La culture comme axe de développement touristique des villes

Depuis le tournant du millénaire, les dirigeants et les têtes influentes de Montréal ont maintes fois souligné que l’avenir économique et touristique de la métropole québécoise passait par la culture. Mais Montréal n’est pas la seule ville à privilégier la culture. Toronto a décidé d’investir massivement dans ses infrastructures culturelles, tandis que New York a choisi de soutenir les activités de création dans le but de consolider sa position de cité culturelle par excellence. Plus que jamais, la culture est au coeur de la ville.

Les vertus économiques de la culture

Dans un contexte de mondialisation, où les villes, plus que les États, deviennent les véritables acteurs de la concurrence économique mondiale, la culture est désormais largement reconnue comme vecteur de développement économique et urbain. Par sa propension à générer un environnement créatif qui attire les investisseurs et les talents de la nouvelle économie basée sur le savoir et l’innovation, la culture est appelée à devenir de plus en plus présente dans la réalité urbaine.

Ce n’est donc pas un hasard si l’on associe naturellement le tourisme urbain et le tourisme culturel. Selon une récente étude de la Commission Européenne du Tourisme, seulement 20% des touristes qui visitent une ville européenne mentionnent la culture, en son sens large, comme principal motif de voyage. Même si un grand nombre de touristes urbains ne se considèrent pas comme des touristes culturels, la forte majorité des séjours urbains inclut au moins une activité culturelle.

Si le tourisme culturel urbain continue à être dominé par les grandes capitales de la culture comme Paris et Londres, l’actuelle tendance à la bonification de l’offre culturelle permet à des villes, autrefois de moindre intérêt culturel, d’émerger comme nouvelles destinations touristiques.

Le développement par le bâti

Devant relever d’importants défis de revitalisation urbaine, plusieurs villes optent pour le développement d’infrastructures culturelles majeures afin de souligner de façon tangible le passage vers une nouvelle ère économique.

Parmi les exemples fréquemment cités, mentionnons la ville de Bilbao en Espagne qui a choisi de marquer son virage vers l’avenir en mandatant l’architecte de renommée mondiale, Frank Gehry, pour concevoir le désormais célèbre musée Guggenheim qui a ouvert ses portes en 1997.  En plus de changer l’image de la ville, l’ouverture du musée a permis de générer, dès la première année, plus de 1,3 million de visites. Fait important, 79% des visiteurs déclaraient s’être déplacés vers la destination expressément afin de voir le musée.

Le succès de Bilbao a inspiré de nombreuses villes européennes et américaines qui ont aussi choisi de modifier leur image et de relancer leur fréquentation touristique par la construction d’oeuvres architecturales majeures. [Lire aussi : Surenchère, démesure et originalité.]

En Écosse, la ville de Glasgow, aussi aux prises avec un lourd héritage industriel, a pour sa part décidé d’investir dans la création d’un spectaculaire musée du transport dont l’ouverture est prévue pour 2009.

C’est également la voie qu’a choisi de suivre la ville de Toronto avec plusieurs projets majeurs, dont la revitalisation du Royal Ontario Museum (200M$), la construction de l’Opera House (181M$), la revitalisation du Art Gallery of Ontario par l’architecte Frank Gehry (180M$) et la rénovation du Gardiner Museum of Ceramic Art (15M$).

Le réaménagement urbain

D’autres villes ont plutôt opté pour des projets de réaménagements urbains qui visent à valoriser et à faciliter l’accès aux offres culturelles. Dans certains cas, les initiatives visent à redynamiser un quartier patrimonial, dans d’autres, à changer la vocation d’un vieux quartier, comme par exemple la revitalisation des quartiers Petit Champlain et Saint-Roch à Québec. Le premier, qui abrite des ateliers et des boutiques depuis l’époque de la Nouvelle-France, marie aujourd’hui avec succès résidences historiques, restaurants, commerces et salle de spectacles. Pour sa part, le quartier Saint-Roch doit sa renaissance à l’un des plus grands chantiers de rénovation urbaine du Québec, alors que la Ville a investi 5,2 M $ dans l’aménagement du jardin de Saint-Roch, qualifié de véritable poumon vert dans la grisaille d’un quartier qui était alors moribond. Aujourd’hui le quartier est devenu la nouvelle destination au coeur de Québec: restaurants aux dernières tendances, lounge dernier cri, belles boutiques avant-gardistes et plus d’une centaine d’ateliers d’artistes.

Le réaménagement peut également chercher à structurer l’offre culturelle urbaine. À Montréal, depuis 2003, les dirigeants municipaux, conjointement avec les acteurs touristiques et culturels de la métropole, oeuvrent au développement d’un quartier des spectacles. Une initiative que reprend actuellement la ville de Vancouver, en collaboration avec le ministère du Tourisme de la Colombie-Britannique, qui annonçait en avril dernier un investissement de 10M$ pour soutenir la création d’un district culturel au coeur du centre-ville.

À Vienne, par ailleurs, la ville a vu les choses en grand et a décidé de marier le concept de district culturel à celui de nouveau bâtiment culturel en créant une sorte de complexe de la culture: le Museums Quartier Wien. Il s’agit d’un grand ensemble culturo-récréotouristique de 60 000 m2 où l’on trouve plus de 40 institutions culturelles qui représentent toutes les formes d’art. Lors de la première année d’existence, le complexe a accueilli plus de deux millions de visiteurs.

L’animation urbaine et la culture locale

Certaines villes abordent quant à elles la problématique du développement culturel avec une approche moins architecturale ou urbanistique, en cherchant à valoriser et à soutenir la créativité des artistes et des artisans ainsi que les caractéristiques propres aux populations locales.

Ainsi, le maire de New York annonçait récemment que le développement de la vitalité culturelle de la ville passait par le dynamisme des entreprises culturelles et que, par conséquent, la ville privilégiait la création d’un bureau spécial visant à soutenir directement les créateurs et à défendre de façon dynamique son titre de capitale nord-américaine des arts et de la culture.

À Washington, afin que le développement culturel profite à tous, l’organisme Cultural Tourism DC développe des circuits urbains dans les quartiers situés en périphérie des circuits traditionnels. Les objectifs sont de valoriser les différents quartiers de Washington, d’impliquer les communautés locales, de développer des produits culturels et de favoriser leur succès en s’assurant que le produit soit vraiment prêt pour les visiteurs. Cette approche reconnaît à la fois le rôle moteur que joue la culture dans le développement touristique et la nécessaire implication de la population locale afin d’assurer la pérennité du développement culturel.

Par ailleurs, le succès populaire et touristique que connaissent de nombreux festivals est une autre intéressante illustration de ce potentiel de la culture en tant que «promoteur du développement local». Selon le sociologue français Gilles Arnaud, ce succès s’inscrit dans le sillage de tendances qui favorisent leur développement, à savoir:

  • la recherche du plaisir, de l’émotion partagée et de la spontanéité, au détriment de constructions trop intellectualisées;
  • une attirance pour l’éphémère allant à l’encontre de l’approche traditionnelle de la culture à l’effet que celle-ci soit synonyme de durée, de permanence et d’intangibilité au travers des âges.

Priorité à l’authenticité

En fait, il semble que chaque ville doive adopter une approche de développement culturel adaptée à sa réalité, à son histoire et à ses moyens. Pour sa part, le tourisme urbain et culturel n’est que le résultat qui découle des dynamiques qui existent et se forment au quotidien entre les individus qui occupent ou visitent les espaces urbains. L’urbanisme, la sociologie, le tourisme et, finalement, l’économie elle-même semblent les variables d’une seule et même problématique: celle du bien vivre ensemble.
 
En collaboration avec Matthieu Clair Saillant

Sources : 

– Brault, Simon. «Montréal, métropole culturelle inachevée», Le Devoir, 27 avril 2006.
– City of Vancouver. «Province and City Plan New Vancouver Cultural Precinct», communiqué de presse, 5 avril 2006.
– Cloutier, Mario. «Montréal n’a rien à envier à Toronto comme métropole culturelle», La Presse, 10 mai 2006.
– Commission Européenne du Tourisme. «Une étude de l’OMT et de la CET analyse les futurs enjeux du tourisme urbain et de la culture en Europe», communiqué de presse, 8 novembre 2004.
– Joyal, Serge. «Montréal a-t-elle perdu son statut de Capitale culturelle du Canada?», La Presse, 15 août 2005.
– Plaza, Beatriz. «Evaluating the Influence of a Large-scale Cultural Artefact in the Attraction of Tourism – The Guggenheim Museum Bilbao Case», Urban Affair Review, vol. 36, no. 2, novembre 2000.
– Rioux Soucy, Louise-Maude. «Tourisme culturel: New York sort les griffes», Le Devoir, 6 avril 2006.

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Enjeux Tendances

Que nous réserve la bulle touristique pour les prochaines années?

Quels sont les grands facteurs d’influence qui moduleront l’offre et la demande touristiques pour la décennie en cours? Pour n’en citer qu’un… la Chine et l’Inde deviendront les stars incontestées des prochaines années et s’imposeront sur la scène touristique.

  • Climat d’incertitude
    L’instabilité politique, économique, climatique et sanitaire des dernières années nous a appris que l’industrie touristique, et particulièrement le secteur aérien,  peuvent devenir très vulnérables et qu’aucune destination n’est à l’abri de ces menaces.
  • Hausse des prix du pétrole
    Les prochaines années laissent présager d’autres hausses du coût du carburant. Les multiples répercussions du prix du pétrole sur les entreprises touristiques entraîneront une augmentation des coûts pour le voyageur. Couplée aux facteurs de risque, on pourrait assister à une accentuation des déplacements intrarégionaux. Les pays les plus pauvres souffriront des hausses des frais de transport et auront besoin d’un soutien particulier.
  • Sécurité et formalités visant la facilitation des voyages
    Les modalités entourant la sécurité et la protection des voyageurs jouent un rôle important dans le positionnement d’un pays sur l’échiquier touristique. Les prochaines années devraient initier l’harmonisation des formalités.
  • Accroissement de la richesse, tant sur les marchés existants qu’émergents
    La prospérité économique constitue un vecteur de croissance touristique. Les marchés existants continueront d’accroître leur richesse. Parmi les marchés émergents, la Chine et l’Inde progresseront le plus rapidement. Les experts anticipent des problèmes d’engorgement des routes aériennes.
  • Développement du multilatéralisme et du régionalisme
    Les alliances Sud-Sud se développeront et créeront des rapports plus équitables. La consolidation politico-économique des grandes régions du monde qui est en train de s’organiser restructurera le mouvement de mondialisation. L’Asie deviendra un pôle économique sous surveillance. En conséquence, le tourisme, de même que les structures et les coûts des transports, seront grandement influencés.
  • Technologie au premier plan
    Que ce soit le développement des communications, la convergence d’Internet, du téléphone cellulaire et de la télévision ou la mise en service de nouveaux appareils aéronautiques, la technologie continuera à jouer un rôle de premier plan dans l’évolution de l’industrie touristique.
  • Changements démographiques
    La concentration des populations en milieu urbain de même que la dynamique familiale et professionnelle continueront à modifier le comportement de voyage. Le vieillissement de la population dans les grands pays industrialisés signifie qu’un plus grand nombre de baby-boomers disposeront de temps et d’argent pour voyager. Sur ce point, certains experts émettent cependant des bémols quant aux sommes discrétionnaires des revenus de retraite.
  • Augmentation du pouvoir du consommateur grâce à Internet
    On observe un déplacement du centre du pouvoir du professionnel en tourisme vers le voyageur en ce qui concerne l’accès à l’information, les prix et les réservations. Les consommateurs maîtrisent bien l’Internet et les décisions qui en découlent.
  • Amélioration de la qualité de vie comme motivation au voyage
    Que ce soit pour le désir de découvrir, pour enrichir son existence, pour se reposer ou pour faire une cure de jeunesse, le tourisme comptera parmi les éléments qui contribueront à améliorer la qualité de vie.
  • Intensification de la concurrence
    Dans une perspective de croissance économique, chaque ville, région et pays réclameront une part du gâteau touristique. Dans ce contexte, la stratégie d’image prendra de l’importance.
  • Stratégies promotionnelles à l’enseigne des partenariats public-privé
    De tels partenariats s’observeront plus particulièrement dans les pays dotés d’un régime politique fédéral ou fortement décentralisé.
  • Renforcement des fusions et des acquisitions
    Hôtellerie, compagnies aériennes, réseau de distribution et voyagistes poursuivront leurs vagues d’acquisitions.
  • Carence des infrastructures touristiques
    En ce qui concerne les infrastructures dans les grands pays occidentaux, on observe un manque de planification pour répondre à la croissance internationale à venir. Agrandir un aéroport ou augmenter le parc hôtelier exige un calendrier de préparation de plusieurs années.
  • Produits en plein essor
    Le tourisme vert, le tourisme de bien-être (spas) et le tourisme de santé (chirurgies et convalescence) sont des produits en plein essor. Bien que l’on parle de segmentation et de spécialisation, le tourisme de masse n’est pas en voie d’extinction.

Flirter avec la Chine et l’Inde

Même si la Chine et l’Inde constituent des marchés potentiels énormes, la liste de leurs prétendants est longue. Plus de 170 destinations se servent de leurs charmes pour faire la cour aux Chinois et aux Indiens. Malgré leur bon vouloir, le modèle de déplacement des voyageurs des marchés émergents à l’extérieur de leur pays demeure souvent le même. Dans un premier temps, les déplacements se font en groupe et les pays limitrophes récoltent une large part du gâteau. Dans un deuxième temps, l’Europe et l’Amérique du Nord (particulièrement la côte Ouest) s’inscrivent dans leur rayon de déplacements et les voyageurs individuels se multiplient.

Certains comportements diffèrent toutefois. Les voyageurs chinois voudront trouver une certaine sécurité en matière de langue et de nourriture et seront attirés par les communautés chinoises importantes à l’étranger. Quant aux voyageurs indiens, leur expérience de voyage fait en sorte qu’ils sont plus aptes à se déplacer individuellement et ce un peu partout à travers le monde.

Il est tout de même temps d’entrer dans la ronde pour ceux qui désirent figurer dans l’imaginaire de ces voyageurs. 

Le tourisme en général devrait poursuivre son ascension

Si l’on se fie aux cinquante années passées et même si, certaines années, le profil de la courbe de croissance a subi quelques modifications, le tourisme n’est pas prêt de péricliter. Mais… malgré l’augmentation annuelle de la demande internationale anticipée de 4,2%, les régions se font de plus en plus nombreuses à vouloir courtiser les voyageurs.

Sources:
– Baumgarten, Jean-Claude. Président du World Travel & Tourism Council (WTTC) et invité du Cercle de tourisme du Québec, 20 avril 2006.
– Désiront André. Entrevue avec M. Jean-Claude Baumgarten à l’occasion de son allocution au Cercle de tourisme du Québec, 20 avril 2006.
– Frangialli, Francesco. «Défis pour un nouveau millénaire», Le Devoir, 1er et 2 avril 2006.
– Sarrasin, Bruno. «Temps de ruptures et continuités», Le Devoir, 1er et 2 avril 2006.

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Enjeux Ressources humaines

Le recrutement de la main-d’oeuvre en tourisme: il est minuit moins une!

Le déclin du nombre de travailleurs disponibles sur le marché du travail s’avère préoccupant. D’autant plus qu’il n’y a pas que le secteur touristique qui soit confronté à cette pénurie de travailleurs, ce qui donne lieu à une vive concurrence avec d’autres secteurs d’activités. Nous entrons dans l’ère concurrentielle de la main-d’oeuvre. L’entreprise doit désormais se bâtir une réputation d’employeur de choix et considérer la main-d’oeuvre de qualité comme une ambassadrice du produit et comme un avantage compétitif.

Rien ne va plus!

Secteur économique en croissance, l’industrie touristique est confrontée à un défi de taille en ce qui a trait aux ressources humaines:

  • Le bassin de main-d’oeuvre se rétrécit. Une étude du Conseil canadien des ressources humaines en tourisme faisait état de 1,67 million d’employés dans le secteur touristique au Canada en 2003 et rapporte que, pour la prochaine décennie, le secteur pourrait avoir de la difficulté à combler plus de 300 000 nouveaux emplois.
  • Le taux de roulement du personnel dans l’industrie touristique est élevé (autour de 30% au Québec).
  • L’embauche de nouveaux employés coûte cher.
  • Les emplois dans ce secteur sont associés à la précarité et à la saisonnalité. Ils sont fréquemment considérés comme un boulot de transition vers un autre emploi.
  • La clientèle devient de plus en plus exigeante et s’attend non seulement à ce que les employés de ce secteur connaissent les produits, mais qu’il soit facile et agréable de communiquer avec eux et qu’ils soient en mesure de lui venir en aide.

Pris dans le tourbillon des opérations, les dirigeants embauchent trop souvent le personnel à la dernière minute sur le coin de la table, relèguent au second plan la gestion des ressources humaines et ne donnent pas l’encadrement nécessaire aux nouveaux employés pour assurer leur intégration.

Mais qu’est-ce qui peut aider une entreprise à atteindre ses objectifs, à obtenir un avantage concurrentiel et à assurer sa croissance? «Employés heureux, clients heureux» ne relève pas du cliché. Il devient impératif de considérer les employés comme on souhaiterait qu’ils considèrent la clientèle et de leur accorder l’importance qui leur revient.

Taux de roulement élevé

Il faut désormais scruter les ressources humaines du point de vue financier. Un fort taux de roulement constitue de l’investissement qui «file par la porte de sortie». Le temps consacré aux annonces de candidatures, à recevoir les gens en entrevue, à les entraîner, etc., couplé à la perte de productivité, s’avère coûteux. En bout de ligne, le dirigeant est toujours en mode réaction et perd un temps précieux à régler des problèmes de personnel plutôt qu’à faire rouler la boîte et à prendre soin des clients.

Une récente étude rapporte que la moyenne du taux de roulement dans l’industrie de l’hébergement aux États-Unis est d’environ 25% pour le personnel de gestion et d’environ 50% pour les autres types d’employés. Et avec le bassin de main-d’oeuvre en diminution, le processus d’embauche deviendra de plus en plus coûteux.

Quand l’entreprise est confrontée à un fort taux de roulement, il devient impératif de se poser des questions: pourquoi les gens quittent-ils l’entreprise et ceux qui sont en place sont-ils satisfaits de leurs conditions de travail? Après avoir fait cet examen, le dirigeant sera sur la bonne voie pour régler des problèmes.

En fait, ce qui motive les gens à changer d’emploi, c’est la recherche d’un meilleur salaire, des conditions d’emploi plus intéressantes et des perspectives de développement personnel. À cet effet, Cornell University a publié une étude où la majorité des répondants trouvaient leur principale motivation dans l’évolution de leur carrière, le développement ou la possibilité d’apporter leur contribution à l’organisation.

La différence entre avoir un boulot dans une entreprise et vouloir y faire carrière

L’ABC du bon employeur ne relève pas d’une science exacte, mais se résume à des choses simples:

  • Embaucher la bonne personne pour le bon poste. Bien établir le profil du candidat recherché. Ne pas embaucher une personne surqualifiée qui voudra mettre les voiles à la première occasion, sous prétexte que l’entreprise ne peut pas lui offrir les défis qu’elle recherche. Choisir la personne qui répond aux valeurs de l’entreprise. Savoir miser sur la personne qui fera une différence. Prendre le temps de sélectionner le bon candidat représente un investissement.
  • Rémunérer les employés à leur juste valeur. Le salaire minimum donne bien souvent un travail minimum et attire des personnes de talent ou de motivation minimum. La qualité a un prix et peut faire la différence.
  • Prendre le temps. Prendre le temps d’accueillir les nouveaux employés en leur expliquant la vision et les objectifs de l’entreprise, le rôle qu’ils y joueront et l’importance de leur travail dans la chaîne des opérations. Prendre le temps de bien les intégrer dans le milieu du travail et de les écouter.
  • Valoriser l’emploi. Motiver le personnel en leur faisant valoir les éléments positifs de leur travail: le plaisir donné au visiteur, la contribution directe de l’employé au service ou au produit recherché par les touristes, la possibilité d’être en contact avec d’autres personnes et de contribuer à la qualité du séjour.
  • Créer un milieu de travail où les gens ont envie de faire carrière. Il n’y a pas que la rémunération qui compte. L’ambiance de travail, l’enrichissement de la tâche, les possibilités d’avancement, la formation, les attentions et le respect envers les employés, la rétroaction fréquente, l’esprit d’équipe, les bons outils de travail sont autant d’éléments qui contribuent à retenir la main-d’oeuvre. Il faut aussi savoir miser sur les forces de chacun en leur assignant des tâches qui conviennent à leur profil et à leurs intérêts. (Lire aussi: Seniors, baby-boomers, générations X et Y – des clients, mais aussi des employés.)
  • Se bâtir une réputation d’employeur de choix. Les candidats évaluent les entreprises au même titre que le dirigeant évalue les candidats. Il importe de réussir à susciter l’intérêt à venir travailler dans l’entreprise. À cet effet, Thomas Cook a développé son image de marque selon deux concepts afin d’effectuer une importante campagne de recrutement: «Great people make our world go round» et «You’ll Go Far». Il faut être en mesure de rendre l’employé fier de l’entreprise pour laquelle il travaille et fier du service qu’il offre. Des employés heureux au travail font d’excellents ambassadeurs et leur impact sur la satisfaction des clients s’avère positif. (Lire aussi: Les ambassadeurs de première ligne, une ressource inestimable.)

Un fort taux de roulement ne sert pas l’image de l’entreprise qui doit désormais s’employer non seulement à séduire la clientèle, mais à séduire aussi la main-d’oeuvre potentielle.

Sources:
– Conseil canadien des ressources humaines en tourisme. «Total Tourism Sector Employment in Canada», mars 2005.
– Dalby, Collin. «Developing an Employer Brand at Thomas Cook», Strategic HR Review, vol. 3, no 5, juillet-août 2004.
– Gardinier Emmanuel. «Staff Turnover, You Can Fight It», Hospitality Trends, 14 mars 2005.
– Hendrie, John. «The Grass Is Always Greener – Good Retention Strategies Can Break The Myth», Hotel News Resource, 14 février 2006.
– Hendrie, John R. «Darwin Was Right – A Good Employee Selection Process Will Make You The Fittest!», Hotel News Resource, 16 janvier 2006.
– Hospitality Trends. «Fixing a Leak in the Hotel Profitability Pipeline – How to Manage the Costs of Employee Turnover», [www.htrends.com], 14 octobre 2004.
– Myers, Linda. «Free Web-based Management Tool Helps Hotels and Restaurants Weigh Employee Turnover Cost», ChronicleOnline, Cornell University, 19 juillet 2005.
– Taylor, Masako A. et Kate Walsh. «Retaining Management Talent: What Hospitality Professionals Want from Their Jobs», Cornell University, janvier 2005.